Op internet gebaseerde oplossingen voor de SCM: case UNITEC

Binnen

Postuniversitaire studie over Supply Chain Management, de markt van de ERP-applicaties, en "het Virtuele Magazijn van District". Het proefschrift in de Italiaanse taal is beschikbaar in zip-formaat in het downloadgedeelte

Door

Federico Godeassi

Op internet gebaseerde oplossingen voor SCM:

DE UNITEC-ZAAK

Samenvatting

Introductie

Het huidige onderzoek is gebaseerd op het werk dat is uitgevoerd tijdens een stage die van december 1999 tot maart 2000 werd uitgevoerd bij het bedrijf Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH, gevestigd in Augsburg (Duitsland).

Het bedrijf werd eind jaren tachtig opgericht op initiatief van een Italiaanse ondernemer om assistentiediensten aan te bieden aan een Italiaanse groep die op contractbasis opereerde met Duitse bedrijven in de automobielsector. De bedrijven van de groep hadden ondersteuning nodig die rechtstreeks in Duitsland aanwezig was en die technische, logistieke en taalkundige vaardigheden opleverde. De activiteit van Unitec beperkte zich dan ook tot het leveren van reserveonderdelen/producten met Duitse technologie, noodzakelijk voor de bestellingen die voornoemd bedrijf ontving.

Unitec begon vervolgens zijn dienstverlening te diversifiëren en voor andere klanten te gaan opereren. Dit leidde tot meer aandacht voor bedrijfsefficiëntie, door de verbetering van interne processen en een complexiteit van de organisatiestructuur. Unitec wordt zo concurrerend als interface met Duitsland voor Italiaanse bedrijven die behoefte hebben aan Duitse technologie.

Een verdere kwaliteitssprong wordt bereikt dankzij de volledige automatisering van de bedrijfsworkflow. In feite heeft het bedrijf intern een systeem ontwikkeld op basis van de opgedane ervaring, dat het hele inkoopproces in realtime beheert. Dankzij dit systeem kan Unitec zijn traditionele activiteiten op een innovatieve manier uitoefenen (papierloze processen en industrialisatie van procedures) en opereren op geavanceerde gebieden, zoals e-procurement. Dit alles heeft Unitec in staat gesteld de ISO-9001-kwaliteitscertificering voor haar bedrijfsbeheersysteem te verkrijgen.

Tegenwoordig concentreert de activiteit van Unitec-D zich op de levering van reserveonderdelen voor systemen en goederen die niet gericht zijn op productie voor de auto-industrie, maar breidt ze zich ook uit naar andere industriële sectoren zoals de drukkerijsector, de productie van huishoudelijke apparaten en de chemisch-industriële sector.

Unitec Services & Web, gevestigd in Sabaudia in Italië, is een paar jaar geleden ontstaan ​​uit de ervaring van Unitec-D met het innoveren van procedures en tools voor supply management. Dit laatste bedrijf is gespecialiseerd in het ontwerp en de implementatie van databasegebaseerde managementworkflows en internetgebaseerde oplossingen voor inkoop.

Het hieronder gerapporteerde onderzoek beschrijft de ontwikkeling die wordt bepaald door het gebruik van internet van managementinstrumenten en -processen voor industriële inkoop. In het bijzonder werd het geval van Unitec geïllustreerd, een van de eerste Outsourcing Providers die Internet Procurement Automation-diensten implementeerde.

Aanvankelijk was het noodzakelijk om een ​​algemene studie over Supply Chain Management op te nemen; via de modernste modellen zijn de fundamentele concepten geïntroduceerd en is het actieterrein gedefinieerd. Vervolgens werd de markt voor ERP-applicaties voor inkoop geanalyseerd, en in het bijzonder die op basis van internettechnologie.

Nadat het totaalbeeld was geschetst, werd dieper ingegaan op enkele thema's, de uitbesteding van leveringen en e-procurement, en hoe deze door Unitec worden geïmplementeerd.

Het laatste deel bevat informatiemateriaal dat is gemaakt ter illustratie van het project "District Virtual Warehouse", een van de meest geavanceerde diensten die Unitec kan implementeren. Het "virtuele magazijn" is de evolutie van het Unitec-systeem dat wordt toegepast op de aanschaf en het delen van middelen van bedrijfsmagazijnen van bedrijven in hetzelfde industriële district.

1e: Supply Chain Management

1.1. SCM-definitie

1.1. SCM-definitie

“Supply Chain Management is een geïntegreerde, procesgerichte benadering van de inkoop, productie en levering van producten en diensten aan klanten. SCM beheert de relaties met onderleveranciers, leveranciers, interne bedrijfsvoering, tussenpersonen, distributeurs en de eindklant. SCM omvat het beheer van grondstoffen/halffabrikaten/eindproducten en informatie- en economische stromen.” [MIT] Deze definitie onderstreept hoe SCM een benadering is die de supply chain als een geïntegreerde eenheid beschouwt.

bron: Unitec

De term Supply Chain Management duidt dus op het gecoördineerde en geïntegreerde beheer van de verschillende fasen die de goederen begeleiden vanaf de overname van de grondstoffen tot de uiteindelijke levering aan de klant, via de verschillende en mogelijke tussentransformaties. Het gaat niet alleen om het beheren van een fysieke stroom, maar ook om een ​​informatieve en financiële stroom.

Productiesystemen worden steeds meer marktgericht, met het oog op snelheid en efficiëntie. Dit leidt tot de uitbreiding van het supply chain-concept, waarbij de segmenten stroomopwaarts en stroomafwaarts van het proces daarin worden "geïntegreerd", waaronder niet alleen de leveranciers, maar ook de leveranciers van de leveranciers en niet alleen de tussenliggende klant, maar ook de eindklant.

bron: Unitec

Dit nieuwe concept van de uitgebreide toeleveringsketen zorgt ervoor dat productiebedrijven hun relaties met klanten en leveranciers heroverwegen, in wat sommigen de ‘uitgebreide onderneming’ noemen.

bron: Unitec

Er ontstaan nieuwe managementmodellen en nieuwe marktstructuren. Wat in traditionele leveringsrelaties inkooporders waren, worden samenwerkingen in strategische partnerschapsrelaties. De efficiëntie van deze integratie zal afhangen van het vermogen om de 3c samen te brengen: communicatie, d.w.z. het delen van plannen, bestellingen, prognoses, productiecapaciteit en voorraadniveaus; coördinatie, in die zin dat bovenstaande niet door de fabrikant moet worden opgelegd, maar moet worden overeengekomen; samenwerking, opgevat als het vermogen om overeenstemming te bereiken over doelstellingen en wederzijdse voordelen.

"...de toename van de economische waarde wordt door de klant waargenomen door het gesynchroniseerde beheer van materiaalstromen en bijbehorende informatie vanaf de inkoop van grondstoffen tot consumptie." [B.J. LaLonde, Ohio State University] SCM heeft daarom tot doel het serviceniveau voor de eindklant te maximaliseren en tegelijkertijd de bedrijfskosten en het geïnvesteerde kapitaal te optimaliseren. Met SCM verkleint u de onzekerheden die inherent zijn aan de inkoop-, productie- en verkoopprocessen. Door onzekerheden te verminderen, kunt u het volgende verminderen:

• tijdbuffers (afnemende cyclustijden);
• materiaalbuffers (verminderen van voorraden).

Hierdoor kunt u de volgende voordelen verkrijgen: reductie van het werkkapitaal, efficiëntie, verbetering van de Dienst, verlaging van de kosten en verhoging van de omzet.

bron: Unitec

Volgens een onderzoek onder 1000 succesvolle bedrijven, uitgevoerd door Lockheed Martin en Penn State's Center for Logistics Research, zijn winst en klanttevredenheid de belangrijkste drijfveren van SCM.

Bron: Supply Chain Council

Het onderzoek benadrukt ook hoe inkoop en voorraadbeheer de functies zijn waarvoor de grootste voordelen voortvloeiend uit SCM-investeringen worden gedetecteerd

Bron: Supply Chain Council

Bij 52% van de bedrijven is weerstand tegen verandering het meest voorkomende obstakel voor SCM, terwijl slechts in 39% van de gevallen het gebrek aan aandacht voor de toeleveringsketen het behalen van groter succes verhindert. Deze gegevens komen voort uit een onderzoek uitgevoerd door het Arthur D. Little-onderzoek naar SCM, waarbij 245 productiebedrijven in heel Europa betrokken waren. Andere belangrijke barrières zijn onder meer de beperkte beschikbaarheid van te onderzoeken gegevens (51%), de complexiteit van het herontwerp van processen (49%) en de ontoereikendheid van de organisatiestructuur (41%). De doelstellingen die de implementatie van de toeleveringsketen verhinderen.

Weerstand tegen verandering	52%
Lage beschikbaarheid van gegevens	51%
Ontwerpcomplexiteit	49%
Organisatiestructuur	41%
Onduidelijke doeldefinitie	40%
Andere prioriteiten	39%
Slechte functionele transversaliteit	35%
Onvoldoende vertrouwen in klanten en leveranciers	31%

Bron: Il sole 24 erts, Arthur D. Little

“Supply Chain Management bestaat dus uit het kunnen beschikken over het juiste product, op de juiste plaats, tegen de juiste prijs, op het juiste moment en onder de juiste omstandigheden.” [R. Blackwell, Staatsuniversiteit van Ohio].

1.2. Werkterrein van de SCM

1.2. Werkterrein van de SCM

De SCM opereert op drie niveaus. Op strategisch niveau gaat het erom de structuur en het gebruik van het fysieke netwerk te definiëren om bedrijfsdoelstellingen tegen de laagste kosten te bereiken. Op tactisch niveau betreft SCM het voorspellen van de vraag, productie, distributie en transport. Op operationeel niveau komen planning en wat er in realtime gebeurt samen om informatie te verschaffen over de individuele fabriek, over wat onderweg is in plaats van verzonden.

Om de kritische fasen van de supply chain te bepalen is het nuttig om het model te gebruiken dat is gedefinieerd door de Supply Chain Council. Het SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) is een gestandaardiseerd referentiemodel voor SCM-activiteiten. Daarin staat onder meer de beschrijving van de fundamentele processen (Plan, Source, Make, Deliver) van een supply chain. Dit zijn de SCOR-definities van deze processen:

Bron: SCC

"Plan: reeks processen gericht op het in evenwicht brengen van vraag en aanbod om een reeks acties te definiëren die het best voldoet aan de vooraf gedefinieerde 'bedrijfsregels'. Bron: reeks processen die verwijzen naar het aanbod van goederen/diensten om aan de vraag te voldoen (werkelijk en/of gepland). Merk: reeks processen die verwijzen naar de transformatie van goederen om aan de vraag te voldoen (werkelijk en/of gepland). Leveren: reeks processen die verwijzen naar de distributie van goederen/diensten om aan de vraag te voldoen (werkelijke en/of geplande)."

[SCM-Glossarium, Atos] Meer gedetailleerd

PLANNEN vraag/aanbodplanning:

• beoordeling van hulpbronnen, aggregatie en ordening van vraagbehoeften, inventaris, distributiebehoeften, productie, vermogen om producten en kanalen te snijden;
• beheer van planningsstructuren;
• beslissingen nemen of kopen, supply chain-configuratie, langetermijnplanning van middelen en capaciteit, bedrijfsplanning, productinvoer- en -uitstapfasen, verhoging van de productiecapaciteit, productlevenscyclusbeheer, productielijnbeheer.

BRON aankoop van benodigdheden/materialen

• materialen aanschaffen, ontvangen, onderzoeken, onderhouden en verzenden

beheer van de aanbodstructuur

• selectie en relaties met leveranciers, kwaliteit van de leveringen, interne verzendingen, ontwerp van componenten, contracten met leveranciers, initiatie van het betalingsproces.

MAKEN productie:

• aanvraag en ontvangst van materialen, vervaardiging en testen van producten, verpakking, onderhoud en/of verwijdering van het product.

beheer van productiefaciliteiten:

• ontwerpwijzigingen, apparatuur, productiestatus, productiekwaliteit, inkoopplanning en -volgorde, capaciteit op korte termijn.

BEZORGEN bestellingsbeheer:

• het plaatsen en uitvoeren van de bestelling, het uitbrengen van offertes, het configureren van de productie, het aanmaken en bijwerken van klantendatabases, het bijwerken van product-/prijsdatabases, het beheren van rekeningen, tegoeden en facturatie.

magazijnbeheer:

• producten verzamelen, assembleren en verpakken, verpakkingen of labels maken volgens klantspecificaties, orderconsolidatie, verzending.

logistiek en installatiebeheer:

• verkeersbeheer, transportbeheer, import- en exportbeheer van producten;
• installatieplanning, installatie, verificatie van resultaten.

beheer van de leveringsinfrastructuur:

• distributiekanaalbeheer, leveringsbeheer, kwaliteitsbeheer van leveringen.

1.3. ERP-systemen speciaal voor SCM

1.3. ERP-systemen speciaal voor SCM

De term ERP (Enterprise Resource Planning) werd begin jaren negentig bedacht als opvolger van MRP-systemen (Materials Requirement Planning) die zijn ontwikkeld voor het programmeren van productieplannen en het beheren van materialen, waardoor de efficiëntie van productiesystemen wordt verminderd.

ERP-systemen zijn transactionele systemen, ze registreren en beheren informatie op een geïntegreerde manier op een gemeenschappelijke infrastructuur, namelijk het ERP. Deze systemen dekken en verbeteren alle bedrijfsprocessen. In elk daarvan neemt het systeem eenvoudige beslissingen, stelt alternatieve oplossingen voor of ontwikkelt volledige productie- en bevoorradingsplannen op basis van criteria die zijn gedefinieerd door de gebruiker en de context.

Hoewel ERP's hun oorsprong vonden in productiecontexten en productieplanning, breidde hun aanbod zich in de tweede helft van de jaren negentig uit met "backoffice"-functies zoals financiën, magazijn, logistiek, kwaliteitscontrole en personeelsbeheer. Tegenwoordig is het scala aan toepassingen verder uitgebreid volgens de filosofie van de integratie van de verschillende processen, inclusief "frontoffice"-functies, zoals verkoopteambeheer, e-commerce en supply chain management.

Supply chain managementsystemen, de zogenaamde SCMS (Supply Chain Management Systems), integreren met ERP's, aangezien het supply chain-voorspellings- en optimalisatiesystemen zijn.

Bron: Unitec

Diverse specialistische software beheert de diverse SCM-activiteiten en voert daarmee uit:

1. Vraagplanning: statistische technieken, analyse en representatie van multidimensionale gegevens (per klant, regio, product,...);
2. Productieplanning: productieplan met de bijbehorende reeks indicaties voor productie en inkoop, te gebruiken in combinatie met planning om de meest effectieve volgorde van bewerkingen te bepalen;
3. Planning: volgordebepaling van de assemblagelijn, planning van de werkplaats, productie op bestelling;
4. Distributieplanning: representatie van complexe distributienetwerken met meerdere bevoorradingsoplossingen, overloopgebieden, co-packingactiviteiten, assemblagevereisten, alternatieven voor productie en transport,...; Transportplanning en inter-enterprise track & trace-functies: consolideert bestellingen of zendingen in ladingen, selecteert de transportmodus en vervoerder, wijst prioriteiten toe en routeert de ladingen."

[Athos]

Bron: Unitec

De afgelopen jaren is er een nieuw zakelijk instrument op het toneel verschenen. Het internet blijkt een echte aanjager van verandering te zijn en deze trend is goed begrepen door ERP-fabrikanten. De benadering van ERP-systemen op het internet volgt drie richtingen: e-commerce, zelfbediening en supply chain-samenwerking. "Vanuit een B2B-oogpunt richten ERP-leveranciers zich op het aanbieden van tools die een significante vermindering van de kosten en tijd voor de aanschaf van indirecte goederen en diensten garanderen, via webinterfaces die door de eindgebruiker kunnen worden beheerd, zelfs zonder specifieke training." [M. Zigrillo, CWI 29] De tweede benadering bestaat uit het aanbieden van een reeks op internet gebaseerde functionaliteiten die een grotere interactie van operators met het systeem mogelijk maken. "Met deze applicaties kun je elk type data bekijken, doorzoeken en archiveren, op elk moment en vanaf elke externe locatie, met behulp van een normale browser." [idem]

Supply Chain Collaboration betekent de mogelijkheid om meer interactie tot stand te brengen tussen het bedrijf en de verschillende onderwerpen die betrokken zijn bij de keten van het productieproces. "Traditionele ERP-systemen beheren centraal een enorme hoeveelheid functies die verband houden met het productieproces, waaronder resourceplanning, productieplanning en forecasting-activiteiten. Het beheer van deze activiteiten maakt echter vaak geen gebruik van informatie die in realtime van de verschillende partners komt, maar is gebaseerd op een reeks historische gegevens, met als gevolg dat er vaak late reacties worden gegeven op de veranderende behoeften die zich binnen de supply chain voordoen. De oplossingen die nu door ERP-systemen worden voorgesteld, zijn in plaats daarvan gericht op het garanderen van een real-time uitwisseling van informatie tussen de verschillende componenten van de supply chain. Met behulp van EDI, Extranet en beveiliging Technologieën maken het mogelijk om vrijwel onmiddellijk essentiële informatie te delen, zoals beschikbaarheid, orderstatus, productie en levering. Door realtime toegang tot informatie over vraag en aanbod kan de productie dus efficiënt aan de vraag voldoen, met een grotere klanttevredenheid en een verlaging van de voorraadniveaus, wat zich vertaalt in een verlaging van de kosten." [idem]

2e: Analyse van de markt van ERP-systemen voor SCM

2.1. Marktanalyse van ERP-systemen gericht op SCM

2.1. Marktanalyse van ERP-systemen gericht op SCM

De supply chain omvat verschillende fasen, gekenmerkt door een hoge informatiestroom. Vaak worden oneconomische situaties benadrukt, met vertragingen en verliezen aan efficiëntie van het proces, vooral bij de overgangen van de ene fase naar de andere. Het meest effectieve instrument voor geïntegreerd beheer is een ERP-systeem (Enterprise Resource Planning), dat multiplatform en open is. Met open bedoelen we dat u, via internet, intranet, extranet en e-mailtechnologieën, de hele situatie van het bedrijf op een directe en onmiddellijke manier onder controle kunt houden; multiplatform omdat het compatibel moet zijn met andere applicaties en met de buitenwereld

De reeds gepubliceerde analyses over dit onderwerp beperken zich tot de markt voor generieke ERP-systemen. Op mondiaal niveau groeit deze markt, die in 1997 ongeveer 19 miljoen dollar bedroeg, met 30% per jaar en in 2003 schat de Gartner Group dat deze 60 miljoen dollar zal bereiken. Aan de andere kant vond ik het, gezien de enorme omvang van de markt die onmiddellijk ontstond, passend om mijn werk te concentreren op het aanbod van op internet gebaseerde producten. De exploitanten van deze markt kunnen worden onderverdeeld in drie clusters:

1. ERP-leveranciers;
2. dienstverleners;
3. software huis.

De komst van op internet gebaseerde technologieën heeft een revolutie teweeggebracht in eerdere evenwichten. Een groot aantal nieuwe softwarehuizen (i2, Manugistics, Ariba, ...) leggen zich op de markt op en lanceren talrijke nieuwe producten voor alle zakelijke functies. Om deze reden introduceren traditionele leveranciers van ERP-systemen (Sap, Baan, Oracle, ...) nieuwe internetgebaseerde applicaties op de markt, die hun ERP-suites integreren, om aan de groeiende vraag naar producten met deze technologie te voldoen en om geen marktaandeel te verliezen. Bovendien moeten ERP-leveranciers ervoor zorgen dat hun traditionele klanten, die grote bedragen hebben geïnvesteerd in client/server ERP-systemen, niet eindigen met een reeds verouderd product. Dienstverleners (Atos, Icon Medialab, ...) betreden deze markt, d.w.z. consultancybedrijven die, via allianties met gespecialiseerde softwareproducenten, hun aanbod integreren met deze nieuwe producten. Mijn onderzoek, aanvankelijk gericht op fabrikanten van systemen voor SCM, beperkte zich onmiddellijk tot e-procurement, om de markt te analyseren voor producten die vergelijkbaar zijn met NetSourcing van Unitec. In grote lijnen kan NetSourcing worden gedefinieerd op basis van drie dimensies:

1. Unitec-systeem en leveranciers;
2. Unitec-systeem met klantleveranciers;
3. hulpmiddelen voor elektronische aanbestedingen.

De eerste twee soorten gebruik zijn traditioneel, typisch voor de activiteit van Unitec als uitbesteder of leverancier van gepersonaliseerde dienstverlening aan de klant. De derde is innovatief en daarom niet gekoppeld aan industriële toelevering. In mijn analyse heb ik de laatste twee situaties in beschouwing genomen, aangezien de eerste gebruiksmethode onlosmakelijk verbonden is met de activiteit van Unitec als outsourcer, terwijl in de andere twee NetSourcing een toepassing voor e-procurement vormt die vergelijkbaar is met andere producten op de markt.

In mijn onderzoek zijn zes leveranciers van e-procurementproducten onderzocht: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba en HotSamba. Op de pagina’s van hun website benadrukken ze dat ze specifieke oplossingen bieden voor de passieve fase van de supply chain. In werkelijkheid bieden de eerste twee inkoopoplossingen, maar niet met internetgebaseerde producten.

Inkoopbeheer van Mapics is in feite een applicatie gebaseerd op client/server-technologie, terwijl Inventarisbeheer, ondanks dat het op internet is gebaseerd, een product is dat is gericht op online tracking en niet op inkoop. Oracle Internet Procurement bestaat uit Exchange en Customer Relationship Management (CRM).

Exchange is een generieke marktplaats voor bedrijven, die zich kan richten op specifieke industriële sectoren, zoals AutoXchange, ontstaan ​​uit de samenwerking tussen Oracle en Ford, dat tot doel heeft het platform te worden voor het optimaliseren van de toeleveringsketen van de gehele auto-industrie. Customer Relationship Management bestaat uit applicatiepakketten voor vijf bedrijfsfuncties, waarvan er één gewijd is aan e-commerce. Er is geen aankoopapplicatie binnen het e-commercepakket.

Op de e-procurementmarkt presenteren de meeste leveranciers zich horizontaal en bieden ze systemen aan waarmee elk type bedrijf via internet contact kan opnemen met duizenden leveranciers. Baan heeft, net als andere traditionele ERP-leveranciers, het E-Enterprise Platform ontwikkeld waarmee zijn ERP-systeem bepaalde functies via internet kan uitvoeren.

E-samenwerking is een applicatie waarmee informatie via het netwerk kan worden gedeeld, terwijl E-sales bedoeld is voor online verkoop tussen bedrijven. E-procurement is de internetgebaseerde oplossing voor inkoop. Via de elektronische catalogi van leveranciers, waarmee het inkoopkantoor van het klantbedrijf eerder heeft onderhandeld, is het mogelijk om schattingen te maken, bestellingen te verzenden, de status ervan en de status van de facturen te controleren. De informatie op de site laat geen verdere overwegingen met betrekking tot dit product toe.

Sun en Netscape zijn een partnerschap aangegaan om oplossingen voor e-business te leveren. Wat e-aanbesteding betreft, worden er drie op elkaar inwerkende producten aangeboden: BuyerXpert, TradingXpert en ECXpert. Het eerste is een product voor aanschaf via internet, waarvan de belangrijkste kenmerken zijn:

• lokale catalogi en externe catalogi van goedgekeurde leveranciers;
• offerteaanvragen en niet-catalogusbestellingen via het netwerk;
• online bestellingen bij leveranciers en commerciële partners;
• volgen van de bestelstatus;
• standaard en aanpasbare rapporten.

De andere toepassingen maken het delen van informatie, systeembeveiliging en interoperabiliteit daartussen mogelijk.

Naast de bovenstaande leveranciers bieden nog vele anderen oplossingen voor e-inkoop, zoals CommerceOne met BuySide-oplossingen en Manugistics met NetWORKS Procurement.

Ariba en HotSamba zijn aanwezig in de niet-productie- en MRO-inkoopsector (onderhoud, reparatie en exploitatie). Ariba biedt een oplossing voor de inkoop van niet-productiegoederen in het ORMS-pakket, speciaal voor generieke industriële inkoop.

Er wordt geen informatie verstrekt over MRO, behalve dat deze is opgenomen in het ORMS-pakket. ORMX is de versie van ORMS die is gebouwd voor gebruik in een Service Provider-omgeving, dat wil zeggen een abonnementsdienst die wordt beheerd door een provider, waarmee zelfs kleine bedrijven verbinding kunnen maken met online leveranciers. Netwerk is het platform voor e-commerce, terwijl Internet Business Exchange een systeem is waarmee klantspecifieke e-communities kunnen worden gecreëerd.

HotSamba biedt met NetProcurement een product dat is ontworpen voor de zware machine-industrie. Er wordt uitdrukkelijk vermeld dat de oplossingen worden ontworpen en geïmplementeerd in een langdurig partnerschap met de klant. Deze applicatie heeft een catalogus met meerdere leveranciers en een systeem voor het consolideren van aankopen. Het biedt ook analytische informatie over de inventaris- en leveringssituatie. Met een trefwoordzoekmachine kunt u de database doorzoeken op fabrikant en artikel.

U kunt naar een artikel zoeken door maximaal 50 kenmerken op te geven.

Als de exploitant slechts enkele kenmerken van het product kent, kunt u kiezen uit alle artikelen in de database die over deze kenmerken beschikken.

NetProcurement biedt afbeeldingen, inclusief driedimensionale afbeeldingen, van de items, evenals prestatiediagrammen en tekeningen.

Het systeem maakt een continue controle van geplaatste bestellingen mogelijk.

Het systeem kan worden afgestemd op het inkoop- en besluitvormingsproces van het bedrijf, waardoor de orderstatus op ieder moment zichtbaar is.

3e: De uitbesteding van leveringen volgens Unitec

3.1. Het uitbesteden van leveringen

3.1. Het uitbesteden van leveringen

Supply Chain Management is het beheer van processen en materiaal-, informatie- en financiële stromen van leveranciers naar klanten, zelfs binnen het bedrijf zelf. Deze keten kan worden onderverdeeld in vier verschillende managementprocessen: planning, inkoop, productie en levering.

Bron: Unitec

De inkoopfase vertegenwoordigt de passieve cyclus van de keten en betreft de inkoop-, bestel- en bespoedigingsprocedures voor leveringen. Deze procedures veronderstellen:

• een diepgaande kennis van de verschillende referentiemarkten bij kopers;
• een imposante hoeveelheid administratief werk, bepaald door de steeds toenemende complexiteit van de procedures en de vaak voorkomende interferenties;
• een structuur en een procedure die enorme vaste kosten genereren voor leveringen die, zoals in het geval van niet-productiegoederen, vaak een zeer lage waarde per eenheid hebben.

De nieuwe gebieden waarin industriële bedrijven zich bevinden, worden gekenmerkt door de inmiddels bereikte volwassenheid van de markten en de overheersing van de technologische factor. De toegenomen concurrentie heeft de positie van de efficiëntie van bedrijfsprocessen als sleutelfactor versterkt en heeft ertoe geleid dat bedrijven hun activiteiten op de kernactiviteiten hebben gericht.

Outsourcing of het uitbesteden van niet-strategische activiteiten wordt het kenmerkende element van het handelen van succesvolle bedrijven. Bedrijven begrijpen al geruime tijd dat directe controle over de gehele toeleveringsketen onvermijdelijk leidt tot inefficiëntie en verlies aan winstgevendheid. Door te kiezen voor uitbesteding kunt u de managementvaardigheden concentreren op activiteiten met de hoogste toegevoegde waarde, terwijl u de andere aan gespecialiseerde operatoren toevertrouwt.

Er ontstaan ​​dus nieuwe businessmodellen. Bedrijven hebben de neiging om uit te besteden en relaties op te bouwen met partners die gespecialiseerd zijn in zowel uitgebreide supply chain-processen als de interne processen van het traditionele bedrijf. De zogenaamde dynamische handelsnetwerken worden gevormd.

Bron: Atos/Unitec

De coördinatie van activiteiten tussen bedrijven wordt daarom steeds belangrijker. De noodzaak om processtoringen te voorkomen in het licht van de noodzaak om de cyclus van bestelling tot levering te verkorten, brengt een verandering in de managementstromen met zich mee. We evolueren van het huidige sequentiële model naar een model dat wordt gekenmerkt door dynamische uitwisselingen tussen deelnemers aan de supply chain. Unitec opereert in deze innovatieve context. Dit geïntegreerde leveringsbedrijf positioneert zich als partner voor inkoop en administratieve outsourcing.

Bron: Atos/Unitec

De toepassing van het geïntegreerde leveringsconcept, samen met de exploitatie van de ter beschikking gestelde communicatie- en informatietechnologiehulpmiddelen, stelt Unitec in staat de leveringsprocessen bij outsourcing volledig en efficiënt te beheren.

Unitec biedt, naast de traditionele inkoopfuncties (sourcing, bestellen en expediting), de betalingsdienst aan, waardoor de klant, door de uitgifte van één enkele factuur, wordt ontlast van het beheer van de talrijke betalingen met betrekking tot een levering door meerdere leveranciers.

Unitec is vooral actief in een nichesector, namelijk die van de niet-productie- en MRO-benodigdheden (onderhoud, reparatie en exploitatie) voor de automobielindustrie. Het Unitec-systeem, hoe gespecialiseerd ook, past zich aan de behoeften van elk bedrijf aan, dankzij de modulaire introductie van outsourcing en geautomatiseerd workflowbeheer.

Het is geen geheim dat bedrijven steeds meer internet gaan gebruiken voor aanbodbeheer. Unitec ontwikkelt zijn activiteiten ook via op internet gebaseerde technologieën.

3.2. E-aanbesteding

3.2. E-aanbesteding

Het succes van de elektronische handel biedt bedrijven nieuwe modellen, zowel voor het beheren van interne vraagprocessen als voor samenwerking met belangrijke leveranciers. Nieuwe marktmodellen zijn afhankelijk van twee factoren:

1. Transactiebeheer. Het varieert tussen twee uitersten: in een verkopergerichte omgeving zijn het de kopers die verbinding moeten maken met de website van de verkoper om de transactie uit te voeren. Omgekeerd, als de marktmacht in handen is van kopers, nemen verkopers deel aan een ‘omgekeerde’ markt waarin zij hun elektronische catalogi aan klanten moeten leveren.
2. Rang van de concurrentie. Het niveau van concurrentie of samenwerking dat een markt kenmerkt, hangt af van het soort goed dat wordt behandeld. Voor vervangbare activa genereren spottransacties een zeer competitieve markt. Beslissingen worden genomen over prijs en beschikbaarheid. Als alternatief kunnen verkopers en klanten in een samenwerkingsomgeving langdurige relaties opbouwen, via langetermijncontracten, co-makership-relaties en wederzijdse uitwisseling van informatie.

De combinatie van deze twee factoren bepalen verschillende B2B e-commercemodellen.

Bron: Andersen Consulting

Afhankelijk van het soort te leveren goed kunnen bedrijven één van bovengenoemde modellen hanteren.

E-aanbesteding blijkt het meest efficiënte model te zijn voor de aanschaf van niet-productiegoederen. Dit soort goederen genereert, samen met tijdelijke diensten die niet op productie zijn gericht, een aandeel van de totale kosten van ongeveer 25%. Opnieuw volgens een schatting van Andersen Consulting kunt u met e-procurement een besparing van 10% tot 25% op de jaarlijkse uitgaven realiseren in vergelijking met het traditionele strategische sourcing-model, afhankelijk van de mate van fragmentatie die het inkoopproces binnen de bedrijfsstructuur heeft.

E-procurement is een samenwerkingsmodel waarbij de koper de controle heeft over de transactie. Kopers onderhandelen vooraf met voorkeursverkopers om catalogi te maken op basis waarvan eerstgenoemden garanderen dat ze vervolgaankopen zullen doen. Catalogi bevatten productbeschrijvingen, levertijden en de onderhandelde prijs van elk artikel. Informatie over alle artikelen wordt verzameld in een uniforme catalogus, die zich doorgaans op het intranet van de koper bevindt en door elke inkoopagent kan worden gebruikt. Als alternatief kunnen catalogi worden bijgehouden op sites van leveranciers. Met deze gecentraliseerde catalogus kunnen kopers overeenkomsten met voorkeursleveranciers inzien, offerteaanvragen doen, deze goedkeuringsaanvragen doorsturen en elektronisch hun bestellingen plaatsen. Deze elektronische transacties kunnen worden geïntegreerd in de boekhoud- en managementsystemen van de betrokken bedrijven en worden uitgevoerd volgens hun procedures en normen.

E-inkoop: processtroom

Bron: Baan

De voordelen van e-aanbesteding zijn talrijk:

iedere medewerker kan profiteren van de voorwaarden die zijn overeengekomen met de leveranciers door hun inkoopkantoor; de integratie tussen de e-aanbestedingswebsite en de interne systemen van de koper maakt het mogelijk dat financiële controle en tracking effectiever worden uitgevoerd; vraagbundeling maakt het mogelijk verdere prijsconcessies van leveranciers te verkrijgen; De medewerkers van het inkoopbureau kunnen zich naast Order Fulfillment meer gaan richten op de activiteiten Intern Klantmanagement en Leveranciersrelatiemanagement.

Dit model biedt ook voordelen aan de leverancierskant, zoals een toename van het verkoopvolume, een verlaging van de bedrijfs- en verkoopkosten, een betere vraagvoorspelling en een verbetering van de relatie met de klant.

De voordelen van e-aanbesteding worden versterkt in het geval van het uitbesteden van leveringen. Unitec was een van de eerste Outsourcing Providers die dit model toepaste. Met de oprichting van NetSourcing, de eerste applicatiesite gewijd aan industriële inkoop, profileert Unitec zich als een gespecialiseerde operator in Outsourced Internet Procurement Automation.

Wat NetSourcing uniek maakt en onderscheidt van andere inkoopautomatiseringssystemen is de geïntegreerde leveringsdienst van Unitec. Dankzij een database van meer dan 2.000 leveranciers, met meer dan 30.000 artikelen en het speciale platform gecreëerd door zijn technici, kan Unitec zichzelf presenteren als de enige gesprekspartner voor de online levering van industriële reserveonderdelen.

Dankzij het platform waarop NetSourcing is gebaseerd, kunt u eenvoudig de leveranciers van Unitec combineren met die van de klant in de database die wordt gebruikt in het e-procurementproces, om ook vanuit dit aspect het inkoopsysteem van de klant te koppelen aan de diensten van Unitec. Binnenin bevat NetSourcing verschillende toepassingen: zoeken op fabrikant en artikel, orderuitgifte, rapportage, tracking (uitgegeven aanvragen en orders, aanbiedingen, ontvangen leveringsbonnen en facturen, orderstatus) en magazijn. Dit laatste leent zich voor zeer interessante ontwikkelingen. De concepten van ‘interbedrijfsmagazijn’, d.w.z. het delen van magazijnen door bedrijven die in dezelfde industriële sector actief zijn, van ‘virtueel magazijn’ dat voortkomt uit het delen van middelen door bedrijven die in hetzelfde industriële district actief zijn of uit vormen van consortiumaankoop, vormen zeker innovatieve vormen van e-business. Bovendien kan NetSourcing, dankzij de flexibiliteit van het platform, worden voorgesteld als een online offertetoepassing of worden gebruikt als portaal voor e-procurement in verschillende sectoren. NetSourcing kan ook worden beschouwd als een tool voor e-procurement, los van de dienst Unitec.

3.3. De markt voor e-procurementtools

3.3. De markt voor e-procurementtools

Tot nu toe concentreerde e-commerce zich op de verkoopkant. Er zijn talloze toepassingen speciaal voor het beheren van online verkopen. Het aanbod van iedere fabrikant van bedrijfsapplicaties, zowel traditionele als ‘nieuwe aanbieder’, bevat minimaal één specificatie. Deze markt heeft nu een niveau bereikt dat dicht bij verzadiging ligt.

Bron: iCommerce.com

Buy-side-applicaties zijn minder talrijk, maar hebben een grotere impact op bedrijfsprocessen. Het internet verandert de manier waarop bedrijven inkopen radicaal. Traditioneel was dit proces gebaseerd op het overwicht van de inkoopafdeling en een groot aantal brieven, faxen en telefoongesprekken. Met speciale internetgebaseerde applicaties kunt u de bestelling rechtstreeks plaatsen vanuit de functie en/of afdeling waar de behoefte zich voordoet, waardoor de overdracht en de daaruit voortvloeiende administratieve kosten worden verminderd. Met deze op internet gebaseerde oplossingen is het tegenwoordig ook voor kleine en middelgrote bedrijven, die niet over complexe en dure EDI-verbindingssystemen beschikken, mogelijk om in realtime leveringen van leveranciers te verkrijgen.

Bron: iCommerce.com

Alle softwarehuizen bieden internetgebaseerde oplossingen voor vrijwel alle zakelijke functies. De laatste tijd concentreren innovaties zich op de markt voor e-aanbestedingsinstrumenten. NetSourcing van Unitec wordt gekenmerkt doordat het een e-procurementtoepassing is die volledig op internettechnologie is gebaseerd, in tegenstelling tot veel andere producten die, hoewel gepresenteerd als op internet gebaseerde oplossingen, dat in werkelijkheid niet zijn.

De meeste leveranciers bieden een horizontaal aanbod, met applicaties die gebruikt kunnen worden door bedrijven uit welke branche dan ook. ERP-leveranciers hebben nieuwe toepassingen bestudeerd waarmee hun platform, aangepast aan de behoeften van de klant, een bepaalde functie via internet kan vervullen. NetSourcing daarentegen is een "oplossingsgericht" product, d.w.z. gemaakt voor de aanschaf van MRO- en niet-productiegoederen.

Het volgende diagram toont de positionering van zes fabrikanten (zie hoofdstuk 2) op de markt voor inkoopapplicaties. Op de ordinaat-as is onderscheid gemaakt tussen die gebaseerd op internettechnologie en die met andere soorten structuren. Op de x-as betekent "oplossingsgericht" producten die specifiek zijn ontworpen voor MRO en niet-productiegoederenleveringen voor elektronisch-mechanische componenten; In plaats daarvan kunnen "toolgeoriënteerde" producten worden gebruikt in bedrijven in alle industriële sectoren.

4e: Industriële districten zetten in op elektronische handel

Het industriële district bestaat uit een territoriale concentratie van kleine en middelgrote ondernemingen met een sterke specialisatie in de productiesectoren, die, dankzij de onderlinge relaties en de rol die de externe omgeving speelt bij de overdracht van specifieke kennis en de waarden van industriële arbeid, in staat zijn efficiënt te produceren en op de markten te concurreren met grotere bedrijven.

De productiestructuur van ons land wordt gekenmerkt door de grote aanwezigheid van kleine en middelgrote bedrijven. In Italië zijn er 68 bedrijven per duizend inwoners, vergeleken met 35 in Frankrijk, 37 in Duitsland en 46 in het Verenigd Koninkrijk. Kleine bedrijven zijn de echte hoofdrolspelers van onze districten. De specialisatiesectoren betreffen voornamelijk persoonlijke en huishoudelijke goederen (mode, meubels en voedingsmiddelen) en kapitaalgoederen voor de productie hiervan (gespecialiseerde machines). De voordelen die dit productiemodel succesvol maken vloeien voort uit de productiespecialisatie en arbeidsverdeling die op lokaal niveau, binnen dezelfde sector, plaatsvinden. De sterke aandacht voor het lokale systeem gaat samen met een even sterke internationale opening. Het volstaat te bedenken dat Italië 54% van de wereldmarkt voor keramische tegels in handen heeft, 32% van de sieraden, 31% van de machines voor hout en keramiek, 30% van de wol- en zijden stoffen, 29% van de stoelen, 28% van de leren schoenen, 27% van de tassen, 22% van de brilmonturen enzovoort, en dat de districten ongeveer een derde van de Italiaanse export genereren [ICE 1997 en 1998].

Dit productiemodel, dat tot voor kort typerend was voor de Italiaanse realiteit, verspreidt zich in de maakindustrie op wereldschaal. De huidige trends laten in feite een steeds meer gemondialiseerde ondernemersstructuur zien, maar tegelijkertijd steeds meer gelokaliseerd en gericht op relaties tussen bedrijven. Deze relaties evolueren van hiërarchische structuren naar flexibelere vormen die beter kunnen omgaan met veranderingen in het milieu en de markt. Een belangrijk voorbeeld is Frankrijk, dat tal van belangrijke districten heeft, zoals: Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet voor de textielsector; Oyonnax, Creteil en Saint-Cloude voor brillen; De Vallée de l'Arve voor monteurs; Cholet voor schoenen, Vimeau voor kranen; Limoges voor keramiek; Cannes en Antibes voor parfums; Thiers voor bestek; Besancon en Morteau voor uurwerken en anderen. Zelfs in Spanje en, buiten Europa, in Japan, zijn er districtsrealiteiten of in ieder geval territoriale organisatievormen te vinden die aan dit model kunnen worden toegeschreven.

We vragen ons vaak af hoeveel industriële districten er in Italië zijn. Het antwoord kan niet eenduidig ​​zijn; veel hangt af van de gebruikte definitie. Afhankelijk van de gekozen parameters (geografisch, juridisch of economisch) varieert het resultaat van de schatting aanzienlijk. In 1992 publiceerden Censis en het Tagliacarne Instituut een onderzoek met een lijst van 187 districten, terwijl kort daarna F. Sforzi de resultaten presenteerde van een onderzoek dat samen met Istat was uitgevoerd en waarin 199 districten werden geïdentificeerd. Er zijn meer empirische kaarten gebouwd op basis van de bekendheid van de districten en de beschikbaarheid van gegevens over hun consistentie. Tot de bekendste behoren: Biella voor de wolindustrie, het Carpi-district voor de brei- en kledingsector en het Lumezzane-district voor kleppen en huishoudelijke artikelen.

DRIJFSTANG
sector	bedrijven	medewerkers	omzet in miljarden	exporteren
Totale industrie/ambacht	4.983	43.578
Textiel	2.000	28.000	6.500	30%
Textielmachines	200	2.500	500	50%

 

CARPI
sector	bedrijven	medewerkers	omzet in miljarden	exporteren
Totale industrie/ambacht	4.700	21.300
Gebreide kleding en verpakking	2.250	9.750	2.100	36%
Textiel-kleding	500	3.400

 

LUMEZZANE
sector	bedrijven	medewerkers	omzet in miljarden	exporteren
Totale industrie/ambacht	1.173	8.551
Kranen en huishoudelijke artikelen	600	4.500	1.200	60%
Gebreide kleding, gieterijen, mallen	573	4.051

Na jaren van gunstige economische omstandigheden evolueert de situatie in de industriële districten snel. De liberalisering van de wereldhandel, de processen van internationalisering van de productie en de mondialisering van de markt zijn een feit en deze nieuwe realiteit kan een ernstige bedreiging vormen, vooral voor bepaalde sectoren zoals de textiel- en kledingsector. Het voorbeeld van de wijk Carpi is veelzeggend. De huidige situatie wordt gekenmerkt door nieuwe onrust onder toeleveringsbedrijven, vooral in de breigoedsector, terwijl het gewicht van de eindbedrijven al enige tijd aan het afnemen is. De processen worden uitgevoerd in kleine series en hebben een hoog mode-gehalte, in de zin van de breedte van het assortiment en de variabiliteit van de modellen. De beperkte reeks verwerkingsbatches en het ontbreken van effectieve tools voor het plannen van de werklast zetten de productiviteit en winstmarges van veel fabrikanten onder druk, vooral die welke verband houden met verwerking. Ook al zijn de relaties tussen opdrachtgevers en onderaannemers doorgaans stabiel en langdurig, de productieketen is grillig en dit maakt relaties binnen de toeleveringsketen soms problematisch.

Om een ​​serviceniveau te garanderen dat het voor opdrachtgevers minder interessant maakt om gebruik te maken van onderaannemers buiten de wijk, is het noodzakelijk om ‘nieuwe wijkinstrumenten’ te creëren. Andere Europese bedrijven, die qua omvang kunnen worden toegeschreven aan het midden- en kleinbedrijf, proberen het maximale uit innovatieve communicatiediensten te halen met als doel hun kernactiviteiten te ondersteunen. Volgens het ‘Fair’-rapport (een rapport over IT dat een consortium van onderzoekers jaarlijks opstelt voor de Europese Unie) behoren deze bedrijven vooral tot drie groepen:

• kleine en middelgrote ondernemingen in de hightech- en mediasector, gedreven door de aantrekkingskracht tussen hun internetactiviteiten en nieuwe marktontwikkelingen;
• cyberbedrijven die de kansen benutten die de elektronische handel in de dienstensectoren biedt;
• kleine en middelgrote ondernemingen die zijn geïntegreerd in de toeleveringsketen van grote bedrijven die gedreven zijn om te innoveren onder druk van hun belangrijkste klanten

In Italië is het gebruik van pc's en internetverbindingen door kleine bedrijven, vooral die met minder dan 50 werknemers, nog steeds erg laag. Volgens het "Derde rapport over de automatisering van de industrie van Biella", opgesteld door de Industriële Unie en het Biella IT Forum, waren er in 1988 52 pc's aangesloten op een lokaal netwerk, nu zijn dat er 2.730. De gemiddelde impact van IT-kosten op de bedrijfsomzet bedraagt ​​1,55%. 61,4% van de bedrijven geeft echter aan niet tevreden te zijn met hun automatisering.

De industriële districten van ons land moeten evolueren naar elektronische handel, vooral in zijn B2B-vormen, waardoor de zogenaamde "virtuele districten" ontstaan. Het idee is om internet en moderne technologieën te gebruiken om het MKB een betere grondstoffenvoorziening te bieden. De resultaten van een onderzoek naar verwachtingen ten aanzien van nieuwe technologieën, uitgevoerd door Mate en Assintel onder een steekproef van ondernemers, bevestigen dit.

Bron: Mate/Assintel

In de textielsector kan de productiviteit van kleine en middelgrote ondernemingen bijvoorbeeld worden verhoogd door het vermogen te versterken om snel aan de vraag te voldoen. Vaak hebben kleine en middelgrote bedrijven, die steeds meer onder druk staan ​​door korte productiecyclustijden en mode, tekorten of een overvloed aan garens, of vinden ze halffabrikaten in het magazijn die niet langer bruikbaar zijn vanwege voorspellingsfouten, veranderingen in de productmix, buitensporige afmetingen van de minimale afnamepartijen. Daarom is er behoefte aan een snelle en betrouwbare tool waarmee bedrijven rechtstreeks met elkaar in contact kunnen komen en waarmee ze de inkooptijden kunnen versnellen.

5e: Jaar 2003: het virtuele logistieke platform

5.1. het Virtuele Logistiek Platform (simulatie)

Anno 2003 is ons industriële district, gespecialiseerd in de marmer-granietsector, uitgerust met een volledig operationeel virtueel magazijn. Het magazijnbeheer van bedrijfsmaterialen wordt toevertrouwd aan de Dienstverlener. De logistiek met elkaar verbonden bedrijven van het district profiteren van de transversale structuur van het industriële systeem. Het systeem garandeert het individuele bedrijf 100% beschikbaarheid van materialen, met een vermindering van de magazijnvoorraden met 80% en een rotatie die 5 keer groter is dan bij traditioneel management.

jaar	consumptie in Lit	MP-voorraad in Lit	voorraad/levering	MP-rotatie
1999	811.800.000	706.266.000	87%	1.15
2003	1.578.164.700	274.600.658	17,4%	5,75
variatie 99/03	-	-459.659.062	-80%	+5

De adoptie van het virtuele magazijn was het antwoord van het ‘marmeren district’ op de negatieve economische situatie van de sector die in 1998 begon. De crisis, als gevolg van enkele structurele veranderingen op de markt, dwong de districtsbedrijven om hun manier van werken te veranderen. De snelle overgang van het traditionele samenwerkingsmodel naar het industriële districtsmodel op basis van virtuele netwerken heeft de omkering van de negatieve trend mogelijk gemaakt.

Het toegenomen concurrentievermogen van bedrijven, vooral als gevolg van de aanzienlijke verlaging van de magazijnkosten, heeft het hele marmerdistrict in staat gesteld marktsegmenten terug te winnen. Het virtuele pakhuis vertegenwoordigde voor de bedrijven in het district het innovatieve element, dat de verhoging van de efficiëntie met zich meebracht die nodig was om te kunnen concurreren met de productie van die landen die konden profiteren van de gunstige wisselkoersschommelingen of de beschikbaarheid van goedkope arbeidskrachten.

De progressieve stijgingen van de omzet in de vierjarige periode 2000/2003 van het voorbeeldbedrijf tonen dit aan:

jaar	omzet	var. (n-1999)	exporteren	var.(n-1999)
1998	1.914.011.000	-11,9%	967.831.380	-13,1%
1999	1.711.126.000	0%	855.562.940	0%
2000	1.803.526.000	5,4%	862.085.428	0,8%
2001	2.127.452.000	24,3%	1.002.029.900	17,1%
2002	2.697.000.000	57,6%	1.248.711.000	46,0%
2003	3.322.452.000	94,2%	1.801.227.400	110,5%

Bovendien heeft de adoptie van het virtuele magazijn ons in staat gesteld om:

• het elimineren van managementoverheads;
• gebruik maken van onderhandelings- en organisatorische synergieën;
• profiteer van schaalkortingen die worden vermenigvuldigd op basis van de gegenereerde grote aankoopvolumes;
• een betere beschikbaarheid van voorraden garanderen met een verhoging van de kwaliteitsnormen;
• structurele kosten minimaliseren.

De onderstaande tabel illustreert de huidige magazijnsituatie van een voorbeeldbedrijf uit het district en de evolutie van de gegevens vanaf het jaar waarin het virtuele magazijn werd ingevoerd tot vandaag.

De gegevens met betrekking tot de jaren 1998 en 1999 die in dit voorbeeld worden vermeld, zijn waarheidsgetrouw, aangezien ze een heruitwerking zijn van gegevens die zijn vrijgegeven door "Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A." over Istat-statistieken met betrekking tot de import/export van het district Apuan-Versilia en de provincie Massa-Carrara.

Het verbruik van materialen, d.w.z. de kosten voor de aankoop en/of productie van het verkochte product, is in de loop der jaren in absolute waarde gestegen als functie van de stijging van de verkoop. Hierdoor heeft het virtuele magazijn het mogelijk gemaakt om de gemiddelde waarde van de materiaalvoorraad in het magazijn drastisch te verminderen. De door het voorbeeldbedrijf in het magazijn 'geïmmobiliseerde' waarde steeg van 706.266.000 lit in 1999 (gelijk aan 87% van het verbruik) naar 274.600.658 lit dit jaar (17,4%).

De voorraadvermindering impliceerde een minimalisering van de magazijnbeheerkosten en een vervijfvoudiging van de materiaalrotatie, met een duidelijke winst in termen van winstgevendheid en kwaliteit.

De besparingen worden nog duidelijker als we het theoretische magazijn (87% van het verbruik), d.w.z. het magazijn dat op traditionele wijze wordt beheerd, vergelijken met het daadwerkelijke magazijn.

5.2. De basis van de resultaten

5.2. De basis van de resultaten

Deze prestaties, bepaald door de adoptie van het virtuele districtsmagazijn, kunnen eenvoudig worden verklaard met behulp van het volgende model.

Het doel van al het voorraadbeheerbeleid is het verminderen van de investeringen in voorraad, zonder de beschikbaarheid van materialen in gevaar te brengen. Sommige factoren, zoals de variabiliteit van de vraag, de kwaliteit van de materialen, levertijden en klanttevredenheid, dragen ertoe bij dat de situatie nog ingewikkelder wordt. Het gevaar dat gepaard gaat met een te riskant voorraadreductiebeleid is het potentiële verlies van orders.

De grafiek toont de kostencurve voor magazijnbeheer (voorraadkosten), die toeneemt naarmate we de beschikbaarheid van materialen van 100% naderen. De curve van potentiële kosten voor verloren orders (Potential Lost Sales Costs) vertoont een trend die bijna het spiegelbeeld is van de vorige, aangezien een lagere beschikbaarheid van het magazijn een grotere kans betekent om orders te verliezen vanwege de onmogelijkheid om de vereiste doorlooptijd te respecteren.

De optimale keuze is de hoeveelheid die wordt bepaald door het minimumpunt van de totale kostencurve, bepaald door de som van de andere twee (in de grafiek een voorraad gelijk aan 87% van het verbruik). Door de invoering van het virtuele magazijn kan de magazijnvoorraad op een zeer laag niveau worden gebracht in vergelijking met het verbruik, omdat het bedrijf, hoewel niet over alle benodigde materialen beschikt (in dit specifieke geval marmer-graniet), via het systeem onmiddellijk beschikbaar is. In feite zal de Aanbieder het materiaal dat op dat moment niet beschikbaar is, ter beschikking stellen in het bedrijfsmagazijn, en dit meenemen uit het magazijn van een ander bedrijf in de wijk of eventueel van een externe leverancier.

Dit vermindert het potentiële risico op het verliezen van bestellingen; bijgevolg zal de curve voor potentiële verloren verkoopkosten in de grafiek dalen richting de x-as.

De vermindering van de noodzaak voor het individuele bedrijf om snel aan de magazijnbehoeften te voldoen, leidt tot een vermindering van de specifieke bedrijfsstructuur en dus tot een vermindering van de daarmee samenhangende managementkosten. De magazijnkostencurve zal daarom ook de neiging hebben om te dalen.

De combinatie van de bewegingen van de twee curven brengt een parallelle verschuiving van de totale kostencurve naar rechts met zich mee, d.w.z. naar lagere voorraadniveaus in het individuele bedrijfsmagazijn.

Op deze manier wordt het in het magazijn geïnvesteerde kapitaal verminderd, met de daarmee samenhangende voordelen op het gebied van winstgevendheid, zonder de bedrijfsefficiëntie in gevaar te brengen. Daarnaast maakt het systeem een ​​vermindering van de magazijnniveaus mogelijk, een vermindering van aankopen in noodsituaties, een vermindering van verloren orders en de daaruit voortvloeiende verbetering van de klanttevredenheid.

5.3. Jaar 1999

Laten we nu eens kijken hoe dit allemaal mogelijk was. Laten we teruggaan naar het jaar 1999.

Het startscenario

Het industriële district waar we het over hebben, is gespecialiseerd in de marmer- en granietsector. De bedrijven die daar actief zijn, bewaren in hun magazijnen verschillende blokken ruw marmer en graniet, zowel lokaal als exotisch, klaar om te worden bewerkt. De activiteit van bedrijven is onlosmakelijk verbonden met de aanwezigheid van blokken in magazijnen. Sterker nog, de kwaliteit van een marmer/granietsoort kan per blok verschillen. Om deze reden wordt de klant gevraagd het blok grondstof te kiezen waaruit de aangekochte producten zullen worden verkregen. Deze magazijnen hebben een redelijk vergelijkbare samenstelling als elkaar. Om voor de hand liggende kostenredenen, zowel bij aankoop als bij opslag, heeft geen enkel bedrijf alle benodigde soorten marmer/graniet in voorraad. Het merendeel van de voorraden bestaat uit de meest gebruikte soorten grondstoffen, terwijl bepaalde soorten slechts in bepaalde magazijnen aanwezig zijn, afhankelijk van de keuzes van de ondernemer.

 

Het doel

Het is normaal om te denken dat er enorme besparingen kunnen worden bereikt door op een georganiseerde manier de beschikbare hulpbronnen in het gebied te delen. Er is sprake van een spontane uitwisseling van middelen, maar niet gecoördineerd of georganiseerd. Iedereen draagt ​​alleen de kosten van zijn eigen faciliteiten, ook al bestaan ​​er vergelijkbare in hetzelfde industriegebied. Het doel wordt daarom het verminderen van de voorraden identiek marmer/graniet aanwezig in alle magazijnen. Een bedrijf zal niet alle soorten grondstoffen fysiek in zijn magazijn hebben, maar moet wel onmiddellijk beschikbaar zijn.

 

Het idee

Een extern bedrijf, de Dienstverlener, neemt na inventarisatie van de voorraden de gegevens op met betrekking tot de magazijnen van de individuele deelnemers. Zodra het systeem is geactiveerd, is het de Aanbieder die, via geavanceerde IT-systemen en speciale beheerprocedures, de magazijnen beheert door de behoeften van de bedrijven en de mate van overtolligheid van grondstoffen binnen het district te berekenen. Indien een bedrijf in de wijk het gevraagde marmer/graniet niet op voorraad heeft, neemt het contact op met de Aanbieder die levert vanuit een ander intern magazijn of eventueel van een externe leverancier.

 

De acties

Om het virtuele districtsmagazijn te maken, moesten twee startproblemen worden opgelost: de deelnemende bedrijven voorzien van een gemeenschappelijke basisinformatisering; standaardprocedures en -protocollen aannemen om volledige homogeniteit te bereiken van de gegevens die in het systeem worden gebruikt. Het tweede probleem werd rechtstreeks door de provider opgelost, waarbij de gegevens van de bedrijven werden geïntegreerd zonder hun informatiesystemen te wijzigen. De Aanbieder heeft het systeem vervolgens in opeenvolgende fases zelf geïmplementeerd. In de eerste adoptieperiode werden de eerste toegangen door deelnemende bedrijven gedetecteerd. Op basis hiervan heeft de Aanbieder de wiskundige algoritmen en procedures gecreëerd die nodig zijn voor optimaal stroombeheer. Het daaropvolgende inventarisonderzoek was gericht op het definiëren van het bedrijfsverbruik en het analyseren van de magazijndynamiek. De resultaten van dit onderzoek hebben geleid tot het voorstel van een plan voor de reductie van de voorraden, om het systeem te optimaliseren. Het plan werd aanvaard en aangenomen. Implementatiefasen van virtueel magazijn: DETECTIE VAN EERSTE TOEGANG DEFINITIE VAN WISKUNDIGE ALGORITMEN PROCEDURES VOORRAADSTUDIE: VERBRUIK VERSCHEIDENHEID VOORSTELLEN VOOR VOORRAADVERMINDERING GOEDKEURING EN ADOPTIE

 

Een houding oplossen

Operationele ervaringen hebben een probleem van speculatie in het systeem door sommige bedrijven in het district aan het licht gebracht. Er werd vastgesteld dat sommige exploitanten, gezien de voordelen die het virtuele magazijn met zich meebracht (service en inkrimping van het magazijn), hun verplichtingen (vernieuwing van het magazijn en onderlinge uitwisseling) niet nakwamen. Het probleem werd opgelost door de aanbieder het beheer van de voorraadmutaties in de afzonderlijke bedrijfsmagazijnen toe te vertrouwen. Het is de Aanbieder die de inhoud van het magazijn bepaalt, in termen van kwaliteit en kwaliteit, en het bedrijf dwingt zich aan te passen op straffe van uitsluiting.

 

Het resultaat

Het bedrijf dat een partij materialen verkoopt die zich in zijn magazijn bevinden, ontvangt een servicetarief van het aanvragende bedrijf, naast de waarde van de materialen. Op deze manier worden aandelen een dynamische en winstgevende belegging. Het bedrijfsmagazijn vertegenwoordigt niet langer een inactieve investering. Met het virtuele districtsmagazijn blokkeren voorraden niet langer grote hoeveelheden kapitaal, omdat de hoeveelheden in het individuele magazijn worden geminimaliseerd en hun rotatie wordt vermenigvuldigd.