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Estudio postuniversitario sobre la Gestión de la Cadena de Suministro, el mercado de las aplicaciones ERP y el "Almacén Virtual de Distrito". La Tesis en idioma italiano está disponible en formato zip en el área de descargasPor
Federico Godeassi
Soluciones basadas en Internet para SCM:
EL CASO UNITEC
Resumen
Introducción
El presente estudio se basa en el trabajo realizado durante unas prácticas realizadas desde diciembre de 1999 a marzo de 2000 en la empresa Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH, con sede en Augsburgo (Alemania).
La empresa fue fundada a finales de los años 80 por iniciativa de un empresario italiano para ofrecer un servicio de asistencia a un grupo italiano que operaba por contrato con empresas alemanas del sector del automóvil. Las empresas del grupo necesitaban un apoyo presente directamente en Alemania, que les proporcionara capacidades técnicas, logísticas y lingüísticas. La actividad de Unitec se limitó por tanto al suministro de recambios/productos con tecnología alemana, necesarios para los pedidos que recibía la citada empresa.
Posteriormente, Unitec comenzó a diversificar su servicio y operar para otros clientes. Esto llevó a una mayor atención a la eficiencia corporativa, a través de la mejora de los procesos internos y una complejización de la estructura organizacional. Unitec se vuelve así competitiva como interfaz con Alemania para las empresas italianas que necesitan suministros con tecnología alemana.
Un nuevo salto de calidad se consigue gracias a la completa informatización del flujo de trabajo de la empresa. De hecho, la empresa cuenta con un sistema creado internamente a partir de la experiencia adquirida, que gestiona todo el proceso de adquisiciones en tiempo real. Este sistema permite a Unitec desarrollar su actividad tradicional de forma innovadora (proceso sin papel e industrialización de procedimientos) y operar en áreas punteras, como el e-procurement. Todo ello ha permitido a Unitec obtener la certificación de calidad ISO-9001 para su sistema de gestión empresarial.
Hoy la actividad de Unitec-D se centra en el suministro de repuestos para sistemas y bienes no destinados a la producción para la industria del automóvil, pero también se expande a otros sectores industriales como la imprenta, la producción de electrodomésticos y el químico-industrial.
Unitec Services & Web, con sede en Sabaudia en Italia, surgió hace unos años de la experiencia de Unitec-D en innovar procedimientos y herramientas para la gestión de suministros. Esta última empresa se especializa en el diseño e implementación de flujos de trabajo de gestión basados en bases de datos y soluciones de adquisiciones basadas en Internet.
El estudio que se presenta a continuación describe el desarrollo determinado por el uso de Internet de herramientas y procesos de gestión para la contratación industrial. En particular, se ilustró el caso de Unitec, uno de los primeros Proveedores de Outsourcing en implementar servicios de Automatización de Compras por Internet.
Inicialmente fue necesario incluir un estudio general sobre Supply Chain Management; a través de los modelos más modernos se han introducido los conceptos fundamentales y se ha definido su rango de actuación. Posteriormente, se analizó el mercado de aplicaciones ERP dedicadas a compras y, en particular, las basadas en tecnología de Internet.
Después de haber esbozado el panorama general, se profundizaron algunos temas: la subcontratación de suministros y la contratación electrónica, y cómo son implementadas por Unitec.
La última parte contiene material informativo creado para ilustrar el proyecto "Almacén Virtual Distrital", uno de los servicios más avanzados que Unitec puede implementar. El "almacén virtual" es la evolución del sistema Unitec aplicado a la adquisición y compartición de recursos de almacenes empresariales pertenecientes a empresas de un mismo distrito industrial.
1.º: Gestión de la cadena de suministro
1.1. Definición de SCM
1.1. Definición de SCM
"La gestión de la cadena de suministro es un enfoque integrado y orientado a procesos para la adquisición, producción y entrega de productos y servicios a los clientes. SCM gestiona las relaciones con subproveedores, proveedores, operaciones internas, intermediarios, distribuidores y el cliente final. SCM incluye la gestión de materias primas/productos semiacabados/terminados y flujos de información y económicos". [MIT] Esta definición subraya cómo SCM es un enfoque que considera la cadena de suministro como una unidad integrada.
fuente: Unitec
El término Supply Chain Management indica, por tanto, la gestión coordinada e integrada de las diferentes fases que acompañan a la mercancía desde la recepción de las materias primas hasta la entrega final al cliente, pasando por las diversas y posibles transformaciones intermedias. No se trata sólo de gestionar un flujo físico, sino también informativo y financiero.
Los sistemas de producción están cada vez más orientados al mercado, con miras a la velocidad y la eficiencia. Esto está llevando a la ampliación del concepto de cadena de suministro que pasa a "integrar" en ella los segmentos anteriores y posteriores del proceso, incluyendo no sólo a los proveedores, sino también a los proveedores de los proveedores y no sólo al cliente intermedio, sino también al cliente final.
fuente: Unitec
Este nuevo concepto de cadena de suministro extendida está llevando a las empresas manufactureras a reconsiderar sus relaciones con clientes y proveedores, en lo que algunos llaman la “empresa extendida”.
fuente: Unitec
Están surgiendo nuevos modelos de gestión y nuevas estructuras de mercado. Lo que eran órdenes de compra en las relaciones de suministro tradicionales se están convirtiendo en colaboraciones en relaciones de asociación estratégica. La eficiencia de esta integración dependerá de la capacidad de ensamblar las 3c: comunicación, es decir, compartir planes, pedidos, pronósticos, capacidad de producción y niveles de inventario; coordinación, en el sentido de que lo anterior no debe ser impuesto por el fabricante sino acordado; cooperación, entendida como la capacidad de acordar objetivos y beneficios mutuos.
"... el aumento del valor económico es percibido por el cliente a través de la gestión sincronizada de los flujos de materiales y la información asociada desde la adquisición de materias primas hasta el consumo." [B.J. LaLonde, Ohio State University] SCM tiene por tanto como objetivo maximizar el nivel de servicio al cliente final, optimizando al mismo tiempo los costes operativos y el capital empleado. SCM le permite reducir las incertidumbres inherentes a los procesos de adquisiciones, producción y ventas. Reducir las incertidumbres le permite reducir:
- buffers de tiempo (tiempos de ciclo decrecientes);
- reservas de material (reducción de inventarios).
Esto le permite obtener los siguientes beneficios: reducción del capital de trabajo, eficiencia, mejora del Servicio, reducción de costos y aumento de ingresos.
fuente: Unitec
Según una encuesta de 1000 empresas exitosas realizada por Lockheed Martin y el Centro de Investigación Logística de Penn State, los impulsores más importantes de SCM son las ganancias y la satisfacción del cliente.
Fuente: Consejo de la Cadena de Suministro
La investigación también destaca cómo Compras y Gestión de Inventarios son las funciones en las que se detectan mayores ventajas derivadas de las inversiones en SCM
Fuente: Consejo de la Cadena de Suministro
En el 52% de las empresas, la resistencia al cambio es el obstáculo más común para la SCM, mientras que sólo en el 39% de los casos es la falta de atención prestada a la cadena de suministro lo que impide alcanzar un mayor éxito. Estos datos surgen de una encuesta realizada por el estudio Arthur D. Little sobre SCM en el que participaron 245 empresas manufactureras de toda Europa. Otras barreras importantes incluyen la disponibilidad limitada de datos para examinar (51%), la complejidad del rediseño de procesos (49%) y la insuficiencia de la estructura organizacional (41%). Los objetivos que impiden la implementación de la cadena de suministro.| Resistencia al cambio | 52% |
| Baja disponibilidad de datos | 51% |
| Complejidad del diseño | 49% |
| Estructura organizativa | 41% |
| Definición de objetivo poco clara | 40% |
| Otras prioridades | 39% |
| Transversalidad funcional deficiente | 35% |
| Confianza insuficiente en clientes y proveedores | 31% |
Fuente: Il sole 24 ore, Arthur D. Little
Entonces “La Gestión de la Cadena de Suministro consiste en poder tener el producto correcto, en el lugar correcto, al precio correcto, en el momento correcto y en las condiciones correctas”. [R. Blackwell, Universidad Estatal de Ohio].
1.2. Ámbito de actuación del SCM
1.2. Ámbito de actuación del SCM
El SCM opera en tres niveles. A nivel estratégico se trata de definir la estructura y uso de la red física para alcanzar los objetivos de negocio al menor coste. A nivel táctico, SCM se refiere a la previsión de la demanda, la producción, la distribución y el transporte. A nivel operativo, la planificación y lo que sucede en tiempo real se unen para proporcionar información sobre cada planta individual, sobre lo que está en tránsito en lugar de lo que se envía.
Para determinar las fases críticas de la cadena de suministro es útil utilizar el modelo definido por el Supply Chain Council. El SCOR (modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro) es un modelo de referencia estandarizado para las actividades de SCM. En su interior se encuentra, entre otras cosas, la descripción de los procesos fundamentales (Planificar, Abastecer, Fabricar, Entregar) de una cadena de suministro. Estas son las definiciones SCOR de estos procesos:
Fuente: SCC
"Plan: conjunto de procesos destinados a equilibrar la oferta y la demanda con el fin de definir una secuencia de acciones que mejor permita la satisfacción de las "reglas de negocio" predefinidas. Fuente: conjunto de procesos referidos a la oferta de bienes/servicios para satisfacer la demanda (real y/o planificada). Hacer: conjunto de procesos referidos a la transformación de bienes para satisfacer la demanda (real y/o planificada). Entregar: conjunto de procesos referentes a la distribución de bienes/servicios para satisfacer la demanda (real y/o planificada)."
[Glosario SCM, Atos] En más detallePLANIFICAR planificación de oferta/demanda:
- evaluación de recursos, agregación y ordenamiento de necesidades de demanda, inventario, necesidades de distribución, producción, capacidad de corte de productos y canales;
- gestión de estructuras de planificación;
- tomar o comprar decisiones, configuración de la cadena de suministro, planificación de capacidad y recursos a largo plazo, planificación comercial, fases de entrada y salida de productos, aumento de la capacidad de producción, gestión del ciclo de vida del producto, gestión de la línea de producción.
FUENTE compra de suministros/materiales
- adquirir, recibir, examinar, mantener y enviar materiales
gestión de la estructura de suministro
- selección y relación con proveedores, calidad de suministros, envíos internos, diseño de componentes, contratos con proveedores, inicio del proceso de pago.
HACER producción:
- solicitud y recepción de materiales, fabricación y pruebas de productos, embalaje, mantenimiento y/o disposición final del producto.
gestión de instalaciones de producción:
- cambios de diseño, equipos, estado de producción, calidad de producción, planificación y secuencia de compras, capacidad a corto plazo.
ENTREGA gestión de pedidos:
- realizar y ejecutar el pedido, proporcionar cotizaciones, configurar la producción, crear y actualizar bases de datos de clientes, actualizar bases de datos de productos/precios, administrar cuentas, créditos y facturación.
gestión de almacén:
- recolectar, ensamblar y empaquetar productos, crear empaques o etiquetas según especificaciones del cliente, consolidación de pedidos, envíos.
gestión de logística e instalaciones:
- gestión del tráfico, gestión del transporte, gestión de importación y exportación de productos;
- planificación de instalación, instalación, verificación de resultados.
gestión de la infraestructura de entrega:
- gestión de canales de distribución, gestión de entregas, gestión de calidad de entregas.
1.3. Sistemas ERP dedicados a SCM
1.3. Sistemas ERP dedicados a SCM
El término ERP (Enterprise Resource Planning) se acuñó a principios de la década de 1990 como sucesor de los sistemas MRP (Planificación de requisitos de materiales) desarrollados para programar planes de producción y gestionar materiales, reduciendo la eficiencia en los sistemas de fabricación.
Los sistemas ERP son sistemas transaccionales, registran y gestionan información de forma integrada en una infraestructura común, denominada ERP. Estos sistemas cubren y mejoran todos los procesos de negocio. En cada uno de ellos el sistema toma decisiones sencillas, sugiere soluciones alternativas o desarrolla planes completos de producción y reabastecimiento utilizando criterios definidos por el usuario y el contexto.
Aunque los ERP se originaron en contextos de fabricación y planificación de la producción, su área de oferta se amplió en la segunda mitad de los años 90 para incluir funciones de "back office" como finanzas, almacén, logística, control de calidad y gestión de recursos humanos. Hoy en día, la gama de aplicaciones se ha ampliado aún más siguiendo la filosofía de la integración de los distintos procesos, incluidas las funciones de "front office", como la gestión de la fuerza de ventas, el comercio electrónico y la gestión de la cadena de suministro.
Los sistemas de gestión de la cadena de suministro, los llamados SCMS (Supply Chain Management Systems), se integran con los ERP, ya que son sistemas de previsión y optimización de la cadena de suministro.
Fuente: Unitec
Diversos software especializados gestionan las distintas actividades de SCM y por tanto realizan:
- Planificación de la demanda: técnicas estadísticas, análisis y representaciones de datos multidimensionales (por cliente, región, producto,...);
- Planificación de fabricación: plan de producción con el conjunto relacionado de indicaciones para fabricación y compras, que se utilizará junto con la programación para determinar la secuencia más eficaz de operaciones;
- Programación: secuenciación de líneas de montaje, programación de talleres, fabricación sobre pedido;
- Planificación de la distribución: representación de redes de distribución complejas con múltiples soluciones de suministro, áreas de desbordamiento, operaciones de co-packing, requisitos de montaje, alternativas de producción y transporte,...; Funciones de planificación del transporte y seguimiento y localización entre empresas: consolida pedidos o envíos en cargas, selecciona el modo de transporte y el transportista, asigna prioridades y enruta las cargas.
[Athos]
Fuente: Unitec
En los últimos años ha surgido en escena una nueva herramienta empresarial. Internet está demostrando ser un verdadero motor de cambio y los fabricantes de ERP han comprendido bien esta tendencia. El acercamiento de los sistemas ERP a Internet sigue tres direcciones: comercio electrónico, autoservicio y colaboración en la cadena de suministro. "Desde el punto de vista B2B, los proveedores de ERP se centran en ofrecer herramientas para garantizar una reducción significativa de los costes y tiempos de adquisición de bienes y servicios indirectos, a través de interfaces web que pueden ser gestionadas por el usuario final incluso sin formación específica". [METRO. Zigrillo, CWI 29] El segundo enfoque consiste en ofrecer una serie de funcionalidades basadas en Internet que permitan una mayor interacción de los operadores con el sistema. "Estas aplicaciones permiten ver, buscar y archivar cualquier tipo de datos, en cualquier momento y desde cualquier ubicación remota, utilizando un navegador normal". [ídem]
Supply Chain Collaboration significa la posibilidad de establecer una mayor interacción entre la empresa y los distintos sujetos involucrados en la cadena del proceso productivo. "Los sistemas ERP tradicionales gestionan de forma centralizada una enorme cantidad de funciones relacionadas con el proceso de producción, incluida la planificación de recursos, la programación de la producción y las actividades de previsión. Sin embargo, la gestión de estas actividades a menudo no explota la información procedente de los distintos socios en tiempo real, sino que se basa en una serie de datos históricos, con la consecuencia de dar respuestas a menudo tardías a las necesidades cambiantes que surgen dentro de la cadena de suministro. Las soluciones propuestas ahora por los sistemas ERP tienen como objetivo garantizar un intercambio de información en tiempo real entre los diferentes componentes de la cadena de suministro. EDI, Extranet y tecnologías de seguridad, permiten compartir casi inmediatamente información vital como disponibilidad, estado de los pedidos, producción y entrega. A través del acceso en tiempo real a la información relativa a la oferta y la demanda, la producción puede satisfacer la demanda de manera eficiente, con una mayor satisfacción del cliente y una reducción de los niveles de inventario que se traduce en una reducción de los costos. [ídem]
2º: Análisis del mercado de sistemas ERP dedicados a SCM
2.1. Análisis de mercado de sistemas ERP dedicados a SCM
2.1. Análisis de mercado de sistemas ERP dedicados a SCM
La cadena de suministro incluye diferentes fases, caracterizadas por un alto flujo de información. A menudo se destacan situaciones antieconómicas, con retrasos y pérdidas de eficiencia del proceso, especialmente en las transiciones de una fase a otra. La herramienta más eficaz para la gestión integrada es un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), multiplataforma y abierto. Por abierto queremos decir que, a través de las tecnologías de Internet, Intranet, Extranet y correo electrónico, permite tener bajo control toda la situación de la empresa de forma directa e inmediata; multiplataforma ya que debe ser compatible con otras aplicaciones y con el mundo exterior
Los análisis ya publicados sobre este tema se limitan al mercado genérico de sistemas ERP. A nivel mundial, este mercado, que en 1997 ascendía aproximadamente a 19 millones de dólares, está creciendo un 30% anual y en 2003 el grupo Gartner estima que alcanzará los 60 millones de dólares. Por otro lado, dada la inmensidad del mercado que surgió inmediatamente, pensé oportuno centrar mi trabajo en la oferta de productos basados en Internet. Los operadores de este mercado se pueden dividir en tres grupos:
- proveedores de ERP;
- proveedores de servicios;
- casa de software.
La llegada de las tecnologías basadas en Internet ha revolucionado los equilibrios anteriores. Un sinfín de nuevas casas de software (i2, Manugistics, Ariba, ...) se están imponiendo en el mercado, lanzando numerosos productos nuevos para todas las funciones comerciales. Por este motivo, los proveedores tradicionales de sistemas ERP (Sap, Baan, Oracle,...) están introduciendo en el mercado nuevas aplicaciones basadas en Internet, que integran sus suites ERP, con el fin de satisfacer la creciente demanda de productos con esta tecnología y no perder cuota de mercado. Además, los proveedores de ERP deben asegurarse de que sus clientes tradicionales, que han invertido grandes sumas de dinero en sistemas ERP cliente/servidor, no acaben con un producto ya obsoleto. En este mercado están entrando proveedores de servicios (Atos, Icon Medialab,...), es decir, empresas de consultoría que, a través de alianzas con productores de software especializados, integran su oferta con estos nuevos productos. Mi estudio, inicialmente dirigido a fabricantes de sistemas dedicados a SCM, se limitó inmediatamente al e-procurement, para analizar el mercado de productos similares al NetSourcing de Unitec. A grandes rasgos, NetSourcing se puede definir según tres dimensiones:
- Sistema Unitec y proveedores;
- Sistema Unitec con proveedores de clientes;
- herramientas de contratación electrónica.
Los dos primeros tipos de uso son los tradicionales, propios de la actividad de Unitec como subcontratista o proveedor de servicios personalizados para el cliente. El tercero es innovador y, por tanto, no está vinculado a los suministros industriales. En mi análisis he tenido en cuenta las dos últimas situaciones, ya que el primer modo de utilización está indisolublemente ligado a la actividad de subcontratación de Unitec, mientras que en los otros dos NetSourcing constituye una aplicación de contratación electrónica comparable a otros productos del mercado.
En mi estudio se consideraron seis proveedores de productos de adquisiciones electrónicas: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba y HotSamba. En las páginas de su sitio web destacan que brindan soluciones específicas para la fase pasiva de la cadena de suministro. En realidad, los dos primeros ofrecen soluciones de adquisiciones, pero no con productos basados en Internet.
Procurement Management de Mapics es en realidad una aplicación basada en tecnología cliente/servidor, mientras que Inventory Management, a pesar de estar basado en Internet, es un producto destinado al seguimiento online y no a la adquisición. Oracle Adquisiciones por Internet consta de Exchange y Gestión de relaciones con el cliente (CRM).
Exchange es un mercado genérico de empresa a empresa, que puede centrarse en sectores industriales específicos, como AutoXchange nacido de la colaboración entre Oracle y Ford, que pretende convertirse en la plataforma para optimizar la Cadena de Suministro de toda la industria automotriz. Customer Relationship Management se compone de paquetes de aplicaciones dedicados a cinco funciones comerciales, una de las cuales está dedicada al comercio electrónico. No hay ninguna aplicación de compra dentro del paquete de comercio electrónico.
En el mercado del e-procurement, la mayoría de proveedores se presentan de forma horizontal, ofreciendo sistemas que permiten a cualquier tipo de empresa contactar con miles de proveedores a través de Internet. Baan, al igual que otros proveedores de ERP tradicionales, ha desarrollado la plataforma E-Enterprise que permite que su sistema ERP realice algunas funciones a través de Internet.
E-collaboration es una aplicación que permite compartir información a través de la red, mientras que E-sales se dedica a las ventas en línea de empresa a empresa. E-procurement es la solución de adquisiciones basada en Internet. A través de los catálogos electrónicos de proveedores, con los que previamente habrá negociado la oficina de compras de la empresa cliente, es posible realizar presupuestos, enviar pedidos, consultar su estado y la situación de las facturas. La información proporcionada en el sitio no permite mayores consideraciones sobre este producto.
Sun y Netscape se han asociado para ofrecer soluciones de comercio electrónico. En lo que respecta a la contratación electrónica, se ofrecen tres productos interactivos: BuyerXpert, TradingXpert y ECXpert. El primero es un producto para adquisición vía Internet, cuyas características más destacadas son:
- catálogos locales y catálogos remotos de proveedores homologados;
- solicitudes de presupuestos y pedidos fuera de catálogo a través de la red;
- pedidos online a proveedores y socios comerciales;
- seguimiento del estado del pedido;
- Informes estándar y personalizables.
Las demás aplicaciones permiten compartir información, seguridad del sistema e interoperabilidad entre ellas.
Además de los proveedores mencionados anteriormente, muchos otros ofrecen soluciones de adquisiciones electrónicas, como CommerceOne con soluciones BuySide y Manugistics con NetWORKS Procurement.
Ariba y HotSamba están presentes en el sector de adquisiciones de no producción y MRO (mantenimiento, reparaciones y operaciones). Ariba ofrece una solución para la adquisición de bienes no productivos incluidos en el paquete ORMS, dedicada a la adquisición industrial genérica.
No se proporciona información sobre MRO, excepto que está incluida en el paquete ORMS. ORMX es la versión de ORMS creada para usarse en un entorno de proveedor de servicios, es decir, un servicio de suscripción administrado por un proveedor, que permite incluso a las pequeñas empresas conectarse con proveedores en línea. Network es la plataforma para el comercio electrónico, mientras que Internet Business Exchange es un sistema que permite la creación de comunidades electrónicas específicas para cada cliente.
HotSamba, con NetProcurement, ofrece un producto diseñado para la industria de maquinaria pesada. Se declara expresamente que las soluciones se diseñan e implementan en una colaboración a largo plazo con el cliente. Esta aplicación cuenta con un catálogo multiproveedor y un sistema de consolidación de compras. También proporciona información analítica sobre el inventario y la situación del suministro. Un motor de búsqueda de palabras clave permite buscar en la base de datos tanto por fabricante como por artículo.
Si el operador sólo conoce algunas características del producto, el sistema le permite elegir entre todos los artículos contenidos en la base de datos que poseen esos atributos.
NetProcurement proporciona imágenes, incluidas tridimensionales, de los artículos, así como diagramas y dibujos de rendimiento.
El sistema se puede adaptar al proceso de compras y toma de decisiones de la empresa, de manera que el estado del pedido sea visible en cualquier momento.
3º: La subcontratación de suministros según Unitec
3.1. La subcontratación de suministros
3.1. La subcontratación de suministros
Supply Chain Management es la gestión de procesos y flujos de materiales, información y financieros desde los proveedores hasta los clientes, incluso dentro de la propia empresa. Esta cadena se puede dividir en cuatro procesos de gestión distintos: planificación, adquisición, producción y entrega.
Fuente: Unitec
La fase de adquisición representa el ciclo pasivo de la cadena y se refiere a los procedimientos de abastecimiento, pedido y agilización de suministros. Estos procedimientos presuponen:
- un profundo conocimiento de los distintos mercados de referencia por parte de los compradores;
- un trabajo administrativo imponente, determinado por la complejidad cada vez mayor de los procedimientos y las interferencias que frecuentemente surgen;
- una estructura y un procedimiento que generan enormes costes fijos para los suministros que, como en el caso de los bienes no productivos, suelen tener un valor unitario muy bajo.
Los nuevos ámbitos en los que se encuentran las empresas industriales se caracterizan por la ya alcanzada madurez de los mercados y el predominio del factor tecnológico. La mayor competencia ha reforzado la posición adoptada por la eficiencia de los procesos de negocio como factor clave y ha llevado a las empresas a centrar sus actividades en el negocio principal.
El outsourcing o la subcontratación de actividades no estratégicas se está convirtiendo en el elemento característico de la actuación de las empresas de éxito. Desde hace algún tiempo, las empresas comprenden que el control directo de toda la cadena de suministro conduce inevitablemente a ineficiencias y pérdidas de rentabilidad. La elección de la subcontratación permite concentrar las capacidades de gestión en las actividades de mayor valor añadido, confiando las demás a operadores especializados.
Por tanto, están surgiendo nuevos modelos de negocio. Las empresas tienden a subcontratar, estableciendo relaciones con socios especializados tanto en los procesos de la cadena de suministro extendida como en los internos de la empresa tradicional. Se están formando las llamadas Redes Comerciales Dinámicas.
Fuente: Atos/Unitec
Por tanto, la coordinación de actividades entre empresas está adquiriendo una importancia cada vez mayor. La necesidad de evitar rupturas en los procesos ante la necesidad de acortar el ciclo desde el pedido hasta la entrega impone un cambio en los flujos de gestión. Estamos pasando del modelo secuencial actual a uno caracterizado por intercambios dinámicos entre los participantes de la cadena de suministro. Unitec opera en este contexto innovador. Esta empresa de servicios integrados de suministro se posiciona como socio para la contratación y la subcontratación administrativa.
Fuente: Atos/Unitec
La aplicación del concepto de suministro integrado, junto con la explotación de las herramientas tecnológicas de la comunicación y la información disponibles, permite a Unitec gestionar de forma completa y eficiente los procesos de suministro en el ámbito de la subcontratación.
Unitec, además de las funciones tradicionales de compras (sourcing, pedidos y agilización), ofrece el servicio de pago, liberando al cliente, mediante la emisión de una sola factura, de la gestión de los numerosos pagos relacionados con un suministro de múltiples proveedores.
Unitec opera principalmente en un sector de nicho, el de suministros no productivos y MRO (mantenimiento, reparaciones y operaciones) para la industria automotriz. Aún así especializado, el sistema Unitec se adapta a las necesidades de cualquier empresa, gracias a la introducción modular de la subcontratación y la gestión informatizada del flujo de trabajo.
No es ningún secreto que las empresas están empezando a utilizar Internet para la gestión de suministros. Unitec también está desarrollando su negocio a través de tecnologías basadas en Internet.
3.2. Contratación electrónica
3.2. Contratación electrónica
El éxito del comercio electrónico proporciona a las empresas nuevos modelos, tanto para gestionar los procesos de demanda internos como para la colaboración con proveedores clave. Los nuevos modelos de mercado dependen de dos factores:
- Control de transacciones. Varía entre dos extremos: en un entorno seller centric son los compradores quienes deben conectarse al sitio web del vendedor para realizar la transacción. Por el contrario, si el poder de mercado está en manos de los compradores, los vendedores participan en un mercado "inverso" en el que deben entregar sus catálogos electrónicos a los clientes.
- Clasificación de la competencia. El nivel de competencia o colaboración que caracteriza a un mercado depende del tipo de bien tratado. Para los activos fungibles, las transacciones al contado generan un mercado muy competitivo. Las decisiones se toman sobre el precio y la disponibilidad. Alternativamente, en un entorno colaborativo, vendedores y clientes establecen relaciones a largo plazo, a través de contratos a largo plazo, relaciones de co-creación e intercambio mutuo de información.
La combinación de estos dos factores determina varios modelos de comercio electrónico B2B.
Fuente: Andersen Consulting
Las empresas pueden adoptar uno de los modelos antes mencionados dependiendo del tipo de bien a suministrar.
La contratación electrónica está demostrando ser el modelo más eficiente para la adquisición de bienes no productivos. Este tipo de bienes, de hecho, junto con los servicios temporales no dirigidos a la producción, generan una participación en los costos totales de alrededor del 25%. De nuevo según una estimación realizada por Andersen Consulting, el e-procurement permite lograr ahorros del 10% al 25% en el gasto anual en comparación con el modelo tradicional de abastecimiento estratégico, dependiendo del grado de fragmentación que tenga el proceso de aprovisionamiento en toda la estructura de la empresa.
La contratación electrónica es un modelo colaborativo en el que el comprador tiene el control de la transacción. Los compradores negocian de antemano con los vendedores preferidos la creación de catálogos a partir de los cuales los primeros garantizan realizar compras posteriores. Los catálogos incluyen descripciones de productos, tiempos de entrega y el precio negociado de cada artículo. La información sobre todos los artículos se recopila en un catálogo unificado, que normalmente reside en la intranet del comprador y puede ser utilizado por cualquier agente de compras. Alternativamente, los catálogos se pueden mantener en los sitios de los proveedores. Con este catálogo centralizado, los compradores pueden ver los acuerdos con proveedores preferidos, realizar solicitudes de cotizaciones, enviar estas solicitudes para su aprobación y realizar sus pedidos electrónicamente. Estas transacciones electrónicas pueden integrarse en los sistemas de contabilidad y gestión de las empresas involucradas y realizarse de acuerdo con sus procedimientos y normas.
Adquisición electrónica: flujo de proceso
Fuente: Baan
Las ventajas que ofrece la contratación electrónica son numerosas:
cada empleado puede beneficiarse de las condiciones acordadas con los proveedores por su oficina de compras; la integración entre el sitio web de contratación electrónica y los sistemas internos del comprador permite realizar de forma más eficaz el control y el seguimiento financiero; la agregación de la demanda permite obtener mayores concesiones de precios de los proveedores; el personal de la oficina de compras, además del cumplimiento de pedidos, puede dedicarse más a las actividades de gestión interna de clientes y gestión de relaciones con proveedores.
Este modelo también ofrece beneficios por parte de los proveedores, como un aumento del volumen de ventas, una reducción de los costes operativos y comerciales, una mejor previsión de la demanda y una mejora en la relación con el cliente.
Las ventajas de la contratación electrónica se amplifican en el caso de la subcontratación de suministros. Unitec fue uno de los primeros Proveedores de Outsourcing en aplicar este modelo. Con la creación de NetSourcing, el primer sitio de aplicaciones dedicado al abastecimiento industrial, Unitec se presenta como un operador especializado en la automatización del abastecimiento subcontratado por Internet.
Lo que hace que NetSourcing sea único y lo distingue de otros sistemas de automatización de adquisiciones es el servicio de suministro integrado proporcionado por Unitec. Gracias a una base de datos de más de 2.000 proveedores, con más de 30.000 artículos y a la plataforma específica creada por sus técnicos, Unitec puede presentarse como el único interlocutor para el suministro online de repuestos industriales.
La plataforma en la que se basa NetSourcing permite combinar fácilmente los proveedores de Unitec con los del cliente en la base de datos utilizada en el proceso de e-procurement, para unir, también desde este aspecto, el sistema de compras del cliente con los servicios de Unitec. En su interior, NetSourcing contiene diversas aplicaciones: búsqueda por fabricante y artículo, emisión de pedidos, elaboración de informes, seguimiento (solicitudes y pedidos emitidos, ofertas, albaranes y facturas recibidas, estado de los pedidos) y almacén. Esto último se presta a novedades muy interesantes. Los conceptos de "almacén interempresas", es decir, el intercambio de almacenes entre empresas que operan en el mismo sector industrial, de "almacén virtual" resultante de la compartición de recursos entre empresas que operan en el mismo distrito industrial o de formas de compras en consorcio, constituyen ciertamente formas innovadoras de comercio electrónico. Además, gracias a la flexibilidad de la plataforma, NetSourcing puede proponerse como una aplicación de cotización en línea o utilizarse como portal para la contratación electrónica en diversos sectores. NetSourcing también puede considerarse una herramienta de contratación electrónica, independiente del servicio Unitec.
3.3. El mercado de las herramientas de contratación electrónica
3.3. El mercado de las herramientas de contratación electrónica
Hasta la fecha, el comercio electrónico se ha centrado en el lado de las ventas. Existen numerosas aplicaciones dedicadas a la gestión de ventas online. La oferta de cada empresa fabricante de aplicaciones, tanto tradicionales como de "nuevo proveedor", contiene al menos una especificación. Este mercado ha alcanzado ahora un nivel cercano a la saturación.
Fuente: iCommerce.com
Las aplicaciones del lado de la compra son menos numerosas, pero están teniendo un mayor impacto en los procesos de negocio. Internet está transformando radicalmente la forma en que las empresas abastecen. Este proceso se basaba tradicionalmente en el predominio del departamento de compras y en un sinfín de cartas, faxes y llamadas telefónicas. Las aplicaciones dedicadas basadas en Internet le permiten realizar el pedido directamente desde la función y/o departamento donde surge la necesidad, reduciendo las transferencias y los consiguientes costos administrativos. Con estas soluciones basadas en Internet, hoy también es posible que las pequeñas/medianas empresas, que no cuentan con sistemas de conexión EDI complejos y costosos, puedan obtener suministros en tiempo real de los proveedores.
Fuente: iCommerce.com
Todas las casas de software ofrecen soluciones basadas en Internet para casi todas las funciones comerciales. En los últimos tiempos, las innovaciones se están concentrando en el mercado de las herramientas de contratación electrónica. NetSourcing by Unitec se caracteriza por ser una aplicación de contratación electrónica basada íntegramente en tecnología de Internet, a diferencia de muchos otros productos que, aunque se presentan como soluciones basadas en Internet, en realidad no lo son.
La mayoría de proveedores ofrecen una oferta horizontal, con aplicaciones que pueden ser utilizadas por empresas de cualquier sector. Los proveedores de ERP han estudiado nuevas aplicaciones que permitan a su plataforma, adaptada a las necesidades del cliente, realizar alguna función a través de Internet. NetSourcing, por otro lado, es un producto "orientado a soluciones", es decir, creado para la adquisición de MRO y bienes no productivos.
El siguiente diagrama muestra el posicionamiento de seis fabricantes (ver Capítulo 2) en el mercado de aplicaciones de adquisiciones. En el eje de ordenadas se ha diferenciado entre los basados en la tecnología de Internet y los que tienen otro tipo de estructuras. En el eje x, "orientado a soluciones" significa productos diseñados específicamente para MRO y suministros de bienes no productivos para componentes electrónicos-mecánicos; Los productos "orientados a herramientas" pueden utilizarse en empresas de todos los sectores industriales.
4°: Los distritos industriales apuestan por el comercio electrónico
El distrito industrial está formado por una concentración territorial de pequeñas y medianas empresas con una especialización acentuada en los sectores manufactureros, que, en virtud de las relaciones entre ellos y del papel desempeñado por el entorno externo en la transmisión de conocimientos específicos y de los valores del trabajo industrial, pueden producir eficientemente y competir en los mercados con empresas más grandes.
La estructura productiva de nuestro país se caracteriza por la gran presencia de pequeñas y medianas empresas. En Italia hay 68 empresas por cada mil habitantes, frente a las 35 de Francia, las 37 de Alemania y las 46 del Reino Unido. Las pequeñas empresas son las verdaderas protagonistas de nuestros distritos. Los sectores de especialización se refieren principalmente a bienes personales y domésticos (moda, muebles y productos alimentarios) y a bienes de equipo para su producción (maquinaria especializada). Las ventajas que hacen exitoso este modelo productivo derivan de la especialización productiva y división del trabajo que se dan a nivel local, dentro de un mismo sector. La fuerte atención al sistema local coexiste con una igualmente fuerte apertura internacional. Baste recordar que Italia posee el 54% del mercado mundial de baldosas cerámicas, el 32% de las joyas, el 31% de las máquinas para la madera y la cerámica, el 30% de los tejidos de lana y seda, el 29% de las sillas, el 28% del calzado de cuero, el 27% de los bolsos, el 22% de las monturas de gafas, etc., y que los distritos generan alrededor de un tercio de las exportaciones italianas [ICE 1997 y 1998].
Este modelo de producción, hasta hace poco típico de la realidad italiana, se está extendiendo en la industria manufacturera a escala mundial. Las tendencias actuales muestran, de hecho, un tejido empresarial cada vez más globalizado, pero, al mismo tiempo, cada vez más localizado y orientado a las relaciones entre empresas. Estas relaciones están evolucionando desde estructuras jerárquicas hacia formas más flexibles capaces de afrontar mejor los cambios ambientales y de mercado. Un ejemplo significativo es Francia, que cuenta con numerosos distritos importantes, como: Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet para el sector textil; Oyonnax, Creteil y Saint-Cloude para gafas; El Vallée de l'Arve para la mecánica; Cholet para calzado, Vimeau para grifería; Limoges para cerámica; Cannes y Antibes para perfumes; Thiers para cubiertos; Besançon y Morteau para relojería y otros. Incluso en España y, fuera de Europa, en Japón, se pueden encontrar realidades distritales o en todo caso formas organizativas territoriales atribuibles a este modelo.
A menudo nos preguntamos cuántos distritos industriales hay en Italia. La respuesta no puede ser unívoca, mucho depende de la definición utilizada. De hecho, dependiendo de los parámetros elegidos (geográficos, legales o económicos) el resultado de la estimación varía significativamente. En 1992, Censis y el Instituto Tagliacarne publicaron un estudio con una lista de 187 distritos, mientras que poco después F. Sforzi presentó los resultados de una encuesta realizada con Istat que identificó 199 distritos. Existen mapas más empíricos construidos en base a la notoriedad de los distritos y la disponibilidad de datos sobre su consistencia. Entre los más conocidos se encuentran: Biella para la industria lanera, el distrito de Carpi para el sector del género de punto y la confección y el distrito de Lumezzane para las válvulas y los artículos para el hogar.
| BIELA | ||||
| sector | negocios | empleados | facturación en miles de millones | exportar |
| Industria/artesanía total | 4.983 | 43.578 | ||
| Textil | 2.000 | 28.000 | 6.500 | 30% |
| Maquinaria textil | 200 | 2.500 | 500 | 50% |
| CARPI | ||||
| sector | negocios | empleados | facturación en miles de millones | exportar |
| Industria/artesanía total | 4.700 | 21.300 | ||
| Prendas de punto y embalaje | 2,250 | 9.750 | 2,100 | 36% |
| textiles-ropa | 500 | 3.400 | ||
| LUMEZZANE | ||||
| sector | negocios | empleados | facturación en miles de millones | exportar |
| Industria/artesanía total | 1,173 | 8.551 | ||
| Grifería y menaje del hogar. | 600 | 4.500 | 1.200 | 60% |
| Prendas de punto, fundiciones, moldes | 573 | 4.051 | ||
Después de años de condiciones económicas favorables, la situación de los distritos industriales está evolucionando rápidamente. La liberalización del comercio mundial, los procesos de internacionalización de la producción y la globalización de los mercados son un hecho y esta nueva realidad puede constituir una seria amenaza, especialmente para determinados sectores como el textil y el vestido. El ejemplo del barrio de Carpi es significativo. La situación actual se caracteriza por nuevas turbulencias entre las empresas subcontratistas, especialmente en el sector del género de punto, mientras que el peso de las empresas finales viene disminuyendo desde hace algún tiempo. Los procesos se realizan en pequeñas series y tienen un alto contenido de moda, en el sentido de amplitud de gamas y variabilidad de los modelos. Las series limitadas de lotes de procesamiento y la ausencia de herramientas efectivas de programación de la carga de trabajo están ejerciendo presión sobre la productividad y los márgenes de beneficio de muchos fabricantes, particularmente los vinculados al procesamiento. Incluso si las relaciones entre clientes y subcontratistas tienden a ser estables y duraderas, la cadena de producción es irregular y esto a veces hace que las relaciones dentro de la cadena de suministro sean problemáticas.
Para garantizar un nivel de servicio que haga menos interesante para los clientes recurrir a subcontratistas fuera del distrito, es necesario crear "nuevas herramientas del distrito". Otras empresas europeas, en términos de tamaño atribuible al sector de las pequeñas y medianas empresas, están intentando aprovechar al máximo los servicios de comunicación innovadores con el objetivo de apoyar su negocio principal. Según el informe "Fair" (un informe sobre TI que un consorcio de investigadores elabora cada año para la Unión Europea), estas empresas pertenecen principalmente a tres grupos:
- las pequeñas y medianas empresas de los sectores de alta tecnología y medios de comunicación, impulsadas por la atracción entre sus negocios en Internet y los nuevos desarrollos del mercado;
- cibernegocios que explotan las oportunidades que ofrece el comercio electrónico en los sectores de servicios;
- Pequeñas y medianas empresas integradas en la cadena de suministro de grandes empresas impulsadas a innovar por la presión de sus principales clientes.
En Italia, la adopción de PC y conexiones a Internet por parte de las pequeñas empresas, especialmente aquellas con menos de 50 empleados, es todavía muy baja. Según el "Tercer informe sobre la informatización de la industria de Biella" elaborado por la Unión Industrial y el Foro TI de Biella, en 1988 había 52 PC conectados a una red local; actualmente hay 2.730. La incidencia media de los gastos de TI en la facturación de las empresas es del 1,55%. Sin embargo, el 61,4% de las empresas se declaran no satisfechas con su informatización.
Los distritos industriales de nuestro país deben avanzar hacia el comercio electrónico, especialmente en sus modalidades B2B, creando los llamados “distritos virtuales”. La idea es utilizar Internet y las tecnologías modernas para permitir a las PYME un mejor suministro de materias primas. Los resultados de una investigación sobre las expectativas respecto de las nuevas tecnologías, realizada por Mate y Assintel sobre una muestra de empresarios, lo confirman.
Fuente: Mate/Assintel
Por ejemplo, en el sector textil, la productividad de las pequeñas y medianas empresas se puede aumentar fortaleciendo la capacidad de satisfacer rápidamente la demanda. A menudo, las PYME, cada vez más presionadas por los ciclos de producción cortos y por la moda, tienen escasez o exceso de hilados, o encuentran en el almacén productos semiacabados que ya no son utilizables debido a errores de previsión, cambios en el mix de productos o dimensiones excesivas de los lotes mínimos de compra. De ahí la necesidad de disponer de una herramienta rápida y fiable que ponga directamente en contacto a las empresas y les permita agilizar los tiempos de contratación.
5º: Año 2003: la Plataforma Logística Virtual
5.1. la Plataforma Logística Virtual (simulación)
Estamos en el año 2003, nuestro distrito industrial, especializado en el sector del mármol-granito, está dotado de un almacén virtual en pleno funcionamiento. La gestión del almacén de materiales de la empresa está encomendada al Proveedor de Servicios. Las empresas logísticamente interconectadas del distrito se benefician de la estructura transversal del sistema industrial. El sistema garantiza a la empresa individual el 100% de disponibilidad de materiales, con una reducción del 80% de los stocks en almacén y una rotación 5 veces mayor que la gestión tradicional.
| año | consumo en iluminado | acción MP en iluminado | stock/entrega | rotación MP |
| 1999 | 811.800.000 | 706.266.000 | 87% | 1.15 |
| 2003 | 1.578.164.700 | 274.600.658 | 17,4% | 5.75 |
| variación 99/03 | - | -459.659.062 | -80% | +5 |
La adopción del almacén virtual fue la respuesta del "distrito del mármol" a la negativa situación económica del sector iniciada en 1998. La crisis, debido a la concomitancia de algunos cambios estructurales en el mercado, obligó a las empresas del distrito a cambiar su forma de operar. La rápida transición del modelo de cooperación tradicional al modelo de distrito industrial basado en redes virtuales ha permitido revertir la tendencia negativa.
La mayor competitividad de las empresas, debida principalmente a la importante reducción de los costes de almacenamiento, ha permitido a todo el distrito del mármol recuperar segmentos de mercado. El almacén virtual representó, para las empresas del distrito, el elemento innovador, que supuso el aumento de eficiencia necesario para competir con la producción de aquellos países que pudieron beneficiarse de las variaciones favorables del tipo de cambio o de la disponibilidad de mano de obra de bajo coste.
Los aumentos progresivos de la facturación en el cuatrienio 2000/2003 de la empresa muestra lo demuestran:
| año | facturación | var. (n-1999) | exportar | var.(n-1999) |
| 1998 | 1.914.011.000 | -11,9% | 967.831.380 | -13,1% |
| 1999 | 1.711.126.000 | 0% | 855.562.940 | 0% |
| 2000 | 1.803.526.000 | 5,4% | 862.085.428 | 0,8% |
| 2001 | 2.127.452.000 | 24,3% | 1.002.029.900 | 17,1% |
| 2002 | 2.697.000.000 | 57,6% | 1.248.711.000 | 46,0% |
| 2003 | 3.322.452.000 | 94,2% | 1.801.227.400 | 110,5% |
Además, la adopción del almacén virtual nos ha permitido:
- eliminar los gastos generales de gestión;
- aprovechar las sinergias organizativas y de negociación;
- aprovechar descuentos de escala multiplicados según los grandes volúmenes de compra generados;
- garantizar una mejor disponibilidad de insumos con un aumento de los estándares de calidad;
- minimizar los costos estructurales.
La siguiente tabla ilustra la situación actual del almacén de una empresa muestra perteneciente al distrito y la evolución de los datos desde el año de adopción del almacén virtual hasta la actualidad.
Los datos relativos a los años 1998 y 1999 indicados en este ejemplo son veraces, ya que son una reelaboración de los datos publicados por "Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A." sobre las estadísticas del Istat relativas a las importaciones y exportaciones del distrito de Apuan-Versilia y de la provincia de Massa-Carrara.
El consumo de materiales, es decir, el coste de compra y/o producción del producto vendido, ha aumentado, en valor absoluto, a lo largo de los años en función del aumento de las ventas. Ante esto, el almacén virtual ha permitido reducir drásticamente el valor medio del stock de materiales contenidos en el almacén. El valor "inmovilizado" en el almacén por la empresa de la muestra pasó de 706.266.000 Lit en 1999 (equivalente al 87% del consumo) a 274.600.658 Lit este año (17,4%).
La reducción de stock implicó la minimización de los costes de gestión de almacén y el aumento de hasta 5 veces la rotación de material, con una clara ganancia en términos de rentabilidad y calidad.
El ahorro es aún más evidente si comparamos el almacén teórico (87% del consumo), es decir el gestionado con métodos tradicionales, con el almacén real.
5.2. La base de los resultados.
5.2. La base de los resultados.
Estos desempeños determinados por la adopción del almacén virtual distrital se explican fácilmente utilizando el siguiente modelo.
El objetivo que persiguen todas las políticas de Gestión de Inventarios es reducir la inversión en inventario sin comprometer la disponibilidad de materiales. Algunos factores como la variabilidad de la demanda, la calidad de los materiales, los plazos de entrega y la satisfacción del cliente contribuyen a complicar aún más la situación. El peligro que implica una política de reducción de inventarios excesivamente arriesgada es la potencial pérdida de pedidos.
El gráfico muestra la curva de costes de gestión de almacén (Stockholding Costs), que aumenta a medida que nos acercamos al 100% de disponibilidad de materiales. La curva de costes potenciales por pedidos perdidos (Potential Lost Sales Costs) tiene una tendencia que es casi el reflejo de la anterior, ya que una menor disponibilidad de almacén supone una mayor posibilidad de perder pedidos por la imposibilidad de respetar el Lead Time requerido.
La elección óptima será la cantidad determinada por el punto mínimo de la curva de coste total, determinada por la suma de los otros dos (en el gráfico un stock igual al 87% del consumo). La adopción del almacén virtual permite reducir el stock del almacén a niveles muy bajos en comparación con el consumo, ya que la empresa, aunque no dispone de todo el tipo de materiales necesarios (en este caso concreto mármol-granito), tiene disponibilidad inmediata a través del sistema. De hecho, el Proveedor facilitará el material que no esté disponible en ese momento en el almacén de la empresa, tomándolo del almacén de otra empresa de la zona o, eventualmente, de un proveedor externo.
Esto reduce el riesgo potencial de perder pedidos; en consecuencia, en el gráfico, la curva del costo potencial de ventas perdidas descenderá hacia el eje x.
La reducción de la necesidad de que cada empresa individual satisfaga rápidamente las necesidades de almacén conduce a una reducción de la estructura empresarial específica y, por tanto, a una reducción de los costes de gestión relacionados. Por tanto, la curva de costes de almacén también tenderá a caer.
La combinación de los movimientos de las dos curvas implica un desplazamiento paralelo de la curva de coste total hacia la derecha, es decir, hacia niveles más bajos de stock contenidos en el almacén individual de la empresa.
De esta forma se reduce el capital invertido en el almacén, con las consiguientes ventajas en términos de rentabilidad, sin comprometer la eficiencia de la empresa. Además de esto, el sistema permite una reducción de los niveles de almacén, una reducción de las compras en situaciones de emergencia, una reducción de los pedidos perdidos y la consecuente mejora de la satisfacción del cliente.
5.3. Año 1999
Veamos ahora cómo fue posible todo esto. Volvamos al año 1999.
| El escenario inicial |
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El distrito industrial del que hablamos está especializado en el sector del mármol y el granito. Las empresas que allí operan mantienen en sus almacenes varios bloques de mármol y granito en bruto, tanto locales como exóticos, listos para ser trabajados. La actividad de las empresas está indisolublemente ligada a la presencia de bloques en los almacenes. De hecho, la calidad de un tipo de mármol/granito puede variar de un bloque a otro. Por este motivo, se solicita al cliente que elija el bloque de materia prima del que se obtendrán los productos adquiridos. Estos almacenes tienen una composición bastante similar entre sí. Por razones obvias de costes, tanto de compra como de almacenamiento, ninguna empresa conserva todos los tipos de mármol/granito necesarios. La mayoría de las existencias se componen de los tipos de materias primas más utilizados, mientras que algunos tipos concretos sólo están presentes en algunos almacenes según la elección del empresario. |
| El objetivo |
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Es natural pensar que se pueden lograr enormes ahorros compartiendo, de forma organizada, los recursos disponibles en la zona. Hay un intercambio espontáneo de recursos, pero no coordinado ni organizado. Cada uno soporta únicamente los costes de sus propias instalaciones, incluso si existen otras similares en la misma zona industrial. El objetivo es, por tanto, reducir las existencias de mármol/granito idéntico presente en todos los almacenes. Una empresa no tendrá todo tipo de materias primas físicamente presentes en su almacén, pero aun así debe tener disponibilidad inmediata. |
| La idea |
| Una empresa externa, el proveedor de servicios, después de realizar un inventario de las existencias, recoge los datos relativos a los almacenes de los distintos participantes. Una vez activado el sistema, es el Proveedor quien, a través de sistemas informáticos avanzados y procedimientos de gestión específicos, gestiona los almacenes calculando las necesidades de las empresas y los niveles de redundancia de materias primas dentro del distrito. Si una empresa del distrito no tiene en stock el mármol/granito solicitado, contacta con el Proveedor que le suministra el suministro desde otro almacén interno o, eventualmente, de un proveedor externo. |
| Las acciones |
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Para crear el almacén del distrito virtual fue necesario resolver dos problemas iniciales:
El segundo problema fue resuelto directamente por el Proveedor, integrando los datos de las empresas sin alterar sus sistemas de información. Posteriormente, el propio Proveedor implementó el sistema en sucesivas fases. En el primer periodo de adopción se detectaron los primeros accesos por parte de las empresas participantes. En base a estos, el Proveedor ha creado los algoritmos y procedimientos matemáticos necesarios para una óptima gestión del flujo. El posterior estudio de inventarios tuvo como objetivo definir el consumo de la empresa y analizar la dinámica del almacén. Los resultados de este estudio llevaron a la propuesta de un plan de reducción de inventarios, con el fin de optimizar el sistema. El plan fue aceptado y adoptado. Fases de implementación del almacén virtual:
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| Resolver una actitud |
| La experiencia operativa ha puesto de relieve un problema de especulación en el sistema por parte de algunas empresas del distrito. Se constató que algunos operadores, dadas las ventajas inducidas por el almacén virtual (servicio y reducción del almacén), no cumplieron con sus obligaciones (renovación del almacén e intercambio mutuo). El problema se resolvió confiando al proveedor la gestión de los cambios de existencias en los distintos almacenes de la empresa. Es el Proveedor quien determina el contenido del almacén, en términos de calidad y calidad, y obliga a la empresa a adaptarse bajo pena de exclusión. |
| El resultado |
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La empresa que vende un lote de materiales presentes en su almacén recibe una tarifa de servicio de la empresa solicitante, además del valor de los materiales. De esta manera, las acciones se convierten en una inversión dinámica y rentable. El almacén de la empresa ya no representa una inversión inactiva. Con el almacén distrital virtual, los inventarios ya no bloquean grandes cantidades de capital, ya que se minimizan las cantidades contenidas en el almacén individual y se multiplica su rotación. |
