Un système complexe comme la logistique exige une approche de type modulaire qui vous permet d'obtenir des objets à court terme et l'externalisation fait des miracles ?
La terziarizzazione des approvisionnements, si elle est très appliquée, peut produire des économies dans les coûts, efficacité dans les unités et gain de temps
Augmenter les profits et réduire les coûts, acquérir des parts de marché et se défendre de la concurrence, se spécialiser dans un domaine précis et explorer d'autres, améliorer l'efficacité des unités et réduire le personnel affecté, augmenter l'efficacité des systèmes et diminuer les approvisionnements des entrepôts, enfin obtenir le rendu maximum des structures fixes et donner de la flexibilité aux coûts: ceux-ci s'opposent de plus en plus à vos exigences à l'entreprise de gestion.
Il est évident que certaines de ces activités sont antinomiques entre elles et représentent un paradoxe décisionnel que dans sa résolution prioritaire prévoit de rendre quelque respect aux autres. Réalisés dans la méthodologie procédurale conventionnelle, ils sont source de coûts ajoutés sans pour autant satisfaire la nécessité primaire de réduction des coûts de les générer, en essayant que le marché se caractérise fortement et qu'il impose toujours une plus grande compétitivité.
Solutions et initiatives
Les solutions adoptées jusqu'à présent ont été nombreuses et entre celles-ci elles vous ont donné les meilleures sont de citer l'attribution de compétences territoriales et de produits, la formation de groupes de travail, la transformation et la division des zones en centres de coûts, l'institution du centre de profit, la décentralisation ainsi que la concentration des activités. Le moyen utilisé pour atteindre ces objectifs a été initialement l'internalisation, c'est-à-dire que toutes les opportunités d'amélioration des structures internes ont été étudiées afin d'augmenter l'efficacité. Toutes ces activités même lorsqu'elles n'ont pas satisfait de toutes les attentes, ont cependant fourni à la direction les indications pour localiser les dysfonctionnements et identifier les objets d'amélioration, et il faut aussi remarquer que la subdivision en unités opérationnelles indépendantes a dupliqué certaines fonctions internes en augmentant aussi la complexité de la communication entre les agences.
En même temps à ces initiatives d'internalisation, déjà dans les années soixante-dix, au sein de la production, on a de plus en plus affirmé, après les avoir commencées diffidenza, le concept de terziarizzazione. Les succès ont été éclatants en augmentant le nombre d'entreprises qui en ont fait usage et une fois abattu la difficulté naturelle qu'il commence, se sont réalisés des formes d'externalisation de plus en plus avancées. Depuis 1970 aujourd'hui beaucoup de choses ont changé dans le domaine de la grande production : dans ces années-là certaines productions étaient confiées à des fournisseurs externes qui auparavant venaient vous réaliser dans leur propre maison. Dans les années 80, on a adopté le juste à temps pour les chaînes de montage.
Depuis les années 1990, les fournisseurs ont construit leurs propres installations à proximité immédiate du client. Depuis 1995 les fournisseurs viennent vous assigner des espaces à l'intérieur des usines et leur production se réunit directement dans les systèmes automatisés d'assemblage. En 2000 il sera demandé aux fournisseurs d'être en mesure d'assumer le rôle de partenaire actif dans la définition et dans le développement des stratégies commerciales et de contribuer à la réalisation de leurs objectifs économiques.
De la production à...
La première phase de terziarizzazione a donc concerné la production ; puis on procède avec la confiance à des tiers de quelques services internes qui : l'entretien, le stockage de matériels, les transports, la restauration d'entreprise, la construction d'installations, quelques services formés à vous et tenue de livres, la gestion des systèmes informés à vous. De tels terziarizzazioni sont vus aujourd'hui cependant comme un fait naturel et leur application de plus en plus diffuse, surtout dans les entreprises qui souhaitent libérer des ressources caractérisées, incitent la direction à estimer l'opportunité de recourir à des modèles similaires aussi pour la gestion des approvisionnements.
Le transfert à un partenaire externe de la gestion des approvisionnements, surtout de matériels non productifs, a pour objectif d'une part de pouvoir concentrer principalement les meilleures ressources sur les activités stratégiques et de l'autre d'obtenir des bénéfices économiques, en rendant flexibles les coûts d'exploitation. Dans le transfert de la gestion se produit aussi la décentralisation de la plupart des emplois courants, qui contribue à augmenter la motivation des ressources qui se libèrent, qui, d'un même pas, développe une plus grande professionnalité pour profiter de l'augmentation de la compétitivité des entreprises dans le seul marché, en concourant entre les autres à profiter plus intensément des zones rémunératrices du marché (cash caw).
Les procédures
Le procès d'approvisionnement est constitué d'une série d'activités ou de procédures séquenziali qui depuis la naissance vont de la nécessité et de l'émission de la demande, jusqu'au paiement des biens acquis. Le nombre des procédures est augmenté dans le temps en raison de la croissance des commandes nécessaires, c'est-à-dire de la poursuite de l'origine aliquote des membres qui vous sont assemblés dans la machinerie et de la tendance à la réduction de la valeur immobilisée en entrepôt.
L'application du concept d'externalisation, auprès d'une entreprise turinoise leader mondial dans le secteur de la presse, en particulier d'annuaires et de listes téléphoniques pour l'utilisateur public, a permis la réduction du volume des fournitures avec entrepôt particulier également de valeur économique inférieure de 15 fois aux coûts d'exploitation du même ordre. Le développement de chaque procédure qui fait partie du processus génère un volume de documentation et d'informations qu'ils engagent les attachés à les former, en les détournant au contraire d'un temps précieux utilisable pour le développement de leurs propres activités comme par exemple. l'achat d'installations et de matières premières, la gestion des accords, la maintenance et le contrôle.
Il s'agit de constater que le nombre des procédures nécessaires à l'effettuazione de l'approvisionnement augmente de façon esponenziale avec l'augmentation des dimensions des structures internes impliquées dans le processus. En même temps, le risque d'erreurs de procédure et le chaos informatif augmentent, réduisant considérablement le degré d'efficacité des agences que vous envoyez. Cela rend la supervision et la gestion très complexes, articulées et très coûteuses. De tels coûts dépassent de plus en plus souvent la valeur de l'objet à mettre à disposition.
Les interférences
L'engagement nécessaire pour l'administration unique de toutes les procédures du processus d'approvisionnement est cependant quantifiable jusqu'à ce que les procédures soient linéaires, c'est-à-dire jusqu'à ce que dans le flux du processus ne sopravvengono les interférences, phénomène très fréquent et sous-estimé dans l'estime des coûts opérationnels et qui génèrent une série d'activités de support qui ne poursuivent pas directement le but commercial, mais deviennent une nécessité administrative. Les interférences procédurales proviennent de sources diverses, sont internes qu'externes à l'installation et peuvent impliquer un arrêt, provoquant dans les cas pires de devoir recommencer la séquence des activités du procès, avec les conséquences d'une répétition des mêmes activités administratives, de production de documentation ultérieure et avec l'énorme augmentation des coûts de tous les bureaux pour lesquels se déplace la procédure d'approvisionnement.
L'introduction de l'externalisation administrative se finalise justement à la réduction drastique du nombre des procédures internes d'administration et de contrôle. C'est justement la gestion de ces derniers à absorber en grande partie qu'elle relance et des moyens qui sont hautement caractérisés pour réaliser tout autre type de tâches, et c'est surtout la simplification de ces gestions qui met en vue l'énorme amélioration de leur redressement économique et de leur efficacité. Près d'une entreprise italienne parmi les premières au monde pour la construction de véhicules de transport et en particulier dans deux usines allemandes pour la construction anti-incendie de véhicules, on a appliqué l'externalisation pour la gestion des approvisionnements de matériels de production près de 70 fournisseurs, dont les volumes annuels d'approvisionnement vont de 50 à 95.000 marque. Une telle solution a permis de réduire le nombre des livraisons et donc des bulles en 16 mois d'activité, de 1.321 à 85, par à 99,93%, et de réduire le nombre des factures d'environ 1.321 à 85%, par. 1 000 à 40, parité à 99,96%.
En envisageant l'introduction de l'externalisation, il y a toujours la peur de perdre le contrôle de la situation, mais au moment où ils viennent définir les rôles, vous vous y rendez de compétence et les responsabilités des deux entrepreneurs sont possibles pour avoir une visibilité de la commodité économique : cette dernière ne peut pas faire abstraction d'une comparaison avec les coûts totaux qui vous soutiennent de l'entreprise en fournissant, à l'intérieur, les services dont on estime la possibilité de gérer en externalisation.
Une proposition évolutive
C'est pour cela qu'Unitec a développé un concept en consacrant une attention particulière à cet aspect et en proposant une application modulaire qui apporte un retour économique immédiat, à chaque étape qui est réalisée en direction de l'externalisation, à travers une série de propositions et possibilité de son application, sur la base d'un modèle adaptable aux dimensions et aux nécessités de l'entreprise et surtout facile à introduire dans des structures déjà existantes. La modularité de l'externalisation, introduction partielle ou totale, avec possibilité de travailler en équipe de parents et formation à l'intérieur de la figure du coordinateur, permet d'envisager à tout moment l'hypothèse d'interruption de la relation de service et de nouvelle gestion indépendante, rendant ainsi la décision moins difficile qu'elle soit faite à soutenir par un partenaire externe.
L'externalisation administrative des approvisionnements des matériels non productifs junior d'Unitec est basée sur l'expérience mûrie avec des entreprises de divers pays européens et actives dans divers secteurs industriels et la propre structure d'entreprise s'étend également aux matériels de production, consolidant ainsi et diversifiant le savoir-faire, facteurs qui représentent une importante garantie de fonctionnement et de fiabilité dans le temps. Les activités d'externalisation réalisées par Unitec sont soutenues par l'utilisation d'un système informatif, développé et maintenu en juste, avec une équipe interne de programmateurs qui vous acclimatent intégralement au standard opéré et qui concourent à la communication de transmission de données avec les clients et les fournisseurs. Le savoir-faire en outre dans le domaine de la gestion de l'information, acquis au cours d'expériences mûries avec les propres clients, concourt avec Unitec à expérimenter dans sa propre maison toujours de nouvelles solutions informatiques et transmissions de données à proposer au client dans le but d'améliorer la communication et de accélérer énormément l'accès à l'information, en réduisant les temps de question et réponse. Le tout en profitant hautement de la collaboration d'un personnel qualifié et professionnel.
La collaboration avec Unitec peut être définie avec une grande flexibilité, depuis l'émission unique des commandes jusqu'à l'administration de toutes les procédures du processus d'approvisionnement, qu'elle aille depuis la phase de naissance du besoin jusqu'à la gestion de l'entrepôt et jusqu'à la fourniture de solutions informatiques pour la bureautique.
Conclusion
L'introduction et l'application de l'externalisation administrative et des approvisionnements ont permis à la direction de résoudre définitivement les paradoxes décisionnels que nous avons cités au début et d'obtenir des coûts réels flexibles, en récupérant également la précieuse ressource temps, élément fondamental pour se consacrer de plus en plus efficacement aux activités stratégiques et primaires de l'entreprise.
Avec la récupération des espaces de temps dans toutes les zones de l'usine, on augmente immédiatement le degré d'efficacité interne, en permettant une meilleure visibilité des ressources et en commençant une spirale positive de synergies. La connaissance de l'importance de ce résultat a fait comprendre que si tous les collaborateurs se concentrent sur le cœur de métier de l'entreprise, vous pouvez accomplir des miracles.