Dentro
Estudo pós-universitário sobre Supply Chain Management, mercado de aplicações ERP e “Armazém Virtual do Distrito”. A Tese em língua italiana está disponível em formato zip na área de downloadsPor
Federico Godeassi
Soluções baseadas na Internet para SCM:
O CASO UNITEC
Resumo
Introdução
O presente estudo baseia-se no trabalho realizado durante um estágio realizado de dezembro de 1999 a março de 2000 na empresa Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH, com sede em Augsburg (Alemanha).
A empresa foi fundada no final da década de 1980 a partir da iniciativa de um empresário italiano para oferecer um serviço de assistência a um grupo italiano que operava sob contrato com empresas alemãs do setor automotivo. As empresas do grupo necessitavam de apoio presente diretamente na Alemanha, que proporcionasse competências técnicas, logísticas e linguísticas. A actividade da Unitec limitou-se assim ao fornecimento de peças/produtos sobressalentes com tecnologia alemã, necessários às encomendas que a referida empresa recebia.
Posteriormente, a Unitec passou a diversificar seu atendimento e atuar para outros clientes. Isto levou a uma maior atenção à eficiência corporativa, através da melhoria dos processos internos e de uma complexificação da estrutura organizacional. A Unitec torna-se assim competitiva como interface com a Alemanha para empresas italianas que necessitam de fornecimentos com tecnologia alemã.
Um novo salto de qualidade é alcançado graças à completa informatização do fluxo de trabalho da empresa. De facto, a empresa dispõe de um sistema criado internamente com base na experiência adquirida, que gere todo o processo de compras em tempo real. Este sistema permite à Unitec desenvolver a sua atividade tradicional de forma inovadora (processo paperless e industrialização de procedimentos) e atuar em áreas de vanguarda, como o e-procurement. Tudo isto permitiu à Unitec obter a certificação de qualidade ISO-9001 para o seu sistema de gestão empresarial.
Hoje a actividade da Unitec-D centra-se no fornecimento de peças sobressalentes para sistemas e bens não destinados à produção para a indústria automóvel, mas também se expande para outros sectores industriais como a impressão, a produção de electrodomésticos e o químico-industrial.
A Unitec Services & Web, com sede em Sabaudia na Itália, surgiu há alguns anos da experiência da Unitec-D em procedimentos e ferramentas inovadoras para gestão de suprimentos. Esta última empresa é especializada na concepção e implementação de fluxos de trabalho de gestão baseados em bases de dados e soluções de compras baseadas na Internet.
O estudo relatado a seguir descreve o desenvolvimento determinado pelo uso da Internet de ferramentas e processos gerenciais para compras industriais. Em particular, foi ilustrado o caso da Unitec, um dos primeiros fornecedores de Outsourcing a implementar serviços de Automação de Compras pela Internet.
Inicialmente foi necessário incluir um estudo geral sobre Supply Chain Management; através dos modelos mais modernos, foram introduzidos os conceitos fundamentais e definido o seu raio de atuação. Posteriormente, foi analisado o mercado de aplicações ERP dedicadas a compras e, em particular, aquelas baseadas em tecnologia Internet.
Depois de traçado o panorama geral, foram explorados em profundidade alguns temas, a terceirização de suprimentos e o e-procurement, e como são implementados pela Unitec.
A última parte contém material informativo criado para ilustrar o projeto “Armazém Virtual Distrital”, um dos serviços mais avançados que a Unitec pode implementar. O “armazém virtual” é a evolução do sistema Unitec aplicado à aquisição e partilha de recursos de armazéns empresariais pertencentes a empresas do mesmo distrito industrial.
1º: Gestão da Cadeia de Suprimentos
1.1. Definição de SCM
1.1. Definição de SCM
"O Supply Chain Management é uma abordagem integrada e orientada a processos para a aquisição, produção e entrega de produtos e serviços aos clientes. O SCM gerencia relacionamentos com subfornecedores, fornecedores, operações internas, intermediários, distribuidores e o cliente final. O SCM inclui o gerenciamento de matérias-primas/produtos semi-acabados/acabados e informações e fluxos econômicos." [MIT] Esta definição sublinha como a SCM é uma abordagem que considera a cadeia de abastecimento como uma unidade integrada.
fonte: Unitec
O termo Supply Chain Management indica, portanto, a gestão coordenada e integrada das diferentes fases que acompanham a mercadoria desde a recepção da matéria-prima até à entrega final ao cliente, passando pelas diversas e possíveis transformações intermédias. Não se trata apenas de gerenciar um fluxo físico, mas também informativo e financeiro.
Os sistemas de produção estão cada vez mais orientados para o mercado, numa perspectiva de rapidez e eficiência. Isto está a conduzir à extensão do conceito de cadeia de abastecimento que passa a “integrar” nela os segmentos a montante e a jusante do processo, incluindo não só os fornecedores, mas também os fornecedores dos fornecedores e não só o cliente intermédio, mas também o cliente final.
fonte: Unitec
Este novo conceito de cadeia de abastecimento alargada está a levar as empresas de produção a reconsiderar as suas relações com clientes e fornecedores, no que alguns chamam de “empresa alargada”.
fonte: Unitec
Estão a surgir novos modelos de gestão e novas estruturas de mercado. O que eram ordens de compra nas relações de fornecimento tradicionais estão a tornar-se colaborações em relações de parceria estratégica. A eficiência desta integração dependerá da capacidade de montar o 3c em conjunto: comunicação, ou seja, partilha de planos, encomendas, previsões, capacidade de produção e níveis de inventário; coordenação, no sentido de que o acima exposto não deve ser imposto pelo fabricante, mas sim acordado; cooperação, entendida como a capacidade de chegar a acordo sobre objetivos e benefícios mútuos.
“... o aumento do valor económico é percebido pelo cliente através da gestão sincronizada dos fluxos de materiais e da informação associada desde a aquisição da matéria-prima até ao consumo.” [BJ LaLonde, Ohio State University] A SCM tem, portanto, como objetivo maximizar o nível de serviço ao cliente final, otimizando ao mesmo tempo os custos operacionais e o capital empregado. O SCM permite reduzir as incertezas inerentes aos processos de compras, produção e vendas. Reduzir as incertezas permite reduzir:
- buffers de tempo (tempos de ciclo decrescentes);
- buffers de materiais (reduzindo estoques).
Isto permite obter os seguintes benefícios: redução do capital de giro, eficiência, melhoria do Serviço, redução de custos e aumento de receitas.
fonte: Unitec
De acordo com uma pesquisa com 1.000 empresas de sucesso conduzida pela Lockheed Martin e pelo Centro de Pesquisa Logística da Penn State, os impulsionadores mais importantes do SCM são o lucro e a satisfação do cliente.
Fonte: Conselho da Cadeia de Abastecimento
A pesquisa também destaca como Compras e Gestão de Estoques são as funções para as quais são detectadas as maiores vantagens decorrentes dos investimentos em SCM
Fonte: Conselho da Cadeia de Abastecimento
Em 52% das empresas, a resistência à mudança é o obstáculo mais comum à SCM, enquanto apenas em 39% dos casos é a falta de atenção dada à cadeia de abastecimento que impede a obtenção de um maior sucesso. Estes dados surgem de um inquérito realizado pelo estudo Arthur D. Little sobre SCM que envolveu 245 empresas transformadoras em toda a Europa. Outras barreiras importantes incluem a disponibilidade limitada de dados para examinar (51%), a complexidade do redesenho de processos (49%) e a inadequação da estrutura organizacional (41%). Os objetivos que impedem a implementação da cadeia de abastecimento.| Resistência à mudança | 52% |
| Baixa disponibilidade de dados | 51% |
| Complexidade do projeto | 49% |
| Estrutura organizacional | 41% |
| Definição de meta pouco clara | 40% |
| Outras prioridades | 39% |
| Transversalidade funcional deficiente | 35% |
| Confiança insuficiente em clientes e fornecedores | 31% |
Fonte: Il sole 24 minério, Arthur D. Little
Portanto “Supply Chain Management consiste em poder ter o produto certo, no lugar certo, ao preço certo, na hora certa e nas condições certas”. [R. Blackwell, Universidade Estadual de Ohio].
1.2. Escopo de atuação do SCM
1.2. Escopo de atuação do SCM
O SCM opera em três níveis. A nível estratégico trata-se de definir a estrutura e utilização da rede física para atingir os objetivos de negócio ao menor custo. A nível táctico, o SCM diz respeito à previsão da procura, produção, distribuição e transporte. No nível operacional, o planejamento e o que acontece em tempo real se unem para fornecer informações sobre a planta individual, sobre o que está em trânsito e não sobre o que está sendo enviado.
Para determinar as fases críticas da cadeia de abastecimento é útil utilizar o modelo definido pelo Supply Chain Council. O SCOR (modelo de referência de operações da cadeia de suprimentos) é um modelo de referência padronizado para atividades de SCM. Nele há, entre outras coisas, a descrição dos processos fundamentais (Planejar, Origem, Fazer, Entregar) de uma cadeia de suprimentos. Estas são as definições SCOR desses processos:
Fonte: SCC
"Plano: conjunto de processos que visa equilibrar a oferta e a demanda de forma a definir uma sequência de ações que melhor permita a satisfação das "regras de negócio" predefinidas. Fonte: conjunto de processos referentes ao fornecimento de bens/serviços para satisfação da demanda (real e/ou planejada). Fabricação: conjunto de processos referentes à transformação de bens para satisfazer a demanda (real e/ou planejada). Entregar: conjunto de processos referentes à distribuição de bens/serviços para satisfazer a demanda (real e/ou planejada)."
[SCM-Glossário, Atos] Mais detalhadamentePLANO planejamento de demanda/oferta:
- avaliação de recursos, agregação e ordenação de necessidades de demanda, estoque, necessidades de distribuição, produção, capacidade de corte de produtos e canais;
- gerenciamento de estrutura de planejamento;
- tomar ou comprar decisões, configuração da cadeia de suprimentos, planejamento de recursos e capacidade de longo prazo, planejamento de negócios, fases de entrada e saída de produtos, aumento da capacidade de produção, gerenciamento do ciclo de vida do produto, gerenciamento da linha de produção.
FONTE compra de suprimentos/materiais
- adquirir, receber, examinar, manter e enviar materiais
gerenciamento da estrutura de fornecimento
- seleção e relacionamento com fornecedores, qualidade dos suprimentos, embarques internos, design de componentes, contratos com fornecedores, início do processo de pagamento.
FAZER produção:
- solicitação e recebimento de materiais, fabricação e testes de produtos, embalagem, manutenção e/ou descarte do produto.
gerenciamento de instalações de produção:
- mudanças de projeto, equipamentos, status de produção, qualidade de produção, planejamento e sequência de compras, capacidade de curto prazo.
ENTREGUE gerenciamento de pedidos:
- colocar e executar a encomenda, fornecer cotações, configurar a produção, criar e atualizar bases de dados de clientes, atualizar bases de dados de produtos/preços, gerir contas, créditos e faturação.
gerenciamento de armazém:
- coletar, montar e embalar produtos, criar embalagens ou etiquetas conforme especificações do cliente, consolidação de pedidos, expedição.
gestão de logística e instalações:
- gestão de tráfego, gestão de transporte, gestão de importação e exportação de produtos;
- planejamento de instalação, instalação, verificação de resultados.
gerenciamento de infraestrutura de entrega:
- gestão de canais de distribuição, gestão de entregas, gestão de qualidade das entregas.
1.3. Sistemas ERP dedicados ao SCM
1.3. Sistemas ERP dedicados ao SCM
O termo ERP (Enterprise Resource Planning) foi cunhado no início da década de 1990 como sucessor dos sistemas MRP (Planejamento de requisitos de materiais) desenvolvidos para programar planos de produção e gerenciar materiais, reduzindo a eficiência dos sistemas de fabricação.
Os sistemas ERP são sistemas transacionais, registam e gerem informação de forma integrada numa infraestrutura comum, nomeadamente o ERP. Esses sistemas cobrem e melhoram todos os processos de negócios. Em cada um deles o sistema toma decisões simples, sugere soluções alternativas ou desenvolve planos completos de produção e reabastecimento utilizando critérios definidos pelo usuário e pelo contexto.
Embora os ERP tenham origem em contextos de fabrico e planeamento de produção, a sua área de oferta expandiu-se na segunda metade da década de 90 para incluir funções de “back office” como finanças, armazém, logística, controlo de qualidade e gestão de recursos humanos. Hoje a gama de aplicações expandiu-se ainda mais seguindo a filosofia da integração dos vários processos, incluindo funções de “front office”, como gestão da força de vendas, comércio eletrónico e gestão da cadeia de abastecimento.
Os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, os chamados SCMS (Supply Chain Management Systems), integram-se aos ERPs, pois são sistemas de previsão e otimização da cadeia de suprimentos.
Fonte: Unitec
Vários softwares especializados gerenciam as diversas atividades de SCM e, portanto, realizam:
- Planejamento de demanda: técnicas estatísticas, análises e representações multidimensionais de dados (por cliente, região, produto,...);
- Planejamento de fabricação: plano de produção com o respectivo conjunto de indicações de fabricação e compras, a ser usado em conjunto com a programação para determinar a sequência de operações mais eficaz;
- Programação: sequenciamento de linha de montagem, programação job-shop, fabricação sob encomenda;
- Planejamento de distribuição: representação de redes de distribuição complexas com múltiplas soluções de abastecimento, áreas de transbordamento, operações de co-packing, requisitos de montagem, alternativas de produção e transporte,...; Funções de planejamento de transporte e rastreamento e rastreamento interempresarial: consolida pedidos ou remessas em cargas, seleciona o modo de transporte e a transportadora, atribui prioridades e roteia as cargas.
[Athos]
Fonte: Unitec
Nos últimos anos, uma nova ferramenta de negócios surgiu em cena. A Internet está a provar ser um verdadeiro motor de mudança e esta tendência tem sido bem compreendida pelos fabricantes de ERP. A abordagem dos sistemas ERP à Internet segue três direções: comércio eletrônico, autoatendimento e colaboração na cadeia de suprimentos. “Do ponto de vista B2B, os fornecedores de ERP focam em oferecer ferramentas que garantam uma redução significativa nos custos e tempos de aquisição de bens e serviços indiretos, por meio de interfaces Web que podem ser gerenciadas pelo usuário final mesmo sem treinamento específico.” [M. Zigrillo, CWI 29] A segunda abordagem consiste em oferecer uma série de funcionalidades baseadas na Internet que permitem uma maior interação dos operadores com o sistema. “Esses aplicativos permitem visualizar, pesquisar e arquivar qualquer tipo de dados, a qualquer momento e de qualquer local remoto, usando um navegador normal”. [idem]
Colaboração na Cadeia de Suprimentos significa a possibilidade de estabelecer maior interação entre a empresa e os diversos sujeitos envolvidos na cadeia do processo produtivo. "Os sistemas ERP tradicionais gerem centralmente uma enorme quantidade de funções relacionadas com o processo de produção, incluindo planeamento de recursos, programação de produção e atividades de previsão. No entanto, a gestão destas atividades muitas vezes não explora informações provenientes em tempo real dos vários parceiros, mas baseia-se numa série de dados históricos, com a consequência de muitas vezes dar respostas tardias às necessidades de mudança que surgem dentro da cadeia de abastecimento. As soluções agora propostas pelos sistemas ERP visam, em vez disso, garantir uma troca de informação em tempo real entre os diferentes componentes da cadeia de abastecimento. Utilizando EDI, Extranet e tecnologias de segurança, permitem uma partilha quase imediata de informação vital como a disponibilidade, o estado das encomendas, a produção e a entrega. Através do acesso em tempo real à informação relativa à oferta e à procura, a produção consegue assim satisfazer a procura de forma eficiente, com maior satisfação dos clientes e uma redução dos níveis de inventário que se traduz numa redução de custos.” [idem]
2º: Análise do mercado de sistemas ERP dedicados ao SCM
2.1. Análise de mercado de sistemas ERP dedicados ao SCM
2.1. Análise de mercado de sistemas ERP dedicados ao SCM
A cadeia de abastecimento inclui diferentes fases, caracterizadas por um elevado fluxo de informações. São frequentemente evidenciadas situações antieconómicas, com atrasos e perdas de eficiência do processo, especialmente nas transições de uma fase para outra. A ferramenta mais eficaz para a gestão integrada é um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), multiplataforma e aberto. Por aberto entendemos que, através das tecnologias Internet, Intranet, Extranet e e-mail, permite ter toda a situação da empresa sob controlo de forma direta e imediata; multiplataforma, pois deve ser compatível com outras aplicações e com o mundo exterior
As análises já publicadas sobre este tema limitam-se ao mercado de sistemas ERP genéricos. A nível global este mercado, que ascendia a cerca de 19 milhões de dólares em 1997, cresce 30% ao ano e em 2003 o Grupo Gartner estima que atingirá os 60 milhões de dólares. Por outro lado, dada a vastidão do mercado que surgiu de imediato, considerei oportuno concentrar o meu trabalho na oferta de produtos baseados na Internet. Os operadores deste mercado podem ser divididos em três clusters:
- Fornecedores de ERP;
- prestadores de serviços;
- casa de software.
O advento das tecnologias baseadas na Internet revolucionou os equilíbrios anteriores. Uma miríade de novas empresas de software (i2, Manugistics, Ariba, ...) estão a impor-se no mercado, lançando numerosos novos produtos para todas as funções empresariais. Por esta razão, os fornecedores tradicionais de sistemas ERP (Sap, Baan, Oracle, ...) estão a introduzir no mercado novas aplicações baseadas na Internet, que integram as suas suites ERP, de forma a satisfazer a crescente procura de produtos com esta tecnologia e para não perder quota de mercado. Além disso, os fornecedores de ERP devem garantir que os seus clientes tradicionais, que investiram grandes somas em sistemas ERP cliente/servidor, não acabem com um produto já desatualizado. Estão a entrar neste mercado prestadores de serviços (Atos, Icon Medialab, ...), ou seja, empresas de consultoria que, através de alianças com produtores de software especializados, integram a sua oferta com estes novos produtos. O meu estudo, inicialmente dirigido a fabricantes de sistemas dedicados ao SCM, restringiu-se imediatamente ao e-procurement, para analisar o mercado de produtos semelhantes ao NetSourcing da Unitec. Em termos gerais, o NetSourcing pode ser definido de acordo com três dimensões:
- Sistema Unitec e fornecedores;
- Sistema Unitec com fornecedores clientes;
- ferramentas de compras eletrônicas.
Os dois primeiros tipos de utilização são tradicionais, típicos da atividade da Unitec como terceirizador ou fornecedor de atendimento personalizado ao cliente. O terceiro é inovador e, portanto, não está ligado a fornecimentos industriais. Na minha análise tomei em consideração as duas últimas situações, uma vez que o primeiro método de utilização está indissociavelmente ligado à atividade da Unitec como subcontratante, enquanto nas outras duas o NetSourcing constitui uma aplicação de contratação eletrónica comparável a outros produtos existentes no mercado.
Seis fornecedores de produtos de compras eletrônicas foram considerados em meu estudo: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba e HotSamba. Nas páginas do seu site destacam que oferecem soluções específicas para a fase passiva da cadeia de abastecimento. Na realidade, os dois primeiros oferecem soluções de compras, mas não com produtos baseados na Internet.
O Procurement Management da Mapics é na verdade um aplicativo baseado em tecnologia cliente/servidor, enquanto o Inventory Management, apesar de ser baseado na Internet, é um produto voltado para rastreamento on-line e não para compras. O Oracle Internet Procurement consiste em Exchange e Customer Relationship Management (CRM).
Exchange é um business to business genérico, que pode ser focado em setores industriais específicos, como o AutoXchange, nascido da colaboração entre Oracle e Ford, que pretende se tornar a plataforma para otimizar a cadeia de suprimentos de toda a indústria automotiva. O Customer Relationship Management é composto por pacotes de aplicativos dedicados a cinco funções de negócio, uma das quais dedicada ao comércio eletrônico. Não há aplicativo de compra no pacote de e-commerce.
No mercado de e-procurement, a maioria dos fornecedores apresenta-se de forma horizontal, oferecendo sistemas que permitem a qualquer tipo de empresa contactar milhares de fornecedores através da Internet. A Baan, como outros fornecedores tradicionais de ERP, desenvolveu a plataforma E-Enterprise que permite que seu sistema ERP execute algumas funções via Internet.
E-collaboration é um aplicativo que permite o compartilhamento de informações pela rede, enquanto E-sales é dedicado a vendas on-line entre empresas. O e-procurement é a solução baseada na Internet para compras. Através dos catálogos eletrónicos de fornecedores, com os quais o departamento de compras da empresa cliente terá negociado previamente, é possível fazer orçamentos, enviar encomendas, verificar o seu estado e a situação das faturas. A informação disponibilizada no site não permite maiores considerações relativamente a este produto.
A Sun e a Netscape formaram uma parceria para fornecer soluções de e-business. No que diz respeito ao e-procurement, são oferecidos três produtos interativos: BuyerXpert, TradingXpert e ECXpert. O primeiro é um produto para compras via Internet, cujas principais características são:
- catálogos locais e catálogos remotos de fornecedores aprovados;
- pedidos de orçamentos e encomendas não catalogadas através da rede;
- pedidos online para fornecedores e parceiros comerciais;
- rastreamento do status do pedido;
- relatórios padrão e personalizáveis.
As demais aplicações permitem o compartilhamento de informações, segurança do sistema e interoperabilidade entre elas.
Além dos fornecedores acima, muitos outros fornecem soluções de compras eletrônicas, como CommerceOne com soluções BuySide e Manugistics com NetWORKS Procurement.
Ariba e HotSamba estão presentes no setor de compras não produtivas e MRO (manutenção, reparos e operações). A Ariba oferece uma solução para aquisição de bens não produtivos incluídos no pacote ORMS, dedicada à aquisição industrial genérica.
Nenhuma informação é fornecida sobre MRO, exceto que está incluída no pacote ORMS. ORMX é a versão do ORMS construída para ser usada em um ambiente de Provedor de Serviços, ou seja, um serviço de assinatura gerenciado por um provedor, que permite que até mesmo pequenas empresas se conectem com fornecedores online. Network é a plataforma para comércio eletrônico, enquanto o Internet Business Exchange é um sistema que permite a criação de comunidades eletrônicas específicas para clientes.
HotSamba, com NetProcurement, oferece um produto voltado para a indústria de máquinas pesadas. Afirma-se expressamente que as soluções são desenhadas e implementadas numa parceria de longo prazo com o cliente. Este aplicativo possui catálogo multifornecedores e sistema de consolidação de compras. Ele também fornece informações analíticas sobre estoque e situação de abastecimento. Um mecanismo de busca por palavra-chave permite pesquisar no banco de dados por fabricante e item.
Se apenas algumas características do produto forem conhecidas pelo operador, o sistema permite escolher entre todos os itens contidos na base de dados que possuem esses atributos.
O NetProcurement disponibiliza imagens, inclusive tridimensionais, dos itens, além de diagramas e desenhos de desempenho.
O sistema pode ser configurado para o processo de compras e tomada de decisões da empresa, de forma a tornar visível o status do pedido a qualquer momento.
3º: A terceirização de suprimentos segundo a Unitec
3.1. A terceirização de suprimentos
3.1. A terceirização de suprimentos
Supply Chain Management é a gestão de processos e fluxos de materiais, informações e financeiros de fornecedores a clientes, até mesmo dentro da própria empresa. Essa cadeia pode ser dividida em quatro processos de gestão distintos: planejamento, compras, produção e entrega.
Fonte: Unitec
A fase de aquisição representa o ciclo passivo da cadeia e diz respeito aos procedimentos de fornecimento, pedido e agilização de suprimentos. Esses procedimentos pressupõem:
- um conhecimento profundo dos vários mercados de referência por parte dos compradores;
- um volume de trabalho administrativo imponente, determinado pela complexidade cada vez maior dos procedimentos e pelas interferências que frequentemente surgem;
- uma estrutura e um procedimento que geram enormes custos fixos para fornecimentos que, como no caso dos bens não produtivos, muitas vezes têm um valor unitário muito baixo.
As novas áreas em que as empresas industriais se encontram presentes caracterizam-se pela já alcançada maturidade dos mercados e pelo predomínio do factor tecnológico. O acirramento da concorrência reforçou a posição assumida pela eficiência dos processos de negócio como factor-chave e levou as empresas a concentrarem as suas actividades no core business.
A terceirização ou a terceirização de atividades não estratégicas vem se tornando o elemento caracterizador da atuação das empresas de sucesso. Há já algum tempo que as empresas compreenderam que o controlo direto de toda a cadeia de abastecimento conduz inevitavelmente a ineficiências e perdas de rentabilidade. A opção pelo outsourcing permite concentrar as competências de gestão nas atividades de maior valor acrescentado, confiando as restantes a operadores especializados.
Estão, portanto, a surgir novos modelos de negócio. As empresas tendem a terceirizar, estabelecendo relacionamentos com parceiros especializados tanto nos processos da cadeia de suprimentos estendida quanto nos internos da empresa tradicional. As chamadas Redes Dinâmicas de Negociação estão sendo formadas.
Fonte: Atos/Unitec
A coordenação de atividades entre empresas assume, portanto, uma importância crescente. A necessidade de evitar quebras de processos face à necessidade de encurtar o ciclo do pedido à entrega impõe uma mudança nos fluxos de gestão. Estamos a passar do atual modelo sequencial para um modelo caracterizado por intercâmbios dinâmicos entre os participantes da cadeia de abastecimento. A Unitec atua neste contexto inovador. Esta empresa de serviços integrados de abastecimento posiciona-se como parceira de compras e outsourcing administrativo.
Fonte: Atos/Unitec
A aplicação do conceito de fornecimento integrado, aliada à exploração das ferramentas de comunicação e tecnologias de informação disponibilizadas, permite à Unitec gerir de forma completa e eficiente os processos de fornecimento em outsourcing.
A Unitec, para além das funções tradicionais de compras (sourcing, encomenda e expedição), oferece o serviço de pagamentos, dispensando o cliente, através da emissão de uma fatura única, da gestão dos numerosos pagamentos relativos a um fornecimento multifornecedor.
A Unitec atua principalmente em um setor de nicho, o de suprimentos não produtivos e MRO (manutenção, reparos e operações) para a indústria automotiva. Mesmo tão especializado, o sistema Unitec adapta-se às necessidades de qualquer empresa, graças à introdução modular do outsourcing e à gestão informatizada do fluxo de trabalho.
Não é nenhum segredo que as empresas estão adotando a utilização da Internet para gerenciamento de suprimentos. A Unitec também está desenvolvendo seus negócios por meio de tecnologias baseadas na Internet.
3.2. Compras eletrônicas
3.2. Compras eletrônicas
O sucesso do comércio eletrónico proporciona às empresas novos modelos, tanto para a gestão dos processos de procura interna como para a colaboração com os principais fornecedores. Os novos modelos de mercado dependem de dois fatores:
- Controle de transações. Varia entre dois extremos: num ambiente centrado no vendedor são os compradores que devem conectar-se ao site do vendedor para realizar a transação. Por outro lado, se o poder de mercado estiver nas mãos dos compradores, os vendedores participam num mercado “reverso” no qual devem entregar os seus catálogos electrónicos aos clientes.
- Classificação da competição. O nível de competição ou colaboração que caracteriza um mercado depende do tipo de bem tratado. Para ativos fungíveis, as transações à vista geram um mercado muito competitivo. As decisões são tomadas sobre preço e disponibilidade. Alternativamente, num ambiente colaborativo, vendedores e clientes estabelecem relacionamentos de longo prazo, através de contratos de longo prazo, relações de co-fabricação e troca mútua de informações.
As combinações desses dois fatores determinam vários modelos de comércio eletrônico B2B.
Fonte: Andersen Consultoria
As empresas podem adotar um dos modelos acima mencionados dependendo do tipo de bem a ser fornecido.
A contratação pública eletrónica está a revelar-se o modelo mais eficiente para a aquisição de bens não produtivos. Este tipo de bens, de facto, juntamente com os serviços temporários não orientados para a produção, geram uma participação nos custos totais de cerca de 25%. Novamente de acordo com uma estimativa feita pela Andersen Consulting, o e-procurement permite obter poupanças de 10% a 25% nos gastos anuais em comparação com o modelo tradicional de Strategic Sourcing, dependendo do grau de fragmentação que o processo de procurement tem em toda a estrutura da empresa.
O e-procurement é um modelo colaborativo em que o comprador controla a transação. Os compradores negociam previamente com os vendedores preferenciais a criação de catálogos com base nos quais os primeiros garantem a realização de compras subsequentes. Os catálogos incluem descrições dos produtos, prazos de entrega e o preço negociado de cada item. As informações sobre todos os itens são coletadas em um catálogo unificado, que geralmente fica na intranet do comprador e pode ser utilizado por qualquer agente de compras. Alternativamente, os catálogos podem ser mantidos nos sites dos fornecedores. Com esse catálogo centralizado, os compradores podem visualizar acordos com fornecedores preferenciais, fazer solicitações de cotações, encaminhar essas solicitações para aprovação e fazer seus pedidos eletronicamente. Estas transações eletrónicas podem ser integradas nos sistemas contabilísticos e de gestão das empresas envolvidas e realizadas de acordo com os seus procedimentos e normas.
Procurement eletrônico: fluxo do processo
Fonte: Baan
As vantagens proporcionadas pelo e-procurement são inúmeras:
cada colaborador pode beneficiar das condições acordadas com os fornecedores pelo seu departamento de compras; a integração entre o site de e-procurement e os sistemas internos do comprador permite que o controlo e acompanhamento financeiro sejam realizados de forma mais eficaz; a agregação da procura permite obter mais concessões de preços por parte dos fornecedores; a equipe do escritório de compras, além do atendimento de pedidos, pode se dedicar mais às atividades de Gestão de Clientes Internos e Gestão de Relacionamento com Fornecedores.
Esse modelo também oferece benefícios do lado do fornecedor, como aumento no volume de vendas, redução de custos operacionais e de vendas, melhor previsão de demanda e melhoria no relacionamento com o cliente.
As vantagens do e-procurement são amplificadas no caso da subcontratação de fornecimentos. A Unitec foi um dos primeiros fornecedores de Outsourcing a aplicar este modelo. Com a criação do NetSourcing, o primeiro site aplicativo dedicado ao procurement industrial, a Unitec apresenta-se como um operador especializado em Automação de Compras Terceirizadas pela Internet.
O que torna o NetSourcing único e o distingue de outros sistemas de automação de compras é o serviço integrado de fornecimento fornecido pela Unitec. Graças a uma base de dados de mais de 2.000 fornecedores, com mais de 30.000 itens e à plataforma dedicada criada pelos seus técnicos, a Unitec pode apresentar-se como o único interlocutor para o fornecimento online de peças de reposição industriais.
A plataforma em que se baseia o NetSourcing permite combinar facilmente os fornecedores da Unitec com os do cliente na base de dados utilizada no processo de e-procurement, de forma a unir, também nesta vertente, o sistema de compras do cliente com os serviços da Unitec. No seu interior, o NetSourcing contém diversas aplicações: pesquisa por fabricante e artigo, emissão de encomendas, elaboração de relatórios, seguimento (pedidos e encomendas emitidas, ofertas, guias de remessa e faturas recebidas, estado das encomendas) e armazém. Este último presta-se a desenvolvimentos muito interessantes. Os conceitos de “armazém interempresa”, ou seja, partilha de armazéns por empresas que operam no mesmo setor industrial, de “armazém virtual” resultante da partilha de recursos por empresas que operam no mesmo distrito industrial ou de formas de Compras Consorciadas, constituem certamente formas inovadoras de e-business. Além disso, graças à flexibilidade da plataforma, o NetSourcing pode ser proposto como uma aplicação de cotação online ou utilizado como um portal de compras electrónicas em vários sectores. O NetSourcing também pode ser considerado uma ferramenta de e-procurement, separada do serviço Unitec.
3.3. O mercado de ferramentas de e-procurement
3.3. O mercado de ferramentas de e-procurement
Até o momento, o comércio eletrônico tem se concentrado no lado da venda. Existem inúmeros aplicativos dedicados ao gerenciamento de vendas online. A oferta de cada fabricante de aplicativos da empresa, tanto tradicional quanto “novo fornecedor”, contém pelo menos uma especificação. Este mercado atingiu agora um nível próximo da saturação.
Fonte: iCommerce.com
Os aplicativos do lado da compra são menos numerosos, mas estão causando um impacto maior nos processos de negócios. A Internet está transformando radicalmente a forma como as empresas se abastecem. Este processo baseava-se tradicionalmente na predominância do departamento de compras e numa infinidade de cartas, faxes e telefonemas. Aplicações dedicadas baseadas na Internet permitem fazer o pedido diretamente na função e/ou departamento onde surge a necessidade, reduzindo transferências e os consequentes custos administrativos. Com estas soluções baseadas na Internet, hoje também é possível que pequenas/médias empresas, que não dispõem de sistemas de ligação EDI complexos e dispendiosos, obtenham fornecimentos em tempo real dos fornecedores.
Fonte: iCommerce.com
Todas as empresas de software oferecem soluções baseadas na Internet para quase todas as funções empresariais. Nos últimos tempos, as inovações estão concentradas no mercado de ferramentas de e-procurement. O NetSourcing by Unitec caracteriza-se por ser uma aplicação de e-procurement baseada inteiramente em tecnologia Internet, ao contrário de muitos outros produtos que, embora apresentados como soluções baseadas na Internet, na realidade não o são.
A maioria dos fornecedores oferece uma oferta horizontal, com aplicativos que podem ser utilizados por empresas pertencentes a qualquer setor. Os fornecedores de ERP têm estudado novas aplicações que permitem à sua plataforma, adaptada às necessidades dos clientes, realizar alguma função através da Internet. O NetSourcing, por outro lado, é um produto "orientado para soluções", ou seja, criado para a aquisição de MRO e bens não produtivos.
O diagrama a seguir mostra o posicionamento de seis fabricantes (ver Capítulo 2) no mercado de aplicações de compras. No eixo das ordenadas, foi feita uma distinção entre aqueles baseados na tecnologia da Internet e aqueles com outros tipos de estruturas. No eixo x, "orientado para soluções" significa produtos projetados especificamente para MRO e fornecimento de bens não produtivos para componentes eletromecânicos; produtos “orientados para ferramentas” podem, em vez disso, ser usados em empresas de todos os setores industriais.
4º: Distritos industriais apostam no comércio eletrônico
O distrito industrial é constituído por uma concentração territorial de pequenas e médias empresas com acentuada especialização nos sectores transformadores, que, pelas relações entre si e pelo papel desempenhado pelo ambiente externo na transmissão de conhecimentos específicos e dos valores do trabalho industrial, conseguem produzir de forma eficiente e competir nos mercados com empresas de maior dimensão.
A estrutura produtiva do nosso país é caracterizada pela grande presença de pequenas e médias empresas. Em Itália existem 68 empresas por cada mil habitantes, em comparação com 35 em França, 37 na Alemanha e 46 no Reino Unido. As pequenas empresas são as verdadeiras protagonistas dos nossos distritos. Os sectores de especialização dizem principalmente respeito aos bens de uso pessoal e doméstico (moda, mobiliário e produtos alimentares) e aos bens de capital para a produção destes (máquinas especializadas). As vantagens que tornam este modelo de produção bem-sucedido derivam da especialização produtiva e da divisão do trabalho que ocorre a nível local, dentro do mesmo setor. A forte atenção ao sistema local coexiste com uma abertura internacional igualmente forte. Basta lembrar que a Itália detém 54% do mercado mundial de revestimentos cerâmicos, 32% de joias, 31% de máquinas para madeira e cerâmica, 30% de tecidos de lã e seda, 29% de cadeiras, 28% de calçados de couro, 27% de bolsas, 22% de armações de óculos e assim por diante, e que os distritos geram cerca de um terço das exportações italianas [ICE 1997 e 1998].
Este modelo de produção, até recentemente típico da realidade italiana, está a difundir-se na indústria transformadora à escala global. As tendências atuais mostram, de facto, um tecido empresarial cada vez mais globalizado, mas, ao mesmo tempo, cada vez mais localizado e orientado para as relações entre empresas. Estas relações estão a evoluir de estruturas hierárquicas para formas mais flexíveis, capazes de lidar melhor com as mudanças ambientais e de mercado. Um exemplo significativo é a França, que possui numerosos distritos importantes, tais como: Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet para o setor têxtil; Oyonnax, Creteil e Saint-Cloude para óculos; O Vallée de l'Arve para mecânicos; Cholet para calçado, Vimeau para torneiras; Limoges para cerâmica; Cannes e Antibes para perfumes; Thiers para talheres; Besancon e Morteau para relojoaria e outros. Mesmo em Espanha e, fora da Europa, no Japão, podem ser encontradas realidades distritais ou, em qualquer caso, formas organizacionais territoriais atribuíveis a este modelo.
Muitas vezes nos perguntamos quantos distritos industriais existem na Itália. A resposta não pode ser unívoca, depende muito da definição utilizada. Com efeito, dependendo dos parâmetros escolhidos (geográficos, jurídicos ou económicos) o resultado da estimativa varia significativamente. Em 1992, o Censis e o Instituto Tagliacarne publicaram uma pesquisa com uma lista de 187 distritos, enquanto pouco depois F. Sforzi apresentou os resultados de um inquérito realizado com o Istat que identificou 199 distritos. Existem mais mapas empíricos construídos com base na notoriedade dos distritos e na disponibilidade de dados sobre a sua consistência. Entre os mais conhecidos estão: Biella para a indústria de lã, o distrito de Carpi nos setores de malhas e confecções e o distrito de Lumezzane para válvulas e utilidades domésticas.
| BIELA | ||||
| setor | negócios | funcionários | faturamento em bilhões | exportar |
| Indústria/artesanato total | 4.983 | 43.578 | ||
| Têxtil | 2.000 | 28.000 | 6.500 | 30% |
| Máquinas têxteis | 200 | 2.500 | 500 | 50% |
| CARPI | ||||
| setor | negócios | funcionários | faturamento em bilhões | exportar |
| Indústria/artesanato total | 4.700 | 21.300 | ||
| Malhas e embalagens | 2.250 | 9.750 | 2.100 | 36% |
| Vestuário têxtil | 500 | 3.400 | ||
| LUMEZZANE | ||||
| setor | negócios | funcionários | faturamento em bilhões | exportar |
| Indústria/artesanato total | 1.173 | 8.551 | ||
| Torneiras e utensílios domésticos | 600 | 4.500 | 1.200 | 60% |
| Malhas, fundições, moldes | 573 | 4.051 | ||
Após anos de condições económicas favoráveis, a situação dos distritos industriais está a evoluir rapidamente. A liberalização do comércio mundial, os processos de internacionalização da produção e de globalização dos mercados são um facto e esta nova realidade pode constituir uma grave ameaça, especialmente para determinados sectores como o sector têxtil e do vestuário. O exemplo do distrito de Carpi é significativo. A situação atual é caracterizada por novas turbulências entre as empresas subcontratantes, especialmente no setor das malhas, enquanto o peso das empresas finais tem vindo a diminuir há algum tempo. Os processos são realizados em pequenas séries e apresentam um elevado conteúdo de moda, no sentido de amplitude das gamas e variabilidade dos modelos. As séries limitadas de lotes de processamento e a ausência de ferramentas eficazes de programação da carga de trabalho estão a pressionar a produtividade e as margens de lucro de muitos fabricantes, especialmente aqueles ligados ao processamento. Mesmo que as relações entre clientes e subcontratantes tendam a ser estáveis e duradouras, a cadeia de produção é irregular e isto por vezes torna problemáticas as relações dentro da cadeia de abastecimento.
Para garantir um nível de serviço que torne menos interessante para os clientes a utilização de subcontratantes fora do distrito, é necessário criar “novas ferramentas distritais”. Outras empresas europeias, em termos de dimensão atribuível ao sector das pequenas e médias empresas, estão a tentar tirar o máximo partido de serviços de comunicação inovadores com o objectivo de apoiar a sua actividade principal. Segundo o relatório “Fair” (relatório sobre TI que um consórcio de investigadores elabora todos os anos para a União Europeia), estas empresas pertencem maioritariamente a três grupos:
- pequenas e médias empresas nos sectores da alta tecnologia e dos meios de comunicação social, impulsionadas pela atracção entre os seus negócios na Internet e os novos desenvolvimentos do mercado;
- empresas cibernéticas que exploram as oportunidades oferecidas pelo comércio electrónico nos sectores de serviços;
- pequenas e médias empresas integradas na cadeia de abastecimento de grandes empresas impulsionadas a inovar por pressão dos seus principais clientes
Em Itália, a adopção de PCs e de ligações à Internet pelas pequenas empresas, especialmente aquelas com menos de 50 empregados, ainda é muito baixa. De acordo com o “Terceiro relatório sobre a informatização da indústria de Biella” elaborado pelo Sindicato Industrial e pelo Fórum de TI de Biella, em 1988 existiam 52 PCs ligados a uma rede local, hoje são 2.730. A incidência média dos gastos com TI no faturamento da empresa é de 1,55%. Contudo, 61,4% das empresas declaram-se insatisfeitas com a sua informatização.
Os distritos industriais do nosso país devem avançar para o comércio electrónico, especialmente nas suas formas B2B, criando os chamados “distritos virtuais”. A ideia é utilizar a Internet e as tecnologias modernas para permitir às PME um melhor abastecimento de matérias-primas. Os resultados de uma pesquisa sobre expectativas em relação às novas tecnologias, realizada pela Mate e pela Assintel numa amostra de empresários, confirmam-no.
Fonte: Mate/Assintel
Por exemplo, no sector têxtil, a produtividade das pequenas e médias empresas pode ser aumentada através do reforço da capacidade de satisfazer rapidamente a procura. Muitas vezes as PME, cada vez mais pressionadas pelos curtos tempos de ciclo de produção e pela moda, têm escassez ou excesso de fios, ou encontram no armazém produtos semiacabados que já não são utilizáveis devido a erros de previsão, alterações no mix de produtos, dimensões excessivas dos lotes mínimos de compra. Daí a necessidade de ter uma ferramenta rápida e confiável para colocar as empresas em contato direto e permitir-lhes acelerar os tempos de aquisição.
5º: Ano 2003: a Plataforma Logística Virtual
5.1. a Plataforma Logística Virtual (simulação)
Estamos em 2003, o nosso distrito industrial, especializado no setor mármore-granito, está equipado com um armazém virtual totalmente operacional. A gestão do armazém de materiais da empresa é confiada ao Prestador de Serviços. As empresas logisticamente interligadas do distrito beneficiam da estrutura transversal do sistema industrial. O sistema garante à empresa individual 100% de disponibilidade de materiais, com redução de 80% nos estoques em armazém e rotação 5 vezes maior que a gestão tradicional.
| ano | consumo em lit. | Estoque de MP em lit. | estoque/entrega | Rotação de MP |
| 1999 | 811.800.000 | 706.266.000 | 87% | 1,15 |
| 2003 | 1.578.164.700 | 274.600.658 | 17,4% | 5,75 |
| variação 99/03 | - | -459.659.062 | -80% | +5 |
A adopção do armazém virtual foi a resposta do “distrito do mármore” à situação económica negativa do sector iniciada em 1998. A crise, devido à concomitância de algumas mudanças estruturais no mercado, obrigou as empresas do distrito a alterar a sua forma de operar. A rápida transição do modelo tradicional de cooperação para o modelo de distrito industrial baseado em redes virtuais permitiu a reversão da tendência negativa.
O aumento da competitividade das empresas, sobretudo devido à redução significativa dos custos de armazenamento, permitiu que todo o distrito do mármore recuperasse segmentos de mercado. O armazém virtual representou, para as empresas do distrito, o elemento inovador, que trouxe o aumento de eficiência necessário para competir com a produção daqueles países que puderam beneficiar das variações favoráveis da taxa de câmbio ou da disponibilidade de mão-de-obra de baixo custo.
Os aumentos progressivos do volume de negócios no quadriénio 2000/2003 da empresa da amostra demonstram-no:
| ano | volume de negócios | var. (n-1999) | exportar | var.(n-1999) |
| 1998 | 1.914.011.000 | -11,9% | 967.831.380 | -13,1% |
| 1999 | 1.711.126.000 | 0% | 855.562.940 | 0% |
| 2000 | 1.803.526.000 | 5,4% | 862.085.428 | 0,8% |
| 2001 | 2.127.452.000 | 24,3% | 1.002.029.900 | 17,1% |
| 2002 | 2.697.000.000 | 57,6% | 1.248.711.000 | 46,0% |
| 2003 | 3.322.452.000 | 94,2% | 1.801.227.400 | 110,5% |
Além disso, a adoção do armazém virtual permitiu-nos:
- eliminar despesas gerais de gerenciamento;
- aproveitar as sinergias negociais e organizacionais;
- aproveitar descontos em escala multiplicados de acordo com os grandes volumes de compras gerados;
- garantir melhor disponibilidade de insumos com aumento dos padrões de qualidade;
- minimizar os custos estruturais.
A tabela abaixo ilustra a situação atual do armazém de uma empresa da amostra pertencente ao distrito e a evolução dos dados desde o ano de adoção do armazém virtual até hoje.
Os dados relativos aos anos de 1998 e 1999 relatados neste exemplo são verdadeiros, pois são uma reelaboração dos dados divulgados pela "Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A." nas estatísticas do Istat relativas à importação/exportação do distrito de Apuan-Versilia e da província de Massa-Carrara.
O consumo de materiais, ou seja, o custo de aquisição e/ou produção do produto vendido, tem aumentado, em valor absoluto, ao longo dos anos em função do aumento das vendas. Diante disso, o armazém virtual permitiu reduzir drasticamente o valor médio do estoque de materiais contidos no armazém. O valor “imobilizado” em armazém pela empresa da amostra passou de 706.266.000 Lits em 1999 (equivalente a 87% do consumo) para 274.600.658 Lits este ano (17,4%).
A redução de stocks implicou a minimização dos custos de gestão de armazéns e o aumento da rotação de materiais em até 5 vezes, com um claro ganho em termos de rentabilidade e qualidade.
A poupança é ainda mais evidente se compararmos o armazém teórico (87% do consumo), ou seja, aquele gerido com métodos tradicionais, com o armazém real.
5.2. A base dos resultados
5.2. A base dos resultados
Estes desempenhos determinados pela adoção do armazém virtual distrital são facilmente explicados através do modelo seguinte.
O objetivo perseguido por todas as políticas de Gestão de Estoques é reduzir o investimento em estoque sem comprometer a disponibilidade de materiais. Alguns fatores como a variabilidade da procura, a qualidade dos materiais, os prazos de entrega e a satisfação do cliente contribuem para complicar ainda mais a situação. O perigo envolvido numa política de redução de stocks excessivamente arriscada é a potencial perda de encomendas.
O gráfico mostra a curva de custos de gestão de armazém (Custos de Estoque), que aumenta à medida que nos aproximamos de 100% de disponibilidade de materiais. A curva de custos potenciais por encomendas perdidas (Potential Lost Sales Costs) tem uma tendência que é quase o reflexo da anterior, pois uma menor disponibilidade de armazém significa uma maior possibilidade de perda de encomendas devido à impossibilidade de respeitar o Lead Time exigido.
A escolha ótima será a quantidade determinada pelo ponto mínimo da curva de custo total, determinada pela soma dos outros dois (no gráfico um estoque igual a 87% do consumo). A adoção do armazém virtual permite levar o stock do armazém a níveis muito baixos face ao consumo, pois a empresa, embora não detenha todos os tipos de materiais necessários (neste caso específico mármore-granito), tem disponibilidade imediata através do sistema. Com efeito, o Fornecedor disponibilizará o material não disponível naquele momento no armazém da empresa, retirando-o do armazém de outra empresa do distrito ou, eventualmente, de um fornecedor externo.
Isto reduz o risco potencial de perda de pedidos; conseqüentemente, no gráfico, a curva do custo potencial de vendas perdidas diminuirá em direção ao eixo x.
A redução da necessidade de cada empresa satisfazer prontamente as necessidades do armazém leva a uma redução na estrutura específica da empresa e, portanto, a uma redução nos custos de gestão relacionados. A curva de custos de armazém também tenderá, portanto, a cair.
A combinação dos movimentos das duas curvas envolve um deslocamento paralelo da curva de custos totais para a direita, ou seja, para níveis mais baixos de stock contidos no armazém individual da empresa.
Desta forma, reduz-se o capital investido no armazém, com as vantagens associadas em termos de rentabilidade, sem comprometer a eficiência da empresa. Além disso, o sistema permite a redução dos níveis de armazém, a redução das compras em situações de emergência, a redução das encomendas perdidas e a consequente melhoria da satisfação dos clientes.
5.3. Ano 1999
Vejamos agora como tudo isso foi possível. Voltemos ao ano de 1999.
| O cenário inicial |
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O distrito industrial de que estamos falando é especializado no setor de mármores e granitos. As empresas que aí operam mantêm nos seus armazéns vários blocos de mármore e granito em bruto, locais e exóticos, prontos a serem trabalhados. A atividade das empresas está indissociavelmente ligada à presença de blocos nos armazéns. Na verdade, a qualidade de um tipo de mármore/granito pode variar de um bloco para outro. Por este motivo, solicita-se ao cliente que escolha o bloco de matéria-prima a partir do qual serão obtidos os produtos adquiridos. Esses armazéns têm uma composição bastante semelhante entre si. Por razões óbvias de custos, tanto de compra como de armazenamento, nenhuma empresa mantém todos os tipos de mármore/granito necessários. A maior parte dos stocks é constituída pelos tipos de matérias-primas mais utilizados, enquanto alguns tipos particulares só estão presentes em alguns armazéns dependendo das escolhas do empresário. |
| O objetivo |
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É natural pensar que enormes economias podem ser alcançadas compartilhando, de forma organizada, os recursos disponíveis na área. Há partilha espontânea de recursos, mas não é coordenada nem organizada. Cada uma arca sozinha com os custos de suas próprias instalações, mesmo que existam instalações semelhantes na mesma área industrial. O objectivo passa assim a ser a redução de stocks de mármore/granito idênticos presentes em todos os armazéns. Uma empresa não terá todos os tipos de matérias-primas fisicamente presentes em seu armazém, mas ainda assim deverá ter disponibilidade imediata. |
| A ideia |
| Uma empresa externa, a Prestadora de Serviços, após inventariar os estoques, absorve os dados relativos aos armazéns dos participantes individuais. Uma vez activado o sistema, é o Fornecedor que, através de sistemas informáticos avançados e procedimentos de gestão dedicados, gere os armazéns calculando as necessidades das empresas e os níveis de redundância de matérias-primas no distrito. Caso uma empresa do distrito não tenha em stock o mármore/granito solicitado, contacta o Fornecedor que fornece fornecimentos de outro armazém interno ou, eventualmente, de um fornecedor externo. |
| As ações |
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Para criar o armazém distrital virtual foi necessário resolver dois problemas iniciais:
O segundo problema foi resolvido diretamente pelo Prestador, integrando os dados das empresas sem alterar os seus sistemas de informação. O próprio fornecedor implementou posteriormente o sistema em fases sucessivas. No primeiro período de adoção foram detectados os primeiros acessos das empresas participantes. Com base nisso, o Provedor criou os algoritmos matemáticos e procedimentos necessários para uma gestão ideal do fluxo. O estudo posterior dos estoques teve como objetivo definir o consumo da empresa e analisar a dinâmica dos armazéns. Os resultados deste estudo levaram à proposta de um plano de redução de estoques, a fim de otimizar o sistema. O plano foi aceito e adotado. Fases de implementação do armazém virtual:
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| Resolver uma atitude |
| A experiência operacional destacou um problema de especulação no sistema por parte de algumas empresas do distrito. Verificou-se que alguns operadores, dadas as vantagens induzidas pelo armazém virtual (serviço e redução do armazém), não cumpriram as suas obrigações (renovação do armazém e troca mútua). O problema foi resolvido confiando ao Fornecedor a gestão das variações de stocks nos armazéns individuais da empresa. É o Fornecedor quem determina o conteúdo do armazém, em termos de qualidade e qualidade, e obriga a empresa a adaptar-se sob pena de exclusão. |
| O resultado |
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A empresa que vende um lote de materiais presentes em seu depósito recebe uma taxa de serviço da empresa solicitante, além do valor dos materiais. Dessa forma, as ações se tornam um investimento dinâmico e lucrativo. O armazém da empresa já não representa um investimento inativo. Com o armazém distrital virtual, os inventários deixam de bloquear grandes quantidades de capital, pois as quantidades contidas no armazém individual são minimizadas e a sua rotação é multiplicada. |
