Internetbasierte Lösungen für das SCM: case UNITEC

Drinnen

Postuniversitäre Studie zum Supply Chain Management, zum Markt der ERP-Anwendungen und zum „Virtual Warehouse of District“. Die Abschlussarbeit in italienischer Sprache ist im Zip-Format im Downloadbereich verfügbar.

Von

Federico Godeassi

Internetbasierte Lösungen für SCM:

DER UNITEC-FALL

Zusammenfassung

Einführung

Die vorliegende Studie basiert auf den Arbeiten während eines Praktikums, das von Dezember 1999 bis März 2000 bei der Firma Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH mit Sitz in Augsburg (Deutschland) durchgeführt wurde.

Das Unternehmen wurde Ende der 1980er Jahre auf Initiative eines italienischen Unternehmers gegründet, um einem italienischen Konzern, der auf Vertragsbasis mit deutschen Unternehmen der Automobilbranche operierte, einen Assistance-Service anzubieten. Die Unternehmen der Gruppe benötigten Unterstützung direkt in Deutschland, die technische, logistische und sprachliche Fähigkeiten bereitstellte. Die Tätigkeit von Unitec beschränkte sich daher auf die Lieferung von Ersatzteilen/Produkten mit deutscher Technologie, die für die von dem oben genannten Unternehmen erhaltenen Aufträge erforderlich waren.

Anschließend begann Unitec, seinen Service zu diversifizieren und für andere Kunden tätig zu werden. Dies führte zu einer stärkeren Konzentration auf die Unternehmenseffizienz durch die Verbesserung interner Prozesse und eine Komplexitätssteigerung der Organisationsstruktur. Damit wird Unitec als Schnittstelle nach Deutschland für italienische Unternehmen, die Versorgung mit deutscher Technologie benötigen, wettbewerbsfähig.

Ein weiterer Qualitätssprung wird durch die vollständige Computerisierung der Unternehmensabläufe erreicht. Tatsächlich verfügt das Unternehmen über ein intern erstelltes System, das auf den gesammelten Erfahrungen basiert und den gesamten Beschaffungsprozess in Echtzeit verwaltet. Dieses System ermöglicht es Unitec, seine traditionelle Tätigkeit auf innovative Weise durchzuführen (papierlose Prozesse und Industrialisierung von Verfahren) und in hochmodernen Bereichen wie dem E-Procurement tätig zu sein. All dies hat es Unitec ermöglicht, die ISO-9001-Qualitätszertifizierung für sein Unternehmensmanagementsystem zu erhalten.

Heutzutage konzentriert sich die Tätigkeit von Unitec-D auf die Lieferung von Ersatzteilen für Systeme und Waren, die nicht für die Produktion der Automobilindustrie bestimmt sind, erstreckt sich aber auch auf andere Industriezweige wie Druckerei, Herstellung von Haushaltsgeräten und die chemisch-industrielle Industrie.

Unitec Services & Web mit Sitz in Sabaudia in Italien entstand vor einigen Jahren aus der Erfahrung von Unitec-D bei der Innovation von Verfahren und Tools für das Beschaffungsmanagement. Letzteres Unternehmen ist auf die Konzeption und Implementierung datenbankbasierter Management-Workflows und internetbasierter Lösungen für die Beschaffung spezialisiert.

Die nachfolgend berichtete Studie beschreibt die durch die Nutzung des Internets bedingte Entwicklung von Managementtools und -prozessen für die industrielle Beschaffung. Insbesondere wurde der Fall von Unitec veranschaulicht, einem der ersten Outsourcing-Anbieter, der Internet-Procurement-Automatisierungsdienste implementierte.

Zunächst war es notwendig, eine allgemeine Studie zum Supply Chain Management aufzunehmen; Durch modernste Modelle wurden die grundlegenden Konzepte eingeführt und ihr Wirkungsbereich definiert. Anschließend wurde der Markt für ERP-Anwendungen speziell für die Beschaffung analysiert, insbesondere solche, die auf Internet-Technologie basieren.

Nachdem wir das Gesamtbild skizziert hatten, wurden einige Themen eingehend untersucht, nämlich das Outsourcing von Lieferungen und E-Procurement sowie deren Umsetzung durch Unitec.

Der letzte Teil enthält Informationsmaterial, das zur Veranschaulichung des Projekts „District Virtual Warehouse“ erstellt wurde, einem der fortschrittlichsten Dienste, die Unitec implementieren kann. Das „virtuelle Lager“ ist die Weiterentwicklung des Unitec-Systems, das auf die Beschaffung und gemeinsame Nutzung von Ressourcen in Firmenlagern von Unternehmen im selben Industriegebiet angewendet wird.

1.: Supply Chain Management

1.1. SCM-Definition

1.1. SCM-Definition

„Supply Chain Management ist ein integrierter, prozessorientierter Ansatz für die Beschaffung, Produktion und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen an Kunden. SCM verwaltet die Beziehungen zu Unterlieferanten, Lieferanten, internen Betrieben, Zwischenhändlern, Händlern und dem Endkunden. SCM umfasst das Management von Rohstoffen/Halbfabrikaten/Fertigprodukten sowie Informations- und Wirtschaftsflüssen.“ [MIT] Diese Definition unterstreicht, dass SCM ein Ansatz ist, der die Lieferkette als integrierte Einheit betrachtet.

Quelle: Unitec

Der Begriff Supply Chain Management bezeichnet daher das koordinierte und integrierte Management der verschiedenen Phasen, die die Ware von der Übernahme der Rohstoffe bis zur endgültigen Lieferung an den Kunden begleiten und die verschiedenen und möglichen Zwischentransformationen durchlaufen. Es geht nicht nur um die Verwaltung eines physischen Flusses, sondern auch um einen Informations- und Finanzfluss.

Produktionssysteme werden zunehmend marktorientiert, im Hinblick auf Schnelligkeit und Effizienz. Dies führt zu einer Erweiterung des Supply-Chain-Konzepts, das die dem Prozess vor- und nachgelagerten Segmente „integriert“, darunter nicht nur die Lieferanten, sondern auch die Lieferanten der Lieferanten und nicht nur den Zwischenkunden, sondern auch den Endkunden.

Quelle: Unitec

Dieses neue Konzept der erweiterten Lieferkette führt dazu, dass Fertigungsunternehmen ihre Beziehungen zu Kunden und Lieferanten überdenken, was manche als „erweitertes Unternehmen“ bezeichnen.

Quelle: Unitec

Es entstehen neue Managementmodelle und neue Marktstrukturen. Was in traditionellen Lieferbeziehungen Bestellungen waren, wird zu Kooperationen in strategischen Partnerschaftsbeziehungen. Die Effizienz dieser Integration hängt von der Fähigkeit ab, die 3c zusammenzuführen: Kommunikation, d. h. gemeinsame Nutzung von Plänen, Bestellungen, Prognosen, Produktionskapazitäten und Lagerbeständen; Koordinierung in dem Sinne, dass das oben Genannte nicht vom Hersteller auferlegt, sondern vereinbart werden darf; Zusammenarbeit, verstanden als die Fähigkeit, sich auf Ziele und gegenseitigen Nutzen zu einigen.

„...die Steigerung des wirtschaftlichen Wertes wird durch die synchronisierte Steuerung der Materialflüsse und der damit verbundenen Informationen von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verbrauch vom Kunden wahrgenommen.“ [B.J. Ziel von SCM ist es daher, den Servicegrad für den Endkunden zu maximieren und gleichzeitig die Betriebskosten und den Kapitaleinsatz zu optimieren. Mit SCM können Sie die mit den Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsprozessen verbundenen Unsicherheiten reduzieren. Durch die Reduzierung von Unsicherheiten können Sie Folgendes reduzieren:

• Zeitpuffer (sinkende Zykluszeiten);
• Materialpuffer (Reduzierung der Lagerbestände).

Dadurch können Sie folgende Vorteile erzielen: Reduzierung des Betriebskapitals, Effizienz, Verbesserung des Service, Kostensenkung und Umsatzsteigerung.

Quelle: Unitec

Laut einer von Lockheed Martin und dem Penn State Center for Logistics Research durchgeführten Umfrage unter 1000 erfolgreichen Unternehmen sind Gewinn und Kundenzufriedenheit die wichtigsten Treiber von SCM.

Quelle: Supply Chain Council

Die Untersuchung verdeutlicht auch, dass Einkauf und Bestandsverwaltung die Funktionen sind, für die die größten Vorteile von SCM-Investitionen festgestellt werden

Quelle: Supply Chain Council

In 52 % der Unternehmen ist der Widerstand gegen Veränderungen das häufigste Hindernis für SCM, während nur in 39 % der Fälle die mangelnde Aufmerksamkeit für die Lieferkette das Erreichen größerer Erfolge verhindert. Diese Daten stammen aus einer Umfrage der Arthur D. Little-Studie zu SCM, an der 245 produzierende Unternehmen in ganz Europa beteiligt waren. Weitere wichtige Hindernisse sind die begrenzte Verfügbarkeit der zu untersuchenden Daten (51 %), die Komplexität der Prozessneugestaltung (49 %) und die Unzulänglichkeit der Organisationsstruktur (41 %). Die Ziele, die die Umsetzung der Lieferkette verhindern.

Widerstand gegen Veränderungen	52 %
Geringe Datenverfügbarkeit	51 %
Designkomplexität	49 %
Organisationsstruktur	41 %
Unklare Zieldefinition	40 %
Andere Prioritäten	39 %
Schlechte funktionale Transversalität	35 %
Unzureichendes Vertrauen in Kunden und Lieferanten	31 %

Quelle: Il sole 24 ore, Arthur D. Little

„Supply Chain Management besteht also darin, das richtige Produkt am richtigen Ort, zum richtigen Preis, zur richtigen Zeit und unter den richtigen Bedingungen zu haben.“ [R. Blackwell, Ohio State University].

1.2. Wirkungsbereich des SCM

1.2. Wirkungsbereich des SCM

Das SCM arbeitet auf drei Ebenen. Auf strategischer Ebene geht es darum, die Struktur und Nutzung des physischen Netzwerks zu definieren, um Geschäftsziele mit den geringsten Kosten zu erreichen. Auf taktischer Ebene betrifft SCM die Prognose von Nachfrage, Produktion, Vertrieb und Transport. Auf operativer Ebene kommen Planung und Echtzeitgeschehen zusammen, um Informationen über die einzelne Anlage zu liefern, darüber, was sich im Transport und nicht im Versand befindet.

Um die kritischen Phasen der Lieferkette zu bestimmen, ist es sinnvoll, das vom Supply Chain Council definierte Modell zu verwenden. Das SCOR (Supply Chain Operations Reference-Modell) ist ein standardisiertes Referenzmodell für SCM-Aktivitäten. Darin finden sich unter anderem die Beschreibung der grundlegenden Prozesse (Plan, Source, Make, Deliver) einer Lieferkette. Dies sind die SCOR-Definitionen dieser Prozesse:

Quelle: SCC

"Plan: eine Reihe von Prozessen, die darauf abzielen, Angebot und Nachfrage auszugleichen, um eine Abfolge von Aktionen zu definieren, die die Erfüllung der vordefinierten „Geschäftsregeln" am besten ermöglicht. Quelle: Reihe von Prozessen, die sich auf die Bereitstellung von Waren/Dienstleistungen zur Befriedigung der Nachfrage (tatsächlich und/oder geplant) beziehen. Machen: Reihe von Prozessen, die sich auf die Umwandlung von Gütern zur Befriedigung der Nachfrage (tatsächlich und/oder geplant) beziehen. Liefern: eine Reihe von Prozessen, die sich auf die Verteilung von Waren/Dienstleistungen zur Befriedigung der Nachfrage (tatsächlich und/oder geplant) beziehen.“

[SCM-Glossar, Atos] Ausführlicher

PLANEN Nachfrage-/Angebotsplanung:

• Ressourcenbewertung, Aggregation und Ordnung von Nachfragebedürfnissen, Lagerbeständen, Vertriebsbedürfnissen, Produktion, Fähigkeit, Produkte und Kanäle zu schneiden;
• Planungsstrukturmanagement;
• Make-or-Buy-Entscheidungen, Konfiguration der Lieferkette, langfristige Ressourcen- und Kapazitätsplanung, Geschäftsplanung, Produkteintritts- und -austrittsphasen, Erhöhung der Produktionskapazität, Produktlebenszyklusmanagement, Produktionslinienmanagement.

QUELLE Kauf von Vorräten/Materialien

• Materialien beschaffen, empfangen, prüfen, warten und versenden

Versorgungsstrukturmanagement

• Auswahl und Beziehungen zu Lieferanten, Qualität der Lieferungen, interne Lieferungen, Komponentendesign, Verträge mit Lieferanten, Einleitung des Zahlungsprozesses.

MACHEN Produktion:

• Anforderung und Erhalt von Materialien, Herstellung und Prüfung von Produkten, Verpackung, Wartung und/oder Entsorgung des Produkts.

Produktionsanlagenmanagement:

• Konstruktionsänderungen, Ausrüstung, Produktionsstatus, Produktionsqualität, Einkaufsplanung und -reihenfolge, kurzfristige Kapazität.

LIEFERUNG Auftragsverwaltung:

• Auftragserteilung und -ausführung, Bereitstellung von Angeboten, Konfiguration der Produktion, Erstellung und Aktualisierung von Kundendatenbanken, Aktualisierung von Produkt-/Preisdatenbanken, Verwaltung von Konten, Gutschriften und Rechnungsstellung.

Lagerverwaltung:

• Sammeln, Montieren und Verpacken von Produkten, Erstellen von Verpackungen oder Etiketten nach Kundenvorgaben, Auftragskonsolidierung, Versand.

Logistik- und Installationsmanagement:

• Verkehrsmanagement, Transportmanagement, Produktimport- und -exportmanagement;
• Installationsplanung, Installation, Überprüfung der Ergebnisse.

Verwaltung der Bereitstellungsinfrastruktur:

• Vertriebskanalmanagement, Liefermanagement, Qualitätsmanagement von Lieferungen.

1.3. ERP-Systeme speziell für SCM

1.3. ERP-Systeme speziell für SCM

Der Begriff ERP (Enterprise Resource Planning) wurde in den frühen 1990er Jahren als Nachfolger von MRP-Systemen (Materials Requirement Planning) geprägt, die für die Programmierung von Produktionsplänen und die Verwaltung von Materialien entwickelt wurden, um die Effizienz von Fertigungssystemen zu steigern.

ERP-Systeme sind Transaktionssysteme, sie erfassen und verwalten Informationen integriert auf einer gemeinsamen Infrastruktur, dem ERP. Diese Systeme decken alle Geschäftsprozesse ab und verbessern sie. In jedem von ihnen trifft das System einfache Entscheidungen, schlägt alternative Lösungen vor oder entwickelt ganze Produktions- und Nachschubpläne anhand von vom Benutzer und dem Kontext definierten Kriterien.

Obwohl ERPs ursprünglich aus Fertigungskontexten und der Produktionsplanung stammen, erweiterte sich ihr Angebotsbereich in der zweiten Hälfte der 90er Jahre um „Backoffice“-Funktionen wie Finanzen, Lager, Logistik, Qualitätskontrolle und Personalmanagement. Heute hat sich das Anwendungsspektrum aufgrund der Philosophie der Integration verschiedener Prozesse, einschließlich „Front-Office“-Funktionen wie Vertriebsmanagement, E-Commerce und Supply Chain Management, weiter erweitert.

Supply-Chain-Management-Systeme, die sogenannten SCMS (Supply Chain Management Systems), integrieren sich in ERPs, da es sich um Supply-Chain-Prognose- und Optimierungssysteme handelt.

Quelle: Unitec

Verschiedene Spezialsoftware verwaltet die verschiedenen SCM-Aktivitäten und führt somit Folgendes durch:

1. Bedarfsplanung: statistische Techniken, Analyse und Darstellung mehrdimensionaler Daten (nach Kunde, Region, Produkt usw.);
2. Fertigungsplanung: Produktionsplan mit den dazugehörigen Angaben für Fertigung und Einkauf, der zusammen mit der Terminplanung verwendet werden soll, um die effektivste Abfolge von Vorgängen zu bestimmen;
3. Terminplanung: Ablaufplanung am Fließband, Werkstattplanung, Auftragsfertigung;
4. Vertriebsplanung: Darstellung komplexer Vertriebsnetze mit mehreren Versorgungslösungen, Überlaufbereichen, Co-Packing-Vorgängen, Montageanforderungen, Alternativen für Produktion und Transport,...; Transportplanung und unternehmensübergreifende Track & Trace-Funktionen: fasst Bestellungen oder Sendungen zu Ladungen zusammen, wählt Transportart und Spediteur aus, weist Prioritäten zu und leitet die Ladungen weiter.

[Athos]

Quelle: Unitec

In den letzten Jahren ist ein neues Business-Tool auf den Markt gekommen. Das Internet erweist sich als echter Treiber des Wandels und dieser Trend wurde von ERP-Herstellern gut verstanden. Der Ansatz von ERP-Systemen im Internet verfolgt drei Richtungen: E-Commerce, Self-Service und Supply Chain Collaboration. „Aus B2B-Sicht konzentrieren sich ERP-Anbieter darauf, Tools anzubieten, die eine deutliche Reduzierung der Kosten und Zeiten für den Erwerb indirekter Waren und Dienstleistungen durch Webschnittstellen gewährleisten, die vom Endbenutzer auch ohne spezielle Schulung verwaltet werden können.“ [M. Zigrillo, CWI 29] Der zweite Ansatz besteht darin, eine Reihe internetbasierter Funktionalitäten anzubieten, die eine stärkere Interaktion der Betreiber mit dem System ermöglichen. „Mit diesen Anwendungen können Sie jede Art von Daten jederzeit und von jedem entfernten Standort aus mit einem normalen Browser anzeigen, durchsuchen und archivieren.“ [idem]

Unter Supply Chain Collaboration versteht man die Möglichkeit, eine stärkere Interaktion zwischen dem Unternehmen und den verschiedenen an der Produktionsprozesskette beteiligten Akteuren herzustellen. „Herkömmliche ERP-Systeme verwalten zentral eine enorme Menge an Funktionen im Zusammenhang mit dem Produktionsprozess, darunter Ressourcenplanung, Produktionsplanung und Prognoseaktivitäten. Die Verwaltung dieser Aktivitäten nutzt jedoch häufig nicht die in Echtzeit von den verschiedenen Partnern gelieferten Informationen, sondern basiert auf einer Reihe historischer Daten, was zur Folge hat, dass oft erst spät auf die sich ändernden Bedürfnisse innerhalb der Lieferkette reagiert wird. Die von ERP-Systemen jetzt vorgeschlagenen Lösungen zielen stattdessen darauf ab, einen Informationsaustausch in Echtzeit zwischen den verschiedenen Komponenten der Lieferkette zu gewährleisten. Mit EDI, Mithilfe von Extranet- und Sicherheitstechnologien können wichtige Informationen wie Verfügbarkeit, Auftragsstatus, Produktion und Lieferung nahezu unmittelbar ausgetauscht werden. Durch den Echtzeitzugriff auf Informationen zu Angebot und Nachfrage kann die Produktion die Nachfrage effizient befriedigen, die Kundenzufriedenheit steigern und die Lagerbestände reduzieren, was sich in einer Kostensenkung niederschlägt. [dito]

2.: Analyse des Marktes für ERP-Systeme für SCM

2.1. Marktanalyse von ERP-Systemen für SCM

2.1. Marktanalyse von ERP-Systemen für SCM

Die Lieferkette umfasst verschiedene Phasen, die durch einen hohen Informationsfluss gekennzeichnet sind. Oft werden unwirtschaftliche Situationen hervorgehoben, die zu Verzögerungen und Effizienzverlusten im Prozess führen, insbesondere bei den Übergängen von einer Phase zur anderen. Das effektivste Werkzeug für integriertes Management ist ein ERP-System (Enterprise Resource Planning), das plattformübergreifend und offen ist. Mit „offen“ meinen wir, dass Sie über Internet-, Intranet-, Extranet- und E-Mail-Technologien die gesamte Situation des Unternehmens direkt und unmittelbar unter Kontrolle haben; Multiplattform, da es mit anderen Anwendungen und mit der Außenwelt kompatibel sein muss

Die bereits veröffentlichten Analysen zu diesem Thema beschränken sich auf den generischen ERP-Systemmarkt. Auf globaler Ebene wächst dieser Markt, der 1997 etwa 19 Millionen Dollar betrug, jährlich um 30 % und die Gartner Group schätzt, dass er im Jahr 2003 60 Millionen Dollar erreichen wird. Andererseits hielt ich es angesichts der Größe des sofort entstehenden Marktes für angemessen, meine Arbeit auf das Angebot internetbasierter Produkte zu konzentrieren. Die Betreiber dieses Marktes lassen sich in drei Cluster einteilen:

1. ERP-Anbieter;
2. Dienstleister;
3. Softwarehaus.

Das Aufkommen internetbasierter Technologien hat bisherige Bilanzen revolutioniert. Eine Vielzahl neuer Softwarehäuser (i2, Manugistics, Ariba, ...) drängen auf den Markt und bringen zahlreiche neue Produkte für alle Geschäftsfunktionen auf den Markt. Aus diesem Grund bringen traditionelle Anbieter von ERP-Systemen (Sap, Baan, Oracle, ...) neue internetbasierte Anwendungen auf den Markt, die ihre ERP-Suiten integrieren, um die wachsende Nachfrage nach Produkten mit dieser Technologie zu befriedigen und keine Marktanteile zu verlieren. Darüber hinaus müssen ERP-Anbieter sicherstellen, dass ihre traditionellen Kunden, die große Summen in Client/Server-ERP-Systeme investiert haben, nicht am Ende ein bereits veraltetes Produkt erhalten. In diesen Markt drängen Dienstleister (Atos, Icon Medialab, ...), also Beratungsunternehmen, die durch Allianzen mit spezialisierten Softwareherstellern ihr Angebot in diese neuen Produkte integrieren. Meine Studie, die sich ursprünglich an Hersteller von SCM-Systemen richtete, beschränkte sich sofort auf E-Procurement, um den Markt für Produkte zu analysieren, die dem NetSourcing von Unitec ähneln. Grob lässt sich NetSourcing anhand von drei Dimensionen definieren:

1. Unitec-System und Lieferanten;
2. Unitec-System mit Kundenlieferanten;
3. E-Procurement-Tools.

Bei den ersten beiden Nutzungsarten handelt es sich um traditionelle Nutzungsarten, die typisch für die Tätigkeit von Unitec als Outsourcer oder Anbieter personalisierter Dienstleistungen für den Kunden sind. Der dritte ist innovativ und daher nicht an Industrielieferungen gebunden. In meiner Analyse habe ich die letzten beiden Situationen berücksichtigt, da die erste Nutzungsart untrennbar mit der Tätigkeit von Unitec als Outsourcer verbunden ist, während NetSourcing in den anderen beiden Fällen eine mit anderen Produkten auf dem Markt vergleichbare Anwendung für E-Procurement darstellt.

In meiner Studie wurden sechs E-Procurement-Produktanbieter berücksichtigt: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba und HotSamba. Auf den Seiten ihrer Website betonen sie, dass sie spezifische Lösungen für die passive Phase der Lieferkette anbieten. In Wirklichkeit bieten die ersten beiden Beschaffungslösungen an, jedoch nicht mit internetbasierten Produkten.

Bei Procurement Management von Mapics handelt es sich tatsächlich um eine Anwendung, die auf Client/Server-Technologie basiert, während Inventory Management, obwohl es internetbasiert ist, ein Produkt ist, das auf Online-Verfolgung und nicht auf Beschaffung abzielt. Oracle Internet Procurement besteht aus Exchange und Customer Relationship Management (CRM).

Exchange ist ein allgemeiner Business-to-Business-Marktplatz, der sich auf bestimmte Industriesektoren konzentrieren kann, wie beispielsweise AutoXchange, das aus der Zusammenarbeit zwischen Oracle und Ford hervorgegangen ist und darauf abzielt, die Plattform zur Optimierung der Lieferkette der gesamten Automobilindustrie zu werden. Das Kundenbeziehungsmanagement besteht aus Anwendungspaketen für fünf Geschäftsfunktionen, von denen eine dem E-Commerce gewidmet ist. Im E-Commerce-Paket ist keine Kaufanwendung enthalten.

Im E-Procurement-Markt präsentieren sich die meisten Anbieter horizontal und bieten Systeme an, die es jedem Unternehmen ermöglichen, über das Internet mit Tausenden von Lieferanten in Kontakt zu treten. Baan hat wie andere traditionelle ERP-Anbieter die E-Enterprise-Plattform entwickelt, die es seinem ERP-System ermöglicht, einige Funktionen über das Internet auszuführen.

E-Collaboration ist eine Anwendung, die den Austausch von Informationen im gesamten Netzwerk ermöglicht, während E-Sales auf Online-Verkäufe zwischen Unternehmen ausgerichtet ist. E-Procurement ist die internetbasierte Lösung für die Beschaffung. Über die elektronischen Lieferantenkataloge, mit denen das Einkaufsbüro des Kundenunternehmens zuvor verhandelt hat, ist es möglich, Kostenvoranschläge zu erstellen, Bestellungen zu versenden, deren Status und den Zustand der Rechnungen zu überprüfen. Die auf der Website bereitgestellten Informationen lassen keine weiteren Überlegungen zu diesem Produkt zu.

Sun und Netscape haben sich zusammengetan, um E-Business-Lösungen bereitzustellen. Im Bereich E-Procurement werden drei interagierende Produkte angeboten: BuyerXpert, TradingXpert und ECXpert. Beim ersten handelt es sich um ein Produkt zur Beschaffung über das Internet, dessen herausragende Merkmale sind:

• lokale Kataloge und Remote-Kataloge zugelassener Lieferanten;
• Angebotsanfragen und Nichtkatalogbestellungen über das Netzwerk;
• Online-Bestellungen an Lieferanten und Handelspartner;
• Verfolgung des Bestellstatus;
• Standard- und anpassbare Berichte.

Die anderen Anwendungen ermöglichen den Informationsaustausch, die Systemsicherheit und die Interoperabilität zwischen ihnen.

Zusätzlich zu den oben genannten Anbietern bieten viele andere E-Procurement-Lösungen an, beispielsweise CommerceOne mit BuySide-Lösungen und Manugistics mit NetWORKS Procurement.

Ariba und HotSamba sind im Beschaffungssektor außerhalb der Produktion und im MRO-Beschaffungssektor (Wartung, Reparatur und Betrieb) vertreten. Ariba bietet eine Lösung für die Beschaffung von Nichtproduktionsgütern, die im ORMS-Paket enthalten ist und sich auf die allgemeine industrielle Beschaffung konzentriert.

Über MRO werden keine Informationen bereitgestellt, außer dass es im ORMS-Paket enthalten ist. ORMX ist die Version von ORMS, die für den Einsatz in einer Service-Provider-Umgebung entwickelt wurde, d. h. ein von einem Provider verwalteter Abonnementdienst, der es auch kleinen Unternehmen ermöglicht, sich mit Online-Anbietern zu verbinden. Network ist die Plattform für E-Commerce, während Internet Business Exchange ein System ist, das den Aufbau kundenspezifischer E-Communities ermöglicht.

HotSamba bietet mit NetProcurement ein Produkt an, das für die Schwermaschinenindustrie entwickelt wurde. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Lösungen in einer langfristigen Partnerschaft mit dem Kunden konzipiert und umgesetzt werden. Diese Anwendung verfügt über einen Katalog mehrerer Lieferanten und ein System zur Konsolidierung von Einkäufen. Darüber hinaus liefert es analytische Informationen zur Bestands- und Versorgungslage. Eine Stichwortsuchmaschine ermöglicht die Suche in der Datenbank sowohl nach Hersteller als auch nach Artikel.

Sie können nach einem Artikel suchen, indem Sie bis zu 50 Attribute angeben.

Wenn dem Betreiber nur einige Eigenschaften des Produkts bekannt sind, bietet das System die Möglichkeit, aus allen in der Datenbank enthaltenen Artikeln auszuwählen, die diese Eigenschaften besitzen.

NetProcurement stellt Bilder, auch dreidimensionale, der Artikel sowie Leistungsdiagramme und Zeichnungen zur Verfügung.

Das System ermöglicht eine kontinuierliche Kontrolle der getätigten Bestellungen.

Das System lässt sich an den Einkaufs- und Entscheidungsprozess des Unternehmens anpassen, sodass der Bestellstatus jederzeit sichtbar ist.

3.: Das Outsourcing von Lieferungen nach Unitec

3.1. Das Outsourcing von Lieferungen

3.1. Das Outsourcing von Lieferungen

Unter Supply Chain Management versteht man die Steuerung von Prozessen und Material-, Informations- und Finanzflüssen vom Lieferanten zum Kunden, auch innerhalb des Unternehmens. Diese Kette kann in vier verschiedene Managementprozesse unterteilt werden: Planung, Beschaffung, Produktion und Lieferung.

Quelle: Unitec

Die Beschaffungsphase stellt den passiven Zyklus der Kette dar und betrifft die Beschaffungs-, Bestell- und Beschleunigungsverfahren für Lieferungen. Diese Verfahren setzen Folgendes voraus:

• eine profunde Kenntnis der verschiedenen Referenzmärkte seitens der Käufer;
• ein imposanter Verwaltungsaufwand, bedingt durch die immer komplexer werdenden Verfahren und die häufig auftretenden Eingriffe;
• eine Struktur und ein Verfahren, die enorme Fixkosten für Lieferungen verursachen, die, wie im Fall von Nichtproduktionsgütern, oft einen sehr geringen Stückwert haben.

Die neuen Tätigkeitsfelder der Industrieunternehmen zeichnen sich durch die inzwischen erreichte Reife der Märkte und die Vorherrschaft des technologischen Faktors aus. Der verschärfte Wettbewerb hat die Bedeutung der Effizienz von Geschäftsprozessen als Schlüsselfaktor gestärkt und dazu geführt, dass Unternehmen ihre Aktivitäten auf das Kerngeschäft konzentrieren.

Outsourcing bzw. die Auslagerung nichtstrategischer Tätigkeiten wird zum prägenden Element des Handelns erfolgreicher Unternehmen. Unternehmen haben längst erkannt, dass die direkte Kontrolle der gesamten Lieferkette unweigerlich zu Ineffizienzen und Profitabilitätseinbußen führt. Die Wahl des Outsourcings ermöglicht es Ihnen, Ihre Managementfähigkeiten auf Aktivitäten mit dem höchsten Mehrwert zu konzentrieren und die anderen spezialisierten Betreibern anzuvertrauen.

Daher entstehen neue Geschäftsmodelle. Unternehmen neigen dazu, auszulagern und Beziehungen zu Partnern aufzubauen, die sowohl auf erweiterte Lieferkettenprozesse als auch auf die internen Prozesse des traditionellen Unternehmens spezialisiert sind. Es entstehen sogenannte Dynamic Trading Networks.

Quelle: Atos/Unitec

Der Koordination der Aktivitäten zwischen Unternehmen kommt daher eine immer größere Bedeutung zu. Die Notwendigkeit, Prozessausfälle zu vermeiden und gleichzeitig den Zyklus von der Bestellung bis zur Lieferung zu verkürzen, erfordert eine Änderung der Managementabläufe. Wir gehen vom aktuellen sequentiellen Modell zu einem Modell über, das durch dynamischen Austausch zwischen den Teilnehmern der Lieferkette gekennzeichnet ist. Unitec agiert in diesem innovativen Kontext. Das integrierte Lieferdienstleistungsunternehmen positioniert sich als Partner für Beschaffungs- und Verwaltungs-Outsourcing.

Quelle: Atos/Unitec

Die Anwendung des integrierten Versorgungskonzepts zusammen mit der Nutzung der zur Verfügung gestellten Kommunikations- und Informationstechnologietools ermöglicht es Unitec, die Versorgungsprozesse im Outsourcing vollständig und effizient zu verwalten.

Unitec bietet zusätzlich zu den traditionellen Beschaffungsfunktionen (Beschaffung, Bestellung und Spedition) den Zahlungsservice an und entlastet den Kunden durch die Ausstellung einer einzigen Rechnung von der Verwaltung der zahlreichen Zahlungen im Zusammenhang mit einer Lieferung mit mehreren Lieferanten.

Unitec ist hauptsächlich in einem Nischensektor tätig, nämlich dem der Nichtproduktions- und MRO-Lieferungen (Wartung, Reparatur und Betrieb) für die Automobilindustrie. Auch wenn es so spezialisiert ist, passt sich das Unitec-System dank der modularen Einführung von Outsourcing und computergestütztem Workflow-Management an die Bedürfnisse jedes Unternehmens an.

Es ist kein Geheimnis, dass Unternehmen zunehmend das Internet für die Beschaffungsverwaltung nutzen. Unitec entwickelt sein Geschäft auch durch internetbasierte Technologien.

3.2. E-Beschaffung

3.2. E-Beschaffung

Der Erfolg des elektronischen Handels bietet Unternehmen neue Modelle, sowohl für die Steuerung interner Nachfrageprozesse als auch für die Zusammenarbeit mit wichtigen Lieferanten. Neue Marktmodelle hängen von zwei Faktoren ab:

1. Transaktionskontrolle. Es gibt zwei Extreme: In einer verkäuferzentrierten Umgebung müssen sich die Käufer mit der Website des Verkäufers verbinden, um die Transaktion durchzuführen. Wenn umgekehrt die Marktmacht in den Händen der Käufer liegt, nehmen die Verkäufer an einem „umgekehrten“ Markt teil, bei dem sie ihre elektronischen Kataloge an die Kunden liefern müssen.
2. Rang des Wettbewerbs. Der Grad des Wettbewerbs oder der Zusammenarbeit, der einen Markt kennzeichnet, hängt von der Art der behandelten Güter ab. Für fungible Vermögenswerte erzeugen Spottransaktionen einen sehr wettbewerbsintensiven Markt. Entscheidungen werden über Preis und Verfügbarkeit getroffen. Alternativ bauen Verkäufer und Kunden in einer kollaborativen Umgebung langfristige Beziehungen auf, durch langfristige Verträge, Co-Makership-Beziehungen und gegenseitigen Informationsaustausch.

Die Kombination dieser beiden Faktoren bestimmt verschiedene B2B-E-Commerce-Modelle.

Quelle: Andersen Consulting

Abhängig von der Art der zu liefernden Ware können Unternehmen eines der oben genannten Modelle übernehmen.

E-Procurement erweist sich als das effizienteste Modell für die Beschaffung von Nichtproduktionsgütern. Tatsächlich verursachen diese Güter zusammen mit temporären, nicht produktionsbezogenen Dienstleistungen einen Anteil an den Gesamtkosten von rund 25 %. Einer Schätzung von Andersen Consulting zufolge können Sie mit E-Procurement im Vergleich zum herkömmlichen strategischen Beschaffungsmodell Einsparungen von 10 bis 25 % der jährlichen Ausgaben erzielen, abhängig vom Grad der Fragmentierung des Beschaffungsprozesses in der gesamten Unternehmensstruktur.

E-Procurement ist ein kollaboratives Modell, bei dem der Käufer die Kontrolle über die Transaktion hat. Käufer verhandeln vorab mit den bevorzugten Verkäufern über die Erstellung von Katalogen, auf deren Grundlage diese die Durchführung weiterer Käufe garantieren. Kataloge enthalten Produktbeschreibungen, Lieferzeiten und den ausgehandelten Preis für jeden Artikel. Informationen zu allen Artikeln werden in einem einheitlichen Katalog gesammelt, der sich normalerweise im Intranet des Käufers befindet und von jedem Einkäufer genutzt werden kann. Alternativ können Kataloge auf Lieferantenseiten gepflegt werden. Mit diesem zentralen Katalog können Einkäufer Vereinbarungen mit bevorzugten Lieferanten einsehen, Angebotsanfragen stellen, diese Anfragen zur Genehmigung weiterleiten und ihre Bestellungen elektronisch aufgeben. Diese elektronischen Transaktionen können in die Buchhaltungs- und Verwaltungssysteme der beteiligten Unternehmen integriert und gemäß deren Verfahren und Standards durchgeführt werden.

E-Procurement: Prozessablauf

Quelle: Baan

Die Vorteile des E-Procurements sind zahlreich:

Jeder Mitarbeiter kann von den Konditionen profitieren, die seine Einkaufsabteilung mit den Lieferanten vereinbart hat. Die Integration zwischen der E-Procurement-Website und den internen Systemen des Käufers ermöglicht eine effektivere Finanzkontrolle und -verfolgung. Die Nachfragebündelung ermöglicht die Erlangung weiterer Preiszugeständnisse von den Lieferanten. Die Mitarbeiter des Einkaufsbüros können sich neben der Auftragsabwicklung verstärkt den Aktivitäten des internen Kundenmanagements und des Lieferantenbeziehungsmanagements widmen.

Auch auf Anbieterseite bietet dieses Modell Vorteile wie eine Steigerung des Absatzvolumens, eine Reduzierung der Betriebs- und Vertriebskosten, eine bessere Bedarfsprognose und eine Verbesserung der Beziehung zum Kunden.

Bei der Auslagerung von Lieferungen kommen die Vorteile des E-Procurements noch deutlicher zum Tragen. Unitec war einer der ersten Outsourcing-Anbieter, der dieses Modell anwendete. Mit der Gründung von NetSourcing, der ersten Anwendungsseite für industrielle Beschaffung, präsentiert sich Unitec als spezialisierter Anbieter für Outsourced Internet Procurement Automation.

Was NetSourcing einzigartig macht und es von anderen Beschaffungsautomatisierungssystemen unterscheidet, ist der integrierte Lieferservice von Unitec. Dank einer Datenbank von über 2.000 Lieferanten mit mehr als 30.000 Artikeln und der von seinen Technikern geschaffenen speziellen Plattform kann sich Unitec als einziger Ansprechpartner für die Online-Versorgung von Industrieersatzteilen präsentieren.

Die Plattform, auf der NetSourcing basiert, ermöglicht es Ihnen, die Lieferanten von Unitec mit denen des Kunden auf einfache Weise in der im E-Procurement-Prozess verwendeten Datenbank zu kombinieren, um auch in dieser Hinsicht das Beschaffungssystem des Kunden mit den Leistungen von Unitec zu verbinden. Im Inneren enthält NetSourcing verschiedene Anwendungen: Suche nach Hersteller und Artikel, Auftragserteilung, Berichterstellung, Nachverfolgung (ausgegebene Anfragen und Bestellungen, Angebote, eingegangene Lieferscheine und Rechnungen, Bestellstatus) und Lager. Letzteres bietet sich für sehr interessante Entwicklungen an. Die Konzepte des „Intercompany Warehouse“, d. h. der gemeinsamen Nutzung von Lagern durch Unternehmen, die im gleichen Industriesektor tätig sind, des „virtuellen Lagers“, das sich aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen durch Unternehmen ergibt, die im gleichen Industriegebiet tätig sind, oder aus Formen des Konsortialeinkaufs, stellen zweifellos innovative Formen des E-Business dar. Darüber hinaus kann NetSourcing dank der Flexibilität der Plattform als Online-Angebotsanwendung angeboten oder als Portal für E-Procurement in verschiedenen Branchen genutzt werden. NetSourcing kann auch unabhängig vom Unitec-Service als Tool für E-Procurement betrachtet werden.

3.3. Der Markt für E-Procurement-Tools

3.3. Der Markt für E-Procurement-Tools

Bisher konzentrierte sich E-Commerce auf die Verkäuferseite. Es gibt zahlreiche Anwendungen zur Verwaltung von Online-Verkäufen. Das Angebot jedes Unternehmensanwendungsherstellers, sowohl des traditionellen als auch des „neuen Anbieters“, enthält mindestens eine Spezifikation. Dieser Markt hat mittlerweile ein Niveau nahe der Sättigung erreicht.

Quelle: iCommerce.com

Die Anzahl der Anwendungen auf der Käuferseite ist geringer, sie wirken sich jedoch stärker auf die Geschäftsprozesse aus. Das Internet verändert die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Quellen beziehen, radikal. Dieser Prozess basierte traditionell auf der Vorherrschaft der Einkaufsabteilung und einer Vielzahl von Briefen, Faxen und Telefonanrufen. Spezielle internetbasierte Anwendungen ermöglichen es Ihnen, die Bestellung direkt von der Funktion und/oder Abteilung aus aufzugeben, bei der der Bedarf entsteht, wodurch Übergaben und die daraus resultierenden Verwaltungskosten reduziert werden. Mit diesen internetbasierten Lösungen ist es heute auch kleinen und mittelständischen Unternehmen, die nicht über komplexe und teure EDI-Anbindungssysteme verfügen, möglich, in Echtzeit Lieferungen von Lieferanten einzuholen.

Quelle: iCommerce.com

Alle Softwarehäuser bieten internetbasierte Lösungen für nahezu alle Unternehmensfunktionen an. In jüngster Zeit konzentrieren sich Innovationen auf den Markt der E-Procurement-Tools. NetSourcing von Unitec zeichnet sich dadurch aus, dass es sich um eine E-Procurement-Anwendung handelt, die vollständig auf Internet-Technologie basiert, im Gegensatz zu vielen anderen Produkten, die zwar als internetbasierte Lösungen präsentiert werden, dies aber in Wirklichkeit nicht sind.

Die meisten Anbieter bieten ein horizontales Angebot mit Anwendungen an, die von Unternehmen aller Branchen genutzt werden können. ERP-Anbieter haben neue Anwendungen untersucht, die es ihrer an die Kundenbedürfnisse angepassten Plattform ermöglichen, bestimmte Funktionen über das Internet auszuführen. NetSourcing hingegen ist ein „lösungsorientiertes“ Produkt, also geschaffen für die Beschaffung von MRO- und Nicht-Produktionsgütern.

Die folgende Grafik zeigt die Positionierung von sechs Herstellern (siehe Kapitel 2) auf dem Markt für Beschaffungsanwendungen. Auf der Ordinatenachse wurde zwischen solchen unterschieden, die auf Internet-Technologie basieren, und solchen mit anderen Strukturtypen. Auf der x-Achse bedeutet „lösungsorientiert“ Produkte, die speziell für die MRO- und Nichtproduktionsgüterversorgung für elektronisch-mechanische Komponenten entwickelt wurden; Stattdessen können „tool-orientierte“ Produkte in Unternehmen aller Industriezweige eingesetzt werden.

4. Industriebezirke setzen auf elektronischen Handel

Der Industriebezirk besteht aus einer territorialen Konzentration kleiner und mittlerer Unternehmen mit ausgeprägter Spezialisierung auf die Fertigungssektoren, die aufgrund der Beziehungen zwischen ihnen und der Rolle, die das externe Umfeld bei der Weitergabe von spezifischem Know-how und den Werten der Industriearbeit spielt, in der Lage sind, effizient zu produzieren und auf den Märkten mit größeren Unternehmen zu konkurrieren.

Die Produktionsstruktur unseres Landes ist durch die große Präsenz kleiner und mittlerer Unternehmen geprägt. In Italien gibt es 68 Unternehmen pro tausend Einwohner, verglichen mit 35 in Frankreich, 37 in Deutschland und 46 im Vereinigten Königreich. Kleine Unternehmen sind die wahren Protagonisten unserer Bezirke. Die Spezialisierungssektoren betreffen hauptsächlich persönliche und Haushaltsgüter (Mode, Möbel und Lebensmittel) sowie Investitionsgüter für deren Herstellung (Spezialmaschinen). Die Vorteile, die dieses Produktionsmodell erfolgreich machen, ergeben sich aus der Produktionsspezialisierung und Arbeitsteilung, die auf lokaler Ebene innerhalb desselben Sektors stattfinden. Die starke Aufmerksamkeit für das lokale System geht einher mit einer ebenso starken internationalen Öffnung. Es genügt daran zu erinnern, dass Italien 54 % des Weltmarktes für Keramikfliesen, 32 % für Schmuck, 31 % für Maschinen für Holz und Keramik, 30 % für Woll- und Seidenstoffe, 29 % für Stühle, 28 % für Lederschuhe, 27 % für Taschen, 22 % für Brillengestelle usw. hält und dass die Bezirke rund ein Drittel der italienischen Exporte generieren [ICE 1997 und 1998].

Dieses Produktionsmodell, das bis vor Kurzem typisch für die italienische Realität war, verbreitet sich in der verarbeitenden Industrie auf globaler Ebene. Die aktuellen Trends zeigen in der Tat ein zunehmend globalisiertes Unternehmensgefüge, das jedoch gleichzeitig zunehmend lokalisiert und auf Beziehungen zwischen Unternehmen ausgerichtet ist. Diese Beziehungen entwickeln sich von hierarchischen Strukturen hin zu flexibleren Formen, die besser mit Umwelt- und Marktveränderungen umgehen können. Ein bedeutendes Beispiel ist Frankreich, das über zahlreiche wichtige Bezirke verfügt, wie zum Beispiel: Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet für den Textilsektor; Oyonnax, Créteil und Saint-Cloude für Brillen; Das Vallée de l'Arve für Mechaniker; Cholet für Schuhe, Vimeau für Wasserhähne; Limoges für Keramik; Cannes und Antibes für Parfüme; Thiers für Besteck; Besancon und Morteau für die Uhrmacherei und andere. Auch in Spanien und außerhalb Europas in Japan finden sich Bezirkswirklichkeiten bzw. territoriale Organisationsformen, die diesem Modell zuzuordnen sind.

Wir fragen uns oft, wie viele Industriegebiete es in Italien gibt. Die Antwort kann nicht eindeutig sein, viel hängt von der verwendeten Definition ab. Tatsächlich schwankt das Ergebnis der Schätzung je nach den gewählten Parametern (geografisch, rechtlich oder wirtschaftlich) erheblich. 1992 veröffentlichten Censis und das Tagliacarne-Institut eine Studie mit einer Liste von 187 Bezirken, während F. Sforzi kurz darauf die Ergebnisse einer mit Istat durchgeführten Umfrage vorstellte, bei der 199 Bezirke identifiziert wurden. Es gibt eher empirische Karten, die auf der Bekanntheit der Bezirke und der Verfügbarkeit von Daten zu ihrer Konsistenz basieren. Zu den bekanntesten zählen: Biella für die Wollindustrie, der Bezirk Carpi für die Strickwaren- und Bekleidungsbranche und der Bezirk Lumezzane für Ventile und Haushaltswaren.

PLEUELSTANGE
Sektor	Unternehmen	Mitarbeiter	Umsatz in Milliardenhöhe	exportieren
Insgesamt Industrie/Handwerk	4.983	43.578
Textil	2.000	28.000	6.500	30 %
Textilmaschinen	200	2.500	500	50 %

 

CARPI
Sektor	Unternehmen	Mitarbeiter	Umsatz in Milliardenhöhe	exportieren
Insgesamt Industrie/Handwerk	4.700	21.300
Strickwaren und Verpackungen	2.250	9.750	2.100	36 %
Textilien-Bekleidung	500	3.400

 

LUMEZZANE
Sektor	Unternehmen	Mitarbeiter	Umsatz in Milliardenhöhe	exportieren
Insgesamt Industrie/Handwerk	1.173	8.551
Wasserhähne und Haushaltswaren	600	4.500	1.200	60 %
Strickwaren, Gießereien, Formen	573	4.051

Nach Jahren günstiger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen entwickelt sich die Situation in den Industriegebieten rasant. Die Liberalisierung des Welthandels, die Prozesse der Internationalisierung der Produktion und der Globalisierung der Märkte sind Tatsachen und diese neue Realität kann eine ernsthafte Bedrohung darstellen, insbesondere für bestimmte Sektoren wie den Textil- und Bekleidungssektor. Das Beispiel des Bezirks Carpi ist bezeichnend. Die aktuelle Situation ist durch neue Turbulenzen bei den Zulieferunternehmen, insbesondere im Strickwarenbereich, gekennzeichnet, während das Gewicht der Endunternehmen seit einiger Zeit abnimmt. Die Prozesse werden in Kleinserien durchgeführt und haben einen hohen Modeanteil im Sinne der Sortimentsbreite und Variabilität der Modelle. Die begrenzte Anzahl an Verarbeitungschargen und das Fehlen effektiver Arbeitslastplanungstools setzen die Produktivität und Gewinnspanne vieler Hersteller unter Druck, insbesondere derjenigen, die mit der Verarbeitung zu tun haben. Auch wenn die Beziehungen zwischen Kunden und Subunternehmern tendenziell stabil und langlebig sind, ist die Produktionskette zerklüftet, was die Beziehungen innerhalb der Lieferkette manchmal problematisch macht.

Um ein Serviceniveau zu gewährleisten, das es für Auftraggeber weniger interessant macht, Subunternehmer außerhalb des Bezirks einzusetzen, ist die Schaffung „neuer Bezirksinstrumente“ erforderlich. Andere europäische Unternehmen, deren Größe dem Mittelstand zuzuordnen ist, versuchen, innovative Kommunikationsdienstleistungen optimal zu nutzen, um ihr Kerngeschäft zu unterstützen. Laut dem „Fair“-Bericht (einem IT-Bericht, den ein Forscherkonsortium jedes Jahr für die Europäische Union erstellt) gehören diese Unternehmen hauptsächlich zu drei Gruppen:

• kleine und mittlere Unternehmen im Hightech- und Mediensektor, angetrieben durch die Anziehungskraft zwischen ihrem Internetgeschäft und neuen Marktentwicklungen;
• Cyber-Unternehmen, die die Möglichkeiten des elektronischen Geschäftsverkehrs im Dienstleistungssektor nutzen;
• Kleine und mittlere Unternehmen, die in die Lieferkette großer Unternehmen integriert sind und durch den Druck ihrer Hauptkunden zu Innovationen angetrieben werden

In Italien ist die Akzeptanz von PCs und Internetanschlüssen bei kleinen Unternehmen, insbesondere solchen mit weniger als 50 Mitarbeitern, immer noch sehr gering. Laut dem „Dritten Bericht über die Computerisierung der Biella-Industrie“, der von der Industriegewerkschaft und dem Biella-IT-Forum erstellt wurde, waren 1988 52 PCs an ein lokales Netzwerk angeschlossen, heute sind es 2.730. Der durchschnittliche Einfluss der IT-Ausgaben auf den Unternehmensumsatz beträgt 1,55 %. Allerdings sind 61,4 % der Unternehmen mit ihrer Computerisierung unzufrieden.

Die Industriebezirke unseres Landes müssen sich dem elektronischen Handel, insbesondere in seinen B2B-Formen, zuwenden und so genannte „virtuelle Bezirke“ schaffen. Die Idee besteht darin, das Internet und moderne Technologien zu nutzen, um KMU eine bessere Rohstoffversorgung zu ermöglichen. Dies bestätigen die Ergebnisse einer von Mate und Assintel an einer Stichprobe von Unternehmern durchgeführten Untersuchung zu Erwartungen an neue Technologien.

Quelle: Mate/Assintel

Beispielsweise kann im Textilsektor die Produktivität kleiner und mittlerer Unternehmen gesteigert werden, indem die Fähigkeit zur schnellen Befriedigung der Nachfrage gestärkt wird. Oftmals kommt es bei KMU, die durch kurze Produktionszyklen und Mode zunehmend unter Druck geraten, zu Engpässen oder einem Überangebot an Garnen oder sie finden im Lager Halbfabrikate, die aufgrund von Prognosefehlern, Änderungen im Produktmix oder zu großen Mindestabnahmemengen nicht mehr verwendbar sind. Daher ist es notwendig, über ein schnelles und zuverlässiges Tool zu verfügen, mit dem Unternehmen direkt in Kontakt gebracht und die Beschaffungszeiten verkürzt werden können.

5. Jahr: Jahr 2003: die virtuelle Logistikplattform

5.1. die Virtuelle Logistikplattform (Simulation)

Im Jahr 2003 ist unser auf den Marmor-Granit-Sektor spezialisiertes Industriegebiet mit einem voll funktionsfähigen virtuellen Lager ausgestattet. Die Lagerverwaltung der Firmenmaterialien wird dem Dienstleister anvertraut. Die logistisch vernetzten Unternehmen des Kreises profitieren von der transversalen Struktur des Industriesystems. Das System garantiert dem einzelnen Unternehmen eine 100-prozentige Materialverfügbarkeit, mit einer Reduzierung der Lagerbestände um 80 % und einer Rotation, die fünfmal größer ist als bei der herkömmlichen Verwaltung.

Jahr	Verbrauch in Lit	MP-Aktie in Lit	Lagerbestand/Lieferung	MP-Rotation
1999	811.800.000	706.266.000	87 %	1.15
2003	1.578.164.700	274.600.658	17,4 %	5,75
Variante 99/03	-	-459.659.062	-80%	+5

Die Einführung des virtuellen Lagers war die Reaktion des „Marmorbezirks“ auf die negative wirtschaftliche Situation des Sektors, die 1998 einsetzte. Die Krise, die mit einigen strukturellen Veränderungen auf dem Markt einherging, zwang die Bezirksunternehmen zu einer Änderung ihrer Arbeitsweise. Der rasche Übergang vom traditionellen Kooperationsmodell zum auf virtuellen Netzwerken basierenden Industriebezirksmodell hat die Umkehr des negativen Trends ermöglicht.

Die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, vor allem aufgrund der erheblichen Reduzierung der Lagerkosten, hat es dem gesamten Marmorbezirk ermöglicht, Marktsegmente zurückzugewinnen. Das virtuelle Lager stellte für die Unternehmen im Bezirk das innovative Element dar, das die erforderliche Effizienzsteigerung mit sich brachte, um mit der Produktion derjenigen Länder konkurrieren zu können, die von den günstigen Wechselkursschwankungen oder der Verfügbarkeit kostengünstiger Arbeitskräfte profitieren konnten.

Die progressiven Umsatzsteigerungen im Vierjahreszeitraum 2000/2003 des Beispielunternehmens zeigen dies:

Jahr	Umsatz	var. (n-1999)	exportieren	var.(n-1999)
1998	1.914.011.000	-11,9 %	967.831.380	-13,1 %
1999	1.711.126.000	0%	855.562.940	0%
2000	1.803.526.000	5,4 %	862.085.428	0,8 %
2001	2.127.452.000	24,3 %	1.002.029.900	17,1 %
2002	2.697.000.000	57,6 %	1.248.711.000	46,0 %
2003	3.322.452.000	94,2 %	1.801.227.400	110,5 %

Darüber hinaus hat uns die Einführung des virtuellen Lagers Folgendes ermöglicht:

• Eliminieren Sie den Verwaltungsaufwand;
• Verhandlungs- und Organisationssynergien nutzen;
• Profitieren Sie von Staffelrabatten, die je nach den erzielten großen Einkaufsvolumina vervielfacht werden.
• Gewährleistung einer besseren Verfügbarkeit von Lieferungen bei gleichzeitiger Erhöhung der Qualitätsstandards;
• Strukturkosten minimieren.

Die folgende Tabelle veranschaulicht die aktuelle Lagersituation eines zum Kreis gehörenden Beispielunternehmens und die Entwicklung der Daten vom Jahr der Einführung des virtuellen Lagers bis heute.

Die in diesem Beispiel angegebenen Daten für die Jahre 1998 und 1999 sind wahrheitsgetreu, da es sich um eine Neuausarbeitung der von „Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A.“ veröffentlichten Daten handelt. zu Istat-Statistiken zum Import/Export des Bezirks Apuan-Versilia und der Provinz Massa-Carrara.

Der Materialverbrauch, also die Kosten für den Einkauf und/oder die Herstellung des verkauften Produkts, ist im Laufe der Jahre in Abhängigkeit von der Umsatzsteigerung absolut wertmäßig gestiegen. Vor diesem Hintergrund ist es durch das virtuelle Lager möglich, den durchschnittlichen Wert der im Lager enthaltenen Materialbestände drastisch zu reduzieren. Der vom Musterunternehmen im Lager „immobilisierte“ Wert stieg von 706.266.000 Lit im Jahr 1999 (entspricht 87 % des Verbrauchs) auf 274.600.658 Lit in diesem Jahr (17,4 %).

Die Bestandsreduzierung führte zu einer Minimierung der Lagerverwaltungskosten und einer Steigerung der Materialrotation um das Fünffache, was zu einem deutlichen Gewinn an Rentabilität und Qualität führte.

Die Einsparungen werden noch deutlicher, wenn wir das theoretische Lager (87 % des Verbrauchs), also das mit traditionellen Methoden verwaltete Lager, mit dem tatsächlichen Lager vergleichen.

5.2. Die Grundlage der Ergebnisse

5.2. Die Grundlage der Ergebnisse

Diese durch die Einführung des virtuellen Bezirkslagers ermittelten Leistungen lassen sich anhand des folgenden Modells leicht erklären.

Das Ziel aller Bestandsverwaltungsrichtlinien besteht darin, die Investitionen in den Lagerbestand zu reduzieren, ohne die Materialverfügbarkeit zu beeinträchtigen. Einige Faktoren wie die Variabilität der Nachfrage, die Qualität der Materialien, Lieferzeiten und Kundenzufriedenheit tragen dazu bei, die Situation weiter zu verkomplizieren. Die Gefahr einer zu riskanten Bestandsreduzierung besteht im möglichen Verlust von Aufträgen.

Die Grafik zeigt die Kostenkurve für die Lagerverwaltung (Lagerhaltungskosten), die ansteigt, wenn wir uns einer Materialverfügbarkeit von 100 % nähern. Die Kurve der potenziellen Kosten für verlorene Bestellungen (potenzielle Kosten für entgangene Verkäufe) weist einen Trend auf, der nahezu spiegelbildlich zum vorherigen ist, da eine geringere Lagerverfügbarkeit eine größere Wahrscheinlichkeit von Auftragsverlusten bedeutet, da die erforderliche Vorlaufzeit nicht eingehalten werden kann.

Die optimale Wahl ist die Menge, die durch den Minimalpunkt der Gesamtkostenkurve bestimmt wird, der durch die Summe der beiden anderen bestimmt wird (in der Grafik ein Bestand, der 87 % des Verbrauchs entspricht). Durch die Einführung des virtuellen Lagers kann der Lagerbestand im Vergleich zum Verbrauch auf ein sehr niedriges Niveau gebracht werden, da das Unternehmen zwar nicht über alle erforderlichen Materialien (in diesem speziellen Fall Marmor-Granit) verfügt, aber über das System sofort verfügbar ist. Tatsächlich stellt der Anbieter das Material, das zu diesem Zeitpunkt nicht im Lager des Unternehmens verfügbar ist, zur Verfügung, indem er es aus dem Lager eines anderen Unternehmens im Bezirk oder möglicherweise von einem externen Lieferanten bezieht.

Dies verringert das potenzielle Risiko, Aufträge zu verlieren; Folglich wird in der Grafik die Kurve der potenziellen entgangenen Umsatzkosten zur x-Achse hin absinken.

Die Verringerung der Notwendigkeit für das einzelne Unternehmen, den Lagerbedarf zeitnah zu decken, führt zu einer Reduzierung der spezifischen Unternehmensstruktur und damit zu einer Reduzierung der damit verbundenen Verwaltungskosten. Daher wird auch die Lagerkostenkurve tendenziell fallen.

Die Kombination der Bewegungen der beiden Kurven führt zu einer parallelen Verschiebung der Gesamtkostenkurve nach rechts, d. h. hin zu geringeren Lagerbeständen im Lager der einzelnen Unternehmen.

Auf diese Weise wird das in das Lager investierte Kapital reduziert, was Vorteile hinsichtlich der Rentabilität mit sich bringt, ohne dass die Effizienz des Unternehmens darunter leidet. Darüber hinaus ermöglicht das System eine Reduzierung der Lagerbestände, eine Reduzierung der Einkäufe in Notsituationen, eine Reduzierung verlorener Bestellungen und die daraus resultierende Verbesserung der Kundenzufriedenheit.

5.3. Jahr 1999

Schauen wir uns nun an, wie das alles möglich war. Gehen wir zurück ins Jahr 1999.

Das Ausgangsszenario

Das Industriegebiet, über das wir sprechen, ist auf die Marmor- und Granitbranche spezialisiert. Die dort tätigen Unternehmen halten in ihren Lagern mehrere Blöcke rohen Marmors und Granits bereit, sowohl einheimische als auch exotische, die bearbeitet werden können. Die Tätigkeit von Unternehmen ist untrennbar mit dem Vorhandensein von Blöcken in Lagerhäusern verbunden. Tatsächlich kann die Qualität einer Marmor-/Granitart von Block zu Block unterschiedlich sein. Aus diesem Grund wird der Kunde gebeten, den Rohstoffblock auszuwählen, aus dem die gekauften Produkte gewonnen werden sollen. Diese Lagerhäuser haben eine ziemlich ähnliche Zusammensetzung. Aus offensichtlichen Kostengründen, sowohl beim Einkauf als auch bei der Lagerung, hält kein Unternehmen alle benötigten Marmor-/Granitsorten bereit. Die meisten Vorräte bestehen aus den am häufigsten verwendeten Rohstoffarten, während bestimmte Arten je nach Wahl des Unternehmers nur in einigen Lagerhäusern vorhanden sind.

 

Das Ziel

Man kann davon ausgehen, dass durch eine organisierte gemeinsame Nutzung der in der Region verfügbaren Ressourcen enorme Einsparungen erzielt werden können. Es gibt eine spontane Ressourcenteilung, die jedoch weder koordiniert noch organisiert ist. Jeder trägt die Kosten für seine eigenen Anlagen allein, auch wenn im selben Industriegebiet ähnliche Anlagen vorhanden sind. Das Ziel besteht daher darin, die in allen Lagern vorhandenen Bestände an identischem Marmor/Granit zu reduzieren. Ein Unternehmen wird nicht alle Arten von Rohstoffen physisch in seinem Lager vorrätig haben, muss aber dennoch eine sofortige Verfügbarkeit haben.

 

Die Idee

Ein externes Unternehmen, der Dienstleister, übernimmt nach der Inventarisierung der Bestände die Daten zu den Lagern der einzelnen Teilnehmer. Sobald das System aktiviert wurde, ist es der Anbieter, der über fortschrittliche IT-Systeme und spezielle Verwaltungsverfahren die Lager verwaltet, indem er den Bedarf der Unternehmen und den Grad der Rohstoffredundanz im Bezirk berechnet. Wenn ein Unternehmen im Bezirk den gewünschten Marmor/Granit nicht vorrätig hat, kontaktiert es den Anbieter, der aus einem anderen internen Lager oder möglicherweise von einem externen Lieferanten für Nachschub sorgt.

 

Die Aktionen

Um das virtuelle Bezirkslager zu erstellen, mussten zwei Ausgangsprobleme gelöst werden: Bereitstellung einer gemeinsamen Grundinformatisierung für die teilnehmenden Unternehmen; Standardverfahren und -protokolle übernehmen, um eine vollständige Homogenität der im System verwendeten Daten zu gewährleisten. Das zweite Problem wurde direkt vom Anbieter gelöst, indem die Daten der Unternehmen integriert wurden, ohne deren Informationssysteme zu verändern. Der Anbieter selbst implementierte das System anschließend in mehreren Phasen. In der ersten Einführungsphase konnten erste Zugriffe durch teilnehmende Unternehmen festgestellt werden. Darauf aufbauend hat der Anbieter die für ein optimales Flussmanagement notwendigen mathematischen Algorithmen und Verfahren erstellt. Die anschließende Untersuchung der Lagerbestände zielte darauf ab, den Unternehmensverbrauch zu ermitteln und die Lagerdynamik zu analysieren. Die Ergebnisse dieser Studie führten zum Vorschlag eines Plans zur Reduzierung der Lagerbestände, um das System zu optimieren. Der Plan wurde angenommen und angenommen. Implementierungsphasen des virtuellen Lagers: ERSTE ZUGRIFFSERKENNUNG DEFINITION VON MATHEMATISCHE ALGORITHMEN VERFAHREN AKTIENSTUDIE: VERBRAUCH VIELFALT VORSCHLÄGE ZUR LAGERREDUZIERUNG GENEHMIGUNG UND ANNAHME

 

Auflösen einer Einstellung

Die Betriebserfahrung hat gezeigt, dass einige Unternehmen im Bezirk ein Spekulationsproblem im System haben. Es wurde festgestellt, dass einige Betreiber angesichts der Vorteile, die das virtuelle Lager mit sich brachte (Wartung und Reduzierung des Lagers), ihren Verpflichtungen (Erneuerung des Lagers und gegenseitiger Austausch) nicht nachkamen. Das Problem wurde dadurch gelöst, dass der Anbieter mit der Verwaltung der Bestandsveränderungen in den einzelnen Firmenlagern beauftragt wurde. Es ist der Anbieter, der den Inhalt des Lagers in Bezug auf Qualität und Qualität bestimmt und das Unternehmen unter Strafe des Ausschlusses zur Anpassung zwingt.

 

Das Ergebnis

Das Unternehmen, das eine in seinem Lager befindliche Materialcharge verkauft, erhält vom anfragenden Unternehmen zusätzlich zum Materialwert einen Servicepreis. Auf diese Weise werden Aktien zu einer dynamischen und gewinnbringenden Investition. Das Firmenlager stellt keine stille Investition mehr dar. Mit dem virtuellen Bezirkslager blockieren Vorräte keine großen Kapitalbeträge mehr, da die in den einzelnen Lagern enthaltenen Mengen minimiert und deren Umlauf vervielfacht werden.