Oplossingen en initiatieven; de procedures; interferenties; een schaalbaar voorstel; enz.
Een complex systeem als logistiek vraagt om een modulaire aanpak die het behalen van doelstellingen op korte termijn mogelijk maakt. Verricht outsourcing ook wonderen?
Het uitbesteden van benodigdheden kan, als het goed wordt toegepast, kostenbesparingen, eenheidsefficiëntie en tijdwinst opleveren
Verhoog de winst en verlaag de kosten, verwerf marktaandelen en verdedig je tegen de concurrentie, specialiseer je alleen in het vakgebied en verken andere domeinen, verbeter de efficiëntie van eenheden en verminder het toegewezen personeel, verhoog de efficiëntie van systemen en verminder de voorraadvoorraden, verkrijg eindelijk maximale prestaties uit vaste structuren en geef flexibiliteit aan de kosten: dit zijn steeds meer doelstellingen die het bedrijfsmanagement vereist.
Het is duidelijk dat sommige van deze activiteiten vijandig tegenover elkaar staan en een beslissingsparadox vertegenwoordigen die bij het oplossen van prioriteiten voorziet in het respecteren van sommige activiteiten boven andere. Ze worden uitgevoerd met behulp van de conventionele procedurele methodologie en vormen een bron van extra kosten zonder te voldoen aan de primaire behoefte om de kosten te verlagen die ze genereren, een poging die de markt sterk karakteriseert en een steeds groter concurrentievermogen oplegt.
Oplossingen en initiatieven
Er zijn tot nu toe vele oplossingen aangenomen en tot de oplossingen die de beste resultaten hebben opgeleverd behoren de toewijzing van territoriale en productcompetenties, de vorming van werkgroepen, de transformatie en verdeling van gebieden in kostenplaatsen, de instelling van het winstcentrum, zowel decentralisatie als de concentratie van activiteiten. De middelen die werden gebruikt om deze doelstellingen te bereiken waren aanvankelijk insourcing, dat wil zeggen dat alle mogelijkheden om de interne structuren te verbeteren werden onderzocht om de efficiëntie te vergroten. Hoewel al deze activiteiten niet altijd volledig aan de verwachtingen hebben voldaan, hebben ze het management aanwijzingen gegeven om disfuncties op te sporen en verbeteringsdoelstellingen te identificeren. Het is ook opmerkelijk dat de onderverdeling in onafhankelijke operationele eenheden een aantal interne functies heeft gedupliceerd, waardoor ook de communicatie tussen de agentschappen complexer is geworden.
Tegelijkertijd met deze insourcing-initiatieven, al in de jaren zeventig, wordt binnen de productie het concept van outsourcing steeds meer bevestigd, na aanvankelijk wantrouwen. De successen waren daverend, waardoor het aantal bedrijven dat er gebruik van maakte, toenam en zodra het aanvankelijke wantrouwen was overwonnen, werden steeds geavanceerdere vormen van outsourcing geïmplementeerd.
Vanaf 1970 tot vandaag is er veel veranderd op het gebied van de grootproductie: in die jaren werden sommige producties toevertrouwd aan externe leveranciers die voorheen intern werden uitgevoerd. In de jaren tachtig was er de adoptie van just in time voor lopende banden.
Vanaf 1990 bouwden leveranciers hun eigen fabrieken in de buurt van de klant. Vanaf 1995 krijgen leveranciers ruimtes binnen de fabrieken toegewezen en wordt hun productie rechtstreeks geïntegreerd in de automatische assemblagesystemen. In 2000 zullen leveranciers in staat moeten zijn de rol van actieve partner op zich te nemen bij het definiëren en ontwikkelen van bedrijfsstrategieën en bij te dragen aan het bereiken van economische doelstellingen.
Van productie tot…
De eerste fase van uitbesteding had dus betrekking op de productie; Vervolgens zijn we overgegaan tot het toevertrouwen van een aantal interne diensten aan derden, zoals: onderhoud, opslag van materialen, transport, bedrijfscatering, schoonmaak van fabrieken, enkele opleidings- en boekhouddiensten, en beheer van computersystemen. Dergelijke uitbesteding wordt tegenwoordig echter gezien als een natuurlijk feit en de steeds wijdverbreidere toepassing ervan, vooral in bedrijven die specifieke middelen willen vrijmaken, brengt het management ertoe de mogelijkheid te overwegen om ook voor aanbodbeheer toevlucht te nemen tot soortgelijke modellen.
De overdracht aan een externe partner van het aanbodbeheer, vooral niet-productieve materialen, heeft enerzijds tot doel de beste middelen vooral te kunnen concentreren op strategische activiteiten en anderzijds economische voordelen te verkrijgen, waardoor de bedrijfskosten flexibel worden gemaakt. Bij de overdracht van management vindt ook de decentralisatie van het grootste deel van het routinewerk plaats, wat bijdraagt aan het vergroten van de motivatie van de middelen die vrijkomen, en tegelijkertijd wordt een groter professionalisme ontwikkeld dat ten goede komt aan de toename van het concurrentievermogen van bedrijven op de markt, wat onder andere bijdraagt aan het intenser profiteren van de rendabele gebieden van de markt (cash cow).
De procedures
Het aanbodproces bestaat uit een aantal opeenvolgende activiteiten of procedures vanaf het ontstaan van de behoefte en het uitbrengen van de vraag tot de betaling van de gekochte goederen. Het aantal procedures is in de loop van de tijd toegenomen als gevolg van de groei van de noodzakelijke bestellingen en de consequentie van het aandeel van de oorsprong van de componenten die in de machines zijn geassembleerd en de neiging om de waarde die in het magazijn is geïmmobiliseerd te verminderen.
De toepassing van het uitbestedingsconcept bij een bedrijf uit Turijn dat wereldleider is op het gebied van persen, in het bijzonder jaarboeken en telefoonlijsten voor de publieke gebruiker, heeft het mogelijk gemaakt het volume van de leveringen te verminderen, met een bijzondere opslag, ook met een economische waarde die lager is dan 15 keer de bedrijfskosten van dezelfde bestelling.
De ontwikkeling van elke procedure die deel uitmaakt van het proces genereert een hoeveelheid documentatie en informatie die werknemers in gevaar brengt bij hun opleiding, waardoor kostbare bruikbare tijd wordt weggenomen die zij in plaats daarvan zouden kunnen besteden aan de ontwikkeling van hun specifieke activiteiten, zoals de aankoop van systemen en grondstoffen, het beheer van overeenkomsten, onderhoud en controle.
Opgemerkt moet worden dat het aantal procedures dat nodig is voor de uitvoering van de levering exponentieel groeit met de toename van de afmetingen van de interne structuren die bij het proces betrokken zijn. Tegelijkertijd neemt het risico op procedurefouten en informatiechaos toe, waardoor de mate van efficiëntie van de betrokken instanties dramatisch afneemt. Dit maakt toezicht en beheer zeer complex, gearticuleerd en duurder. Dergelijke kosten overtreffen steeds vaker de waarde van het aanbodobject.
Interferenties
De inzet die nodig is voor het enkelvoudige beheer van alle procedures van het leveringsproces is echter kwantificeerbaar zolang de procedures lineair zijn, dat wil zeggen zolang er geen interferenties optreden in de processtroom, een zeer vaak voorkomend en onderschat fenomeen bij de evaluatie van bedrijfskosten en dat een reeks ondersteunende activiteiten genereert die niet rechtstreeks het bedrijfsdoel nastreven, maar een administratieve noodzaak worden. Procedurele interferenties worden veroorzaakt door verschillende bronnen, intern en extern aan de fabriek, en kunnen een stopzetting impliceren, waardoor in de ernstigste gevallen de reeks procesactiviteiten opnieuw moet worden gestart, met de gevolgen van een herhaling van dezelfde administratieve activiteiten, de productie van aanvullende documentatie en met de enorme stijging van de kosten van alle kantoren waar de bevoorradingsprocedure doorheen gaat.
De introductie van administratieve uitbesteding eindigt juist met het drastisch terugdringen van het aantal interne beheer- en controleprocedures. Het is juist het beheer van laatstgenoemde dat een groot deel van de zeer gekarakteriseerde hulpbronnen en middelen absorbeert om vele andere soorten taken uit te voeren, en het is vooral de vereenvoudiging van dit beheer die de enorme voordelen van economisch herstel en efficiëntie benadrukt. In een Italiaans bedrijf dat tot de eerste ter wereld behoort voor de constructie van transportvoertuigen en in het bijzonder in twee Duitse fabrieken voor de constructie van speciale transportvoertuigen, is outsourcing toegepast voor het beheer van de aanvoer van productiematerialen van ongeveer 70 leveranciers, waarvan de jaarlijkse leveringsvolumes variëren van 50 tot 95.000 eenheden. Een dergelijke oplossing heeft het mogelijk gemaakt om het aantal leveringen en dus processen in 16 maanden activiteit terug te brengen van 1.321 naar 85, wat overeenkomt met 99,93%, en het aantal facturen terug te brengen van ongeveer 1.000 naar 40, wat overeenkomt met 99,96%.
Bij het inschatten van de introductie van outsourcing is er altijd de angst om de controle over de situatie te verliezen, maar op het moment dat de rollen worden gedefinieerd, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de twee contractanten worden verdeeld, is het mogelijk om zicht te krijgen op het economische gemak: dit laatste kan niet zonder een vergelijking met alle kosten die het bedrijf draagt bij het intern leveren van de diensten waarvan de mogelijkheid om te beheren bij outsourcing wordt ingeschat.
Een schaalbaar voorstel
Om deze reden heeft Unitec juist een concept ontwikkeld dat bijzondere aandacht besteedt aan dit aspect en een modulaire toepassing voorstelt die een onmiddellijk economisch rendement mogelijk maakt bij elke stap in de richting van outsourcing, door middel van een reeks voorstellen en toepassingsmogelijkheden, gebaseerd op een model dat aanpasbaar is aan de bedrijfsdimensies en behoeften en vooral gemakkelijk te introduceren in reeds bestaande structuren.
De modulariteit van outsourcing, gedeeltelijke of totale introductie, met de mogelijkheid om in geassocieerde teams te werken en training binnen de figuur van de coördinator, maakt het op elk moment mogelijk om de hypothese van onderbreking van de servicerelatie en nieuw en onafhankelijk management in overweging te nemen, waardoor de beslissing minder moeilijk kan worden genomen door een externe partner.
De administratieve uitbesteding van Unitec van de levering van niet-productieve materialen is gebaseerd op de opgebouwde ervaring met bedrijven uit verschillende Europese landen die actief zijn in verschillende industriële domeinen. De bedrijfsstructuur zelf strekt zich ook uit tot productiematerialen, waardoor de knowhow wordt geconsolideerd en gediversifieerd, factoren die een belangrijke operationele garantie en betrouwbaarheid in de loop van de tijd vertegenwoordigen.
De uitbestedingsactiviteiten van Unitec worden ondersteund door het gebruik van een computersysteem, intern ontwikkeld en onderhouden, met een intern team van programmeurs die de standaardbewerkingen aanpassen en de overdracht van communicatiegegevens met klanten en leveranciers mogelijk maken.
De knowhow ook op het gebied van informatiemanagement, verworven tijdens de opgebouwde ervaringen bij haar eigen klanten, stelt Unitec in staat om altijd intern te experimenteren met nieuwe IT-oplossingen en datatransmissies om aan de klant voor te stellen met als doel de communicatie te verbeteren en de toegang tot informatie aanzienlijk te versnellen, waardoor de vraag- en antwoordtijden worden verkort. Allemaal profiterend van de samenwerking van gekwalificeerd en zeer professioneel personeel.
De samenwerking met Unitec kan met grote flexibiliteit worden gedefinieerd, variërend van het enkelvoudig uitgeven van bestellingen tot het beheren van alle procedures van het bevoorradingsproces, dat gaat van de fase van het creëren van de behoefte tot het magazijnbeheer en het leveren van IT-oplossingen voor kantoorautomatisering.
Conclusie
De introductie en toepassing van administratieve en supply-outsourcing hebben het management in staat gesteld om de beslissingsparadoxen die we in het begin noemden definitief op te lossen en werkelijk flexibele kosten te verkrijgen, waarbij ook de kostbare tijdsbron wordt teruggewonnen, een fundamenteel lid dat zich steeds effectiever kan wijden aan de strategische en primaire activiteiten van het bedrijf.
Met het herstel van tijdsruimten in alle delen van de fabriek neemt de mate van interne efficiëntie onmiddellijk toe, waardoor een betere zichtbaarheid van de hulpbronnen mogelijk wordt en een positieve spiraal van synergieën op gang komt.
De wetenschap van het belang van dit resultaat heeft ons doen begrijpen dat als alle medewerkers zich concentreren op de kernactiviteiten, het bedrijf wonderen kan verrichten.