Innen

Neue Diplomarbeit der Universität Augsburg. Der Fall Unitec wieder mit der besten Note.
Die Thesis in deutscher Sprache ist zur Downloadbereich in zip format

Themensteller

Prof. Dr. Mark Ebers
Lehrstuhl Für Betriebswirtschaftslehre

Mit Dem Schwerpunkt Unternehmensführung und Organisation
Betreuer: Dipl. Kfm. Sven Winterhalder, Dipl. Kff. Ilka Bokowsky

Vorgelegt Von

Enrico Poli
Matrikelnummer 640183

Prof. – Messerschmitt – Str. 2/em>
86159 Augsburg – Tel. 0821-5895848

OUTSOURCING DER BESCHAFFUNG AM BEISPIEL DER

UNITEC DEUTSCHLAND GMBH

Zusammenfassung

1.0. Einleitung

1.1. Problemstellung

In den letzten Jahren haben sich die Beschäftigungszahlen der verschiedenen Industrieunternehmensbereichen indirekt proportional zueinander entwickelt: Während die Arbeiteranzahl gesunken ist, ist die Anzahl der Angestellten gestiegen.¹ „(…) Hinter dieser Tendenz steckt eine Problematik, die die meisten Unternehmen zwar erkannt haben, aber nicht gegensteuern können.
Die Administrationsstruktur ist im Vergleich zur Produktion zu wenig modernisiert worden.
Beide verbrauchen Ressourcen aber im Gegensatz zu der Produktion, die einen Mehrwert für das Unternehmen schafft, mindert die Verwaltung den Mehrwert. Jede Minderung des Mehrwertes ist ein Renditeverlust, der durch Rationalisierung der administrativen Prozesse vermieden werden kann. Heute verfügen wir über die Mittel, die Verwaltungsaktivitäten effizient zu gestalten und gleichzeitig ihre Kosten zu reduzieren. Diese Mittel sind die Informationsautomatisierung in den Bürotätigkeiten, und das Outsourcing der Prozesse und insbesondere der Beschaffung, die den überwiegenden Anteil der administrativen Struktur darstellt.“²
Die Notwendigkeit für Unternehmen, administrative Kosten zu sparen, ohne dass ihr Einkaufsmacht, ihr Know-how und die Schnelligkeit ihrer Abläufe dadurch beeinträchtigt werden, führt zu der Fragestellung, ob die Beschaffungsaktivitäten nicht extern durch einen spezialisierten Dienstleister besser und effizienter organisiert werden könnten.
Vielen Managern steht also das Problem einer Make-or-Buy Entscheidung auch im Beschaffungsbereich gegenüber.
Bisher war vor allem die Produktion von solchen Entscheidungsproblemen betroffen, heute machen sich Firmen auch über die Gestaltung ihrer Beschaffungsstruktur Gedanken. Wenn z.B. die Mitarbeiter nicht ausgelastet sind, denkt man sofort an Personalabbau.
In Spitzenzeiten hingegen würde man gerne weitere Mitarbeiter einstellen, die jedoch geschult werden müssen und Zeit brauchen, bis sie produktiv werden. Daher ist eine flexible Struktur auch in der Beschaffung wünschenswert.
Ob ein eventuell Outsourcing der zur Beschaffung gehörenden Leistungen und Produkte die ideale Lösung ist, soll in dieser Arbeit untersucht werden.
Diese Analyse ist also für das Verständnis der möglichen Auswirkungen der Auslagerung der Beschaffung auf die unternehmerische Kostenstruktur und für die Identifizierung der Vor- und Nachteile einer solchen Outsourcing-Entscheidung wichtig.

¹Vgl. Bundesanstalt für Arbeit (2003), Statistiken in: http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/detail/b.html
²Marino V.: Interview, S. xx

1.2. Zielsetzung

Hauptziel der Arbeit ist die Analyse der bestehenden Beschaffungsaktivitäten und ihrer durch das Outsourcing alternativen Organisationsmöglichkeit sowie die konsequente Formulierung von Handlungsempfehlungen zur Organisation eines effizienten Beschaffungsprozesses. Zu diesem Zweck müssen folgende Punkte beachtet werden:

Das Verständnis der Unterscheidung zwischen den Begriffen „Einkauf“ und „Beschaffung“.
Die theoretische Erklärung des Outsourcing der Beschaffung aus transaktionskostentheoretischer Sicht;
Die Anwendung des Activity Based Costing (ABC)-Ansatzes auf den Vergleich zwischen interner und ausgelagerter Beschaffung;
Eine kurze Bewertung der gesamten Arbeit;
Die Analyse und die Erklärung des Outsourcing der Beschaffung, aus denen man sinnvolle Handlungsempfehlungen für eine effiziente Gestaltung des Beschaffungsprozesses ableiten kann.

1.3. Vorgehensweise

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die traditionelle Struktur des Beschaffungsprozesses.
Zunächst geht Kapitel 2 auf die Definition und Abgrenzung der Begriffe „Einkauf“ und „Beschaffung“ ein. Nachdem die Akteure und ihre Rolle im Einkaufs- und im Beschaffungsprozess vorgestellt wurden, werden die traditionellen Beschaffungsaktivitäten betrachtet. Hierbei gilt als Referenzmodell ein Kunde der Unitec Deutschland GmbH – eines Versorgungsdienstleisters mit Sitz in Gersthofen (Augsburg), dem viele Industrieunternehmen das Supply Chain Management und die Abwicklung des Beschaffungsprozesses anvertrauen.
Kapitel 3 geht auf die theoretischen Ansätze (Transaktionskostentheorie und Activity Based Costing – Ansatz) ein, auf Basis deren die Beurteilung der Beschaffungsorganisationsformen und die Formulierung von Verbesserungsvorschlägen erfolgt.
Nach der Erklärung der Transaktionskostentheorie, ihrer zentralen Begriffe und Annahmen sowie ihrer unhabhängigen und abhängigen Variablen, wird der ABC-Ansatz vorgestellt. Dabei betrachtet man seine historische Entwicklung, seine Definitionen und Motive, sowie den Vergleich mit dem traditionellen Costing-Verfahren. Vor einer kurzen Zusammenfassung, die Kapitel 3 abschließt, wird den Übergang von den Konzepten der Produktions- und Transaktionskosten zum Gesamtkostenkonzept illustriert.
Kapitel 4 entspricht der Anwendung der Theorie auf die Praxis, wobei der in Kapitel 2 vorgestellten Kunde der Unitec Deutschland GmbH als Referenzbeispiel für die Umsetzung des Outsourcing der Beschaffung gilt.
In einem ersten Schritt erfolgt die Darstellung der Beschaffung als Transaktion, danach werden die möglichen Beschaffungsformen mit den unterschiedlichen institutionellen Arrangements verglichen, so dass das Outsourcing der Beschaffung aus transaktionskostentheoretischer Sicht erklärt wird. Aus dem Kostenvergleich zwischen traditioneller und ausgelagerter Beschaffung ergeben sich Handlungsempfehlungen für Unternehmen, die ihre Beschaffungsstruktur effizienter gestalten wollen.
Eine kritische Würdigung über die gesamte Arbeit findet im Kapitel 5 statt.
Kapitel 6 wirft abschließend einen Blick auf die zukünftige Entwicklung der Beschaffungsorganisation.

2.0. Die traditionelle Beschaffung

Im Folgenden untersucht der Autor die traditionelle betriebliche Beschaffung und die damit verbundenen, verschiedenen, Akteure und Aktivitäten, aus unternehmensinterner Sicht.
Da auch die Beschaffungsstruktur eines Unternehmens sehr unterschiedlich sein kann, bezieht sich diese Analyse auf ein tatsächliches Beispiel, nämlich auf ein in der Chemieindustrie tätiges Unternehmen, das sich im Jahr 2001 für das Outsourcing der Beschaffung und für eine Partnerschaft mit Unitec Deutschland GmbH entschieden hat.
Dieses Referenzbeispiel gilt für die gesamte Beschaffungsanalyse dieser Arbeit, einschließlich Kapitel 4. Seine Firma darf nicht genannt werden und deshalb verwendet man die Bezeichnung Kunde GmbH, da die in dieser Arbeit angegeben Informationen und Daten, die sie betreffen, aus den Unitec-Kundenunterlagen kommen und zum privaten Informationsmaterial der Unitec gehören.
Anhand dieses Materials werden in den Kapiteln 2.2 und 2.3 jeweils die Akteure und die Aktivitäten des traditionellen Beschaffungsprozesses beschrieben. Davor wird in Kapitel 2.1 die Definition und Abgrenzung der Begriffe „Einkauf“ und „Beschaffung“ sowie die Erklärung ihrer Rolle innerhalb eines Unternehmens erläutert.

Definition und Abgrenzung der Begriffe „Einkauf“ und „Beschaffung“

Voraussetzung für das Verständnis des betrieblichen Beschaffungsprozesses ist die Definition des Begriffes „Beschaffung“ und die Unterscheidung mit einem anderen damit verbundenen Begriff – nämlich dem „Einkauf“.
„Unter Beschaffung versteht man die Erlangung und Bereitstellung der für die Erstellung und Verwertung der Produkte eines Betriebes notwendigen Güter.
Diese Güter sind Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe, einzubauende Teile, Handelswaren sowie Sachanlagen ³(…).“
Die Beschaffung stellt also einen operativen Prozess dar, der dazu dient, dass die notwendigen Güter in der gewünschten Qualität, am gewünschten Ort, zur gewünschten Zeit und zu wettbewerbsfähigen Preisen bereitgestellt werden.
Wie dieser Prozess abläuft, wird vom Einkauf bestimmt. Der Einkaufsbereich muss die Entscheidungen über alle Beschaffungsbedingungen treffen und übernimmt deswegen eine grosse Verantwortung und eine strategische Bedeutung. Seine Funktionen umfassen4:

  • Aktives Supply Chain Management mit Vertrieb und Technik – unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie.
  • Darstellung und Analyse der Einkaufsvolumen- und Preisentwicklung.
  • Analyse der Lieferanten- und Beschaffungsmärkte.
  • Ermittlung der Kostenstruktur und -treiber in den Beschaffungsgruppen.
  • Definition des Lieferantenportfolios und der Rahmenvereinbarungen.
  • Optimierte Bedarfsplanung in Anlehnung an eine rollierende Absatzplanung.
  • Festlegung und Management von Materialklassen- und Lieferantenschlüsseln.
  • Strategische Entscheidungen über die Organisation der Beschaffung (z.B. Outsourcing, Nutzung von E-Procurement-Lösungen, usw.).

Dies sind die Aufgaben der Einkaufsabteilung, die darauf spezialisiert ist und über das erforderliche Know-how verfügt, „(…) um die passenden Lieferanten zu finden, um die Preise zu verhandeln und um die Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie die Art von Beziehung mit den einzelnen Lieferanten zu bestimmen. Die Beschaffung beschäftigt sich hingegen mit den operativen Tätigkeiten zur Abwicklung des Bestellprozesses.“5 Die einzelnen Akteure sowie ihre Funktionen bzw. Aktivitäten werden in den nächsten Abschnitten näher erläutert.

³Marino V.: Interview, S. xvi.
4Vgl. Mayer S. (2003): IHK-Magazin Wirtschaft Nr. 01/2003.
5Marino V.: Interview, S. xvi.

2.2 Die Akteure des Beschaffungsprozesses

Bei der Untersuchung des traditionellen Beschaffungsprozesses ist ein erster notwendiger Schritt, die beteiligten Akteure zu bezeichnen.
Auf der Angebotsseite stehen die Lieferanten, die das für einen geregelten Geschäftsablauf des Unternehmens notwendige Material bereitstellen. „(…) Von ihrem Produktprogramm kann das Unternehmen auch völlig abhängig sein, da die Qualität der Produkte und Dienstleistungen des Lieferanten den Geschäftsablauf des gesamten Unternehmens stark beeinflussen kann.6“
Auf der Nachfrageseite erscheint das Unternehmen selbst. Die Struktur eines Unternehmens kann natürlich sehr unterschiedlich sein und deshalb greift man hier auf das Unitec-Klientenbeispiel (die Kunde GmbH) zurück, um die unternehmensinternen Akteure zu kennzeichnen.
Jedoch besitzt dieses Beispiel eine nahezu allgemeine Gültigkeit.
Zu den unternehmensinternen Akteuren gehören die Produktionsabteilung, die Einkaufsabteilung, das Lager, die Buchhaltung und die Verwaltung. Diese Unternehmensabteilungen bzw. -bereiche sind in verschiedenen Phasen des Beschaffungsprozesses involviert.
Die einzelnen Abteilungsaufgaben werden im nächsten Abschnitt dieser Arbeit erklärt. An dieser Stelle soll nur der Zusammenhang zwischen den Akteuren des traditionellen Beschaffungsprozesses illustriert werden (siehe: Abbildung 1).

abb1

Fig. 1: The participants of the traditional procurement process.
6 Marino V.: Interview, P. xvii.

Die Aktivitäten des Beschaffungsprozesses

Zum Verständnis der unternehmensinternen Beschaffungsstruktur werden hier die einzelnen Beschaffungsaktivitäten beschrieben, wobei auch die häufigsten Prozessstörungen und eventuell auftretenden Probleme erwähnt werden.
Im Beschaffungsprozess der Kunde GmbH kann man sechs Aktivitäten unterscheiden: Materialanforderung, Lieferantenauswahl, Bestellung bzw. Auftrag, Wareneingang, Rechnungsprüfung und Zahlungsabwicklung.

abb2

Abb. 2: Die Hauptaktivitäten des traditionellen Beschaffungsprozesses.

Im Einzelnen bestehen die genannten Aktivitäten aus verschiedenen Tätigkeiten:

  • Materialanforderung: Der erste Schritt des Beschaffungsprozesses ist die Feststellung und Meldung eines Materialbedarfs von einer bestimmten Kundenabteilung bzw. -person. In der Regel wird ein Materialbedarfsplan in Verbindung mit dem Produktions- bzw. Instandhaltungsplan im voraus erstellt, so dass die Kundenabteilung den jeweils fälligen Bedarf lediglich überprüfen soll.
    Natürlich kann es auch aufgrund unerwarteter Schäden, Ausfälle, usw. ungeplante Materialbedarfe geben. Unabhängig davon, ob der Materialbedarf geplant oder unerwartet ist, muss der Anforderer ein entsprechendes Formular – nämlich den Materialanforderungsschein – ausfüllen und vom Abteilungs- bzw. Bereichsleiter unterschreiben lassen.
    Dabei ist es wichtig, dass alle notwendige Daten angegeben werden, damit das nachgefragte Gut identifiziert und bei dem richtigen Lieferanten bestellt werden kann. Also muss ein Materialanforderungsschein die möglichst genauen Daten über das notwendige Gut – wie Hersteller, Artikelnummer, Menge, andere besondere Eigenschaften (z.B. die Grösse einer Dichtung oder die Leistung eines Motors) und ggf. die Zeichnung – enthalten. Auch die nachfragende Abteilung bzw. Person (ggf. mit Telefonnummer) soll angezeigt werden, so dass sie die Einkaufsabteilung für eventuelle Rückfragen erreichen kann. Der Materialanforderungsschein muss vom Bereichsleiter genehmigt, an die Einkaufsabteilung geschickt und danach abgelegt werden. In einzelnen Fällen muss die Produktionsabteilung die Einkaufsabteilung mahnen, um die Ware rechtzeitig zu bekommen, insbesondere wenn sie dringlich gebraucht wird.
  • Lieferantenauswahl: Die Einkaufsabteilung des Unternehmens erhält den Materialanforderungsschein und sucht den passenden Lieferanten für die Beschaffung der notwendigen Ware.
    „(…) Die Suche erfolgt anhand des unternehmerischen Database, da das Unternehmen üblicherweise über ein sich aus den vergangenen Bestellungen ergebendes Lieferantenportfolio verfügt, in dem alle in Frage kommenden Lieferanten für jede Materialart enthalten sind. Für bekannte bzw. in der Vergangenheit bestellte Produkte beschränkt sich die Auswahl in der Regel auf dieses Portfolio, wobei für „unwichtige“ Produkte in normalen Katalogen (Gelbe Seiten, usw.) gesucht werden kann.
    Für wichtige Produkte übernimmt diese Phase eine strategische Bedeutung. Der gewählte Lieferant muss über die geeignete Technologie verfügen, um das nachgefragte Produkt mit guter Qualität, in der erforderlichen Menge und zu niedrigem Preis anzubieten. Weitere relevante Voraussetzungen sind die Zuverlässigkeit, der After-Sales Service und der Standort.
    Nach der Überprüfung dieser Kriterien erfolgt die Entscheidung für einen oder mehrere Lieferanten. Ein einzelner Lieferant kann aufgrund besonderer Eigenschaften wie Patenten, technischer Gegebenheiten, verfügbarer Rohstoffe, Standort, usw. als auch wegen einem strategischen Vorhaben, z.B. im Fall einer geplanten langfristigen Beziehung, ausgewählt werden. Verschiedene Lieferanten kommen hingegen in Frage, wenn keine der genannten Besonderheiten vorliegen, wobei die Konkurrenz niedrigere Preise und bessere Dienstleistungen gewährleisten kann. Möglicherweise erfolgt für spezifische Bestellungen eine Verhandlung bezüglich der Preise, Lieferzeiten und Zahlungsbedingungen.
    Wie sich die endgültigen Bedingungen ergeben, hängt von der Verhandlungsmacht und dem Verhalten beider Parteien ab. Für Standardprodukte, bei denen die Auswahl an Lieferanten hoch ist, sind die Preise in den Lieferantenkatalogen festgelegt und können nur im Fall grosser Einkaufsvolumina verhandelt werden.7″ Die endgültige Entscheidung des Einkäufers wird auf Basis von einem Angebotsvergleich getroffen. Er schickt den Lieferanten eine Anfrage, um Angebote zu bekommen und untereinander bezüglich Preis und Lieferzeit vergleichen zu können. Sobald die Angebote der Lieferanten ankommen, wählt der Einkäufer das beste Angebot und dementsprechend den optimalen Lieferanten aus. Strategische Entscheidungen werden im weiteren Prozessablauf nicht getroffen.
    In der Analyse des eigentlichen Beschaffungsprozesses fällt die Lieferantenauswahl aus, da der jeweils optimale Lieferant aus vorangegangenen Bestellungen schon identifiziert und im unternehmerischen Database gespeichert ist. Wie schon erläutert, stellt der Beschaffungsprozess im eigentlichen Sinne einen operativen Vorgang dar, der keine strategische Entscheidung braucht.
    An der Stelle der Lieferantenauswahl bleibt die Suche nach dem passenden Lieferanten in der Unternehmenssoftware, die jedoch in der Phase „Bestellung bzw. Auftrag“ impliziert wird. Deswegen sind es eigentlich fünf Beschaffungsaktivitäten.
  • Bestellung bzw. Auftrag: Mit dieser Aktivität fängt der eigentliche Beschaffungsprozess an, da nur operative Tätigkeiten für seine weitere Abwicklung erforderlich sind. Trotzdem beschäftigt sich die Einkaufsabteilung in der Regel auch damit, die Bestellung bzw. den Auftrag zu erstellen, zu überprüfen und an den Lieferanten zu schicken. „Der Unterschied zwischen Bestellung und Auftrag liegt darin, dass die Bestellung sich auf Produkte des Lieferantenkatalogs bezieht, während der Auftrag eine für den Kundenbedarf spezifische Ware betrifft.8“ Bestellung und Auftrag sind der vertragliche Ausdruck der Materialanforderung einer Kundenabteilung und sollen daher alle erforderlichen Daten zur Identifizierung des Artikels, sowie die Liefer- und Zahlungsbedingungen enthalten. Davon wird eine Kopie an die Buchhaltung und an das Lager geschickt.
    In der Regel verlangt die Einkaufsabteilung eine Auftragsbestätigung vom Lieferanten, in der die vertragliche Vereinbarung – mit Preis (ggf. auch Rabatt), Menge und Lieferzeit – bestätigt wird.
    Die Lieferung soll außerdem verfolgt werden, damit die Ware zum gewünschtem Zeitpunkt und Ort ankommt. Dazu gehört die Ermittlung eventueller Verspätungen und die Mahnung der Lieferanten per Fax oder Telefon.
  • Wareneingang: Sobald die Ware geliefert wird, findet die Warenannahme im Lager des Unternehmens statt. Bei der Wareneingangskontrolle wird anhand des Lieferscheins und der Bestellung überprüft, ob die richtige Ware in der richtigen Menge geliefert wurde. Weiterhin soll die Überprüfung der Qualität und der möglichen Mängel bzw. Schäden erfolgen.
    Treten irgendwelche Probleme auf, bedarf es noch zusätzlichen Abstimmungen mit dem Lieferanten bzw. mit dem Anforderer. Danach wird der Lieferschein unterschrieben und abgelegt.
  • Rechnungsprüfung: In dieser Phase erfolgt der Rechnungseingang in der Buchhaltung. Die Rechnung soll sowohl mit der Bestellung, als auch mit dem Lieferschein bezüglich des Warentyps und der Warenmenge übereinstimmen. Der Preis und eventuelle Rabatte sollen in der Bestellung und in der Rechnung gleich sein.
    Wenn die Daten nicht übereinstimmen, muss die Buchhaltung diese Diskrepanzen beseitigen und Kontakt sowohl mit dem Lieferanten als auch mit der Einkaufsabteilung zur Problemlösung aufnehmen.
    Die Rechnung soll danach genehmigt, gebucht und an die Verwaltung weitergeleitet werden.
  • Zahlungsabwicklung: Bevor eine Rechnung bezahlt wird, wird sie von der Verwaltung überprüft.
    Weiterhin soll die Verwaltung eine Zahlungsermächtigung erstellen, genehmigen lassen und an die Bank schicken. Bei Problemen kümmert sie sich auch um die Klärungen mit der Bank. Die bezahlten Rechnungen werden dann registriert und abgelegt. Der Beschaffungsprozess ist somit abgeschlossen.

Zusammenfassend illustriert Tabelle 1 die Aktivitäten des traditionellen Beschaffungsprozesses.

abb3

Tab. 1: Die Beschaffungsaktivitäten im traditionellen Prozess.

7Marino V.: Interview, S. xvii.
8Marino V.: Interview, S. xviii.

3.0. Theoretisches Modell zur Analyse des Outsourcing der Beschaffung

Dieses Kapitel geht auf die theoretischen Konzepte ein, die dann in Kapitel 4 auf die Praxis angewendet werden, um die Existenz und Rolle des Outsourcing der Beschaffung zu erklären sowie Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines effizienten Beschaffungsprozesses zu formulieren.
Das erste dargestellte Konzept ist die Transaktionskostentheorie, die den Hauptansatz der theoretischen Betrachtung dieser Arbeit darstellt und im Kapitel 3.1 erläutert wird. Kapitel 3.2 stellt den Activity-based Costing Ansatz vor, der insbesondere für eine Kostenanalyse des unternehmensinternen Beschaffungsprozesses geeignet ist.
Nachdem den Übergang von der Transaktionskostentheorie zum ABC-Ansatz in Kapitel 3.3 erläutert wird, fasst schließlich Kapitel 3.4 die genannten Konzepte zusammen, um zu einem einheitlichen theoretischen Analysemodell zu kommen.

3.1 Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie gehört zu dem „New Institutional Economics“-Paradigma und betrachtet dementsprechend das Unternehmen als Organisationsform9.
Diese Ansicht geht auf die These von Coase zurück, die den Markt und die Firma als institutionelle Arrangements beschreibt10.
Die Transaktionskostentheorie soll zur Entscheidung der geeignetesten Organisationsformentscheidung beitragen, wobei die beste Alternative hauptsächlich auf Basis des Kostenvergleichs identifiziert wird11.
Dies impliziert eine Analyse verschiedener Formen wirtschaftlicher Organisation in Bezug auf die Transaktionen und ihre Dimensionen, die in ihnen abgewickelt und organisiert werden können. Bevor man aber auf die gerade genannten Zusammenhänge näher eingeht, ist eine Erklärung der zentralen Begriffe und Annahmen erforderlich.

Vgl. Rindfleisch/Haide (1997), P. 31.
Vgl. Coase (1937).
Vgl. Williamson (1991), P. 269.

3.1.1. Zentrale Begriffe und Annahmen

TDer Untersuchungskern ist die Transaktion, die als Austausch eines Gutes oder einer Dienstleistung zwischen Transaktionspartnern zu verstehen ist. Da jede Transaktion eine vertragliche Vereinbarung – nämlich marktliche, hierarchischen oder hybride – unterstellt, sind die Transaktionspartner gleichzeitig Vertragspartner13.
Die Transaktionskosten stellen die Kosten der Abwicklung und Organisation des wirtschaftlichen Austausches zwischen Transaktionspartnern dar und sie implizieren sowohl Ex ante- als auch Ex post-Transaktionskosten14. „Ex ante Transaktionskosten umfassen die Kosten der Leistungen, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen, insbesondere also Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten.
Ex post-Transaktionskosten beinhalten die Kosten, die für die Absicherung, Durchsetzung und eventuelle Anpassung der vertraglichen Vereinbarungen entstehen.
„15Darüber hinaus gehören zu den Transaktionskosten auch die Opportunitätskosten, die aus ineffizienten Organisationsentscheidungen entstehen16.
Nicht nur die Transaktionskosten, d.h. Kosten, die den Vertragspartnern für die Abwicklung und Organisation der Transaktion entstehen, sondern auch die Produktionskosten, d.h. Kosten, die den Vertragspartnern für die Erstellung der ausgetauschten Güter oder Leistungen entstehen, sind Maßstab der Vorteilhaftigkeit eines institutionellen Arrangements.
Bei dem Vergleich der Effizienz alternativer institutionellen Arrangements werden dementsprechend die Summe der jeweils anfallenden Produktionskosten und Transaktionskosten zugrundegelegt17.
Außerdem fällt es nicht leicht, die für die Produktion eines auszutauschenden Gutes oder einer Leistung sowie für die Anbahnung und Abwicklung einer Transaktion anfallenden Kosten zu quantifizieren und verursachungsgerecht zuzurechnen.
Die Transaktionskostentheorie ist aber nicht an der genauen absoluten Höhe dieser Kosten interessiert, sondern will nur bestimmen, in welchem institutionellen Arrangement für eine bestimmte Transaktion höhere und in welchem niedrigere Kosten anfallen.
Nach Simon genügen oft freche und einfache Argumente, um einen Unterschied zwischen zwei Grössen festzustellen19. Für das Verständnis der Transaktionskostentheorie ist eine Erläuterung nicht nur ihrer Konzepte, sondern auch ihrer Annahmen wichtig. Drei Verhaltensannahmen liegen dieser Theorie zugrunde:

  • Begrenzte Rationalität: Die Akteure tendieren zwar dazu, rational zu handeln, im Ergebnis gelingt ihnen dies jedoch nur unvollkommen. Dies wird sowohl aufgrund der begrenzten Informationen verursacht, über die sie verfügen, als auch aufgrund ihrer beschränkten Informationsverarbeitungs- und Kommunikationskapazität.
  • Opportunismus: Die Transaktionspartner verfolgen bei der Gestaltung der Austauschbeziehung ihr eigenes Interesse. Es wird mit der Möglichkeit gerechnet, dass sie hierbei auch List, Täuschung, Zurückhaltung von Informationen u.ä. einsetzen.
  • Risikoneutralität: Neutrale Risikoneigung der Akteure.

TDiese Annahmen sind die Grundlagen, auf denen sich der Zusammenhang zwischen der unhabhängigen Variable, Transaktion mit ihrer Dimensionen, und der abhängigen Variable, Organisationsform, aufbaut.
Im Folgenden werden diese Konzepte sowie ihre Eigenschaften näher betrachtet.

12 Vgl. Ebers/Gotsch (1995).
13 Vgl. Ebers/Gotsch (1995).
14 Vgl. Williamson (1985), P. 20 FF.
15 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), S 209.
16 Vgl. Beef/heath (1997), P. 31.
17 Vgl. Ebers/Gotsch (1995).
18 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 211.
19 Vgl. Simon (1978), P. 6 FF.
20 Vgl. Simon (1961), P. 24.
21 Vgl. Simon (1957).
22 Vgl. Williamson (1999), P. 1089.
23 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 210.
24 Vgl. Williamson (1975).
25 Vgl. Shelanski/Klein (1995), P. 338.

3.1.2. Unabhängige Variable: Die Transaktion und ihre Dimensionen

Da die Definition von Transaktion schon oben erläutert wurde, geht dieser Abschnitt nun auf ihre Eigenschaften ein, die nach Williamson die Höhe der für die Abwicklung und Organisation einer Austauschbeziehung entstehenden Kosten beeinflussen.26
Dies sind die folgenden drei Dimensionen:

Transaktionsspezifische Investitionen : Diese Dimension bezieht sich auf die Investitionen, die nicht ohne produktiven Wertverlust für alternative Zwecke verwendet werden können.27
Also stellen transaktionsspezifische Investitionen das Ausmaß dar, in dem die Transaktionspartner zur Erstellung eines auszutauschenden Gutes oder einer Dienstleistung auf spezialisierte Inputfaktoren zurückgreifen. „Williamson (1991) unterscheidet ohne Anspruch auf Vollständigkeit sechs Formen transaktionsspezifischer Investitionen: (1) standortspezifische Investitionen (z.B. der Bau eines Zuliefererwerks in unmittelbarer Nähe eines Abnehmerwerks, um Transport- und Lagerkosten zu sparen); (2) anlagenspezifische Investitionen (z.B. Maschinen zur Erstellung von Pressformen, die nur für die Erstellung eines spezifischen Produktes eingesetzt werden können); (3) Investitionen in spezifisches Humankapital (z.B. das Erlernen wenig standardisierter, unternehmensspezifischer Planungsverfahren); (4) abnehmerspezifische Investitionen (Kapazitätserweiterungen, die nur für die Bedienung der Aufträge eines Kunden vorgenommen werden); (5) Investitionen in die Reputation (z.B. Aufbau eines Markennamens); und (6) terminspezifische Investitionen in zeitlich nur begrenzt absetzbare oder nutzbringende Güter und Leistungen (z.B. Saisonware oder Güter und Leistungen für die Just-in-Time Produktion).“28
Mit solchen Investitionen lassen sich in der Regel Produktionskostenersparnisse aufgrund von Spezialisierungsvorteilen realisieren. Auf der anderen Seite führen transaktionsspezifische Investitionen zu einer besonderen Abhängigkeit zwischen den Transaktionspartnern sowie zu zusätzlichen vertraglichen Gefahren und verursachen damit höhere Transaktionskosten in allen Organisationsformen.29
Der Transaktionspartner kann nur unter Inkaufnahme schlechterer Bedingungen gewechselt werden. Dies erhöht die Opportunitätskosten der Auflösung der Beziehung, da die Inputfaktoren auf die Erstellung ganz bestimmter Güter oder Dienstleistungen zugeschnitten sind, in anderen Verwendungen dagegen einen sehr viel geringeren Wert besitzen. Deswegen haben die Transaktionspartner ein höheres Interesse an einer dauerhaften Austauschbeziehung.30
Andere negative Aspekt lassen sich zeigen. Der Konkurrenzdruck ist niedriger, während die Gefahr des opportunistischen Verhaltens höher ist. Die Möglichkeit für die Transaktionspartner, die Austauschbedingungen einseitig zu ihren Gunsten zu verändern, führt zum nachträglichen Feilschen um Vertragsbedingungen oder zu mit der Interpretation und Erfüllung der vertraglichen Vereinbarungen auftretenden Konflikten, die Ex post-Transaktionskosten verursachen.
„Die Vereinbarung und Anwendung institutioneller Regelungen, die opportunistisches Verhalten verhindern oder einschränken sollen, verursachen gleichfalls Transaktionskosten. Diese steigen daher c.p. mit zunehmendem Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen.
Bei Einsatz unspezifischer Inputfaktoren hingegen entstehen diese aus opportunistischem Verhalten und dessen Bewältigung resultierenden Transaktionskosten nicht.“31

Unsicherheit : Auch die mit einer Transaktion verbundene Unsicherheit beeinflusst die Kosten.
Da mit zunehmender Unsicherheit von den Transaktionspartnern mehr Kontingenzen und Eventualitäten der Austauschbeziehung berücksichtigt werden müssen, steigen die Ex ante-Informations-, Verhandlungs-, und Vertragskosten.
Genauso nehmen die Ex post-Transaktionskosten mit zunehmender Unsicherheit c.p. zu, da die der Austauschbeziehung zugrunde liegenden Verträge aufgrund der begrenzten Rationalität der Transaktionspartner unvollständig sind.
„Denn wenn nicht alle Kontingenzen, die das jeweilige Kosten-Nutzenverhältnis der Transaktionspartner verändern könnten, ex ante vollständig berücksichtigt werden können, dann wird es mit wachsender Unsicherheit immer wahrscheinlicher, dass einer der Transaktionspartner oder gar beide im Verlauf der Austauschbeziehung daran interessiert sind, die Vertragskonditionen geänderten Bedingungen anzupassen.
Für die Bewältigung dieser Anpassungen entstehen dann Ex post-Informations-, Verhandlungs-, Konflikt- und Vertragskosten.“ 32
Diese Effekte sind um so stärker, je mehr Koordination für die Anpassungen notwendig ist, d.h. je mehr transaktionsspezifische Investitionen getätigt wurden.33
Bei geringen transaktionsspezifischen Investitionen ziehen hingegen die Transaktionspartner aus einer dauerhaften Austauschbeziehung keine besonderen Vorteile und können die Transaktion ohne grössere Erlöseinbussen auch mit einem anderen Transaktionspartner abwickeln.
„Opportunistisches Verhalten wird durch die Konkurrenz wirksam begrenzt.“ 34
Deswegen wird der Effekt von Unsicherheit durch die transaktionsspezifischen Investitionen und die daraus folgende bilaterale Abhängigkeit bedingt.
Auf die Höhe der Produktionskosten übt eine Zunahme der Unsicherheit keinen unmittelbaren Einfluss aus.

Häufigkeit : Die Transaktionspartner können identische Transaktionen mehrmals miteinander abwickeln.
Mit steigender Häufigkeit der Transaktion lassen sich c.p. sowohl Skalen- und Synergieeffekte, als auch Spezialisierungsvorteile realisieren. Pro Transaktion sinken demnach Produktions- und Transaktionskosten mit zunehmender Häufigkeit der Transaktion selbst.

Die folgende Übersicht fasst die Kostenwirkungen der drei Transaktionsdimensionen zusammen.

tab2

Tab. 2: Kostenwirkungen der drei Transaktionsdimensionen.36
26 Vgl. Williamson (1985), P. 52 FF.
27 Vgl. Williamson (1991), P. 281.
28 Ebers/Gotsch (1995), P. 211-212.
29 Vgl. Williamson (1991), P. 282.
30 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 212.
31 Ebers/Gotsch (1995), P. 212.
32 Ebers/Gotsch (1995), P. 213.
33 Vgl. Williamson (1991), P. 291.
34 Ebers/Gotsch (1995), P. 213.
35 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 213.
36 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 214.

3.1.3. Abhängige Variable: Die Organisationsform und ihre Charakteristika

„Die Transaktionskostentheorie definiert und differenziert alternative institutionelle Arrangements auf vertragstheoretischer Basis.“37
Williamson unterscheidet drei Formen von Vertragsbeziehungen – nämlich klassische, neoklassische und relationale – die der Abwicklung von Transaktionen jeweils über den Markt, über langfristige Verträge und in Organisationen entsprechen38.
Ihre Charakteristika sind vier wichtige Einflussgrössen auf die Effizienz der Abwicklung und Organisation von Transaktionen: Die Anreizintensität, die Kontrollmechanismen, die Anpassungsfähigkeit sowie die Kosten der Etablierung und Nutzung des institutionellen Arrangements.39
Klassische Vertragsbeziehungen zeichnen sich durch kurze Dauer, durch die eindeutige Definition der vereinbarten Leistungen und Gegenleistungen und der Transaktionsbedingungen, sowie durch eine sich auf den diskreten Akt der Transaktion beschränkende persönliche Interaktion der Vertragspartner aus.40
Eventuelle Konflikte, die in Bezug auf die Austauschbeziehung und deren Folgen entstehen, entwickeln sich in der Regel zu einem Fall für die Gerichte. Klassische Vertragsbeziehungen kennzeichnen die institutionelle Form der Abwicklung von Transaktionen durch den marktlichen Austausch zwischen autonomen Transaktionspartnern.41
„Leistungen und Gegenleistungen sind unmittelbar und eng gekoppelt, sowie in einem hohen Masse monetär bewertbar. Da jede Steigerung des Nettonutzens der Transaktion den Transaktionspartnern direkt zufliesst, besitzt jeder Transaktionspartner ein starkes Interesse daran, seine Ressourcen so effizient wie möglich einzusetzen.
Dieses starke Interesse wird durch die Konkurrenz noch gesteigert, der die Transaktionspartner bei klassischen Vertragsbeziehungen aufgrund der geringen Spezifität der Güter oder Leistungen und infolge der relativ einfachen Vergleichbarkeit der Vorteilhaftigkeit verschiedener Transaktions(-partner)alternativen oft ausgesetzt sind.42“
Die Kontrollmechanismen sind dabei auch deshalb sehr kostengünstig, weil aufgrund der glaubhaften Drohung mit rechtlichen Sanktionen oder dem Entzug von Ausschlussaufträgen oft ein starker Anreiz besteht, die Verträge zu erfüllen.43
Darüber hinaus bietet der klassische Vertrag eine hohe und kostengünstige Anpassungsfähigkeit an geänderte Verhältnisse, wie die Änderung der Nachfrage, des Angebots oder der Faktorpreisrelationen.
Er ermöglicht autonome Anpassungsfähigkeit, d.h. jeder Transaktionspartner kann seine Allokationsentscheidungen kurzfristig und unabhängig, ohne sie mit anderen abstimmen zu müssen, an die geänderten Bedingungen anpassen.44
Also verursachen sowohl die Vereinbarung als auch die Überwachung und Durchsetzung der Vertragserfüllung – durch die präzise Bestimmung des Gegenstandes eines klassischen Vertrages – einen geringen Aufwand.
Relationale Vertragsbeziehungen sind charakterisiert durch die Etablierung einer sehr langfristigen Austauschbeziehung zwischen den Transaktionspartnern und durch Offenheit in der Ex ante-Definition von Leistungen und Gegenleistungen. Konflikte werden intern über die Hierarchie entschieden und ohne Einschaltung der Gerichte gelöst.45
Auf relationalen Verträgen basiert die institutionelle Form der Abwicklung von Transaktionen in Organisationen.46
Im Vergleich zu klassischen Austauschbeziehungen sind hier die intern wirkenden Anreize zu effizientem Ressourceneinsatz schwächer ausgeprägt, da Leistungen und Gegenleistungen infolge von Mess- und Zurechnungsproblemen oft nicht unmittelbar und eng gekoppelt sind.
Auch die fehlende direkte Konkurrenz verhindert, dass die Inputfaktoren gemäss ihrer Grenzproduktivität entlohnt werden. Zwar können – durch interne Verrechnungspreissysteme und andere bürokratische Steuerungs- und Anreizsysteme – die Anreizwirkungen des Marktes intern simuliert und die bestehenden Anreizdefizite kompensiert werden, aber die Effektivität dieser Maßnahmen wird durch die Messproblematik beeinträchtigt. Darüber hinaus fallen Kosten für die Etablierung und Nutzung an.47
„Eine weitere Implikation der Probleme der Leistungsmessung besteht darin, dass die Beschäftigten versuchen können, einen geringeren als den vereinbarten (und entlohnten) Beitrag zu leisten oder andere Inputfaktoren über Gebühr zum eigenen Vorteil auszubeuten. Um diese Möglichkeit opportunistischen Verhaltens einzuschränken, werden in Organisationen (aber auch in einigen hybriden institutionellen Arrangements) spezifische bürokratische Steuerungs- und Kontrollsysteme institutionalisiert, die ebenfalls zu einer Steigerung des Kostenniveaus beitragen.“48
Jedoch besitzt die organisationsinterne Leistungserstellung Vorteile, z.B. in Hinblick auf die sogenannte bilaterale Anpassungsfähigkeit.49
Mit Leichtigkeit können Faktorkombinationen zweckgerichtet auf die jeweiligen Erfordernisse abgestimmt und an geänderte Bedingungen angepasst werden.
„Ein weiterer Vorteil besteht in der besseren Information über die Leistungs- und Kombinationsfähigkeit verschiedener Inputfaktoren.
Weil über interne Ressourcen bessere Informationen bestehen als über externe und weil Informationen intern überdies einfacher und kostengünstiger beschafft werden können (Cheung 1983), ist es möglich, Ressourcen organisationsintern in produktiverer Weise zu kombinieren als bei marktlich vermittelten Prozessen. Darüber hinaus ermöglicht die bessere Information einen effizienteren Schutz vor opportunistischem Verhalten.“ 50
Für diese Vorteile entstehen jedoch bürokratische Kosten und allgemeiner Kosten für die Etablierung und Nutzung der Vertragsbeziehung. 51
Neoklassische Vertragsbeziehungen liegen solchen Transaktionen zugrunde, die in hybriden institutionellen Formen zwischen Transaktionspartnern vollzogen werden, wobei sie in Bezug auf alle vier von Williamson definierten Einflussgrössen auf die Effizienz der Abwicklung und Organisation von Transaktionen eine Mittelstellung zwischen Markt und Organisation einnehmen. 51
Also sind hier, im Unterschied zu klassischen Verträgen, nicht sämtliche Bedingungen, die die Kosten und Nutzen der Transaktion beeinflussen, von den Transaktionspartnern vollständig antizipiert und präzise festgelegt.
„Neoklassische Vertragsbeziehungen sind daher oft durch Anpassungs- und Sicherungsklauseln sowie die Institutionalisierung privatrechtlicher Konfliktregelungsmechanismen gekennzeichnet. (…) Die Transaktionspartner versuchen, zumindest zunächst, Konflikte über Schiedsgerichte zu lösen anstatt sie an die Gerichte zu verweisen (MacNeil 1978; Williamson 1991).“ 53
Zusammenfassend ergibt sich in Hinblick auf die Transaktionscharakteristika der drei grundlegenden alternativen institutionellen Arrangements folgende Tabelle.

tab3

Tab. 3: Transaction characteristics of the three institutional arrangements. 54

37 Ebers/Gotsch (1995), P. 214.
38 Vgl. Williamson (1985).
39 Vgl. Williamson (1991), P. 277 FF.
40 Vgl. One-hurry (1987), P. 275.
41 Vgl. Williamson (1985), P. 69.
42 Ebers/Gotsch (1995), P. 216.
43 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 216.
44 Vgl. Williamson (1991), P. 278.
45 Vgl. One-hurry (1974), (1978); Williamson (1991).
46 Vgl. Williamson (1985), P. 75 FF.
47 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 217.
48 Ebers/Gotsch (1995), P. 217.
49 Vgl. Williamson (1991), P. 278 FF.
50 Ebers/Gotsch (1995), P. 217.
51 Vgl. Williamson (1991), P. 279.
52 Vgl. Williamson (1991), P. 280 FF.
53 Ebers/Gotsch (1995), P. 215.
54 Vgl. Williamson (1991), P. 281; Ebers/Gotsch (1995), P. 218.

3.1.4. Grundmodell und Hauptaussagen

Nach dem Grundmodell der Transaktionskostentheorie kann eine gegebene Transaktion unter den genannten Verhaltensannahmen um so effizienter organisiert und abgewickelt werden, je besser die Charakteristika des institutionellen Arrangements den sich aus den Dimensionen der abzuwickelnden Transaktion ergebenden Anforderungen entsprechen. 55
Abbildung 3 illustriert das der Transaktionskostentheorie zugrundeliegende Grundmodell.

abb4

Abb. 3: Grundmodell der Transaktionskostentheorie56

Aus dem Zusammenhang zwischen unabhängigen und abhängigen Variablen ergibt sich die Hauptaussage der Transaktionskostentheorie: Der Markt stellt aufgrund seiner starken Anreize und der Wirksamkeit des Konkurrenzmechanismus, welcher opportunistisches Verhalten beschränkt und kostengünstige autonome Anpassungsprozesse ermöglicht, die vorteilhafteste Organisationsform dar, wenn Transaktionen nicht mit besonderer Unsicherheit oder transaktionsspezifischen Investitionen verbunden sind. 57
Mit zunehmenden transaktionsspezifischen Investitionen und zunehmender Unsicherheit werden zunächst langfristige, kontingente Verträge mit Sicherungsklauseln vorteilhaft.
Bei sehr hohem Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen wird die organisationsinterne Leistungserstellung bevorzugt.
„Je schwerer und teurer es wird, alle Kontingenzen der Austauschbeziehung in neoklassischen Verträgen zu berücksichtigen, und je grösser die potentiellen Gewinne sind, die die Transaktionspartner aufgrund von Unsicherheit und transaktionsspezifischen Investitionen aus opportunistischem Verhalten erzielen könnten, desto attraktiver wird es, das Gut oder die Leistung organisationsintern zu erstellen.
Insbesondere bei grosser Unsicherheit und hohen transaktionsspezifischen Investitionen stellt die organisationsinterne Leistungserstellung das relativ günstigste institutionelle Arrangement dar.“58
Folgende Abbildung veranschaulicht den Kostenverlauf der drei institutionellen Arrangements in Abhängigkeit vom Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen unter Unsicherheit.59

abb4b

Abb. 4: Kostenverlauf der verschiedenen institutionellen Arrangements in Abhängigkeit vom
Ausmaß transaktionsspezifischer Investitionen unter Unsicherheit.60

55 Vgl. Ebers/Gotsch (1995), P. 218.
56 ajar on: Ebers/Gotsch (1995), P. 219.
57 Vgl. Shelanski/Klein (1995), P. 337.
58 Ebers/Gotsch (1995), P. 222 FF.
59 Vgl. Williamson (1991), P. 284.
60 Vgl. Williamson (1991), P. 284.

3.1.5. Empirischer Bewährungsgrad

Zahlreiche Studien über die Transaktionskostentheorie zeigen die vielfachen Anwendungsbereiche, in denen ihr empirischer Bewährungsgrad überprüft werden kann.
Im Prinzip kann die Transaktionskostentheorie für jedes Problem, das direkt oder indirekt als Vertragssituation formuliert werden kann, in Betracht gezogen werden.61
Die älteste und häufigste Anwendung im betriebswirtschaftlichen Bereich bezieht sich auf die Make-or-Buy Entscheidung und auf die vertikale Integration. 62
Dabei unterscheidet man zwischen Rückwärtsintegration – die der internen Aufnahme von Produkten oder Dienstleistungen aus vorgelagerten Produktionsstufen entspricht – und Vorwärtsintegration, unter der man die Aufnahme von Produkten oder Dienstleistungen aus nachgelagerten Absatzstufen (z.B. Distribution) versteht. 63
Im Folgenden werden wichtige damit verbundene Studien aufgelistet, wobei kein Anspruch auf Vollständigkeit besteht.
Monteverde und Teece liefern eine Kernstudie über die Rückwärtsintegration mit der Anwendung der Transaktionskostentheorie auf die Make-or-Buy Entscheidung für Montagekomponenten von zwei Unternehmen in der amerikanischen Automobilindustrie.64
Ihre Ermittlung bezieht sich auf 133 Komponenten und ergibt ein positives Verhältnis zwischen spezifischen Investitionen und unternehmensinterner Produktion. 65
Auch Masten, Meehan und Snyder sowie Walker und Weber analysieren die Erlangung der Komponenten für die Automobilindustrie der Vereinigten Staaten. Bei den 118 untersuchten Komponenten zeigen die ersten, dass nur die humanspezifischen Investitionen ein positives Verhältnis zum Prozentsatz der intern produzierten Teile besitzen.66
Die zweiten ermitteln die Make-or-Buy Entscheidung in einem grossen Automobilhersteller. Laut ihrem Ergebnis wird sie von der Stärke des Konkurrenzdrucks und der Unsicherheit beeinflusst. 67
Weiterhin beschäftigen sich Levy, Lieberman, Masten und Masten, Meehan und Snyder mit der Make-or-Buy Entscheidung für Produktionsinputs. Levy untersucht 69 Fabriken aus 37 Industriebereichen.
Nach seiner Ermittlung sind die Firmen mit höherem Ausmaß an spezifischen Investitionen unter Unsicherheit vertikal integrierter. 68
Lieberman betrachtet 203 amerikanische Hersteller von Chemieprodukten. Sie suchen die vertikale Integration, um die aus spezifischen Investitionen folgende Abhängigkeit zu vermeiden, wobei die Integrationswahrscheinlichkeit bei höheren Inputkosten zunimmt. 69
Masten analysiert 1887 Komponente eines Raumfahrtsystems. Die Teile, die hohe spezifische Investitionen unter Unsicherheit erfordern, werden mit höherer Wahrscheinlichkeit intern produziert. 70
1989 untersuchen Masten, Meehan und Snyder 74 Teile für die Herstellung eines Schiffes.
Ihr Ergebnis lautet, dass spezifische Investitionen und Unsicherheit in positivem Verhältnis zu der Eigenherstellung dieser Teile stehen, obwohl dieser Effekt hauptsächlich aufgrund der Reduzierung der internen Organisationskosten zustande kommt. 71
Diese Beispiele geben einen Überblick über die Anwendung der Transaktionskostentheorie im Produktionsbereich. Im Logistikbereich, der im Rahmen dieser Arbeit zutreffender ist, hat Matz zwei interessante Studien durchgeführt.
In der ersten werden 138 Spediteure unter die Lupe genommen, um die Frage zu beantworten, ob spezifische Investitionen, Unsicherheit und Transaktionshäufigkeit die Transportfunktionen beeinflussen. Die Schlussfolgerung ist, dass nur humanspezifische Investitionen ein positives Verhältnis zur Verwendung eigener Spediteure haben.72
Bei den 147 untersuchten Fabriken seiner zweiten Studie ergibt sich ein negatives Verhältnis zwischen spezifischen Investitionen und Wahrscheinlichkeit des Outsourcing von Lagerfunktionen, während die Transaktionshäufigkeit im positiven Verhältnis dazu steht. 73
Aus dieser Liste kann der Leser den empirischen Bewährungsgrad der Transaktionskostentheorie selbst bestimmen. Der Autor weist anschließend auf die Worte von Williamson hin: „Um sicher zu sein, wird die Transaktionskostentheorie, wie alles andere, von mehr und besserer empirischer Arbeit profitieren. Jedoch zögere ich nicht, zu behaupten, dass die Transaktionskostentheorie eine empirisch erfolgreiche Theorie ist.“74

61 Vgl. Williamson (1985), P. ix.
62 Vgl. Beef/heath (1997), P. 32.
63 Vgl. Steinmann/Schreyoegg (1993), P. 31.
64 Vgl. Beef/heath (1997), P. 32.
65 Vgl. Monteverde/Teece (1982).
66 Vgl. Masten/Meehan/Snyder (1989).
67 Vgl. Milling he/weber (1984) and milling he/weber (1987).
68 Vgl. Levy (1985).
69 Vgl. Lieberman (1991).
70 Vgl. Masts (1984).
71 Vgl. Masten/Meehan/Snyder (1991).
72 Vgl. Maltz (1993).
73 Vgl. Maltz (1994).
74 Williamson (1999), P. 1092.

3.2. Activity Based Costing

Obwohl die Grundelemente und -mechanismen des Activity Based Costing (ABC) seit Jahrzehnten existieren, hat sich dieses Konzept nur in den letzten Jahren so entwickelt, dass es heute einen der wichtigsten Kostenrechnungsansätze darstellt.75

75 Vgl. Hicks (1992).

3.2.1. Historische Entwicklung des ABC

Schon 1908 bemerkte Hamilton Church die Zunahme der indirekten Kosten und wies auf die Notwendigkeit hin, die allgemeinen Unkosten zu den einzelnen Produkten zuzurechnen.76
In den 20er und 30er Jahren wendeten viele Unternehmen die Prinzipien des ABC aufgrund der gestiegenen Ausgaben für Werbung, Promotion und Vertrieb an. Nach dem zweiten Weltkrieg stabilisierte sich die amerikanische Wirtschaft und die Vertriebskosten spielten eine untergeordnete Rolle. Hohe Produktvolumen und niedrige Produktvarietät führten zur Anwendung der traditionellen Kostenrechnungssysteme und das ABC wurde bis zu den 60er Jahren außer acht gelassen. 77
Erst in den 60er Jahren führten die General Electric (GE)-Buchhalter das Wort „Activity“ ein, um Unkosten verursachende Arbeitsgänge zu beschreiben. Da GE tausende Produkte hatte, zu denen wenige direkte Kosten und viele Gemeinkosten zugerechnet wurden, erfand es ein auf Aktivitäten basierendes System zur Kostenidentifizierung. 78
Jedoch dauerte es noch 15 Jahre, bis das ABC in die aktuelle Form entwickelt wurde. In den 70er und 80er Jahren nahm die industrielle Überlegenheit der Vereinigten Staaten ab. Anfang der 80er führten neue Herausforderungen zur Notwendigkeit, passendere Verfahren zur Berechnung der Kosteninformationen anzuwenden. Dazu dienten die Beiträge vieler Akademiemitglieder, Praktiker und Organisationen. Darunter zählen Robert Kaplan, Rubin Cooper, Thomas Johnson und Peter Turney, sowie das „Consortium of Advanced Manufacturers International“ (CAM-I), das „Institute of Management Accountants“ (IMA) und das „Society of Management Accountants to Canada“ (SMCA).79
Robert Kaplan behauptete, dass das damalige Kostenrechnungs- und Kontrollverfahren die Produktionskosten verzerrte und die entscheidenden nichtfinanziellen Daten nicht vorzeigte, die für effiziente und effektive Betriebe in einer neuen Wettbewerbsumwelt erforderlich seien.80
Heute ist ABC in der westlichen Welt81
ein wichtiger entscheidungsunterstützender Ansatz geworden. 82

76 Vgl. Harrison/Sullivan (1996).
77 Vgl. Harrison/Sullivan (1996).
78 Vgl. Harrison/Sullivan (1996).
79 Vgl. Hicks (1999).
80 Vgl. Kaplan (1984), P. 95.
81 in contrast e.g. to Japan: See Harrison (1998), P. 7.
82 Vgl. Cooper/Kaplan (1991), P. 131.

3.2.2. Definitionen und Gründe für ABC

Insbesondere zwei Definitionen helfen beim Verständnis des ABC-Ansatzes: Liggett, Trevino und Lavelle. behaupten Folgendes: „Gewisse Aktivitäten werden für die Produkterstellung ausgeführt.
Diese Aktivitäten verbrauchen Unternehmensressourcen und verursachen daher Kosten. Die Produktion verbraucht Aktivitäten.
Durch Bestimmung der für eine Aktivität verbrauchten Ressourcenmenge (und der daraus resultierenden Kosten) und der für die Erstellung eines Produktes verbrauchten Aktivitätsmenge ist eine direkte Zurechnung der Produktionskosten zu den Produkten möglich.“ 83
CAM-I definiert ABC als Methode zur Identifizierung des kausalen Zusammenhangs zwischen Kostentreiber und Kostenaktivitäten durch Messung der Kosten der prozessbezogenen Aktivitäten und der Kostenobjekte. 84
Aus diesen Definitionen kann man den Grund ableiten, weshalb das ABC erforderlich ist. Die Produktionskosten bestehen direkt aus Material- und Personalkosten. In der heutigen Umwelt betragen jedoch die Personalkosten nur 5% bis 15% und die Materialkosten 45% bis 55% der gesamten Kosten. Die indirekten Kosten betragen somit 30% bis 50%.85
In diesem Kontext, in dem die indirekten Kosten einen grossen Teil der gesamten Produktionskosten und die Kostentreiber nicht nur Produktionsvolumina sondern vielmehr andere Faktoren darstellen, ermöglicht das ABC im Vergleich zu den traditionellen Kostenrechnungskonzepten die direkte Zuordnung der meisten Kosten zu den Produkten. Deshalb ist der ABC-Ansatz präziser als die traditionellen Ansätze. 86

abb5

Abb. 5: Die Zunahme der Unkosten in den vergangenen Jahren87

83 Ligget/Trevino/Lavelle (1992).
84 Vgl. Cross-beams (1995).
85 Vgl. Raffish (1991).
86 Vgl. Kennedy (1996).
87 ajar on: Raffish (1991).

3.2.3. Traditionelles Kostenrechnungsverfahren vs. ABC-Verfahren

Bevor man auf das ABC-Verfahren genauer eingeht ist das Verständnis des traditionellen Kostenrechnungsprozedere erforderlich.
Das Vorgehen der traditionellen Kostenrechnung impliziert die Zuordnung der indirekten Kosten zu den Produkten in zwei unterschiedlichen Schritten: Im ersten Schritt werden die indirekten Kosten der einzelnen Produktionsabteilungen identifiziert, während im zweiten die kumulierten indirekten Kosten der verschiedenen Produktionsabteilungen zu den einzelnen Produkten nach im voraus bestimmten Verrechnungsregeln zugeordnet werden.88
Abbildung 6 gelte als Beispiel.

abb6

Abb. 6: Das zweistufige Allokationssystem der traditionellen Kostenrechnung.89

Alle traditionellen Verfahren zur Berechnung der indirekten Kosten basieren auf dem Produktionsvolumen, das wiederum eine direkte Funktion der direkten Personalarbeitsstunden, der direkten Lohn- und Gehaltskosten und der Maschinenarbeitsstunden ist. Wären die indirekten Kosten direkt von dem Produktionsvolumen abhängig, würden sie mit den traditionellen Verfahren exakt zu den Produkten zugeordnet. Wenn hingegen die indirekten Kosten vielmehr von anderen Faktoren als vom Output bestimmt werden, führt die traditionelle Kostenrechnung zu Verzerrungen.90
Auch das ABC-Grundkonzept entspricht einem zweistufigen Verfahren. In der ersten Stufe werden alle Ressourcenkosten zu den Produktions- und Geschäftsprozessen, auch Aktivitätszentren genannt, zugeordnet.
Beispiele für Produktionsprozesse sind der Druck, die Montage, usw.; Geschäftsprozesse stellen hingegen der Vertrieb, das Marketing, usw. dar. Im Gegensatz zur ersten Stufe, die sich nicht viel vom traditionellen Vorgehen unterscheidet, ist die zweite Stufe ein besonderes Merkmal des ABC.
Hier werden die zu den Aktivitätszentre zugerechneten Kosten zu den Produkten oder Kunden auf Basis ihren Aktivitätsverbrauches zugeordnet. 91
Abbildung 7 illustriert diese Sachverhalte anhand eines Beispiels.

abb7

Abb. 7: ABC-Allokationssystem.92

88 Vgl. Atkinson/Banker/Kaplan/Young (1997), P. 278-279.
89 ajar on: Atkinson/Banker/Kaplan/Young (1997), P. 279.
90 Vgl. Kennedy (1996).
91 Vgl. O’Guin (1991), P. 41-42.
92 ajar on: O’Guin (1991), P. 42; Cooper/Kaplan (1998), P. 116.

3.3. Von Produktions- und Transaktionskosten zu Gesamtkosten

In Kapitel 3.1 wurden die Begriffe „Produktionskosten“ und „Transaktionskosten“ schon definiert.
Während die Produktionskosten die Kosten sind, die den Vertragspartnern für die Erstellung der auszutauschenden Güter oder Leistungen entstehen, stellen die Transaktionskosten die Kosten dar, die für die Abwicklung und Organisation des Austausches anfallen. Da die Beschaffung als Transaktion gesehen wird, ergeben sich die Produktionskosten aus der Summe der Kosten für die Erstellung der Beschaffungsaktivitäten, während die Transaktionskosten aus der Gestaltung und dem Management der Gesamtheit dieser Aktivitäten entstehen.
Im Fall der unternehmensinternen Beschaffung entsprechen die Produktionskosten den Kosten der reinen Beschaffungsleistung und die Transaktionskoste den Kosten der Organisation dieser Leistung. Bei der ausgelagerten Beschaffung hingegen stellt der Preis, den das Unternehmen dem externen Versorgungsdienstleister (hier: Unitec) bezahlt, die Produktionskosten dar. Während die Kosten des Managements der Vertragsbeziehung mit dem Versorgungsdienstleister den Transaktionskosten entsprechen.
Da die Quantifizierung dieser Kosten jedoch schwierig ist, sollten die in der Transaktionskostentheorie definierten Transaktionsdimensionen die Kostenermittlung erleichtern.
Folgende Abbildung fasst diese Interpretation zusammen:

abb8

Abb. 8: Die Kostenerfassung in der Beschaffung nach der Transaktionskostentheorie

In der Praxis ist es nicht leicht, die Trennung zwischen Produktions- und Transaktionskosten zu berücksichtigen, wie der Beitrag von Demsetz93 zeigt, der jedoch die Begriffe der Transaktionskostentheorie unterschiedlich verwendet. Zwar bleibt die Unterscheidung zwischen Produktions- und Transaktionskosten erhalten, aber unter Transaktionskosten versteht er die Kosten der Organisation des Ressourcenaustausches nur in Bezug auf die Marktsituation. Die Kosten der Austauschorganisation innerhalb eines Unternehmens werden hingegen als Managementkosten definiert.
Demsetz kritisiert die vergangenen transaktionskostentheoriebezogenen Studien, die die Organisationsformentscheidung auf Basis des einfachen Vergleiches zwischen Transaktionskosten und Managementkosten untersuchen.
Dass die hierarchische Organisationsform den Markt ersetzen soll, wenn die Transaktionskosten höher als die Managementkosten sind, sei eine ungenaue Behauptung.
Die Trennung zwischen „Make-or-Buy“ sei nicht eindeutig und führe daher zu unerkannten Problemen.94
Die Eigenerstellung eines Produktes erfordert den Kauf von Inputs auf dem Markt, so dass Transaktionskosten auch in der Make-Entscheidung ihre Rolle spielen.
Genauso tauchen Managementkosten in der Buy-Entscheidung auf, da der bezahlte Produktpreis nicht nur die Produktionskosten sondern auch die Managementkosten des Herstellers beinhaltet.
Deswegen sind sowohl Transaktionskosten als auch Managementkosten in beiden Organisationsformen zu betrachten und man trifft die richtige Entscheidung, wenn diejenige Organisationsform gewählt wird, die die niedrigste Summe von Transaktions-, Management- und Produktionskosten besitzt.
Unternehmen kaufen Produkte, wenn dies kostengünstiger ist, als ihre interne Herstellung. Dies heisst nicht, dass die Marktlösung kostengünstiger ist, wenn die Transaktionskosten niedriger sind als die Managementkosten.
Das wäre nämlich eine falsche Schlussfolgerung der existierenden Studien, die die wichtige Rolle der Produktionskosten nicht berücksichtigen.94
Angenommen die Transaktionskosten betragen Null und die Managementkosten sind positiv, dann kann die Eigenerstellung trotzdem günstiger sein, wenn z.B. die Produktionskosten und damit der Produktpreis des anderen Herstellers zu hoch sind. Auf der anderen Seite kann der Kauf im Markt auch bei Managementkosten von Null vorteilhafter sein, wenn z.B. die Produktionskosten des anderen Herstellers niedrig genug sind.
Dass diese Sachverhalte oft unberücksichtigt bleiben, liegt in der impliziten Annahme, dass Information vollkommen und kostenlos ist. Zwar erkennt die Transaktionskostentheorie die Informationskosten in Bezug auf die Transaktions- und Managementtätigkeiten, aber nicht in Bezug auf Produktionstätigkeiten.
Also wird angenommen, dass jedes Unternehmen ein Produkt gleich gut und effizient herstellen kann, so dass die Produktionskostenunterschiede keine Rolle in der Make-or-Buy Entscheidung spielen dürfen. 96
Jedes Unternehmen ist jedoch ein komplexes Bündel von Technologie, Personal und Methoden innerhalb einer unternehmensspezifischer Informationsschale. Dieses Bündel kann zumeist nicht schnell oder einfach geändert oder imitiert werden.97
Im Endeffekt liegt die Aussagekraft der Transaktionskostentheorie in unserer Fähigkeit, sie operationalisierbar und auf konkrete Probleme anwendbar zu machen. Dies ist schwierig zu erreichen.
Es ist kompliziert, die Relevanz der Transaktions-, der Management- und der Produktionskosten ohne eine klare Unterscheidung zwischen ihnen zu diskutieren, da keine klare Unterscheidung gegeben ist. 98
Deshalb wird in dieser Arbeit die unternehmensinterne mit der ausgelagerten Beschaffung anhand der Summe der gesamten Kosten verglichen. Die Gesamtkosten der Beschaffung enthalten sowohl Produktions- als auch Management- als auch Transaktionskosten und ergeben sich aus der Summe der Kostenfaktoren Warenpreis, Transportkosten, Prozesskosten und Lagerbestandskosten, die auch bei Outsourcing zu betrachten sind.
Selbst die Prozesskosten, die mittels ABC ermittelt werden, sind Bestandteil der Gesamtkosten in der ausgelagerten Beschaffung, da einige Prozessaktivitäten (komplett oder teilweise) intern erhalten bleiben.
Im Fall des Outsourcing muss das Unternehmen zusätzlich einen Preis der Unitec für die Beschaffungsdienstleistung bezahlen.
Dieser Preis beinhaltet wiederum die Produktions-, die Management- und die Transaktionskosten, nun aber diejenigen von Unitec.
Das Modell zum Vergleich der zwei möglichen Organisationsformen, nämlich interner und ausgelagerter Beschaffung, sieht also folgendermaßen aus:

abb9

Abb. 9: Modell zum Kostenvergleich zwischen der unternehmensinternen und der ausgelagerten Beschaffung.

All diese Kostenaspekte sind also für eine Outsourcing-Entscheidung relevant.
„(…) Die meisten Unternehmen beschränken sich jedoch darauf, die Summen von Warenpreis und Transportkosten miteinander zu vergleichen, um die Vor- und Nachteile des Outsourcing der Beschaffung zu beurteilen. Die organisatorischen Kostenfaktoren, d.h. Prozesskosten, Lagerbestandskosten und ggf.
Versorgungsdienstleisterpreis, bleiben hingegen in vielen Untersuchungen unberücksichtigt, auch deshalb, weil sie viel schwieriger und zeitaufwendiger zu ermitteln sind.“99
Deswegen konzentriert sich die Arbeit auf die Ermittlung der organisatorischen Kostenfaktoren. Trotzdem werden die Auswirkungen des Outsourcing auf die anderen Kostenaspekte im Kapitel 4.2.2 erwähnt, um eine möglichst vollkommene Analyse der Beschaffungskosten zu gewährleisten.

93 Vgl. The-set (1993).
94 Vgl. The-set (1993), P. 162.
95 Vgl. The-set (1993), P. 163.
96 Riordan/Williamson (1985) agree with the fact that both production and the transaction costs of the organization form decision are applicable. Nevertheless they that the qualitative prognoses of the transaction cost theory remain unchanged in nearly all cases, show indipendent whether production costs are constant or are introduced production costs differences.
97 Vgl. The-set (1993), P. 163.
98 Vgl. The-set (1993), P. 163.
99 Marino V.: Interview, P. xxi xxii.

3.4. Zusammenfassung

Aus den in diesem Kapitel erläuterten Konzepten ergibt sich ein theoretisches Modell, welches die Transaktionen und ihren Eigenschaften als Ausgangspunkt für eine optimale Organisationsformentscheidung betrachtet.
Die Vorbereitung auf vorgesehene Faktoren und Bedingungen sowie auf unerwartete Sachverhalte ist für den Erfolg aller Unternehmen entscheidend. Insofern ermöglicht die Transaktionskostentheorie eine qualitative Untersuchung auch zur Entscheidung der effizientesten Beschaffungsorganisationsform und kann die Existenz und Rolle des Outsourcing der Beschaffung erklären. Für eine quantitative Analyse ist auch der ABC-Ansatz erforderlich, da er ein geeignetes Instrument zur Ermittlung der Prozesskosten ist. Somit kann man ein entscheidungsunterstützender Kostenvergleich durchführen, der für jedes Unternehmen zur Erreichung des Hauptziels Kostenminimierung hilfreich sein kann.

4.0. Analyse des Outsourcing der Beschaffung

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Anwendung der im Kapitel 3 vorgestellten Konzepte auf die Organisationsformentscheidung im Beschaffungsbereich.
Zunächst betrachtet Kapitel 4.1 die Beschaffung und ihre Gestaltungsmöglichkeiten aus transaktionskostentheoretischer Sicht, wobei die Existenz des Outsourcing und der externen Versorgungsdienstleister erklärt und begründet wird.
In Kapitel 4.2 erfolgt eine vertiefte Untersuchung der Beschaffungskosten anhand des Vergleiches zwischen interner und ausgelagerter Beschaffung auf Basis des Beispiels Kunde GmbH. Daraus werden schließlich in Kapitel 4.3 Handlungsempfehlungen zur möglichst effizienten Organisation des Beschaffungsprozesses abgeleitet.

Die Beschaffung aus transaktionskostentheoretischer Sicht

Der Verfasser will die Anwendung der Theorie damit beginnen, indem er erklärt, warum die Beschaffung als Transaktion gesehen werden kann und welche Folgen eine solche Betrachtung mit sich bringt.

4.1.1 Der Beschaffungsprozess als Transaktion

Die Beschreibung des Beschaffungsprozesses in Kapitel 2.3 deutet darauf hin, dass er im Endeffekt eine Austauschbeziehung zwischen Unternehmen und Lieferanten ist. Dies entspricht der Definition von Transaktion von Kapitel 3.1, nämlich dem Austausch eines Gutes oder einer Dienstleistung zwischen Transaktionspartnern.
Aus diesem Grund kann man den Beschaffungsprozess als Transaktion definieren und ihn in Bezug auf die Transaktionsdimensionen untersuchen:

Beschaffungsspezifische Investitionen : Damit ist das Ausmaß gemeint, in dem die Vertragspartner zur Organisation und Abwicklung des Beschaffungsprozesses auf spezialisierte Inputfaktoren zurückgreifen.
„Dies passiert eher auf der Seite der Lieferanten als auf derjenigen der Kunden, da sich im Allgemeinen jedes Unternehmen an seinem Abnehmermarkt orientiert. (1) Standortspezifische Investitionen, z.B., werden meistens von den Lieferanten getätigt, die sich nach der Grösse, der Stärke und dem Prestige ihrer Kunden richten. Bei den Kunden sind solche Investitionen in der Regel gering. (2) Anlagenspezifische Investitionen können beispielsweise bei der Gestaltung des Lagers vorkommen, wenn z.B. die gelieferten Produkte besondere Bedingungen für die Lagerhaltung erfordern (Kühlschränke, usw.).
Auch die Benutzung einer spezifischen Software kann relativ hohe Investitionen verursachen. (3) Investitionen in spezifisches Humankapital beziehen sich z.B. auf die Notwendigkeit, im Lager mit besonderen bzw.
gefährlichen Materialien oder im Büro mit unternehmensspezifischen Arbeitsprozeduren umzugehen. Dafür muss man die eigenen Mitarbeiter schulen oder spezialisierte Mitarbeiter einstellen. Diese Art von spezifischen Investitionen findet man in der Beschaffung am häufigsten. (4) Abnehmerspezifische Investitionen betreffen per Definition nicht die Kunden, sondern die Lieferanten. Es kann jedoch den Fall geben, dass der Kunde aufgrund eines grossen Auftrages mit einem seiner Abnehmer mehr Ware von den Lieferanten benötigt und das Lager erweitern muss. In diesem Fall muss eine relativ hohe Investition getätigt werden. (5) Investitionen in der Reputation dienen zum erfolgreicheren Verkauf und nicht Einkauf.
Deshalb werden sie in der Beschaffung nur von den Lieferanten getätigt (siehe z.B. ISO-Zertifizierung). (6) Terminspezifische Investitionen in zeitlich nur begrenzt absetzbaren oder nutzbringenden Gütern und Leistungen werden getätigt, wenn z.B. die Abnehmer des Beschaffungskunden Saisonwaren oder just-in-time produzieren. Dies kann auch die Beziehung mit den eigenen Lieferanten beeinflussen, und hohe Investitionen verursachen.“ 100
„Obwohl spezifische Investitionen im Beschaffungsbereich eher von den Lieferanten als von den Kunden getätigt werden, sind sie potentiell relativ hoch. Die meisten spezifischen Investitionen werden jedoch für den strategischen Bedarf und die sogenannten A-Teile getätigt. Für die B- und C-Teile, die keine strategische Bedeutung aufweisen, sind hingegen die spezifischen Investitionen im Allgemeinen gering.“ 101
Die Materialwirtschaft klassifiziert die Produkte auf Basis ihres Wertanteils auf das gesamte Einkaufsvolumen in A-, B- und C-Teile. Die A-Teile sind Güter mit hohem Einkaufswert, ihr Wertanteil beträgt 80% des Einkaufsvolumens. Die B- und C-Teile besitzen hingegen niedrige Einkaufspreise und haben am gesamten Einkaufsvolumen nur 20% Anteil.102
Das Verhältnis ist jedoch umgekehrt in Bezug auf den Anteil an der gesamten Anzahl der Lieferanten.
Im Vergleich zu den A-Lieferanten, die ungefähr 20% der gesamten Lieferanten darstellen, sind die B- und C-Lieferanten 80% der Lieferantenanzahl. 103
„Daher binden die B- und C-Produkte trotz niedrigem Stückpreis erhebliche Kapazitäten und dies führt zu einem hohen Prozess-/Gemeinkostenzuschlag.“ 104 Darauf wird jedoch in Kapitel 4.2 genauer eingegangen.
Beschaffungsunsicherheit :“Unsicherheit gehört zum Alltag der Transaktion „Beschaffung“, unabhängig davon, ob es sich um A- oder B- oder C-Teile handelt.
Ein Unternehmen kann z.B. über die Menge der zu bestellenden Produkte unsicher sein, so dass die Vereinbarung mit den Lieferanten komplizierter wird. Auch in Bezug auf Preise, eventuelle Rabatte, Lieferzeiten und Qualität der Ware kann es Unsicherheit geben. Somit kann ein Beschaffungsvertrag kostenaufwendig werden, da er nicht alle Kontingenzen und Eventualitäten berücksichtigen kann.“ 105
Beschaffungshäufigkeit :Der Beschaffungsprozess wiederholt sich in der Regel sehr oft. Dies gilt insbesondere für die B- und C-Teile, die im Durchschnitt 80% aller Bestellvorgänge ausmachen.“106

Zur Veranschaulichung der drei Transaktionsdimensionen in Bezug auf die Beschaffung dient folgende Tabelle.

tab4

Tab. 4: Die drei Transaktionsdimensionen in Bezug auf die Beschaffung.

100 Marino V.: Interview, P. xviii.
101 Marino V.: Interview, P. xix.
102 Vgl. Siemens Procurement and Logistics services (2003), P. 2.
103 Vgl. Siemens Procurement and Logistics services (2003), P. 2.
104 Marino V.: Interview, P. xxi.
105 Marino V.: Interview, P. xix.
106 Marino V.: Interview, P. xix.

4.1.2. Die Beschaffungsform als institutionelles Arrangement

Auch die in der Praxis zu findenden Organisationsformen des Beschaffungsprozesses können aus transaktionskostentheoretischer Sicht untersucht werden.
In diesem Kontext kommen zwei mögliche Organisationsformen in Frage: Die „outsourced“ und die unternehmensinterne Beschaffung.
„Outsourcing, eine Wortschöpfung aus „outside“ und „resourcing“, bezeichnet generell den Fremdbezug von Dienstleistungen.“107
In dieser Arbeit betrachtet man das Outsourcing bzw. Auslagerung der Beschaffungsdienstleistung, wobei man mit einem oder mehreren ausgewählten Dienstleister(n) einen Vertrag abschließt und ihm/ihnen die Beschaffungsaufgaben übergibt, die nicht mehr intern zu erledigen sind. Aus den möglichen Vertragsbeziehungen ergeben sich zwei Hauptgestaltungsformen des Outsourcing der Beschaffung.
„(…) Es kann keine feste Partnerschaft zwischen Unternehmen und Versorgungsdienstleister bestimmt werden, d.h. das Unternehmen wählt für jede Beschaffungstransaktion den jeweils geeignetsten bzw. kostengünstigsten Versorgungsdienstleister aus.“ 108
Die vertragliche Beziehung ist also kurzfristig und beschränkt sich auf den Austausch der Leistung „Beschaffung“ mit der Gegenleistung „Geld“, die Bestimmung des Vertragsgegenstandes und der Vertragskonditionen ist sehr genau und die eventuelle Konflikte werden auf dem Rechtsweg gelöst.
Hierbei handelt es sich um einen klassischen Vertrag (Marktsituation), in dem sehr effiziente Anreiz-, Kontroll- und (autonome) Anpassungsmechanismen bestehen.
Wird eine bestimmte Partnerschaft mit einem Versorgungsdienstleister festgelegt, ist die geplante Beziehungsdauer üblicherweise mittelfristig, die Definition der vertraglich vereinbarten Leistung und Gegenleistung ist weniger eindeutig, so dass Unternehmen und Lieferant mit vertraglichem Anpassungsbedarf rechnen.
Aufgrund des offenen Regelungsbedarfs beschränkt sich die Abwicklung der Transaktion nicht auf dem diskreten Akt der Beschaffung, sondern erfordert auch noch nach Vertragsschluss ein gewisses Maß an Entscheidung, Abstimmung und Kooperation der Vertragspartner.
„(…) Z.B. kann sich der Versorgungsdienstleister auch um zusätzlichen Service, wie den Transport und die Logistik kümmern.“ 109
Dies entspricht der neoklassischen Vertragsform. Im Vergleich zu den Marktmechanismen des Outsourcing nach dem klassischen Vertrag sind die Charakteristika des Outsourcing nach der neoklassischen Vertragsbeziehung schwächer ausgeprägt: Über die vertraglichen hinaus sind zusätzliche Anreiz- und Kontrollmechanismen erforderlich.
Außerdem bietet diese Art von Outsuorcing eine nicht vollständig autonome Anpassungsfähigkeit.
Bei der unternehmensinternen Beschaffung führt die eigene Einkaufsabteilung die Aufgaben aus, die beim Outsourcing der Versorgungsdienstleister übernimmt, so dass die Vertragsbeziehung innerhalb des Unternehmens zustande kommt.
Mit diesem relationalen Vertrag planen die Vertragspartner eine sehr langfristige Beziehung durch Offenheit in der Bestimmung des vertraglichen Gegenstandes. Der Lösungsweg eventuell auftretender Konflikte ist im Rahmen des Vertrags bestimmt.
In Bezug auf die Anreiz- und Kontrollmechanismen ist die interne Beschaffung aus den in Kapitel 3.1.2 erwähnten Gründen ein kostenaufwendiges institutionelles Arrangement. Sie zeigt jedoch Vorteile in Hinblick auf die effiziente (bilaterale) Anpassungsfähigkeit und den schnelleren und kostengünstigeren Informationsaustausch, der auch einen besseren Schutz vor opportunistischem Verhalten ermöglicht.
Folgende Tabelle vergleicht die ausgelagerte mit der internen Beschaffung in Bezug auf die Organisationsformcharakteristika aus der Transaktionskostentheorie.

tab5

Tab. 5: Vergleich zwischen ausgelagerter und unternehmensinterner Beschaffung in Bezug auf die Organisationsformcharakteristika aus der Transaktionskostentheorie.

107 O.V. (2003), in: http://www.uniware.de.
108 Marino V.: Interview, P. xix.
109 Marino V.: Interview, P. xix.

4.1.3. Die Beschaffungsformentscheidung nach dem Grundmodell der Transaktionskostentheorie

Aus der Hauptaussage der Transaktionskostentheorie folgt, dass die Beschaffung um so effizienter organisiert und abgewickelt werden kann, je besser die Charakteristika der Organisationsform den sich aus den Beschaffungsdimensionen ergebenden Anforderungen entsprechen.
Also sieht das auf die Beschaffung angewendete Grundmodell der Transaktionskostentheorie folgendermaßen aus:

abb10

Abb. 10: Das auf die Beschaffung angewendete Grundmodell der Transaktionskostentheorie.

Wie schon gesehen, ist der Beschaffungsprozess für die B- und C-Teile nicht mit besonderen spezifischen Investitionen verbunden.
Für diese Produkte stellt daher die Marktsituation (Outsourcing) aufgrund seiner starken Anreize und der Wirksamkeit des Konkurrenzmechanismus, welcher opportunistisches Verhalten beschränkt und kostengünstige autonome Anpassungsprozesse ermöglicht, die vorteilhafteste Beschaffungsform dar. Auch bei zunehmenden beschaffungsspezifischen Investitionen kann das Ousourcing (bei B- und C-Teilen) in Form einer neoklassischen Vertragsbeziehung die optimale Lösung gewährleisten.
Das Outsourcing der Beschaffung für die A-Teile (bei denen hohen spezifischen Investitionen getätigt werden) würde die Fremdvergabe einer unternehmensstrategischen Funktion bedeuten, welche direkte Kontrolle und Koordination erfordert.
Deshalb kommt hier das Outsourcing der Beschaffung der A-Güter nicht in Frage. Der in folgender Abbildung illustrierte Zusammenhang gilt also nur für die B- und C-Teile.

abb11

Abb. 11: Kostenverlauf der verschiedenen Beschaffungsorganisationsformen in Abhängigkeit vom Ausmaß beschaffungsspezifischer Investitionen unter Unsicherheit.

Somit begründet die Transaktionskostentheorie nicht nur die Existenz des Outsourcing der Beschaffung und der externen Versorgungsdienstleister, sondern bezeichnet vielmehr für die B- und C-Teile das Outsourcing als kosteneffizienteste Organisationsform dieses Prozesses.
Der nächste Abschnitt versucht jedoch, den Vorteil des Outsourcing gegenüber der internen Beschaffung anhand einer Kostenermittlung zu quantifizieren.

4.2. Kostenvergleich zwischen interner und ausgelagerter Beschaffung

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Ermittlung der Kosten sowohl der unternehmensinternen als auch der ausgelagerten Beschaffung.
Die Analyse fängt mit der Berechnung der Prozesskosten an (Abschnitte 4.2.1 und 4.2.2) und betrachtet dann die anderen relevanten Kostenaspekte in Abschnitt 4.2.3.
Das hier angewendete Modell basiert auf den, im Kapitel 3.2 erläuterten, ABC-Prinzipien. Es ermöglicht die Berechnung der Kosten des Beschaffungsprozesses eines Unternehmens, indem alle damit verbundenen Aktivitäten monetär bewertet werden.
Diese Analyse bezieht sich auf reelle Daten der Kunde GmbH, die für die ganze Arbeit als Referenzbeispiel gilt, aber sie kann in jeder Firma eingesetzt werden, deren Buchhaltungswerte bekannt sind.
Zwei Annahmen liegen dem Modell zugrunde:

  • Wiederholbarkeit des Prozesses für jede Bestellung und jeden Jahrestag.
  • Der Ressourcenverbrauch für B- und C-Teile beträgt 80% des gesamten Ressourcenverbrauches.

4.2.1. Die Prozesskosten der internen Beschaffung

Bevor auf die eigentliche Prozesskostenermittlung eingegangen wird, ist die Beschreibung der Kunde GmbH und ihrer wesentlichen Eigenschaften notwendig.
Das gesamte Einkaufsvolumen von Materialien beträgt bei der Kunde GmbH 30.000.000 € pro Jahr, davon 6.000.000 € in B- und C-Teilen (20% des gesamten Einkaufsvolumens). Es kann ein durchschnittlicher Materialwert in Höhe von 3.500 € berechnet werden, d.h. ein Bedarf von ungefähr 8570 Materialien pro Jahr.
Für rund 260 Arbeitstage im Jahr bedeutet dies durchschnittlich 33 Materialien am Tag.
Die vom Beschaffungsprozess betroffenen Abteilungen beschäftigen folgende Personenanzahl: Die Produktionsabteilung hat 60 Mitarbeiter, die in drei Schichten (20 Mitarbeiter je Schicht) von jeweils acht Stunden arbeiten.
In der Einkaufsabteilung sind acht Personen acht Stunden am Tag beschäftigt. Im Lager arbeiten sieben Personen acht Stunden am Tag, während in der Buchhaltung und der Verwaltung jeweils fünf und sechs Personen acht Stunden am Tag beschäftigt sind.
Im ersten Schritt des ABC-Ansatzes werden die Kosten der für die Beschaffung verwendeten Ressourcen berechnet.
Dabei kommen vier Kostenarten in Frage: Personalkosten, Struktur- und Maschinenkosten (Anm. mit Abschreibungen bewertet), Energie- und Materialverbrauch, und sonstige Ausgaben, wie z.B. Schulung-, Reise-, Putzkosten usw.. Alle diese Kosten werden für jede Abteilung in folgender Tabelle erfasst.

tab6

Tab. 6: Kostenstruktur der Kunde GmbH.

Natürlich fallen diese Kosten nicht nur für die Beschaffungsaktivitäten, sondern auch für andere Tätigkeiten an. Um den Kostenanteil für die Beschaffung zu ermitteln, muss die prozentuale Belastung berechnet werden, die die einzelnen Beschaffungsaktivitäten im Verhältnis zu der gesamten Arbeitszeit jeder Abteilung verursacht.
Dazu sind die für die jeweilige Beschaffungsaktivität benötigten Zeiten notwendig.110
Der prozentuale Anteil wird als Verhältnis zwischen der für die Aktivität gebrauchten Zeit, und der gesamten verfügbaren Arbeitszeit in der Abteilung berechnet. Die Formel zur Berechnung dieser Prozentuale lautet also:

script1

Hierbei werden alle Werte aus Vereinfachungsgründen auf zwei Nachkommastellen gerundet.
Beispielsweise beträgt der Prozentsatz für die Überprüfung des Materialbedarfes in der Produktionsabteilung folgenden Wert:

script2

Im Gegensatz dazu werden die Störungszeiten im Zähler mit der durchschnittlichen Störungshäufigkeit multipliziert.
Die telefonische Mahnung der Einkaufsabteilung dauert durchschnittlich fünf Minuten und findet zweimal am Tag statt.
Daraus ergibt sich folgender Quotient:

script3

Somit ergibt sich folgende Tabelle für die Beschaffungsaktivitäten der Produktionsabteilung.

tab7

TTab. 7: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Materialanforderung in der internen Beschaffung

Anders verhält es sich bei den Berechnungen für die Einkaufsabteilung. Der Erhalt des Materialanforderungsscheins dauert insgesamt 35 Minuten und besteht aus Aktivitäten, die nur einmal am Tag stattfinden.
Seine Bewertung erfolgt deshalb nach folgender Formel:

script4

Die Erstellung der Bestellung bzw. des Auftrages wird mit folgender Formel berechnet:

script5

Der Grund hierfür liegt darin, dass die Einkaufsabteilung die von der Produktion nachgefragten 33 Artikeln konsolidiert und daher nur 22 Bestellungen erstellt und verschickt. Das gleiche Vorgehen gilt für die anderen Aktivitäten der Einkaufsabteilung mit Ausnahme der sogenannten Prozessstörungen. Die Mahnung der Lieferanten per Fax dauert drei Minuten und findet einmal am Tag statt, während sie telefonisch vier Minuten dauert und zweimal am Tag stattfindet. Also:

script6

tab8

Tab. 8: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Bestellung bzw. des Auftrages in der internen Beschaffung.

Anders sieht es bei den zwei Aktivitäten des Lagers aus. Die Warenannahme erfolgt beispielsweise 20-mal, so dass sich daraus folgende Rechnung ergibt:

script7

Die Warenkontrolle findet hingegen 33-mal, da sie jeden bestellten Artikel betreffen muss. Also:

script8

Im Gegensatz dazu dauern eventuelle Klärungen mit Lieferanten durchschnittlich zwölf Minuten. Sie finden einmal am Tag statt, wobei diejenigen mit dem Materialanforderer fünf Minuten dauern und einmal am Tag durchgeführt werden:

tab9

Tab. 9: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten des Wareneingangs in der internen Beschaffung.

In der Buchhaltung sind die Sachverhalte etwas komplizierter. Der Erhalt der Rechnungen dauert insgesamt 25 Minuten. Davon sind 20 Minuten für die Verteilung der eingegangenen Briefe und Faxe erforderlich, was nur einmal am Tag gemacht wird. Deswegen lautet die Rechnung hier:

script9

Die Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen brauchen hingegen acht Minuten und finden dreimal am Tag statt:

tab10

Tab. 10: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Rechnungsprüfung in der internen Beschaffung.

Für die zwei Beschaffungsaktivitäten der Verwaltung wird eine einzige Formel verwendet. Für die Bezahlung der Rechnungen gilt z.B.:

script10

Der Klärungsaufwand mit der Bank beträgt 10 Minuten zweimal am Tag, d.h.:

script11

tab11

Tab. 11: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Zahlungsabwicklung in der internen Beschaffung.

Nun sollen die einzelnen Kostenarten anhand der ermittelten Prozentualen zu den Beschaffungsaktivitäten zugeordnet werden.
Die erste Kostenart heisst Personalkosten und beträgt für die Produktionsabteilung 1.000.000 €, für die Einkaufsabteilung 250.000 €, für das Lager 200.000 €, für die Buchhaltung 150.000 € und für die Verwaltungsabteilung 200.000 €. Diese Werte werden mit der prozentualen Belastung jeder Beschaffungsaktivität der einzelnen Abteilung multipliziert, um die Personalkosten zu jeder Aktivität zuzuordnen.
Folgende Tabelle veranschaulicht diese Zurechnung.

Personalkosten Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

1.000.000 €

0,57% 5.700,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 4.600,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 2.300,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 2.300,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 10.300,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 300,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 25.500,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

250.000 €

0,91% 2.275,- € Materialanforderungsscheine erhalten
6,88% 17.200,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
2,86% 7.150,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
1,72% 4.300,- € Bestellungskopien verteilen
2,29% 5.725,- € Bestellungen ablegen
0,29% 725,- € Mahnungen des Lieferanten
14,95% 37.375,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

200.000 €

7,14% 14.280,- € Wareannahmen
3,93% 7.860,- € Warenkontrollen
0,51% 1.020,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
11,58% 23.160,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

150.000 €

5,42% 8.130,- € Rechnungen erhalten
2,75% 4.125,- € Rechnungen genehmigen lassen
1,00% 1.500,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
9,17% 13.755,- € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

200.000 €

19,86% 39.720,- € Rechnungen bezahlen
3,82% 7.640,- € Rechnungen ablegen
1,04% 2.080,- € Klärungen mit der Bank
24,72% 49.440,- € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 12: Allocation of the personnel expenditure in the internal procurement.

4.2.1 Die Prozesskosten der internen Beschaffung

Nach den Personalkosten sollen die Struktur- und Maschinenkosten zu den einzelnen Aktivitäten zugerechnet werden.
Hierzu werden die gleichen Prozentsätze und die gleiche Methode wie bei den Personalkosten verwendet.
Also erfolgt die Zurechnung der Struktur- und Maschinenkosten nach folgender Methode:

Struktur- und Maschinenkosten Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

1.400.000 €

0,57% 7.980,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 6.440,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 3.220,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 3.220,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 14.420,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 420,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 35.700,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

25.000 €

0,91% 227,50 € Materialanforderungsscheine erhalten
6,88% 1.720,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
2,86% 715,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
1,72% 430,- € Bestellungskopien verteilen
2,29% 572,50 € Bestellungen ablegen
0,29% 72,50 € Mahnungen des Lieferanten
14,95% 3.737,50 € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

100.000 €

7,14% 7.140,- € Wareannahmen
3,93% 3.930,- € Warenkontrollen
0,51% 510,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
11,58% 11.580,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

25.000 €

5,42% 1.355,- € Rechnungen erhalten
2,75% 687,50 € Rechnungen genehmigen lassen
1,00% 250,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
9,17% 2.292,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

25.000 €

19,86% 4.965,- € Rechnungen bezahlen
3,82% 955,- € Rechnungen ablegen
1,04% 260,- € Klärungen mit der Bank
24,72% 6.180,- € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 13: Allokation der Struktur- und Maschinenkosten in der internen Beschaffung.

Ein weiterer Kostenaspekt ist der Energie- und Materialverbrauch. Auch seine Kosten werden – je nach Beteiligungsprozentuale der einzelnen Aktivität – auf die gesamte Tätigkeit berechnet.

Energie- und Materialverbrauch Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

250.000 €

0,57% 1.425,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 1.150,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 575,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 575,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 2.575,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 75,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 6.375,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

5.000 €

0,91% 45,50 € Materialanforderungsscheine erhalten
6,88% 344,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
2,86% 143,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
1,72% 86,- € Bestellungskopien verteilen
2,29% 114,50 € Bestellungen ablegen
0,29% 14,50 € Mahnungen des Lieferanten
14,95% 747,50 € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

15.000 €

7,14% 1.071,- € Wareannahmen
3,93% 589,50 € Warenkontrollen
0,51% 76,50 € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
11,58% 1.737,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

25.000 €

5,42% 1.355,- € Rechnungen erhalten
2,75% 687,50 € Rechnungen genehmigen lassen
1,00% 250,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
9,17% 2.292,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

25.000 €

19,86% 4.965,- € Rechnungen bezahlen
3,82% 955,- € Rechnungen ablegen
1,04% 260,- € Klärungen mit der Bank
24,72% 6.180,- € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 14: Allokation der Kosten für Energie- Materialverbrauch in der internen Beschaffung.

Zuletzt werden die sonstigen Kosten (Schulungs-, Reise-, Putzkosten, usw.) zu den einzelnen Aktivitäten zugerechnet.

Sonstige Ausgaben Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
 

 

Produktionsabteilung:

155.000 €

0,57% 883,50 € Materialbedarf überprüfen
0,46% 713,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 356,50 € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 356,50 € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 1.596,50 € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 46,50 € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 3.952,50 € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

140.000 €

0,91% 1.274,- € Materialanforderungsscheine erhalten
6,88% 9.632,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
2,86% 4.004,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
1,72% 2.408,- € Bestellungskopien verteilen
2,29% 3.206,- € Bestellungen ablegen
0,29% 406,- € Mahnungen des Lieferanten
14,95% 20.930,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

130.000 €

7,14% 9.282,- € Wareannahmen
3,93% 5.109,- € Warenkontrollen
0,51% 663,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
11,58% 15.054,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

55.000 €

5,42% 2.981,- € Rechnungen erhalten
2,75% 1.512,50 € Rechnungen genehmigen lassen
1,00% 550,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
9,17% 5.043,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

55.000 €

19,86% 10.923,- € Rechnungen bezahlen
3,82% 2.101,- € Rechnungen ablegen
1,04% 572,- € Klärungen mit der Bank
24,72% 13.596,- € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 15: Allokation der Kosten für die sonstigen Ausgaben in der internen Beschaffung.

Nun sollen die Gesamtkosten für jede Beschaffungsaktivität durch die Summe der verschiedenen Kostenarten ermittelt werden. Für die einzelnen Aktivitäten ergibt sich folgende Tabelle:

Prozesskosten Personal Struktur und Maschinen Energie- und Materialverbrauch Sonstige Ausgaben Aktivitätskosten
Materialbedarf überprüfen 5.700,- € 7.980,- € 1.425,- € 883,50 € 15.988,50 €
Materialanforderungs-scheine erstellen 4.600,- € 6.440,- € 1.150,- € 713,- € 12.903,- €
Materialanforderungs-scheine an den Bereichsleiter schicken 2.300,- € 3.220,- € 575,- € 356,50 € 6.451,50 €
Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters 2.300,- € 3.220,- € 575,- € 356,50 € 6.451,50 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 10.300,- € 14.420,- € 2.575,- € 1.596,50 € 28.891,50 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 300,- € 420,- € 75,- € 46,50 € 841,50 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 25.500,- € 35.700,- € 6.375,- € 3.952,50 € 71.527,50 €
Materialanforderungs-scheine erhalten 2.275,- € 227,50 € 45,50 € 1.274,- € 3.822,- €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 17.200,- € 1.720,- € 344,- € 9.632,- € 28.896,- €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 7.150,- € 715,- € 143,- € 4.004,- € 12.012,- €
Bestellungskopien verteilen 4.300,- € 430,- € 86,- € 2.408,- € 7.224,- €
Bestellungen ablegen 5.725,- € 572,50 € 114,50 € 3.206,- € 9.618,- €
Mahnungen des Lieferanten 725,- € 72,50 € 14,50 € 406,- € 1.218,- €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag 37.375,- € 3.737,50 € 747,50 € 20.930,- € 62.790,- €
Wareannahmen 14.280,- € 7.140,- € 1.071,- € 9.282,- € 31.773,- €
Warenkontrollen 7.860,- € 3.930,- € 589,50 € 5.109,- € 17.488,50 €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 1.020,- € 510,- € 76,50 € 663,- € 2.269,50 €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 23.160,- € 11.580,- € 1.737,- € 15.054,- € 51.531,- €
Rechnungen erhalten 8.130,- € 1.355,- € 1.355,- € 2.981,- € 13.821,- €
Rechnungen genehmigen lassen 4.125,- € 687,50 € 687,50 € 1.512,50 € 7.012,50 €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 1.500,- € 250,- € 250,- € 550,- € 2.550,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 13.755,- € 2.292,50 € 2.292,50 € 5.043,50 € 23.383,50 €
Rechnungen bezahlen 39.720,- € 4.965,- € 4.965,- € 10.923,- € 60.573,- €
Rechnungen ablegen 7.640,- € 955,- € 955,- € 2.101,- € 11.651,- €
Klärungen mit der Bank 2.080,- € 260,- € 260,- € 572,- € 3.172,- €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 49.440,- € 6.180,- € 6.180,- € 13.596,- € 75.396,- €
Gesamtsumme 149.230,- € 59.490,- € 17.332,- € 58.576,- € 284.628,- €

Tab. 16: Die Prozesskosten der internen Beschaffung.

Somit ergeben sich für die interne Beschaffung jährliche Kosten in Höhe von 284.628 €. Nach Modellannahme werden 80% der Ressourcen für die Beschaffung von B- und C-Teilen verbraucht. Tabelle 17 gibt einen Überblick über die Prozesskosten für die Beschaffung der B- und C-Teile:

Aktivitäten Gesamtkosten Kosten für die Beschaffung von A-Teilen (20%) Kosten für di Beschaffung von B- und C-Teilen (80%)
Materialbedarf überprüfen 15.988,50 € 3.197,70 € 12.790,80 €
Materialanforderungs-scheine erstellen 12.903,- € 2.580,60 € 10.322,40 €
Materialanforderungs-scheine an den Bereichsleiter schicken 6.451,50 € 1.290,30 € 5.161,20 €
Unterschrift/ Genehmigung des Bereichleiters 6.451,50 € 1.290,30 € 5.161,20 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 28.891,50 € 5.778,30 € 23.113,20 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 841,50 € 168,30 € 673,20 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 71.527,50 € 14.305,50 € 57.222,- €
Materialanforderungs-scheine erhalten 3.822,- € 764,40 € 3.057,60 €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 28.896,- € 5.779,20 € 23.116,80 €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 12.012,- € 2.402,40 € 9.609,60 €
Bestellungskopien verteilen 7.224,- € 1.444,80 € 5.779,20 €
Bestellungen ablegen 9.618,- € 1.923,60 € 7.694,60
Mahnungen des Lieferanten 1.218,- € 243,60 € 974,40 €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag 62.790,- € 12.558,- € 50.232,- €
Wareannahmen 31.773,- € 6.354,60 € 25.418,40 €
Warenkontrollen 17.488,50 € 3.497,70 € 13.990,80 €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 2.269,50 € 453,90 € 1.815,60 €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 51.531,- € 10.306,20 € 41.224,80 €
Rechnungen erhalten 13.821,- € 2.764,20 € 11.056,80 €
Rechnungen genehmigen lassen 7.012,50 € 1.402,50 € 5.610,- €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 2.550,- € 510,- € 2.040,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 23.383,50 € 4.676,70 € 18.706,80 €
Rechnungen bezahlen 60.573,- € 12.114,60 € 48.458,40 €
Rechnungen ablegen 11.651,- € 2.330,20 € 9.320,80 €
Klärungen mit der Bank 3.172,- € 634,40 € 2.537,60 €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 75.396,- € 15.079,20 60.316,80 €
Gesamtsumme 284.628,- € 56.925,60 € 227.702,40 €

Tab. 17: Die Prozesskosten für die B- und C-Teile in der internen Beschaffung.

Die Prozesskosten der internen Beschaffung von B- und C-Teilen betragen also 227.702,40 €. Um einen Vergleich mit der Outsourcing-Option zu ermöglichen, werden im nächsten Abschnitt die Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung ermittelt.

4.2.2. Die Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung

Auch die Ermittlung der Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung basiert auf dem ABC-Ansatz.
Im Rahmen des Referenzbeispiels dieser Arbeit müssen vorab die Effekte der Beziehung mit Unitec auf die einzelnen Aktivitätszeiten bzw. -häufigkeiten im Beschaffungsprozess der Kunde GmbH gemessen werden.
Sie sind ebenfalls in den privaten Kundenunterlagen von Unitec zu finden und beziehen sich auf die ersten zwei Jahre, in denen die Kunde GmbH das Outsourcing der Beschaffung umgesetzt und hierzu die Partnerschaft mit Unitec aufgenommen hat, nämlich die Jahre 2001 und 2002.
„Die Implementierung dieser Entscheidung ist bei der Kunde GmbH schrittweise zustande gekommen, so dass der Beschaffungsprozess von B- und C-Teilen – trotz reduzierter Belastung der Einkaufsabteilung – im Jahr 2001 immer noch über sie gelaufen ist. Erst ab 2002 konnte man den Prozess für B- und C-Teile ohne Einschaltung der Einkaufsabteilung abwickeln.“ 111
Beide Schritte werden im Folgenden unter die Lupe genommen, wobei die in Tabelle 6 dargestellte Kostenstruktur des Jahres 2000 Ausgangspunkt für die Berechnung der Prozesskosten bleibt, um einen genaueren Vergleich zu ermöglichen.
Die Auswirkungen, die sich mit Outsourcing ergeben, werden dann mit der Kostensituation ohne Auslagerung verglichen.

111 Marino V.: Interview, P. xx.

4.2.2.1. Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung

Dieser Abschnitt analysiert den Zwischenschritt zum eigentlichen Outsourcing der Beschaffung, d.h. für den Fall, dass die Einkaufsabteilung in der Beschaffung von B- und C-Teilen beteiligt bleibt. Auch hier werden die einzelnen Aktivitätszeiten und die prozentualen Belastungen ermittelt.
Die Phase der Materialanforderung bleibt in dieser Konfiguration unverändert.
Dementsprechend gilt folgende Tabelle für die Beschaffungsaktivitäten der Produktion.

tab18

Tab. 18: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Materialanforderung in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Im Gegensatz dazu zeigen sich Veränderungen für die Aktivitäten der Bestellung. Aus den 22 Bestellungen bei interner Beschaffung werden nun durchschnittlich 5,4 Bestellungen am Tag für A-, B- und C-Materialien durchgeführt. Die Bestellung für alle B- und C-Teile dauert zwar länger, wird aber nur einmal an Unitec verschickt.
Somit ergibt sich z.B. für die Erstellung der Bestellung:

script12

Der Prozentsatz der Mahnung der A-Lieferanten und der Unitec ergibt sich aus:

tab19

Tab. 19: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Bestellung bzw. des Auftrages in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Auch im Lager ändert sich die Situation aufgrund der integrierten Lieferung. Es werden mehrere Lieferungen zusammengefasst. Die Vielzahl von Wareneingängen und die entsprechenden Überprüfungen und Lagertätigkeiten werden reduziert.
„Dies erlaubt auch eine Verbesserung im Fluss der Logistik. Die Eingänge können so organisiert werden, dass die Annahme der Waren reglementiert und nicht mehr unregelmäßig erfolgt. Die Lagerabläufe können konzentriert und beschleunigt werden.
Die Leerlaufzeiten werden dadurch eliminiert und gleichzeitig wird die Leistungsfähigkeit der bestehenden Strukturen gesteigert.“112
Aus den 20 Lieferungen werden 4,2 Lieferungen pro Tag, da nur eine Lieferung von B- und C-Teilen pro Woche erfolgt. Die Warenkontrolle wird jetzt 7,6-mal am Tag durchgeführt. Die B- und C-Lieferungen bestehen nun aus vielen verschiedenen Materialien und erfordern daher mehr Zeit für die Warenannahme und -kontrolle, nämlich

script13

Mit der Übernahme der Verwaltung von Lieferanten wird deren Anzahl reduziert. Unitec identifiziert und verwaltet die oft auftretenden Prozessstörungen bei den verschiedenen Arbeitsschritten. Die Klärungen dauern zwar länger, aber sie werden seltener:

script14

Daraus resultiert folgender Überblick:

tab20

Tab. 20: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten des Wareneingangs in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Die bestellten Positionen und die jeweiligen Kostenstellen werden auf einer Sammelrechnung aufgeführt. Statt einer Vielzahl von Rechnungen stellt Unitec durchschnittlich nur ca. eine Rechnung pro Monat.
Somit werden verschiedene Währungen, Zahlungsmodalitäten und -bedingungen zusammengefasst.
Die Anzahl der Rechnungen sinkt von 22 auf 4,45 am Tag. Deshalb berechnet man den Belastungsprozentsatz für den Erhalt der Rechnungen mit

script15

tab21

Tab. 21: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Rechnungsprüfung in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Die umfangreiche Dokumentenverwaltung und -archivierung wird von Unitec übernommen.
Dementsprechend sinkt auch die Häufigkeit der Beschaffungsaktivitäten in der Zahlungsabwicklung von 22 auf 4,45 pro Tag. Für die Rechnungsbezahlung gilt z.B.:

script16

Der Klärungsaufwand bleibt hingegen unverändert.

tab22

Tab. 22: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Zahlungsabwicklung in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Auf Basis dieser Prozentualen werden nun die Kosten zu den einzelnen Aktivitäten zugerechnet.
Damit soll wiederum bei den Personalkosten begonnen werden.

Personalkosten Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

1.000.000 €

0,57% 5.700,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 4.600,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 2.300,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 2.300,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 10.300,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 300,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 25.500,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

250.000 €

0,91% 2.275,- € Materialanforderungsscheine erhalten
2,81% 7.025,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,84% 2.100,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,42% 1.050,- € Bestellungskopien verteilen
0,56% 1.400,- € Bestellungen ablegen
0,14% 350,- € Mahnungen des Lieferanten
5,68% 14.200,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

200.000 €

5,00% 10.000,- € Wareannahmen
2,71% 5.420,- € Warenkontrollen
0,26% 520,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 15.940,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

150.000 €

1,55% 2.325,- € Rechnungen erhalten
0,56% 840,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 630,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 3.795,- € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

200.000 €

4,02% 8.040,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 1.540,- € Rechnungen ablegen
1,04% 2.080,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 11.660,- € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 23: Allokation der Personalkosten in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Auf die Struktur- und Maschinenkosten bezogen ergibt sich folgende Tabelle:

Struktur- und Maschinenkosten Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

1.400.000 €

0,57% 7.980,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 6.440,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 3.220,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 3.220,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 14.420,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 420,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 35.700,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

25.000 €

0,91% 227,50 € Materialanforderungsscheine erhalten
2,81% 702,50 € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,84% 210,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,42% 105,- € Bestellungskopien verteilen
0,56% 140,- € Bestellungen ablegen
0,14% 35,- € Mahnungen des Lieferanten
5,68% 1.420,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

100.000 €

5,00% 5.000,- € Wareannahmen
2,71% 2.710,- € Warenkontrollen
0,26% 260,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 7.970,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

25.000 €

1,55% 387,50 € Rechnungen erhalten
0,56% 140,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 105,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 632,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

25.000 €

4,02% 1.005,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 192,50 € Rechnungen ablegen
1,04% 260,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 1.457,50 Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 24: Allokation der Struktur- und Maschinenkosten in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Für den Energie- und Materialverbrauch gilt:

Energie- und Materialverbrauch Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

250.000 €

0,57% 1.425,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 1.150,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 575,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 575,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 2.575,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 75,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 6.375,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

5.000 €

0,91% 45,50 € Materialanforderungsscheine erhalten
2,81% 140,50 € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,84% 42,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,42% 21,- € Bestellungskopien verteilen
0,56% 28,- € Bestellungen ablegen
0,14% 7,- € Mahnungen des Lieferanten
5,68% 284,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

15.000 €

5,00% 750,- € Wareannahmen
2,71% 406,50 € Warenkontrollen
0,26% 39,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 1.195,50 € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

25.000 €

1,55% 387,50 € Rechnungen erhalten
0,56% 140,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 105,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 632,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

25.000 €

4,02% 1.005,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 192,50 € Rechnungen ablegen
1,04% 260,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 1.457,50 € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 25: Allokation der Kosten für Energie- und Materialverbrauch in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Zuletzt sollen die sonstigen Ausgaben zu den Beschaffungsaktivitäten zugerechnet werden.

Sonstige Ausgaben Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

155.000 €

0,57% 883,50 € Materialbedarf überprüfen
0,46% 713,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 356,50 € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 356,50 € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
1,03% 1.596,50 € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,03% 46,50 € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
2,55% 3.952,50 € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

140.000 €

0,91% 1.274,- € Materialanforderungsscheine erhalten
2,81% 3.934,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,84% 1.176,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,42% 588,- € Bestellungskopien verteilen
0,56% 784,- € Bestellungen ablegen
0,14% 196,- € Mahnungen des Lieferanten
5,68% 7.952,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag
Lager:

130.000 €

5,00% 6.500,- € Wareannahmen
2,71% 3.523,- € Warenkontrollen
0,26% 338,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 10.361,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

55.000 €

1,55% 852,50 € Rechnungen erhalten
0,56% 308,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 231,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 1.391,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

55.000 €

4,02% 2.211,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 423,50 € Rechnungen ablegen
1,04% 572,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 3.206,50 € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 26: Allokation der Kosten für Energie- und Materialverbrauch in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

4.2.2.1. Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung

Nun werden anhand der Summe der verschiedenen Kostenarten die Gesamtkosten der Beschaffungsaktivitäten sowie des Beschaffungsprozesses in dieser ersten Outsourcing-Konfiguration berechnet.

Prozesskosten Personal Struktur und Maschinen Energie- und Materialverbrauch Sonstige Ausgaben Aktivitätskosten
Materialbedarf überprüfen 5.700,- € 7.980,- € 1.425,- € 883,50 € 15.988,50 €
Materialanforderungs-scheine erstellen 4.600,- € 6.440,- € 1.150,- € 713,- € 12.903,50 €
Materialanforderungs-scheine an den Bereichsleiter schicken 2.300,- € 3.220,- € 575,- € 356,50 € 6.451,50 €
Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters 2.300,- € 3.220,- € 575,- € 356,50 € 6.451,50 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 10.300,- € 14.420,- € 2.575,- € 1.596,50 € 28.891,50 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 300,- € 420,- € 75,- € 46,50 € 841,50 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 25.500,- € 35.700,- € 6.375,- € 3.952,50 € 71.527,50 €
Materialanforderungs-scheine erhalten 2.275,- € 227,50 € 45,50 € 1.274,- € 3.822,- €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 7.025,- € 702,50 € 140,50 € 3.934,- € 11.802,- €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 2.100,- € 210,- € 42,- € 1.176,- € 3.528,- €
Bestellungskopien verteilen 1.050,- € 105,- € 21,- € 588,- € 1.764,- €
Bestellungen ablegen 1.400,- € 140,- € 28,- € 784,- € 2.352,- €
Mahnungen des Lieferanten 350,- € 35,- € 7,- € 196,- € 588,- €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag 14.200,- € 1.420,- € 284,- € 7.952,- € 23.856,- €
Wareannahmen 10.000,- € 5.000,- € 750,- € 6500,- € 22.250,- €
Warenkontrollen 5.420,- € 2.710,- € 406,50 € 3.523,- € 12.059,50 €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 520,- € 260,- € 39,- € 338,- € 1.157,- €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 15.940,- € 7.970,- € 1.195,50 € 10.361,- € 35.466,50 €
Rechnungen erhalten 2.325,- € 387,50 € 387,50 € 852,50 € 3.952,50 €
Rechnungen genehmigen lassen 840,- € 140,- € 140,- € 308,- € 1.428,- €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 630,- € 105,- € 105,- € 231,- € 1.071,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 3.795,- € 632,50 € 632,50 € 1.391,50 € 6.451,50 €
Rechnungen bezahlen 8.040,- € 1.005,- € 1005,- € 2.211,- € 12.261,- €
Rechnungen ablegen 1.540,- € 192,50 € 192,50 € 423,50 € 2.348,50 €
Klärungen mit der Bank 2.080,- € 260,- € 260,- € 572,- € 3.172,- €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 11.660,- € 1.457,50 1.457,50 € 3.206,50 € 17.781,50 €
Gesamtsumme 71.095,- € 47.180,- € 9.944,50 € 26.863,50 € 155.083,- €

Tab. 27: Die Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Die jährlichen Beschaffungskosten betragen nun 155.083 €. Um die Auswirkungen der Beziehung mit Unitec zu verstehen, müssen an dieser Stelle die Prozesskosten für die Beschaffung der B- und C-Teile als Differenz zwischen den Gesamtkosten und den gleich gebliebenen Kosten für die Beschaffung der A-Teile berechnet werden.

Aktivitäten Gesamtkosten Kosten für die Beschaffung von A-Teilen Kosten für di Beschaffung von B- und C-Teilen
Materialbedarf überprüfen 15.988,50 € 3.197,70 € 12.790,80 €
Materialanforderungs-scheine erstellen 12.903,50 € 2.580,60 € 10.322,40 €
Materialanforderungs-scheine an den Bereichsleiter schicken 6.451,50 € 1.290,30 € 5.161,20 €
Unterschrift/ Genehmigung des Bereichleiters 6.451,50 € 1.290,30 € 5.161,20 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 28.891,50 € 5.778,30 € 23.113,20 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 841,50 € 168,30 € 673,20 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 71.527,50 € 14.305,50 € 57.222,- €
Materialanforderungs-scheine erhalten 3.822,- € 764,40 € 3.057,60 €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 11.802,- € 5.779,20 € 6.022,80 €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 3.528,- € 2.402,40 € 1.125,60 €
Bestellungskopien verteilen 1.764,- € 1.444,80 € 319,20 €
Bestellungen ablegen 2.352,- € 1.923,60 € 428,40 €
Mahnungen des Lieferanten 588,- € 243,60 € 344,40 €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag 23.856,- € 12.558,- € 11.298,- €
Wareannahmen 22.250,- € 6.354,60 € 15.895,40 €
Warenkontrollen 12.059,50 € 3.497,70 € 8.561,80 €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 1.157,- € 453,90 € 703,10 €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 35.466,50 € 10.306,20 € 25.160,30 €
Rechnungen erhalten 3.952,50 € 2.764,20 € 1.188,30 €
Rechnungen genehmigen lassen 1.428,- € 1.402,50 € 25,50 €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 1.071,- € 510,- € 561,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 6.451,50 € 4.676,70 € 1.774,80 €
Rechnungen bezahlen 12.261,- € 12.114,60 € 146,40 €
Rechnungen ablegen 2.348,50 € 2.330,20 € 18,30 €
Klärungen mit der Bank 3.172,- € 634,40 € 2.537,60 €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 17.781,50 € 15.079,20 2.702,30 €
Gesamtsumme 155.083,- € 56.925,60 € 98.157,40 €

Tab. 28: Die Prozesskosten für die B- und C-Teile in der ausgelagerten Beschaffung mit Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Somit ergeben sich Kosten für die Beschaffung von B- und C-Teilen in Höhe von 98.157,40 €. Sie sind jetzt mit den Kosten der internen Beschaffung in Bezug auf die B- und C-Teile zu vergleichen, um die Auswirkungen der Beziehung mit Unitec bemessen zu können.

Aktivitäten Interne Beschaffung Outsourcing der Beschaffung (1) Differenz
Materialbedarf überprüfen 12.790,80 € 12.790,80 €
Materialanforderungsscheine erstellen 10.322,40 € 10.322,40 €
Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken 5.161,20 € 5.161,20 €
Unterschrift/ Genehmigung des Bereichleiters 5.161,20 € 5.161,20 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 23.113,20 € 23.113,20 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 673,20 € 673,20 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 57.222,- € 57.222,- €
Materialanforderungsscheine erhalten 3.057,60 € 3.057,60 €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 23.116,80 € 6.022,80 € 17.094,- €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 9.609,60 € 1.125,60 € 8.484,- €
Bestellungskopien verteilen 5.779,20 € 319,20 € 5.460,- €
Bestellungen ablegen 7.694,60 428,40 € 7.266,- €
Mahnungen des Lieferanten 974,40 € 344,40 € 630,- €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag 50.232,- € 11.298,- € 38.934,- €
Wareannahmen 25.418,40 € 15.895,40 € 9.523,- €
Warenkontrollen 13.990,80 € 8.561,80 € 5.429,- €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 1.815,60 € 703,10 € 1.112,50 €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 41.224,80 € 25.160,30 € 16.064,50 €
Rechnungen erhalten 11.056,80 € 1.188,30 € 9.868,50 €
Rechnungen genehmigen lassen 5.610,- € 25,50 € 5.584,50 €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 2.040,- € 561,- € 1.479,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 18.706,80 € 1.774,80 € 16.932,- €
Rechnungen bezahlen 48.458,40 € 146,40 € 48.312,- €
Rechnungen ablegen 9.320,80 € 18,30 € 9.302,50 €
Klärungen mit der Bank 2.537,60 € 2.537,60 € 0,- €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 60.316,80 € 2.702,30 € 57.614,50 €
Gesamtsumme 227.702,40 € 98.157,40 € 129.545,- €

Tab. 29: Prozesskostenvergleich für die Beschaffung der B- und C-Teile.

Das Ergebnis zeigt eine Prozesskostenersparnis von 129.545 €, die 57% der Prozesskosten der internen Beschaffung entspricht. Auf die anderen relevanten Kostenaspekte in einer Outsourcing-Entscheidung, wie den Unitec-Preis und die Lagerbestandskosten, wird später eingegangen.

112 Marino V.: Interview, S. xxi.

4.2.2.2. Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung

Ab 2002 konnte die Kunde GmbH ihren Beschaffungsprozess derart gestalten, dass sich die Einkaufsabteilung nicht mehr mit der Beschaffung von B- und C-Teilen beschäftigen musste.
Hier wird diese Situation analysiert, die als eigentliches Outsourcing der Beschaffung bezeichnet werden kann. In der Phase der Materialanforderung bleiben die ersten Aktivitäten unverändert.
Erst nach der Genehmigung des Materialanforderungsscheins unterscheidet man, ob das nachgefragte Produkt einen A-Artikel oder einen B- bzw. C-Artikel darstellt. Im ersten Fall ist das Outsourcing nicht sinnvoll, weil spezifische Investitionen erforderlich sind (siehe Kapitel. 4.1). Deshalb ändert sich der Beschaffungsprozess der A-Teile nicht.
In folgender Tabelle sind die Aktivitätszeiten zwar gleich, aber die Häufigkeit des Verschickens des genehmigte Materialanforderungsscheins und der telefonischen Mahnung der Einkaufsabteilung sinken auf jeweils 6,6- und 0,4-mal am Tag, da sie nur die A-Teile betreffen.
Dementsprechend sinkt auch ihre prozentuale Belastung.

tab30

Tab. 30: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Materialanforderung in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Für die B- und C-Teile hingegen erfordert die Beschaffung keine Einschaltung der Einkaufsabteilung, denn die Produktionsabteilung übernimmt deren Aufgabe und steht jetzt in direkter Beziehung mit dem einzigen B- und C-Lieferanten, nämlich Unitec.
Die direkte Bestellmöglichkeit durch die Bedarfsträger, wodurch zeitliche Verzögerungen vermieden werden, ist ein zusätzlicher Nutzen für die Kunde GmbH. Die Produktion muss die Bestellungen erstellen und an Unitec schicken, die Auftragsbestätigungen von Unitec erhalten, die Bestellungskopien verteilen, die Bestellungen ablegen und ggf. Unitec mahnen.
Diese Aktivitäten werden durchschnittlich zweimal am Tag durchgeführt, so dass die Rechnung z.B. für die Erstellung der Bestellung bzw. des Auftrages folgendermaßen aussieht:

script17

tab31

Tab. 31: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Bestellung bzw. des Auftrages für die B- und C-Teile in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Von dieser Tabelle wird im weiteren Verlauf der Analyse nur die Summenzeile betrachtet, die ab jetzt als Aktivität „Outsourcing-Bestellung“ bezeichnet wird. Außerdem wird sie in die Tabelle der Materialanforderung eingefügt, da sie eine zusätzliche Aktivität der Produktionsabteilung darstellt.
Die Beschaffungsaktivitäten der Einkaufsabteilung betreffen in dieser Konfiguration nur die A-Teile und besitzen dementsprechend eine niedrigere Häufigkeit. Das Erhalten des Materialanforderungsscheins erfolgt einmal alle fünf Tage, also:

script18

TDie anderen Aktivitäten finden 4,4-mal am Tag statt. Für die Erstellung der Bestellung bzw. des Auftrages gilt beispielsweise:

script19

Die Lieferanten werden durchschnittlich einmal alle fünf Tage per Fax und zweimal alle fünf Tage telefonisch gemahnt:

tab32

Tab. 32: Zeiten und Belastungsprozentsätze der Aktivitäten der Bestellung bzw. des Auftrages für die A-Teile in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Bei den im Lager, in der Buchhaltung und in der Verwaltung durchgeführten Aktivitäten ändert sich nichts im Vergleich zum Outsourcing mit Einbeziehung des Einkaufsabteilung.
Deswegen werden hier die zum Wareneingang, zur Rechnungsprüfung und zur Zahlungsabwicklung gehörenden Tabellen nicht wiederholt. Dazu sei auf Kapitel 4.2.2.1 verwiesen.
Somit kann die Zurechnung der Kosten sofort erfolgen. Wie üblich, werden zuerst die Personalkosten zu den Beschaffungsaktivitäten zugeordnet.

Personalkosten Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
 

 

Produktionsabteilung:

1.000.000 €

0,57% 5.700,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 4.600,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 2.300,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 2.300,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
0,21% 2.100,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,01% 100,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
0,19% 1.900,- € Outsourcing-Bestellung
1,90% 19.000,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

250.000 €

0,18% 450,- € Materialanforderungsscheine erhalten
1,38% 3.450,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,57% 1.425,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,34% 850,- € Bestellungskopien verteilen
0,46% 1.150,- € Bestellungen ablegen
0,06% 150,- € Mahnungen des Lieferanten
2,99% 7.475,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag (nur A-Teile)
Lager:

200.000 €

5,00% 10.000,- € Wareannahmen
2,71% 5.420,- € Warenkontrollen
0,26% 520,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 15.940,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

150.000 €

1,55% 2.325,- € Rechnungen erhalten
0,56% 840,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 630,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 3.795,- € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

200.000 €

4,02% 8.040,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 1.540,- € Rechnungen ablegen
1,04% 2.080,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 11.660,- € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 33: Allokation der Personalkosten in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Nun sollen die Struktur- und Maschinenkosten zugerechnet werden.

Struktur- und Maschinenkosten Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
 

 

Produktionsabteilung:

1.400.000 €

0,57% 7.980,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 6.440,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 3.220,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 3.220,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
0,21% 2.940,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,01% 140,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
0,19% 2.660,- € Outsourcing-Bestellung
1,90% 26.600,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

25.000 €

0,18% 45,- € Materialanforderungsscheine erhalten
1,38% 345,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,57% 142,50 € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,34% 85,- € Bestellungskopien verteilen
0,46% 115,- € Bestellungen ablegen
0,06% 15,- € Mahnungen des Lieferanten
2,99% 747,50 € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag (nur A-Teile)
Lager:

100.000 €

5,00% 5.000,- € Wareannahmen
2,71% 2.710,- € Warenkontrollen
0,26% 260,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 7.970,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

25.000 €

1,55% 387,50 € Rechnungen erhalten
0,56% 140,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 105,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 632,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

25.000 €

4,02% 1.005,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 192,50 € Rechnungen ablegen
1,04% 260,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 1.457,50 Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 34: Allokation der Struktur- und Maschinenkosten in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Die Kosten des Energie- und Materialverbrauches werden in folgender Tabelle erfasst:

Energie- und Materialverbrauch Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

250.000 €

0,57% 1.425,- € Materialbedarf überprüfen
0,46% 1.150,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 575,- € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 575,- € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
0,21% 525,- € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,01% 25,- € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
0,19% 475,- € Outsourcing-Bestellung
1,90% 4.750,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

5.000 €

0,18% 9,- € Materialanforderungsscheine erhalten
1,38% 69,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,57% 28,50 € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,34% 17,- € Bestellungskopien verteilen
0,46% 23,- € Bestellungen ablegen
0,06% 3,- € Mahnungen des Lieferanten
2,99% 149,50 € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag (nur A-Teile)
Lager:

15.000 €

5,00% 750,- € Wareannahmen
2,71% 406,50 € Warenkontrollen
0,26% 39,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 1.195,50 € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

25.000 €

1,55% 387,50 € Rechnungen erhalten
0,56% 140,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 105,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 632,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

25.000 €

4,02% 1.005,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 192,50 € Rechnungen ablegen
1,04% 260,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 1.457,50 € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 35: Allokation der Kosten für Energie- und Materialverbrauch in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Zuletzt werden die sonstigen Ausgaben zugerechnet:

Sonstige Ausgaben Prozentuale Belastung Aktivitäts-kosten Aktivitäten
Produktionsabteilung:

155.000 €

0,57% 883,50 € Materialbedarf überprüfen
0,46% 713,- € Materialanforderungsscheine erstellen
0,23% 356,50 € Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken
0,23% 356,50 € Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters
0,21% 325,50 € Genehmigte Materialanforderungsscheine an die Einkaufsabteilung schicken
0,01% 15,50 € Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung
0,19% 294,50 € Outsourcing-Bestellung
1,90% 2.945,- € Summe für die Aktivität: Materialanforderung
Einkaufsabteilung:

140.000 €

0,18% 252,- € Materialanforderungsscheine erhalten
1,38% 1.932,- € Bestellungen bzw. Aufträge erstellen
0,57% 798,- € Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten
0,34% 476,- € Bestellungskopien verteilen
0,46% 644,- € Bestellungen ablegen
0,06% 84,- € Mahnungen des Lieferanten
2,99% 4.186,- € Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag (nur A-Teile)
Lager:

130.000 €

5,00% 6.500,- € Wareannahmen
2,71% 3.523,- € Warenkontrollen
0,26% 338,- € Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern
7,97% 10.361,- € Summe für die Aktivität: Wareneingang
Buchhaltung:

55.000 €

1,55% 852,50 € Rechnungen erhalten
0,56% 308,- € Rechnungen genehmigen lassen
0,42% 231,- € Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen
2,53% 1.391,50 € Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung
Verwaltung:

55.000 €

4,02% 2.211,- € Rechnungen bezahlen
0,77% 423,50 € Rechnungen ablegen
1,04% 572,- € Klärungen mit der Bank
5,83% 3.206,50 € Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung

Tab. 36: Allokation der Kosten für die sonstigen Ausgaben in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Nun werden anhand der Summe der verschiedenen Kostenarten die Gesamtkosten der Beschaffungsaktivitäten sowie des Beschaffungsprozesses in dieser zweiten Outsourcing-Konfiguration berechnet:

Prozesskosten Personal Struktur und Maschinen Energie- und Materialverbrauch Sonstige Ausgaben Aktivitätskosten
Materialbedarf überprüfen 5.700,- € 7.980,- € 1.425,- € 883,50 € 15.988,50 €
Materialanforderungs-scheine erstellen 4.600,- € 6.440,- € 1.150,- € 713,- € 12.903,50 €
Materialanforderungs-scheine an den Bereichsleiter schicken 2.300,- € 3.220,- € 575,- € 356,50 € 6.451,50 €
Unterschrift/Genehmigung des Bereichleiters 2.300,- € 3.220,- € 575,- € 356,50 € 6.451,50 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 2.100,- € 2.940,- € 525,- € 325,50 € 5.890,50 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 100,- € 140,- € 25,- € 15,50 € 280,50 €
Outsourcing-Bestellung 1.900,- € 2.660,- € 475,- € 294,50 € 5.329,50 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 19.000,- € 26.600,- € 4.750,- € 2.945,- € 53.295,- €
Materialanforderungs-scheine erhalten 450,- € 45,- € 9,- € 252,- € 756,- €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 3.450,- € 345,- € 69,- € 1.932,- € 5.796,- €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 1.425,- € 142,50 € 28,50 € 798,- € 2.394,- €
Bestellungskopien verteilen 850,- € 85,- € 17,- € 476,- € 1.428,- €
Bestellungen ablegen 1.150,- € 115,- € 23,- € 644,- € 1.932,- €
Mahnungen des Lieferanten 150,- € 15,- € 3,- € 84,- € 252,- €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag (nur A-Teile) 7.475,- € 747,50 € 149,50 € 4.186,- € 12.558,- €
Wareannahmen 10.000,- € 5.000,- € 750,- € 6.500,- € 22.250,- €
Warenkontrollen 5.420,- € 2.710,- € 406,50 € 3.523,- € 12.059,50 €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 520,- € 260,- € 39,- € 338,- € 1.157,- €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 15.940,- € 7.970,- € 1.195,50 € 10.361,- € 35.466,50 €
Rechnungen erhalten 2.325,- € 387,50 € 387,50 € 852,50 € 3.952,50 €
Rechnungen genehmigen lassen 840,- € 140,- € 140,- € 308,- € 1.428,- €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 630,- € 105,- € 105,- € 231,- € 1.071,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 3.795,- € 632,50 € 632,50 € 1.391,50 € 6.451,50 €
Rechnungen bezahlen 8.040,- € 1.005,- € 1.005,- € 2.211,- € 12.261,- €
Rechnungen ablegen 1.540,- € 192,50 € 192,50 € 423,50 € 2.348,50 €
Klärungen mit der Bank 2.080,- € 260,- € 260,- € 572,- € 3.172,- €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 11.660,- € 1.457,50 1.457,50 € 3.206,50 € 17.781,50 €
Gesamtsumme 57.870,- € 37.407,50 € 8.185,- € 22.090,- € 125.552,50 €

Tab. 37: Die Prozesskosten der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Die jährlichen Beschaffungskosten betragen jetzt 125.552,50 €. Im Folgenden werden die Prozesskosten für die Beschaffung der B- und C-Teile als Differenz zwischen den Gesamtkosten und den gleich gebliebenen Kosten für die Beschaffung der A-Teile berechnet.

Aktivitäten Gesamtkosten Kosten für die Beschaffung von A-Teilen Kosten für di Beschaffung von B- und C-Teilen
Materialbedarf überprüfen 15.988,50 € 3.197,70 € 12.790,80 €
Materialanforderungs-scheine erstellen 12.903,50 € 2.580,60 € 10.322,40 €
Materialanforderungs-scheine an den Bereichsleiter schicken 6.451,50 € 1.290,30 € 5.161,20 €
Unterschrift/ Genehmigung des Bereichleiters 6.451,50 € 1.290,30 € 5.161,20 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 5.890,50 € 5.778,30 € 112,20 €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 280,50 € 168,30 € 112,20 €
Outsourcing-Bestellung 5.329,50 € 5.329,50
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 53.295,- € 14.305,50 € 38.989,50 €
Materialanforderungs-scheine erhalten 756,- € 764,40 € -8,40 €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 5.796,- € 5.779,20 € 16,80 €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 2.394,- € 2.402,40 € -8,40 €
Bestellungskopien verteilen 1.428,- € 1.444,80 € -16,80 €
Bestellungen ablegen 1.932,- € 1.923,60 € 8,40 €
Mahnungen des Lieferanten 252,- € 243,60 € 8,40 €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag (nur A-Teile) 12.558,- € 12.558,- €
Wareannahmen 22.250,- € 6.354,60 € 15.895,40 €
Warenkontrollen 12.059,50 € 3.497,70 € 8.561,80 €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 1.157,- € 453,90 € 703,10 €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 35.466,50 € 10.306,20 € 25.160,30 €
Rechnungen erhalten 3.952,50 € 2.764,20 € 1.188,30 €
Rechnungen genehmigen lassen 1.428,- € 1.402,50 € 25,50 €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 1.071,- € 510,- € 561,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 6.451,50 € 4.676,70 € 1.774,80 €
Rechnungen bezahlen 12.261,- € 12.114,60 € 146,40 €
Rechnungen ablegen 2.348,50 € 2.330,20 € 18,30 €
Klärungen mit der Bank 3.172,- € 634,40 € 2.537,60 €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 17.781,50 € 15.079,20 2.702,30 €
Gesamtsumme 125.552,50 € 56.925,60 € 68.626,90

Tab. 38: Die Prozesskosten für die B- und C-Teile in der ausgelagerten Beschaffung ohne Beteiligung der Einkaufsabteilung.

Somit ergeben sich Kosten für die Beschaffung von B- und C-Teilen in Höhe von 68.626,90 €. Sie sind jetzt mit den Kosten der internen Beschaffung in Bezug auf die B- und C-Teile zu vergleichen, um die Vorteilhaftigkeit der Beziehung mit Unitec zu überprüfen.

Aktivitäten Interne Beschaffung Outsourcing der Beschaffung (2) Differenz
Materialbedarf überprüfen 12.790,80 € 12.790,80 €
Materialanforderungsscheine erstellen 10.322,40 € 10.322,40 €
Materialanforderungsscheine an den Bereichsleiter schicken 5.161,20 € 5.161,20 €
Unterschrift/ Genehmigung des Bereichleiters 5.161,20 € 5.161,20 €
Genehmigte Materialanforderungs-scheine an die Einkaufsabteilung schicken 23.113,20 € 112,20 € 23.001,- €
Telefonische Mahnungen der Einkaufsabteilung 673,20 € 112,20 € 561,- €
Outsourcing-Bestellung 5.329,50 € -5.329,50 €
Summe für die Aktivität: Materialanforderung 57.222,- € 38.989,50 € 18.232,50 €
Materialanforderungsscheine erhalten 3.057,60 € -8,40 € 3.066,- €
Bestellungen bzw. Aufträge erstellen 23.116,80 € 16,80 € 23.100,- €
Auftragsbestätigungen anfragen und erhalten 9.609,60 € -8,40 € 9.618,- €
Bestellungskopien verteilen 5.779,20 € -16,80 € 5.796,- €
Bestellungen ablegen 7.694,60 8,40 € 7.686,- €
Mahnungen des Lieferanten 974,40 € 8,40 € 966,- €
Summe für die Aktivität: Bestellung bzw. Auftrag 50.232,- € 0,- € 50.232,- €
Wareannahmen 25.418,40 € 15.895,40 € 9.523,- €
Warenkontrollen 13.990,80 € 8.561,80 € 5.429,- €
Klärungen mit Lieferanten bzw. Anforderern 1.815,60 € 703,10 € 1.112,50 €
Summe für die Aktivität: Wareneingang 41.224,80 € 25.160,30 € 16.064,50 €
Rechnungen erhalten 11.056,80 € 1.188,30 € 9.868,50 €
Rechnungen genehmigen lassen 5.610,- € 25,50 € 5.584,50 €
Klärungen über Rechnungsdiskrepanzen 2.040,- € 561,- € 1.479,- €
Summe für die Aktivität: Rechnungsprüfung 18.706,80 € 1.774,80 € 16.932,- €
Rechnungen bezahlen 48.458,40 € 146,40 € 48.312,- €
Rechnungen ablegen 9.320,80 € 18,30 € 9.302,50 €
Klärungen mit der Bank 2.537,60 € 2.537,60 € 0,- €
Summe für die Aktivität: Zahlungsabwicklung 60.316,80 € 2.702,30 € 57.614,50 €
Gesamtsumme 227.702,40 € 68.626,90 € 159.075,50 €

Tab. 39: Prozesskostenvergleich für die Beschaffung der B- und C-Teile

Das Ergebnis zeigt eine Prozesskostenersparnis von 159.075,50 €, die 70% der Prozesskosten der internen Beschaffung entspricht. Somit kann behauptet werden, dass die Kunde GmbH kostensenkende Maßnahmen im Beschaffungsbereich in den letzten Jahren getroffen hat.
Das Outsourcing der Beschaffung der B- und C-Teile und die dazu gebildete Partnerschaft mit Unitec ermöglicht eine deutliche Reduzierung der Prozesskosten.
Es müssen jedoch auch andere relevante Kostenaspekte berücksichtigt werden, um diese Analyse zu vervollständigen. Darauf wird im nächsten Abschnitt näher eingegangen.

4.2.3. Weitere relevante Kostenaspekte für den Vergleich zwischen interner und ausgelagerter Beschaffung

Nicht nur die Prozesskosten sondern auch andere Aspekte sind in der Untersuchung des Outsourcing der Beschaffung relevant.
Zuerst spielen die Lagerbestandskosten113 eine wichtige Rolle. Sie werden durch die Sollzinsen (monatlicher Zinssatz: 4%) eines hypothetischen Kredits ermittelt, den die Kunde GmbH aufnimmt, um die B- und C-Teile zu beschaffen.
Bei interner Beschaffung liegen die B- und C-Teile durchschnittlich vier Monate im Lager. Da jährlich B- und C- Teile im Wert von 6.000.000 € bestellt werden, entspricht dies einer Situation, in der der Lagerbestand dreimal im Jahr 2.000.000 € beträgt. Deswegen werden drei viermonatigen Kredite in Höhe von jeweils 2.000.000 € mit vier gleiche Tilgungszahlungen von 500.000 € betrachtet.
So betragen die jährlichen Sollzinsen insgesamt 600.000 € und werden als Lagerbestandskosten bei der internen Beschaffung erfasst. Diese Sachverhalte werden in folgender Tabelle veranschaulicht.

tab40

Tab. 40: Lagerbestandskosten der internen Beschaffung.

Bei der ausgelagerten Beschaffung, unabhängig davon, ob die Einkaufsabteilung beteiligt ist oder nicht, kann die Kunde GmbH ihre Lagerbestandskosten reduzieren, da die Lagerabläufe konzentriert und beschleunigt werden.
Zwar werden immer noch B- und C- Teile im Wert von 6.000.000 € jährlich bestellt, aber sie liegen im Durchschnitt nur einen Monat im Lager.
Der Lagerbestand beträgt also nur 500.000 € pro Monat. Deswegen werden zwölf Kredite in Höhe von jeweils 500.000 € in Betracht gezogen.
Somit betragen bei Outsourcing der Beschaffung die gesamten Sollzinsen bzw.
Lagerbestandskosten 240.000 € im Jahr.

tab41

Tab. 41: Lagerbestandskosten der ausgelagerten Beschaffung.

Außerdem muss man auch den Preis für die Unitec-Dienstleistung in den Kostenvergleich miteinbeziehen. Dieser Preis beträgt 4% des bestellten Wertes (6.000.000 €) also 240.000 € pro Jahr.
Für ungefähr 6864 jährliche B- und C-Bestellpositionen der Kunde GmbH heisst dies ca. 35 € pro Position.
Der Kostenvergleich zwischen interner und ausgelagerter Beschaffung kann damit in folgender Tabelle dargestellt werden.

tab42

Tab. 42: Gesamtkostenvergleich zwischen unternehmensinterner und ausgelagerter Beschaffung.

Die Partnerschaft mit Unitec bedeutet also für die Kunde GmbH eine Reduzierung der organisatorischen Kosten der Beschaffung um 34 Prozent.
In Bezug auf den Warenpreis und die Transportkosten ist bei der Kunde GmbH keine Kostenermittlung notwendig, da hier die Kostenersparnis eindeutig ist.
Der Warenpreis sinkt durch den internationalen Einkauf und durch die realisierbaren Skaleneffekte. „Mit dem Outsourcing muss sich das Unternehmen nicht mehr auf dem Binnenmarkt beschränken und kann dort kaufen, wo der Preis am günstigsten ist. Dies wird auch vom mehrsprachigen Personal der Unitec ermöglicht, das die Sprachbarrieren und die Notwendigkeit der Übersetzung überwindet.
Außerdem ergibt sich eine Reduzierung der Warenpreise aus der Wirtschaftlichkeit des Einkaufvolumens (Skaleneffekte), das sich auf die Waren- und Technologiebereiche konzentriert, die bei den verschiedenen Anwendern der Beschaffungsdienstleistungen gleich sind.“114
Die Transportkosten werden durch eine neue Organisation der Logistik gesenkt. „Die Lieferkosten können drastisch sinken, da es tatsächlich nicht mehr notwendig wird, kleine Mengen zu hohen Kosten zu bewegen. Das mit der Unitec vereinbarte Verwaltungsmodell der Logistik, das die Konsolidierung der Waren der verschiedenen Lieferanten in einer einzigen Lieferung ermöglicht, hat zur Konsequenz, dass die Kunde GmbH grosse Mengen zu niedrigen Kosten bewegen kann. Dieser Effekt ist natürlich um so höher, je grösser die bestellte Menge ist.“ 115
Andere Vorteile wurden von den Managern der Kunde GmbH erkannt und werden hier kurz erwähnt.

  • Variabilisierung der Kosten: Durch das Outsourcing der Beschaffung der B-und C-Teile wird die ganze Beschaffungsstruktur schlanker und flexibler. Die Fixkosten im Beschaffungsbereich werden nicht nur reduziert, sondern in variable Kosten umgewandelt, da die Kunde GmbH die Dienstleistungen von Unitec nur dann in Anspruch nimmt, wenn sie sie braucht. Die Kunde GmbH wird damit entlastet und kann sich effizienter und unbesorgter ihrem Core-Business widmen.
  • Es wird mit den modernsten Technologien gearbeitet, so dass die schnelle Kommunikation bei jeder Anfrage kurz und sachlich geschieht, auch per Internet. Die Unterstützung zukunftsorientierter EDV-Technologien sichert die ständige Überwachung der Beschaffungsprozesse.
  • Auch die Spezialisierungsvorteile spielen eine wichtige Rolle. Unitec kann aufgrund der Spezialisierung (z.B. durch eine spezifische Softwareanwendung) und der Automatisierung ihrer Prozesse niedrige interne Beschaffungskosten gewährleisten, die sich in ihrem Dienstleistungspreis widerspiegeln.
  • Über Unitec kann die Kunde GmbH auch Einmallieferanten abwickeln. Dadurch spart sie die ganze Prozedur einer Neuanlage eines Lieferanten.

Es spielen also verschiedene Kostenfaktoren eine Rolle in dem Vergleich zwischen unternehmensinterner und ausgelagerter Beschaffung.
„Doch ist die Prozesskosten- und die Lagerhaltungskostenreduzierung eine stabile und strukturbezogene Ersparnis und bleibt daher für den Vergleich zwischen Beschaffungsorganisationsformen ausschlaggebend.“116

113 notes: The stock costs were determined in the same way and with the same result directly by the customer GmbH and Unitec admit given.
114 Marino V.: Interview, P. xxi.
115 Marino V.: Interview, P. xxi.
116 Marino V.: Interview, P. xxii.

4.3. Handlungsempfehlungen über die Organisation des Beschaffungsprozesses

Aus der Analyse in den vorigen Kapiteln kann die Empfehlung abgeleitet werden, das Outsourcing als Gestaltungsmöglichkeit auch für den eigenen Beschaffungsprozess zu berücksichtigen.
Die Zusammenarbeit mit einem Full-Service-Versorgungsdienstleister bietet die Möglichkeit, die hohe Anforderungen zu bewältigen, vor denen die Beschaffung und die Materialwirtschaft der meisten Unternehmen heutzutage stehen, wie Lieferanten managen, Versorgung und Qualität sichern, Kosten senken.
„Für jedes Teilprodukt bzw. jede Dienstleistung auf dem Weg zum Endprodukt müssen Lieferanten koordiniert und kontrolliert werden. Viele Unternehmen beurteilen die Anzahl ihrer Lieferanten inzwischen als zu hoch und damit unübersichtlich.“117
Durch Outsourcing der Beschaffung von B- und C-Artikeln an einen spezialisierten Versorgungsdienstleister wie Unitec, kann der Kunde auf die Produkte vieler Hersteller und Lieferanten zugreifen, muss jedoch nur mit einem Vertragspartner kommunizieren.
„(…) Außerdem steht der Preis der B- und C-Produkten in keinem wirtschaftlichen Verhältnis zu den internen Prozesskosten, weil diese vielfach höher als der Warenwert sind. Zum Teil überschreiten die Beschaffungskosten sogar den eigentlichen Einkaufspreis der bestellten Güter.“118
Das Outsourcing bietet also eine Lösung zu verschiedenen unternehmerischen Beschaffungsproblemen bzw. -schwächen. Dazu gehören keine grossen Abhängigkeits- oder Kontrollproblemen, da es nur den nicht-strategischen Bedarf betrifft.
Trotzdem können insofern Problemen auftreten, als gleichzeitig ein gesamtes Business-Process-Reengineering in der Regel wünschenswert ist. Dies bezieht sich auf die Tatsache, dass das Personal durch Auslagerung der Beschaffung entlastet wird und sich anderen Aktivitäten widmen kann. Also sollte man sich auch darüber Gedanken machen, welche Personen nach ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen welche neuen Aufgaben durchführen sollen.
Im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung müssen weitere Voraussetzungen erfüllt sein, nämlich dass der Vertragspartner effizient und zuverlässig. Auch die mit dem Vertrag verbundenen Kosten müssen berücksichtigt werden.
Die Beziehung mit dem Versorgungsdienstleister stellt auch eine Bindung dar, deren Kosten um so niedriger sind, je stärker und länger die Partnerschaft ist. Auf der anderen Seite kann der Vertrag auch eine Beschränkung einiger Unternehmensentscheidungen über zukünftige Angelegenheiten sein.
Aus diesem Grund muss im Vertrag die Möglichkeit bestehen, die Vertragsbedingungen nach einigen Jahren auf Basis der Überprüfung eventuell geänderter Preise, Qualität und Art der Materialien bzw. der Dienstleistungen zu aktualisieren.
Die Kontrolle über die auf dem Markt bestehenden Preise, Qualität und Art der zu beschaffenden Materialien und Dienstleistungen ist auf alle Fälle, vor allem in den ersten Partnerschaftsjahren, empfehlenswert.
Die Auswahl des richtigen Versorgungsdienstleisters und die Bildung einer effizienten Kooperation unter einem geeigneten Vertrag sind im Endeffekt entscheidend für ein erfolgreiches Outsourcing der Beschaffung.

117 Ohl J. (2002), in: http://www.infraserv.com
118 Marino V.: Interview, P. xx-xxi.

5.0. Kritische Würdigung über die Arbeit

5.0. Kritische Würdigung über die Arbeit

Die Transaktionskostentheorie und ihre praktischen Anwendungen wurden bereits von vielen Autoren kritisiert. Ein Beispiel dafür ist Demsetz, dessen Meinung schon in Kapitel 3.3 erläutert wurde.
Andere Kritiken der Transaktionskostentheorie findet man z.B. in Conner/Prahalad (1996) und Langlois (1992). Man verweist auch auf die Beiträge von Smith (1994) und Kennedy (1996), die die Schwächen des ABC-Ansatzes identifiziert und erklärt haben.
Ein kritischer Blick soll abschließend auf die Beschaffungsanalyse von Kapitel 4 geworfen werden. Die Aussagen des Kapitels 4.1 wurden vom Verfasser durch die Meinungen des Unitec Geschäftsführers Vincenzo Marino belegt.
Sie stammen zwar von einem Experten im Beschaffungsbereich, können aber wahrscheinlich von anderen Standpunkten Widerspruch erhalten. Es ist z.B. schwierig zu behaupten bzw. zu beweisen, ob der Beschaffungsprozess hohe oder niedrige spezifische Investitionen erfordert, da dies von den verschiedenen Industriebereichen sowie den einzelnen Unternehmen abhängig ist und damit sehr unterschiedlich sein kann.
Im Kapitel 4.2 führten hauptsächlich drei Faktoren zu möglichen Verzerrungen und Fehlern:

  • Die Beschaffungsaktivitäten wurden zu den jeweils zuständigen Abteilungen zugeordnet und aus Vereinfachungsgründen ohne Überschneidungen zwischen den Unternehmensabteilungen der Kunde GmbH geteilt. Dies konnte nur durch entsprechende Erhöhung der einzelnen Aktivitätszeiten berücksichtigt und zum Teil korrigiert werden.
  • Die Rundung der Zahlen auf zwei Nachkommastellen führt zu unpräzisen Ergebnissen der Prozesskostenermittlung.
  • Die Belastungsprozentsätze führten zu einer ungenauen Kostenallokation. Für die richtige Zurechnung z.B. der Personalkosten sollte man die einzelnen Löhne und Gehälter nur der für die Beschaffungsaktivitäten zuständige Mitarbeiter untersuchen. Durch Ermittlung der verschiedenen Mitarbeiter-spezifischen Löhnsätze pro Minute und der einzelnen Aktivitätszeiten würde man zu einer präziseren Zuordnung der Personalkosten zu den Beschaffungsaktivitäten kommen. In dieser Arbeit wurden also die Gesamtkosten jeder Abteilung und somit Kosten für Personal, Maschinen, Materialien, usw. berücksichtigt, die den Beschaffungsprozess nicht unmittelbar betreffen. Dies erfolgt aufgrund der Annahme, dass die Organisation des Beschaffungsprozesses den Verbrauch aller Unternehmensressourcen beeinflusst. Eine eventuelle Beschaffungsersparnis erlaubt z.B. den Mitarbeitern in der Produktion, sich auf die eigenen spezifischen Aktivitäten zu konzentrieren, so dass der Produktionsprozess gleichzeitig effizienter wird und die Kontrolle sowie die Qualität verbessert wird.

Der Grund für diese Verzerrungen und Fehler liegt in den verfügbaren Daten über die Kunde GmbH, die der Verfasser nur indirekt über die Kundenunterlagen der Unitec erfahren hat.
Da kein Anspruch auf Vollständigkeit besteht, sind die Ergebnisse der Beschaffungskostenanalyse trotzdem aussagekräftig.
Diese Arbeit hat eine Methode zum Vergleich zwischen unternehmensinternem und ausgelagertem Beschaffungsprozess identifiziert und entwickelt, aus denen wichtige Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.
Zu diesem Zweck, und nicht zur genauen Bewertung der Beschaffungskosten eines Unternehmens, dient die Kostenermittlung des Kapitels 4.2.

6.0. Ausblick: Die zukünftige Entwicklung in der Gestaltung der Beschaffung

6.0. Ausblick: Die zukünftige Entwicklung in der Gestaltung der Beschaffung

Beschaffung und Logistik stellen einen Bereich dar, der starke Entwicklungspotentiale aufweist. Neue Lösungen sind bereits erfunden worden, um weitere Reduzierungen der Beschaffungskosten zu ermöglichen. Ein Beispiel dafür ist das virtuelle Lager. Es besteht aus den Lagerbeständen der Unternehmen, die in diesem Projekt mit Unitec kooperieren. „(…) Durch einen von Unitec spezifisch entwickelten Dienst kann jedes dieser Unternehmen über den unbeschränkten Zugang zu jedem Lager und Lagerbestand verfügen. Somit ergibt sich eine virtuelle Zunahme des eigenen Lagerbestandes, ohne zusätzliche Lagerhaltungskosten. Vielmehr wird die Reduzierung des eigenen Lagerbestandes durch seine logistische Erweiterung und durch di Nutzung dieses revolutionären Dienstes ermöglicht.“119
Die Implementierung der Nutzung virtueller Lager mit anderen Benutzern ist für die im selben Industriebereich tätigen Unternehmen besonders sinnvoll. „Das virtuelle Lager mit der automatischen Wiederbeschaffung des Lagerbestandes und der virtuellen Lagerverwaltung per Internet ist die geeignete Antwort auf einen Markt, der sich schnell verändert und rasche Umstellungen verlangt.“ 120
„Kapitalbindende Lagerhaltung ist unerwünscht. Die Beschaffung muss dafür sorgen, dass die Waren just-in-time in der Produktion ankommen.“ 121
„Das virtuelle Lager ist eine neue Herausforderung, die zum generellen Ziel der Unitec gehört, alle Potentialitäten für die Entwicklung der Beschaffung und der Logistik in die Realität umzusetzen, sowie die Industrieunternehmen bei einem effizienteren und sparsameren Ressourcenverbrauch zu helfen.“ 122

119 Marino V.: Interview, P. xxii.
120 Marino V.: Interview, P. xxii.
121 Ohl J. (2002), in: http://www.infraserv.com.
122 Marino V.: Interview, P. xxii.

Literaturverzeichnis

Atkinson, A. A. / Banker, R. D. / Kaplan, R. S. / Young, S. M. (1997)
Management Accounting. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall.
Bundesanstalt für Arbeit (2003)
Statistiken in: http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/199912/iiia6/sozbe/jahreshefte/bo_jahresheftd.xls

http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/200012/iiia6/sozbe/jahreshefte/bo_jahresheftd.xls

http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/200112/iiia6/sozbe/jahreshefte/bo_jahresheftd.xls

http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/200212/iiia6/sozbe/jahreshefte/bo_jahresheftd.xls

Zugriff am 14.02.2003.
Cheung, S. N. S. (1983)
The Contractual Nature of the Firm. In: Journal of Law and Economics, Vol. 26, S. 1-21.
Coase, R. H. (1937)
The Nature of the Firm. In: Economica N. S., Vol. 4, S. 386-405.
Conner, K. / Prahalad, C. K. (1996)
A Resource Based Theory of the Firm: Knowledge versus Opportunism. In: Organization Science, Vol. 7, 5, S. 477-501.
Cooper, R. / Kaplan, R. S. (1991)
Profit Priorities from Activity Based Costing. In: Harvard Business Review, Vol. 69, May-Jun., S. 130-135.
Cooper, R. / Kaplan, R. S. (1998)
The Promise – and Peril – of Integrated Cost Systems. In: Harvard Business Review, Vol. 76, Jul.-Aug., S. 109-119.
Demsetz, H. (1993)
The Theory of the Firm Revisited. In: Williamson O. E. „The Nature of the Firm – Origins, Evolution and Development“, S. 159-164.
Ebers, M. / Gotsch, W. (1995)
Institutionenökonomische Theorien der Organisation. In: Kieser A. „Organisationstheorien“, S. 185-235. Stuttgart, Kohlhammer, 2. Aufl..
Harrison, D. S. (1998)
Activity-Based Costing & Warm Fuzzies – Costing Presentation & Framing Influences on Decision Making – A Business Optimization Simulation. In:http://scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-32098-191124/ unrestricted/ch1.pdf

. Zugriff am 14.06.2003.
Harrison, D. S. / Sullivan, W. G. (1996)
Activity Based Accounting for Improved Product Costing. In: Journal of Engineering Valuation and Cost Analysis, Vol. 1, 1, S. 55-64.
Hicks, D. T. (1992)
Activity Based Costing for Small and Mid-Sized Business. New York, Wiley & Sons.
Hicks, D. T. (1999)
Activity Based Costing: Making It Work for Small and Mid-Sized Companies. New York, Wiley & Sons.
Holmen, J. S. (1995)
ABC vs. TOC: It’s a Matter of Time. In: Management Accounting (US), Vol. 76, S. 37-40.
Kaplan, R. S. (1984)
Yesterday’s Accounting undermines Production. In: Harvard Business Review, Vol. 62, Jul.-Aug., S. 95-101.
Kennedy, A. (1996)
ABC Basics. In: Management Accounting (UK), Jun., S. 22-24.
Langlois, R. N. (1992)
Transaction-Cost Economics in Real Time. In: Industrial and Corporate Change, Vol. 1, 1, S. 99-127.
Levy, D. T. (1985)
The Transaction Cost Approach to Vertical Integration: An Empirical Examination. In: Review of Economics and Statistics, Vol. 67, S. 439-445.
Liebermann, M. B. (1991)
Determinants of Vertical Integration: An Empirical Test. In: Journal of Industrial Economics, Vol. 39, S. 451-466.
Liggett, H. R. / Trevino, J. / Lavelle, J. P. (1992)
Activity Based Cost Management Systems in Advanced Manufacturing Environment. In: Parsaei H. R. „Economic and Financial Justification of Advanced Manufacturing Technologies“. New York, Elsevier.
MacNeil, I. R. (1974)
The many Futures of Contracts. In: Southern Californian Law Review, Vol. 47, S. 691-816.
MacNeil, I. R. (1978)
Contracts: Adjustments of long-term Economic Relations under Classical, Neoclassical and Relational Contract Law. In: Northwestern University Law Review, Vol. 72, S. 854-905.
MacNeil, I. R. (1987)
Relational Contract Theory as Sociology: A Reply to Professors Lindenberg and de Vos. In: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Vol. 143, S. 272-290.
Maltz, A. (1993)
Private Fleet Use: A Transaction Cost Approach. In: Transportation Journal, Vol. 32, S. 46-53.
Maltz, A. (1994)
Outsourcing the Warehousing Function: Economic and Strategic Considerations. In: Logistics and Transportation Review, Vol. 30, S. 245-265.
Masten, S. E. (1984)
The Organization of Production: Evidence from the Aerospace Industry. In: Journal of Law and Economics, Vol. 27, S. 407-413.
Masten, S. E. / Meehan, J. W. / Snyder, E. A. (1989)
Vertical Integration in the U.S. Auto Industry: A Note on the Influence of Transaction Specific Assets. In: Journal of Economic Behaviour and Organization, Vol. 12, 265-273.
Masten, S. E. / Meehan, J. W. / Snyder, E. A. (1991)
The Costs of Organization. In: Journal of Law, Economics, & Organization, Vol. 7, S. 1-25.
Mayer, S. (2003)
Strategische Beschaffung als Kostenhebel Nr.1.; IHK-Magazin Wirtschaft Nr. 01/2003. In: http://www.stuttgart.ihk24.de/produktmarken/produktmarken.jsp?name=content&amP;url=http%3A//www.stuttgart.ihk24.de/magazin/200301/1editorial.jsp. Zugriff am 22.05.2003.
Monteverde, K. / Teece, D. J. (1982)
Supplier Switching Costs and Vertical Integration in the Automobile Industry. In: Bell Journal of Economics, Vol. 13, S. 206-213.
O’Guin, M. C. (1991)
The Complete Guide to Activity Based Costing. Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall.
o.V. (2003)
Definition zum Begriff Outsourcing. In: http://www.uniware.de/about/references/outsourcing-definition/view. Zugriff am 12.05.2003.
Ohl, J. (2002)
Outsourcing kann Beschaffungskosten senken. In: http://www.infraserv.com/chem.pdf. Zugriff am 12.05.2003.
Raffish, N. (1991)
How Much Does That Product Really Cost?. In: Management Accounting (US), Vol. 72, S. 36-39.
Rindfleisch, A. / Heide, J. B. (1997)
Transaction Cost Analysis: Past, Present, and Future Applications. In: Journal of Marketing, Vol. 61, S. 30-54.
Riordan, M. / Williamson, O. E. (1985)
Asset Specificity and Economic Organization. In: International Journal of Industrial Organization, Vol. 3, S. 365-378.
Shelanski, H. A. / Klein, P. G. (1995)
Empirical Research in Transaction Cost Economics: A Review and Assessment. In: The Journal of Law, Economics, & Organization, Vol. 11, S. 335-361.
Siemens Procurement and Logistics Services (2003)
Outsourcing von C-Teile Beschaffung. In: http://www.spls.net/download/pool/Outsourcing_C-Teile.pdf. Zugriff am 20.05.2003.
Simon, H. A. (1957)
Models of Man. New York, Wiley & Sons.
Simon, H. A. (1961)
Administrative Behaviour. New York, Macmillan, 2. Aufl..
Simon, H. A. (1978)
Rationality as Process and as Product of Thought. In: American Economic Review, Vol. 68, S. 1-16.
Smith, M. (1984)
Managing Your ABC System. In: Management Accounting (US), Vol. 75, S. 46-47.
Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993)
Management – Grundlagen der Unternehmensführung. Gabler, 3. Aufl..
Walker, G. / Weber, D. (1984)
A Transaction Cost Approach in Make-orBuy Decisions. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 29, S. 373-391.
Walker, G. / Weber, D. (1987)
Supplier Competition, Uncertainty, and Make-orBuy Decisions. In: Academy of Management Journal, Vol. 30, 3, S. 589-596.
Williamson, O. E. (1975)
Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York, Free Press.
Williamson, O. E. (1985)
The Economic Institutions of Capitalism. New York, Free Press.
Williamson, O.E. (1991)
Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 36, S. 269-296.
Williamson, O. E. (1999)
Strategy Research: Governance and Competence Perspectives. In: Strategic Management Journal, Vol. 20, S. 1087-1108.

Anhang

Interviews mit Herrn Vincenzo Marino, Geschäftsführer der Unitec Deutschland GmbH.

Erläuterung der Abkürzungen:
F = Frage
A = Antwort

1. Interview: 6.11.2002

F: Was verstehen Sie unter Beschaffung?
A: Unter Beschaffung versteht man die Erlangung und Bereitstellung der für die Erstellung und Verwertung der Produkte eines Betriebes notwendigen Güter.
Diese Güter sind Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe, einzubauende Teile, Handelswaren sowie Sachanlagen. Wichtig ist, dass der Begriff „Beschaffung“ mit „Einkauf“ nicht verwechselt werden soll.

F: Was ist der Unterschied zwischen Einkauf und Beschaffung?
A: Der Einkauf besitzt eine strategische Bedeutung und verfügt über das notwendige Know-how, um die passenden Lieferanten zu finden, um die Preise zu verhandeln und um die Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie die Art von Beziehung mit den einzelnen Lieferanten zu bestimmen.
Die Beschaffung beschäftigt sich hingegen mit den operativen Tätigkeiten zur Abwicklung des Bestellprozesses.

F: Ist also der Beschaffungsprozess lediglich ein operativer Vorgang?
A: Dies hängt von den erforderlichen Tätigkeiten bei der Suche bzw. der Auswahl des passenden Lieferanten ab. Die Suche erfolgt anhand des unternehmerischen Database, da das Unternehmen üblicherweise über ein, sich aus den vergangenen Bestellungen ergebendes, Lieferantenportfolio verfügt, in dem alle in Frage kommenden Lieferanten für jede Materialart enthalten sind.
Für bekannte bzw. in der Vergangenheit bestellte Produkte beschränkt sich die Auswahl in der Regel auf dieses Portfolio, wobei für „unwichtige“ Produkte in normalen Katalogen (Gelbe Seiten, usw.) gesucht werden kann. Für wichtige Produkte übernimmt diese Phase eine strategische Bedeutung. Der gewählte Lieferant muss über die geeignete Technologie verfügen, um das nachgefragte Produkt mit guter Qualität, in der erforderlichen Menge und zu niedrigem Preis anzubieten. Weitere relevante Voraussetzungen sind die Zuverlässigkeit, der After-Sales Service und der Standort.
Nach der Überprüfung dieser Kriterien erfolgt die Entscheidung für einen oder mehrere Lieferanten. Ein einzelner Lieferant kann aufgrund besonderer Eigenschaften wie Patenten, technischer Gegebenheiten, verfügbarer Rohstoffe, Standort, usw. als auch wegen einem strategischen Vorhaben, z.B. im Fall einer geplanten langfristigen Beziehung, ausgewählt werden.
Verschiedene Lieferanten kommen hingegen in Frage, wenn keine der genannten Besonderheiten vorliegen, wobei die Konkurrenz niedrigere Preise und bessere Dienstleistungen gewährleisten kann.
Möglicherweise erfolgt für spezifische Bestellungen eine Verhandlung bezüglich der Preise, Lieferzeiten und Zahlungsbedingungen.
Wie sich die endgültigen Bedingungen ergeben, hängt von der Verhandlungsmacht und dem Verhalten beider Parteien ab. Für Standardprodukte, bei denen die Auswahl an Lieferanten hoch ist, sind die Preise in den Lieferantenkatalogen festgelegt und können nur im Fall grosser Einkaufsvolumina verhandelt werden.

F: Die Lieferantenauswahl ist also eine strategische Phase. Warum ist sie so wichtig?
A: Weil die Lieferanten eine wichtige Rolle spielen. Von ihrem Produktprogramm kann das Unternehmen auch völlig abhängig sein, da die Qualität der Produkte und Dienstleistungen des Lieferanten den Geschäftsablauf des gesamten Unternehmens stark beeinflussen kann.

2. Interview: 3.12.2002

F: Was ist der Unterschied zwischen Bestellung und Auftrag?
A: Der Unterschied zwischen Bestellung und Auftrag liegt darin, dass die Bestellung sich auf Produkte des Lieferantenkatalogs bezieht, während der Auftrag eine für den Kundenbedarf spezifische Ware betrifft.

3. Interview: 14.01.2003

F: Werden in der Beschaffung spezifische Investitionen getätigt?
A: Dies passiert eher auf der Seite der Lieferanten als auf derjenigen der Kunden, da sich im Allgemeinen jedes Unternehmen an seinem Abnehmermarkt orientiert. (1) Standortspezifische Investitionen, z.B., werden meistens von den Lieferanten getätigt, die sich nach der Größe, der Stärke und dem Prestige ihrer Kunden richten. Bei den Kunden sind solche Investitionen in der Regel gering. (2) Anlagenspezifische Investitionen können beispielsweise bei der Gestaltung des Lagers vorkommen, wenn z.B. die gelieferten Produkte besondere Bedingungen für die Lagerhaltung erfordern (Kühlschränke, usw.). Auch die Benutzung einer spezifischen Software kann relativ hohe Investitionen verursachen. (3) Investitionen in spezifisches Humankapital beziehen sich z.B. auf die Notwendigkeit, im Lager mit besonderen bzw. gefährlichen Materialien oder im Büro mit unternehmensspezifischen Arbeitsprozeduren umzugehen. Dafür muss man die eigenen Mitarbeiter schulen oder spezialisierte Mitarbeiter einstellen. Diese Art von spezifischen Investitionen findet man in der Beschaffung am häufigsten. (4) Abnehmerspezifische Investitionen betreffen per Definition nicht die Kunden, sondern die Lieferanten. Es kann jedoch den Fall geben, dass der Kunde aufgrund eines grossen Auftrages mit einem seiner Abnehmer mehr Ware von den Lieferanten benötigt und das Lager erweitern muss. In diesem Fall muss eine relativ hohe Investition getätigt werden. (5) Investitionen in der Reputation dienen zum erfolgreicheren Verkauf und nicht Einkauf. Deshalb werden sie in der Beschaffung nur von den Lieferanten getätigt (siehe z.B. ISO-Zertifizierung). (6) Terminspezifische Investitionen in zeitlich nur begrenzt absetzbaren oder nutzbringenden Gütern und Leistungen werden getätigt, wenn z.B. die Abnehmer des Beschaffungskunden Saisonwaren oder just-in-time produzieren. Dies kann auch die Beziehung mit den eigenen Lieferanten beeinflussen, und hohe Investitionen verursachen.

F: In welchem Ausmaß werden also spezifische Investitionen in der Beschaffung getätigt?
A: Obwohl spezifische Investitionen im Beschaffungsbereich eher von den Lieferanten als von den Kunden getätigt werden, sind sie potentiell relativ hoch. Die meisten spezifischen Investitionen werden jedoch für den strategischen Bedarf und die sogenannten A-Teile getätigt. Für die B- und C-Teile, die keine strategische Bedeutung aufweisen, sind hingegen die spezifischen Investitionen im Allgemeinen gering.

F: Inwiefern spielt die Unsicherheit in der Beschaffung eine Rolle?
A: Unsicherheit gehört zum Alltag der Transaktion „Beschaffung“, unabhängig davon, ob es sich um A- oder B- oder C-Teile handelt. Ein Unternehmen kann z.B. über die Menge der zu bestellenden Produkte unsicher sein, so dass die Vereinbarung mit den Lieferanten komplizierter wird. Auch in Bezug auf Preise, eventuelle Rabatte, Lieferzeiten und Qualität der Ware kann es Unsicherheit geben. Somit kann ein Beschaffungsvertrag kostenaufwendig werden, da er nicht alle Kontingenzen und Eventualitäten berücksichtigen kann.

F: Wie beurteilen sie die Häufigkeit des Beschaffungsprozesses? Hoch oder gering?
A: Der Beschaffungsprozess wiederholt sich in der Regel sehr oft. Dies gilt insbesondere für die B- und C-Teile, die im Durchschnitt 80% aller Bestellvorgänge ausmachen.

4. Interview: 23.01.2003

F: Welche Art von Vertragsbindung stellt eine Entscheidung für das Outsourcing der Beschaffung dar?
A: Dies kann sehr unterschiedlich sein. Es kann keine feste Partnerschaft zwischen Unternehmen und Versorgungsdienstleister bestimmt werden, d.h. das Unternehmen wählt für jede Beschaffungstransaktion den jeweils geeignetsten bzw. kostengünstigsten Versorgungsdienstleister aus. Auch innerhalb einer festen Beziehung kann der Spielraum unterschiedlich sein. Z.B. kann sich der Versorgungsdienstleister auch um zusätzlichen Service, wie den Transport und die Logistik, kümmern.

F: Ist die „Kunde GmbH“ auch ein Beispiel dafür? Wie ist die Implementierung der Outsourcing-Entscheidung bei ihr zustande gekommen?
A: Die Implementierung dieser Entscheidung ist bei der Kunde GmbH schrittweise zustande gekommen, so dass der Beschaffungsprozess von B- und C-Teilen – trotz reduzierter Belastung der Einkaufsabteilung – im Jahr 2001 immer noch über sie gelaufen ist. Erst ab 2002 konnte man den Prozess für B- und C-Teile ohne Einschaltung der Einkaufsabteilung abwickeln.

5. Interview: 12.02.2003

F: Warum ist Ihrer Meinung nach das Outsourcing der Beschaffung wirtschaftlich sinnvoll?
A: Wenn Sie die Statistiken beobachten, sehen Sie eine deutliche Zunahme der Anzahl der Angestellten und eine Abnahme der Anzahl der Arbeiter. Hinter dieser Tendenz steckt eine Problematik, die die meisten Unternehmen zwar erkannt haben, aber nicht gegensteuern können. Die Administrationsstruktur ist im Vergleich zur Produktion zu wenig modernisiert worden. Beide verbrauchen Ressourcen aber im Gegensatz zu der Produktion, die einen Mehrwert für das Unternehmen schafft, mindert die Verwaltung den Mehrwert. Jede Minderung des Mehrwertes ist ein Renditeverlust, der durch Rationalisierung der administrativen Prozesse vermieden werden kann. Heute verfügen wir über die Mittel, die Verwaltungsaktivitäten effizient zu gestalten und gleichzeitig ihre Kosten zu reduzieren. Diese Mittel sind die Informationsautomatisierung in den Bürotätigkeiten, und das Outsourcing der Prozesse und insbesondere der Beschaffung, die den überwiegenden Anteil der Verwaltungsstruktur darstellt.

F: Warum kommt das Outsourcing der Beschaffung nur bei B- und C-Teilen in Frage?
A: A-Teile besitzen einen hohen Wert und weisen daher eine strategische Bedeutung auf. Durch Auslagerung ihrer Beschaffung würde ein Unternehmen die Kontrolle über eine eigene strategische Funktion verlieren. Bei B- und C-Teilen besteht diese Gefahr nicht.
Außerdem steht der Preis der B- und C-Produkten in keinem wirtschaftlichen Verhältnis zu den internen Prozesskosten, weil diese vielfach höher als der Warenwert sind. Zum Teil überschreiten die Beschaffungskosten sogar den eigentlichen Einkaufspreis der bestellten Güter. Daher binden die B- und C-Produkte trotz niedrigem Stückpreis erhebliche Kapazitäten und dies führt zu einem hohen Prozess-/Gemeinkostenzuschlag.

F: Welche Vorteile ergeben sich für die Kunden durch das Outsourcing der Beschaffung bzw. durch die Partnerschaft mit Unitec?
A: Mit dem Outsourcing muss sich das Unternehmen nicht mehr auf dem Binnenmarkt beschränken und kann dort kaufen, wo der Preis am günstigsten ist. Dies wird auch vom mehrsprachigen Personal der Unitec ermöglicht, das die Sprachbarrieren und die Notwendigkeit der Übersetzung überwindet. Außerdem ergibt sich eine Reduzierung der Warenpreise aus der Wirtschaftlichkeit des Einkaufvolumens (Skaleneffekte), das sich auf die Waren- und Technologiebereiche konzentriert, die bei den verschiedenen Anwendern der Beschaffungsdienstleistungen gleich sind. Die Lieferkosten können drastisch sinken, da es tatsächlich nicht mehr notwendig wird, kleine Mengen zu hohen Kosten zu bewegen. Das mit der Unitec vereinbarte Verwaltungsmodell der Logistik, das die Konsolidierung der Waren der verschiedenen Lieferanten in einer einzigen Lieferung ermöglicht, hat zur Konsequenz, dass die Kunde GmbH große Mengen zu niedrigen Kosten bewegen kann. Dieser Effekt ist natürlich um so höher, je größer die bestellte Menge ist. Dies erlaubt auch eine Verbesserung im Fluss der Logistik. Die Eingänge können so organisiert werden, dass die Annahme der Waren reglementiert und nicht mehr unregelmäßig erfolgt. Die Lagerabläufe können konzentriert und beschleunigt werden. Die Leerlaufzeiten werden dadurch eliminiert und gleichzeitig wird die Leistungsfähigkeit der bestehenden Strukturen gesteigert.

F: Welche Kostenfaktoren spielen in der Beurteilung und im Vergleich zwischen unternehmensinterner Beschaffung und Outsourcing der Beschaffung eine Rolle?
A: Vier Kostenfaktoren müssen berücksichtigt werden: Warenpreis, Transportkosten, Lagerbestandskosten, Prozesskosten und ggf. Preis des Versorgungsdienstleister. Die meisten Unternehmen beschränken sich jedoch darauf, die Summen von Warenpreis und Transportkosten miteinander zu vergleichen, um die Vor- und Nachteile des Outsourcing der Beschaffung zu beurteilen. Die organisatorischen Kostenfaktoren, d.h. Prozesskosten, Lagerbestandskosten und ggf. Versorgungsdienstleisterpreis, bleiben hingegen in vielen Untersuchungen unberücksichtigt, auch deshalb, weil sie viel schwieriger und zeitaufwendiger zu ermitteln sind. Dass das Outsourcing die organisatorischen Beschaffungskosten senkt, wird also selten in Betracht gezogen. Doch ist die Prozesskosten- und die Lagerhaltungskostenreduzierung eine stabile und strukturbezogene Ersparnis und bleibt daher für den Vergleich zwischen Beschaffungsorganisationsformen ausschlaggebend.

F: Sie versuchen auch neue Lösungen für die Gestaltung der Logistik zu entwickeln und zu implementieren. Was ist das sogenannte virtuelle Lager?
A: Das virtuelle Lager ist eine neue Herausforderung, die zum generellen Ziel der Unitec gehört, alle Potentialitäten für die Entwicklung der Beschaffung und der Logistik in die Realität umzusetzen, sowie die Industrieunternehmen bei einem effizienteren und sparsameren Ressourcenverbrauch zu helfen.
In der Praxis besteht das virtuelle Lager aus den Lagerbeständen der Unternehmen, die in diesem Projekt mit Unitec kooperieren. Durch einen von Unitec spezifisch entwickelten Dienst kann jedes dieser Unternehmen über den unbeschränkten Zugang zu jedem Lager und Lagerbestand verfügen. Somit ergibt sich eine virtuelle Zunahme des eigenen Lagerbestandes, ohne zusätzliche Lagerhaltungskosten. Vielmehr wird die Reduzierung des eigenen Lagerbestandes durch seine logistische Erweiterung und durch die Nutzung dieses revolutionären Dienstes ermöglicht.
Das virtuelle Lager mit der automatischen Wiederbeschaffung des Lagebestandes und der virtuellen Lagerverwaltung per Internet ist die geeignete Antwort auf einen Markt, der sich schnell verändert und rasche Umstellungen verlangt.

Eidesstattliche Versicherung

Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe.
Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt oder veröffentlicht.

Augsburg, 24. Juli 2003 Enrico Poli

This page has been automatically translate with Google from the German language.