Caso UNITEC D GmbH

# Présentation de l’entreprise UNITEC D GmbH

Présentation de l’entreprise UNITEC D GmbH

UNITEC D (High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH), est une entreprise à responsabilité limitée, basée à Augsburg (Allemagne), créée à la fin des années 80 à l’initiative de l’entrepreneur italien Vincenzo Marino, qui avait accumulé une expérience importante dans le secteur des grands systèmes d’automatisation pour la construction automobile à l’échelle mondiale. Cette expérience professionnelle l’a amené à identifier toute une série de lacunes opérationnelles et de gestion dans la logistique et les approvisionnements au sein des entreprises qui commençaient à nouer de nouvelles relations commerciales avec des entreprises situées sur des marchés géographiquement éloignés. Le problème le plus manifeste de ces lacunes concernait en effet la fragmentation des approvisionnements et l’quasi-impossibilité de coordonner les approvisionnements même d’un point de vue temporel.
UNITEC a ainsi créé de nouveaux services à forte valeur ajoutée, qui se sont avérés d’une importance extrême pour ces entreprises. C’est ainsi qu’est né le concept d’approvisionnement intégré, par lequel les entreprises clientes pouvaient déléguer les activités d’approvisionnement afin d’obtenir les fournitures de manière plus efficace et efficiente que par les méthodes traditionnellement utilisées. UNITEC se posait donc comme une sorte de bureau d’achats-étranger pour le compte de ces entreprises et où l’activité d’assistance offerte était justifiée par le fait que celle-ci, disposant d’une série de ressources et de connaissances, facilitait effectivement la mise en œuvre à bas coût de relations commerciales avec de nouveaux fournisseurs.
Les entreprises manquaient en effet de connaissances spécifiques du nouveau marché sur lequel elles allaient opérer, ainsi que de compétences linguistiques, et il était donc nécessaire de disposer d’une série de ressources de gestion utiles à la mise en œuvre d’une intégration des processus opérationnels, logistiques et administratifs (il suffît de penser aux diverses normes légales et douanières nécessaires pour le dédouanement des produits achetés).
Le portefeuille client d’UNITEC, en vertu de l’offre de tels services et donc de la valeur que les entreprises obtenaient grâce aux nouvelles modalités d’externalisation et d’approvisionnement intégré, capable de gérer et d’organiser toutes les phases de l’approvisionnement, a immédiatement commencé à augmenter, enregistrant un accroissement progressif de sa main-d’œuvre, constituée par des professionnels du secteur, d’environ 40% par an.
Une nouvelle reconnaissance de l’activité menée par UNITEC s’est obtenue par la participation à l’activité du DIN, « Deutsche Institut Für Normung », souhaité par l’organisme lui-même, qui opère à l’échelle mondiale pour la définition des normes de sécurité générales en relation avec la construction et la maintenance des installations de production et dont UNITEC est justement un membre actif, exerçant un pouvoir décisionnel au sein de celui-ci, par la formulation de son vote, en plus d’offrir des conseils techniques.
Concernant le choix de la localisation géographique de l’entreprise dans la région allemande, il s’explique par le fait que c’était précisément dans cette région, définie par Marino lui-même comme un creuset primordial, qu’au début des années 80, il y avait une forte concentration d’entreprises, opérant principalement dans le secteur automobile (Mercedes, BMW, Porsche, Audi, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens..), au sein de laquelle s’est développée une production de composants et de produits à haut contenu technologique, dont les entreprises européennes étaient particulièrement intéressées en termes d’approvisionnement. Pour ces entreprises, est née l’exigence d’avoir un point de référence sur lequel s’appuyer pour développer des relations commerciales avec des entreprises étrangères, UNITEC a donc mis en place un dense réseau de services logistiques et administratifs innovants permettant à ces entreprises de déléguer, totalement ou partiellement, les activités nécessaires pour organiser tout le flux logistique et administratif des relations de sous-traitance.
Ces activités, en effet, n’étant pas de nature centrale, auraient généré des coûts de coordination interne supérieurs à ceux du marché, en déléguant au lieu à UNITEC les mêmes activités, les entreprises clientes ont participé activement à un dense réseau d’échanges commerciaux avec les pays étrangers à coûts contenus.

Localisation géographique d’UNITEC GmbH

(Source UNITEC GmbH, 2001)

Actuellement, les marchés de référence d’UNITEC se développent non seulement dans le contexte européen, grâce également à l’ouverture du Marché unique qui a favorisé tant la libre circulation des marchandises qu’une réduction des risques liés aux taux de change avec l’introduction de l’Euro, mais aussi dans le contexte international, où persistent encore des difficultés objectives pour les entreprises appartenant à différents pays, compte tenu des différentes langues pas encore pleinement partagées

Application des nouvelles technologies aux activités d’UNITEC

Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, UNITEC naît en réponse au besoin des entreprises de communiquer avec les différents fournisseurs présents sur tout le territoire international, avec le plus haut degré d’efficience et d’efficacité possible.

Le concept de réseau et de networking inter-entreprises sont depuis toujours à la base de l’activité d’UNITEC, où l’utilisation de systèmes d’informatisation et d’industrialisation lui ont déjà permis depuis longtemps d’obtenir les avantages liés à l’utilisation des nouveaux outils informatiques.

L’entreprise a donc le mérite d’avoir identifié et exploité avec une grande avance, la possibilité d’obtenir des réductions substantielles des coûts liés à la gestion des processus d’approvisionnement, par l’utilisation du réseau, des concepts d’externalisation et d’industrialisation dans la gestion, la réception, le traitement et la transmission des informations. L’absence de ces concepts innovants et, donc, de produits et de solutions logicielles sur le marché, a poussé l’entreprise à développer en interne ces solutions, acquérant ainsi une expérience dans le secteur, qui s’est avérée fondamentale pour sa création.
UNITEC, en 1995 a lancé la première version d’un logiciel de gestion pour le workflow de processus, ultérieurement amélioré jusqu’à trouver application dans tous les domaines de l’activité de l’entreprise.

Avec l’avènement du réseau Internet, UNITEC a immédiatement identifié l’importance et la valeur offerte par cet outil et, donc, la nouvelle valeur ajoutée pour les entreprises qui l’auraient éventuellement exploité. Chez UNITEC est née la volonté et l’exigence d’investir dans ce domaine, créant ainsi une division spécialisée dans le secteur informatique. Cette division externe a ensuite conduit, en 1997, à la constitution de UNITEC Service & Web basée à Sabaudia (LT), dont la gestion et l’opérationnalité sont tout à fait indépendantes par rapport à UNITEC GmbH.

La nouvelle division informatique, en plus de fournir des services directement au sein d’UNITEC, a commencé à étudier et offrir des services aussi pour les entreprises clientes, produisant à la fois des outils logiciels pour tout le networking, soit des activités de conseil et d’assistance de manière tout à fait innovante.
UNITEC est donc en mesure d’exploiter au maximum les possibilités offertes par les nouvelles technologies, où tous les processus d’entreprise sont définissables comme paperless (pour lesquels elle a obtenu une certification de qualité en tant que « Première entreprise à opérer sans papier » déjà en 1998) Les solutions proposées par UNITEC ont été en effet certifiées par les normes ISO 9001 en termes de qualité et d’innovation. Cela a permis la reconnaissance à celle-ci d’un premium price par le marché clientéliste, constituant également un modèle de référence pour les autres sociétés intéressées par l’implémentation de solutions similaires.
UNITEC dispose depuis longtemps d’un système logiciel ERP réalisé entièrement selon ses propres exigences, par lequel elle réussit à obtenir une informatisation complète du workflow d’entreprise, de sorte à gérer en temps réel l’ensemble du processus d’approvisionnement, réalisant des économies substantielles sur la gestion des informations (étant proche de niveaux d’« erreur zéro »), dans le domaine organisationnel et administratif.
Par son activité, UNITEC permet donc aussi aux entreprises clientes de réindustrialiser les procédures d’approvisionnement, de manière à générer immédiatement des retours économiques dus à l’élimination des coûts liés à l’approvisionnement des fournitures par le biais de procédures et d’outils de type conventionnel (transformant les coûts fixes en variables et les réduisant).
La mission qu’UNITEC a décidé de poursuivre est donc la transformation des coûts fixes d’entreprise en coûts variables et, simultanément, leur réduction. Pour garantir cela, l’entreprise, en plus d’offrir les moyens utiles à une réindustrialisation des procédures d’approvisionnement d’entreprise, soutient l’amélioration continue de l’entreprise avec l’application du concept de Quality Management, de manière à permettre aux entreprises clientes d’obtenir une nouvelle valeur ajoutée liée à la réduction des coûts.
Les entreprises clientes peuvent ainsi se consacrer exclusivement et sereinement à leurs propres activités stratégiques de core business et, donc, déléguer tous les processus de gestion qui absorbent normalement des ressources économiques et professionnelles effectivement soustraites aux autres activités d’entreprise.

Par le biais de ces solutions, les entreprises obtiennent une réduction immédiate des activités et des processus nécessaires pour gérer les différentes relations d’approvisionnement avec leurs fournisseurs. Ces économies s’obtiennent tant pour les approvisionnements relatifs aux non production goods, (entendus comme MRO nécessaires pour les installations de production de différents types industriels, comme par exemple l’automobile, l’imprimerie, l’électroménager, la chimie, etc.), que pour les matériaux à plus haut contenu stratégique.
Les entreprises clientes atteignent également une série d’économies de coût par le biais d’une agrégation des achats partagés, en vertu de l’activité de courtage industriel déléguée et promue par UNITEC elle-même.

L’activité déléguée à UNITEC permet donc à l’entreprise cliente de maintenir néanmoins une relation stable avec ses fournisseurs, en confiant en externalisation seulement ce complexe d’activités de gestion qui génèrent un gaspillage de ressources.

Une des difficultés les plus fréquentes que les entreprises rencontrent dans les processus d’approvisionnement est la nécessité d’organiser et d’intégrer uniformément les différentes fournitures attendues. Pour chaque processus d’approvisionnement, il existe en effet, au cours de l’année, de multiples procédures administratives, comptables et de contrôle relatives aux différentes relations commerciales, en relation avec l’organisation des livraisons, des paiements, etc.

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

UNITEC a donc permis à toutes les entreprises clientes de réduire de 50% les coûts liés à la gestion de ces processus d’approvisionnement, en étudiant justement des procédures d’externalisation personnalisées.

La personnalisation de l’offre de service est basée sur l’analyse menée par UNITEC sur les coûts que l’entreprise supporte pour la gestion des processus d’approvisionnement. Par le biais du modèle d’Activity Based Costing et de Business Process Outsourcing, tous les coûts supportés pour les processus d’approvisionnement sont associés à l’ensemble des activités générées au sein de l’entreprise elle-même. UNITEC recherche, en accord avec la direction clientèle et sur la base de calculs appropriés de convenance économique, quels processus de gestion pourraient être délégués en externalisation (domaine du service de conseil d’UNITEC).

Or, la phase de gestion du processus d’approvisionnement représente le « cycle passif » de l’ensemble de la chaîne de production et donc, plus il y a de structures d’entreprise dédiées à ces activités, plus il y aura gaspillage de ressources économiques et professionnelles qui pourraient plutôt être destinées à des zones et des fonctions d’entreprise plus rémunératives.
Par le biais de la délégation, l’entreprise cliente atteint une amélioration de ses performances, en externalisant les activités qui ne contribuent pas à offrir une plus grande valeur à la production.
UNITEC distingue le concept de processus d’achat, comme une activité à haut contenu stratégique qui nécessite un know-how, du processus de gestion de l’approvisionnement.
Ce dernier processus en effet, se concrétise en une activité dépourvue de contenus know-how et de secrets industriels et, par conséquent, en suivant les mêmes steps procéduraux et donc répétitifs, représente un processus de gestion de type mécanisable.

Avec l’externalisation donc, le processus de gestion de l’approvisionnement, non seulement résulte moins coûteux, mais s’avère même plus avantageux, pouvant UNITEC agréger tous les différents steps en un unique processus de qualité plus élevée et avec des caractéristiques particulières qui restent constantes dans le temps.

La société, à cette fin, interprète le processus d’externalisation en opérant une nette séparation entre activités procédurales et administratives. En ce qui concerne le concept d’externalisation procédurale, UNITEC se fixe comme objectif primaire, celui de rendre flexible le coût de gestion de la fonction d’approvisionnement. Les entreprises, dans des conditions normales, se voient contraintes d’employer des ressources économiques et professionnelles substantielles pour la conclusion de relations commerciales, pour l’organisation du transport et de la livraison relatifs des marchandises, pour la gestion de l’entreposage.

En déléguant au contraire à UNITEC, les entreprises transforment les coûts fixes relatifs à ces opérations, en coûts variables, directement proportionnés aux besoins réels du moment. Avec l’externalisation administrative au lieu cela, UNITEC offre aux entreprises la possibilité d’obtenir une réduction drastique des coûts associés aux activités administratives internes, livraison et contrôle des marchandises. L’entreprise cliente en effet, une fois indiqué à UNITEC le type de marchandise qu’elle souhaite acheter, les différents fournisseurs à consulter et les délais de livraison, confiera à celle-ci la tâche de coordonner les relations nécessaires, optimisant ainsi le processus logistique et la gestion administrative.

Ce système d’approvisionnement intégré, qui est basé sur l’utilisation des technologies les plus modernes, permet à l’entreprise cliente de planifier les différentes activités d’approvisionnement, généralement organisées avec une pluralité de sellers. La pluralité de demandes convergera donc en une unique commande d’approvisionnement adressée à UNITEC, qui en a été déléguée du processus relatif et qui par conséquent organisera toutes les activités suivantes avec l’unicité de la commande, de la facturation et du paiement indépendamment des conditions d’approvisionnement établies par les différents fournisseurs, obtenant ainsi une seule livraison. Ce dernier point est d’une importance fondamentale pour l’entreprise qui recherche des économies de coût dans les approvisionnements.
De cette manière en effet, l’entreprise obtient une réduction sensible aussi dans les coûts liés au transport des marchandises car, UNITEC, ayant en gestion une pluralité de fournitures et relatives aussi à différentes entreprises, réussit à optimiser la coordination des flux logistiques. En conclusion, l’entreprise cliente supporte des coûts liés au transport pour des fournitures différentes, comme si la commande avait été adressée à un seul fournisseur.

Concept d’« Approvisionnement intégré »

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

La réduction des coûts liés au transport des marchandises est basée sur le concept de « nœud logistique ». En pratique, des lignes imaginaires transversales sont tracées pour chaque entreprise qui la relient à ses fournisseurs dispersés sur le territoire. Sur ces lignes sont donc étudiés des points logistiques stratégiques, où faire converger la totalité des fournitures demandées par l’entreprise et où donc chaque fournisseur déposera les marchandises.
De cette manière, le coût lié à la livraison des différentes fournitures, subira une réduction car le trajet des marchandises du nœud logistique à l’entrepôt d’entreprise, étant partagé entre plusieurs livraisons, suit un trajet commun et sous forme agrégée. De cette manière, la somme partielle des coûts liés à chaque livraison, sera toujours inférieure au coût du transport des marchandises de fournisseur à client, individuellement considéré.

Nœuds logistiques partagés

(Source UNITEC GmbH, 2001)

Dans les fournitures communes à une pluralité d’entreprises et qui suivent également le même trajet, se génèrent de fait (presque comme un effet secondaire), de véritables consortiums virtuels d’achat et de transport si bien qu’UNITEC, en agrégeant leurs processus de gestion, offre la possibilité d’obtenir des économies de coûts supplémentaires et des économies d’échelle par rapport à celles du transport, associant donc la réduction, non pas à une intervention sur les marges bénéficiaires des fournisseurs, mais reconductible à l’élimination effective des gaspillages d’entreprise, transformés en ressources.

Par le biais d’un système informatique, le « NETSOURCING », UNITEC offre à ses entreprises la possibilité de suivre en temps réel l’état d’avancement de l’expédition et la date de livraison, permettant ainsi l’organisation du flux de production (donc le respect des délais de livraison des fournitures à ses propres clients).

Schéma fonctionnel de l’approvisionnement intégré
(source : UNITEC D GmbH, 2001)

Le concept d’approvisionnement intégré pour UNITEC cependant, n’est pas ancré exclusivement à l’approvisionnement de biens non stratégiques, mais aussi pour des biens à plus haut contenu de know-how, offrant ainsi aux entreprises clientes la possibilité de multiplier les avantages obtensibles de ce système de gestion aussi pour les approvisionnements de type stratégique, créant les conditions pour améliorer ultérieurement l’efficacité de l’entreprise et libérant d’autres ressources à investir dans des activités plus proches du vrai business d’entreprise. L’approvisionnement intégré, étudié par UNITEC, achemine et comprend en son sein, les différentes demandes d’approvisionnement de l’entreprise cliente, permettant ainsi à celle-ci d’obtenir les marchandises au moment souhaité et avec un unique document papier émis par UNITEC. L’entreprise cliente obtient des bénéfices découlant d’une récupération de l’efficacité dans ses propres activités principales, une simplification extrême des processus d’approvisionnement, où autrement le coût global d’achat est dans la plupart des cas particulièrement élevé car l’utilisation de ressources d’entreprise en activités secondaires détermine une disproportion entre la valeur du bien acheté et le coût des procédures activées.

Analyse des coûts de l’approvisionnement
(Source UNITEC D GmbH, 2001)

Le principe de fonctionnement de l’approvisionnement intégré, décrit dans la figure suivante, prévoit une réduction de cette partie du coût supporté pour l’achat du produit, relativement seulement au processus d’approvisionnement et où, en vertu de la délégation en externalisation du processus lui-même, à l’augmentation du niveau de délégation, correspond proportionnellement le retour économique d’entreprise.

Logique de l’Approvisionnement intégré

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

L’entreprise cliente, en s’adressant à un externalisant qui lui propose une solution ciblée et personnalisée pour les procédures d’approvisionnement, achemine donc toute une série d’activités en une seule opération réussissant, de plus, à obtenir une régularisation des délais de livraison.

Dans le graphique, est mis en évidence la partie du coût du produit non imputable à la valeur réelle du bien acheté (partie sombre) qui, grâce à UNITEC, est sensiblement réduite.

En dehors des schémas de ce système d’approvisionnement, l’entreprise, en concluant des relations commerciales avec ses fournisseurs, se voit contrainte de supporter des coûts administratifs relatifs à chaque relation unique, alors que les coûts administratifs peuvent être éliminés ou, au moins réduits, s’ils sont délégués en externalisation.

Schéma des approvisionnements d’une entreprise traditionnelle

(source UNITEC D GmbH, 2001)

Avec l’implémentation du concept d’approvisionnement intégré, l’entreprise s’adresse au lieu à un seul interlocuteur, UNITEC, qui élabore toutes les différentes demandes d’approvisionnement en les acheminant vers les différents fournisseurs, pour lesquels elle émet un unique document de facturation. De cette manière, l’administration de l’entreprise se libère de la surcharge de travail liée à la gestion de la relation administrative et comptable avec la pluralité des fournisseurs. Suite à l’implémentation de la solution d’approvisionnement intégré réalisée par UNITEC donc, l’administration de l’entreprise réussit à rationaliser toutes les procédures de gestion de l’approvisionnement, de manière à pouvoir dédier plus de ressources aux activités stratégiques et, donc, plus étroitement liées à son core.

Rationalisation de l’activité administrative permise par UNITEC

(source UNITEC D GmbH, 2001)

La gestion des stocks

D’une importance particulière pour l’entreprise est le service d’entrepôt virtuel offert par UNITEC relatif à la gestion des stocks. Nous avons vu comment la société permet aux entreprises clientes de gérer en externalisation tout le processus de gestion de l’approvisionnement, du paiement des fournitures relatives et de leur livraison. UNITEC en effet étudie et organise le service logistique de livraison des marchandises selon des termes et des modalités préalablement convenus avec l’entreprise cliente. Le service permet à celles-ci de gérer au mieux son processus de production et donc de satisfaire de manière plus efficace les demandes faites par ses propres clients. De cette manière, chaque entreprise cliente réussit à fidéliser sa propre clientèle, en s’appuyant en outre sur des fournitures organisées, elle pourra aussi réduire la quantité des stocks de biens (stratégiques ou non) généralement accumulés dans son entrepôt. Le problème principal relatif à la gestion des stocks concerne en effet deux points essentiels :

• combien commander

Bien qu’admettant l’utilité, si ce n’est même la nécessité, de l’existence d’un stock de sécurité minimum (orientation dominante dans les économies de type occidental, contrairement à celles du Japon qui, suite à la philosophie du Just in Time, ont développé de nouvelles solutions, comme celle de l’« entrepôt inter-opérationnel sur camion »), l’entreprise doit être capable d’établir avec une certaine marge d’approximation le moment exact d’arrivée des matières pour être prête à fournir immédiatement le service à son client, de manière à s’avérer plus fonctionnelle et rapide que la concurrence. La réponse à « combien commander » est trouvable dans le soi-disant « point de réapprovisionnement », c’est-à-dire cette valeur quantitative exprimée par le rythme d’utilisation en entreprise des matières, multiplié par le délai d’exécution de la commande de la part du fournisseur. En ce qui concerne plutôt la quantité à commander, l’entreprise a la possibilité d’utiliser des logiciels appropriés qui lui permettent d’identifier, en fonction de la consommation des matières elles-mêmes, le montant exact des stocks qu’elle devra reconstituer pour atteindre ce niveau de stocks « minimum » préalablement établi. Puisque l’existence des stocks en entrepôt représente un coût d’entreprise, la direction doit nécessairement réaliser une gestion judicieuse de ceux-ci. Le présupposé de leur existence est le décalage temporel qui s’intercale entre le flux des livraisons et celui de leur utilisation (tant physique qu’informative).
Par conséquent, les entreprises réussissent à obtenir leur réduction, seulement au moment où elles arrivent à un partage d’informations, permis par les nouvelles technologies, entre fournisseur et entreprise elle-même, ou bien par le biais d’un fournisseur de services à qui déléguer la tâche d’assurer cet échange informationnel. À partir de l’analyse ABC des produits détenus en entrepôt, il est en effet possible d’obtenir une classification typique des biens à gérer en stock pour la production, basée donc sur l’importance qu’ils assument dans le contexte d’entreprise.
On identifie alors les produits de catégorie « A » comme les matériaux stratégiques qui absorbent 80% des coûts supportés dans la fonction d’approvisionnement et détenus dans la mesure de 20% par rapport au total de l’entrepôt, les biens de catégorie « B » comme les biens « intermédiaires » qui absorbent 15% des coûts d’entrepôt avec un volume égal à 30%, et les biens de catégorie « C » qui représentent les 5% restants des coûts d’entrepôt avec un volume égal à 50%. Les produits de catégorie « A », étant justement stratégiques, sont généralement gérés par les entreprises avec plus de soin que ceux de catégorie « B » et « C » qui pèsent peu sur la formation du coût et du chiffre d’affaires (le principe 80/20 de Pareto s’applique). Ces derniers peuvent donc être facilement gérés par le biais de la délégation en externalisation de manière partagée entre plusieurs entreprises, de manière à obtenir des économies par rapport au coût d’achat, de transport, de commande et de contrôle. Or, les entreprises clientes atteignent une optimisation de la gestion des stocks par le biais d’un flux logistique et informatif continu partagé entre elles-mêmes et les fournisseurs. Le partage des ressources et des informations est certainement obtensible en ce qui concerne les produits de catégorie « B » et « C », ne représentant ces matériaux les stratégies, bien que rien n’exclut des projets similaires appliqués aussi à ceux de catégorie « A ».
Le fournisseur du service et donc UNITEC, en plus d’intégrer les commandes d’approvisionnement relatives à ces biens, réussisant à obtenir des fournitures plus régulières et à des conditions de prix plus avantageuses, offre aux participants la possibilité de réduire progressivement leurs propres stocks en augmentant cependant leur disponibilité (lemme de l’entrepôt virtuel), ainsi que l’atteinte d’effets positifs sur les indices de rotation des marchandises stockées.
UNITEC en effet, par le biais de l’utilisation des nouvelles technologies, est en continuelle connexion avec ses propres fournisseurs (ses partenaires) et les entreprises clientes, de manière à optimiser les délais et les procédures nécessaires pour la gestion de l’approvisionnement basé sur les habitudes et les besoins de consommation de ces mêmes entreprises clientes, de leur localisation territoriale et, non en dernier, par rapport à la viabilité de la région géographique de référence.

À ce sujet, UNITEC a réalisé un nouvel e-tool, le « NETSOURCING », comme outil internet-based qui permet une connexion effective entre son service des achats, avec celui des clients et des fournisseurs. De cette manière, chaque entreprise cliente a la possibilité de formuler une demande d’approvisionnement en temps réel, sur la base des catalogues de produits présents dans la base de données d’UNITEC, ou bien en formulant des demandes de produits qui sont ensuite trouvés par UNITEC elle-même, en associant aussi des demandes relatives à différentes fournitures. Ce système permet à l’entreprise une activité de suivi continue, de manière à obtenir, à tout moment, des informations relatives à l’état d’avancement de la fourniture, les délais de livraison, d’expédition et de facturation.

Comme on le sait, la livraison des marchandises suit un procédé qui voit sa réalisation coïncider avec le moment où le fournisseur a la disponibilité de la quantité totale de marchandises commandées, ou plutôt du dernier type de marchandises demandées.
En pratique, tant que la quantité totale de marchandises n’est pas disponible, la livraison de celle-ci n’a pas lieu, car le fournisseur évite de supporter plusieurs fois le coût du transport. Ce retard se répercute négativement sur la production d’entreprise.

Or, l’entreprise, distinguant les livraisons urgentes de celles qui peuvent être reportées dans le temps, convient avec UNITEC les meilleures solutions afin que les livraisons soient optimisées et organisées en fonction des besoins réels du moment.
De cette manière, les risques liés aux retards de livraison sont annulés et, dans le même temps, une concentration et une réduction des délais nécessaires à la gestion de l’entrepôt sont obtenues, éliminant par conséquent les temps morts et l’efficacité parallèle des structures prédéposées augmentée.

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

La recherche continue de la réduction des stocks au sein de chaque réalité d’entreprise (fig. A), a cependant causé, comme conséquence directe, une augmentation numérique démesurée des opérations d’approvisionnement et donc des coûts relatifs qui y sont associés (fig. B).

Avec la solution de l’approvisionnement intégré et de l’entrepôt virtuel offerts par UNITEC au lieu cela, on étudie un possible point d’équilibre entre le niveau minimum des stocks (calculé en fonction de l’utilisation de ceux-ci en relation avec la capacité de production d’entreprise et le délai d’exécution des commandes de la part des fournisseurs) et le nombre et le coût relatifs aux approvisionnements (fig. C).

Relation optimale entre stocks et nombre d’approvisionnements

L’entrepôt virtuel

La logistique et les nouvelles technologies de réseau constituent de véritables infrastructures stratégiques par lesquelles, surtout les PME, peuvent redessiner leur organisation productive.

Les entreprises peuvent établir une communication à distance avec leurs partenaires, nouer de nouvelles relations commerciales et de collaboration aussi avec des entreprises appartenant à des contextes géographiques différents et c’est justement grâce aux TIC.

Le flux des biens entre les différents lieux de production a cependant besoin de nouveaux outils destinés à réduire les barrières opérationnelles qui ont traditionnellement représenté une limite au développement des activités économiques des PME à l’échelle mondiale. La nouvelle conception de la logistique, grâce aux nouvelles technologies, a permis aux entreprises de rendre plus fluides les processus de production spatialement différenciés

En effet, par le biais d’une délégation en externalisation de toutes ces activités qui ne font pas partie de celles incluses dans la zone d’excellence, l’entreprise peut concentrer ses ressources sur la production de biens et de services, sur leur qualité, sur le design et donc sur les compétences distinctives avec lesquelles créer de la valeur utile pour les entreprises clientes (en pratique l’entreprise réussit à réorganiser sa propre structure avec une nouvelle organisation en réseau de la division du travail). Dans le concept d’entreprise étendue et donc de extended supply chain, la logistique est à entendre comme cet ensemble d’activités qui guide toute la movimentazione du flux physique et informatif des marchandises à l’intérieur d’un réseau productif (comme ce pourrait être le cas d’un district productif).

Dans cette perspective donc, la logistique ne doit plus être considérée comme une activité auxiliaire, mais plutôt une nouvelle modalité opérationnelle qui permet de redessiner les relations d’approvisionnement et de distribution, ainsi que de coordonner les activités de production et de service entre entreprises localisées dans des zones géographiques différentes.

Il est donc clair la grande pertinence que revêt l’organisation logistique comme stratégie concurrentielle, pour toutes ces petites et moyennes entreprises et des systèmes de production locaux (districts) qui ont une forte propension à l’exportation. En prenant comme référence le cas à analyser, nous pouvons noter comment la logistique, associée à l’utilisation des nouvelles technologies, devient donc une véritable infrastructure stratégique que les entreprises devraient savoir exploiter de manière à atteindre des économies d’échelle et de champ dans l’utilisation partagée de leurs propres entrepôts.

Il faut noter cependant que, pour les entreprises de plus petite taille, l’évolution de la logistique risque de se traduire en une menace plutôt qu’en une opportunité, tant pour le manque de moyens, d’infrastructures, de ressources et de technologies aptes à garantir la poursuite de ces stratégies à bas coûts, que pour les difficultés propres intrinsèques au partage de ressources entre plusieurs entreprises, en particulier, dans ces districts définissables comme concurrentiels, c’est-à-dire où entre les entreprises elles-mêmes il résulte particulièrement difficile d’organiser un jeu d’équipe

Supposant l’importance et la nécessité des stocks, les entreprises qui exploitent les opportunités offertes par les nouvelles technologies, tendent continuellement à se diriger vers l’objectif des « stocks zéro » à la fois pour réduire progressivement les quotas de capital immobilisé et soit pour rendre plus efficace la réponse à la variabilité croissante des cycles de production (de plus en plus courts).

Persistent cependant des barrières qui rendent difficile l’implémentation de solutions en ce sens pour le manque de personnel disposant de compétences spécifiques en la matière et d’équipements adaptés pour soutenir ces stratégies.

L’externalisation donc représente une opportunité qui permet aux entreprises d’obtenir en même temps, à la fois les économies associées à la réduction des coûts de gestion du processus, soit les avantages propres de l’opération en temps réel, de manière à traiter les commandes des entreprises clientes en délais toujours plus courts. À cette fin, de nouveaux opérateurs apparaissent dans ce panorama qui offrent des solutions radicales pour la e-logistique.

UNITEC représente donc un Information based integrator qui offre aux entreprises clientes la possibilité de bénéficier aussi de services qui permettent les approvisionnements communs et les entrepôts partagés. L’« Entrepôt virtuel » représente une possibilité d’optimisation de la gestion des entrepôts des entreprises. Cette solution a été étudiée surtout pour toutes ces entreprises qui opèrent dans les districts industriels. L’idée d’utiliser un entrepôt unique au service de plusieurs entreprises n’a pas été accueillie favorablement, se heurtant à des problématiques de nature gestionnaire. Beaucoup d’entreprises en effet tendent à vouloir conserver leur propre autonomie de gestion (source irremplaçable de polyvalence), et donc à ne pas vouloir partager avec la concurrence des informations stratégiques sur ses propres marchés (qu’ils soient d’approvisionnement ou de distribution) ou encore des informations à haute valeur ajoutée de ses propres productions.

Une première initiative dans cette direction s’est eu dans le district des marbres de Valpolicella, où certaines des entreprises appartenant au cluster se sont activées pour un consortiement logistique, par le biais d’activités de coordination des investissements infrastucturaux pour la réalisation d’une plateforme logistique commune, avec l’intention de rationaliser la movimentazione et le stockage des marchandises, en entrée et en sortie, pour des groupes d’entreprises qui, en plus d’être localisées dans un même domaine territorial, partagent des biens appartenant au même secteur de marchandises.

Un autre exemple très important est celui relatif au district de Montebelluna (le district de la chaussure de ski), où les entreprises commencent à développer et à entreprendre des stratégies d’investissement en éléments communicatifs partagés.

Une plateforme de gestion a été créée à cette fin qui permettra, au fil du temps, de mettre en œuvre des solutions de conceptions partagées et de rapid prototyping pour la chaussure de ski.
Les nouvelles technologies cependant, en plus de la possibilité du partage des informations, permettent aussi, par le biais de la construction de plateformes virtuelles, le partage des stocks d’entreprise dans un entrepôt virtuel, où un opérateur spécialisé, neutre par rapport à toutes les entreprises distrettuali et donc qui puisse assurer une certaine garantie de transparence pour tous les participants au projet, UNITEC justement, gère toutes les informations sur l’état des entrepôts d’entreprise individuels et des activités de réapprovisionnement relatives aux acquisitions partagées.

La condition du succès de cette initiative cependant est subordonnée tant à l’adoption d’une norme logistique et communicative dans laquelle se concrétise cette plateforme virtuelle, qu’à une proximité géographique des entreprises elles-mêmes pour une meilleure organisation des livraisons des marchandises.

Le domaine de la chaussure de sport en effet, se présente inséré dans un territoire aux dimensions contenues, homogène et bien défini d’un point de vue fonctionnel.
Le district s’étend sur 15 communes, avec une surface totale de 320 Kmq. Les entreprises appartenant au district sont environ 400, entre entreprises industrielles et artisanales, caractérisées par une capacité extraordinaire d’innovation de produit et de processus. La logistique cependant continue à représenter un nœud crucial pour le district. La rapidité de la circulation des informations et des marchandises est donc l’un des aspects sur lesquels toutes les entreprises devraient réfléchir et investir.

Les avantages propres de l’entrepôt virtuel peuvent être expliqués avec le lemme forgé par l’administrateur d’UNITEC lui-même, Vincenzo Marino.

Les stocks de chaque entreprise qui participe au projet diminuent immédiatement mais, paradoxalement, sa disponibilité augmente. La transformation d’un objet « physique » en « virtuel » est certes une activité impossible, mais les développements des communications et du réseau informatique sont en effet des outils qui permettent cette « métamorphose ».

L’Entrepôt Virtuel est en effet une expression de l’utilisation que l’on peut faire de ces possibles transformations. À la fois l’état physique des objets que leur état virtuel sont considérés à l’intérieur de l’E.V. pour lequel nous pouvons le définir comme un hybride physico-informatique.
Le partage des informations, rendu possible par les technologies de réseau, permet en effet de rationaliser et d’externaliser la gestion des stocks physiquement présents dans les entrepôts d’entreprise. Par le biais de l’E.V. en effet, les stocks sont représentés par la somme des composants rendus disponibles par les entreprises participant à l’E.V. lui-même et qui opèrent dans un même territoire.

Le modèle trouve donc son point particulier de référence dans les districts industriels, où la possibilité de partager les matières premières, les semi-produits et les pièces de rechange, résulte maximale.

Les entrepôts des entreprises qui opèrent dans les districts en effet présentent le plus souvent des redondances de stocks, en plus de toute une série de problématiques liées à la confusion opérationnelle et logistique qui se crée entre les marchandises en entrée et en sortie.

Des phénomènes qui concernent toutes les entreprises indistinctement lesquelles se voient contraintes de supporter les coûts de gestion conséquents, existant dans ces réalités économiques des « doublons structurels ». Un projet de partage permet donc à dites entreprises d’éliminer des gaspillages et d’obtenir de nouvelles ressources économiques.

À l’intérieur de chaque entrepôt industriel est normalement présent une certaine quantité de matériaux de rechange, utiles à garantir la continuité de la production surtout si des défaillances ou des pics de demande se produisent. En cas de non-utilisation cependant, ces stocks doivent être déclassés sans qu’ils aient jamais été utilisés, créant ainsi des formes de gaspillage économique (pensez aussi aux cas liés au remplacement des installations et/ou l’obsolescence des composants).

Avec l’E.V., UNITEC offre à toutes les entreprises du district une réduction des stocks à stocker, sans cependant renoncer à une prompte disponibilité de ceux-ci en cas de besoin et c’est grâce à un système logiciel qui permet d’avoir toujours sous contrôle et en temps réel, toutes les informations nécessaires pour la gestion coordonnée et globale dans l’utilisation des stocks eux-mêmes. En cas d’utilisation de stocks de la part d’une entreprise, au-delà des limites de sa propre disponibilité, UNITEC par le biais du système informatique procède immédiatement au prélèvement de la marchandise du magasin d’une entreprise voisine et au réapprovisionnement de la marchandise elle-même au fournisseur. L’ensemble du district fonctionne donc comme une seule usine et où l’E.V. est constitué physiquement par l’ensemble des entrepôts appartenant aux différentes entreprises, dont la gestion cependant est confiée à UNITEC.

Les économies obtensibles à l’intérieur des districts industriels auraient donc un grand impact sur l’ensemble de la chaîne de valeur nationale.

Districts industriels sur lesquels mettre en œuvre des solutions d’interconnexion logistique par le biais d’un fournisseur de services

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

L’installation et l’exercice d’un Entrepôt Virtuel est illustré par l’illustration suivante :

Entrepôt Virtuel de district

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

Les entreprises participantes transmettent au gestionnaire de l’E.V., UNITEC, toutes les informations des contenus de l’entrepôt d’entreprise qu’elles souhaitent partager avec les autres entreprises opérant dans le district, de sorte que le gestionnaire génère un E.V. qui contient la description des matériaux, les quantités disponibles et les délais d’approvisionnement et de réapprovisionnement.
Les entreprises peuvent par conséquent redimensionner leurs stocks en fonction justement de la disponibilité de l’E.V. et de leurs besoins opérationnels. Les participants peuvent ainsi demander en ligne la livraison des matériaux dont ils ont besoin et cela 24 heures sur 24.
UNITEC elle-même procède ensuite à organiser les prélèvements et les livraisons des matériaux dans l’ensemble du territoire districtuel et donc les procédés de réapprovisionnement relatifs auprès des fournisseurs.
Dans l’E.V. donc, la gestion des stocks est normalisée et les obsolescences recyclées, de manière à permettre une augmentation de la rotation de l’entrepôt et de la disponibilité du capital, auparavant lié à l’existence d’une gestion de type traditionnel.
Posons le cas où trois entreprises appartenant par exemple au district industriel du marbre de Massa Carrara participent au projet d’E.V.

Les trois entreprises réduisent chacune leurs propres stocks de marbre et de granites (les entreprises possèdent toutes le même type de stocks) dans la mesure de 33%, de manière à détenir chacune 66% de son propre entrepôt et, parallèlement, le rendre disponible aussi pour les autres.

Réduction des stocks et disponibilité partagée

(Source UNITEC D GmbH, 2001)

En pratique, les coûts liés à l’existence d’un entrepôt sont annulés (la somme des coûts des 33% de chaque entrepôt d’entreprise correspond en effet au coût total d’un entrepôt entier) où cependant la disponibilité de partage des marchandises donnée par chaque entreprise détermine une disponibilité doublée par rapport à la consistance des stocks avant participation au projet d’E.V.

L’épargne pour les trois entreprises est donc équivalente au coût d’un entrepôt entier paradoxalement associée à l’augmentation de 100% des stocks utilisables par chacune d’elles.

Les entreprises interconnectées dans ce système ont donc la garantie d’une disponibilité de matières qui va même au-delà de celle possédée précédemment, bien que les stocks ne soient pas présents dans leur entrepôt. Évidemment, plus d’entreprises participent à la mise en œuvre de telles solutions, plus petites seront les quotas de matières à entreposer et parallèlement plus grandes seront les quotas de matières disponibles.
Dans le cas spécifique du district de la chaussure de ski de Montebelluna, où les entreprises, étant en forte concurrence les unes avec les autres, opèrent individuellement avec une pluralité de fournisseurs, supportent toute une série de coûts, non seulement logistiques mais aussi administratifs et organisationnels, qui peuvent être éliminés ou au mieux notablement réduits.
Imaginons le district comme un immeuble composé de dix appartements (entreprises). Chaque copropriétaire conserve chez lui un ensemble de 10 lampes de rechange de type standard, en cas de remplacement nécessaire.

Le stock total sera donc de 100 lampes. En supposant un coût moyen égal à 50 euros pour un ensemble de lampes, le coût global du stock sera égal à 500 euros. Il a été décidé de réduire le stock individuel à 2 lampes avec la possibilité pour chacun des copropriétaires de s’adresser pour l’excédent au voisin.

Est alors confiée la tâche de gestion du stock des lampes à un gardien (UNITEC dans la réalité), qui, grâce à une liste des copropriétaires et des ensembles de lampes relatives rendus disponibles, prélève la lampe nécessaire du jeu du copropriétaire le plus proche, en organisant son transport et sa livraison, puis en assurant son réapprovisionnement. L’épargne de chaque copropriétaire individuel est dans ce cas de 80%, tandis que la disponibilité des stocks est doublée (le copropriétaire dispose de 20 lampes contre 10 ante E.V.).

Les entreprises du district peuvent donc passer d’une gestion de type conventionnel, à laquelle s’associe l’existence d’un gaspillage notable de ressources, à une qui prévoit la participation et l’utilisation d’un entrepôt virtuel, par le biais d’interconnexions et de services logistiques fournis par le fournisseur.

Si alors des variations particulières se vérifiaient dans les demandes de marchandises de la part d’une entreprise et que les entrepôts des autres ne seraient pas en mesure de satisfaire ce besoin (cas limite), UNITEC effectuera immédiatement de nouveaux approvisionnements. Le fournisseur peut opérer avec une extrême diligence car la demande d’approvisionnement de la part de l’entreprise parvient en temps réel et l’état de la disponibilité des entrepôts est maintenu sous contrôle 24 heures sur 24.

De leur côté, les entreprises peuvent réduire leurs propres stocks sans en compromettre la disponibilité et donc le risque de perte de commandes potentielles.

Les coûts de gestion de l’entrepôt, comme on le sait, augmentent proportionnellement à l’augmentation de la disponibilité des stocks. Or, avec cette solution, les coûts auront tendance à diminuer. Nous pouvons observer graphiquement la courbe des coûts de gestion de l’entrepôt (Stockholding costs) qui tend à se transposer vers le bas, tandis que la courbe des coûts associés à la perte de ventes éventuelles (Potential low sales costs) tend à s’aplatir.

(Source UNITEC GmbH, 2001)

Applatissement de la courbe des coûts de ventes éventuelles perdues

(Source UNITEC GmbH, 2001)

Participer à un Entrepôt Virtuel permet également de :

• éliminer les surcharges de gestion;
• adapter les coûts de l’entrepôt à l’évolution conjoncturelle de l’entreprise;
• bénéficier de synergies de négociation et organisationnelles;
• jouir de réductions d’échelle multipliées en fonction des grands volumes d’achat générés;
• garantir une meilleure disponibilité des fournitures associée à une élévation des normes de qualité;
• minimisation des coûts de structure;
• protection de l’environnement par le biais d’une réduction du trafic généré par les transports longue distance.

Il convient cependant de souligner que le développement futur de telles solutions dépendra fortement de la volonté de l’entrepreneuriat districtuel (et non) d’arriver à un partage effectif de ressources.

L’obstacle fondamental est en effet représenté par la crainte de perdre cette autonomie de gestion et opérationnelle qui a toujours caractérisé la polyvalence des PME, surtout lorsque le partage lui-même concerne les approvisionnements de produits stratégiques, par le biais duquel on offre à sa propre clientèle cette valeur ajoutée qui réussit à distinguer l’entreprise de la concurrence directe.

En effet dans certains cas, la dynamique concurrentielle interne au district a créé des formes de conflictualité manifestes qui, malgré leur effet positif au niveau du système, ont cependant créé une forte aversion envers les formes possibles de collaboration et de coopération entre les différents acteurs districtels, révélant ainsi toutes les difficultés intrinsèques dans les projets basés sur le partage agrégé de biens, de ressources et d’informations.

Il est donc nécessaire que la direction comprenne l’importance d’un parcours d’entreprise basé non seulement sur la compétition, mais aussi sur la collaboration pour l’obtention des économies d’échelle et de champ dans une optique d’économie mondiale