¿Un sistema complejo como la logística exige un enfoque de tipo modular que le permita la consecución de objetos en el corto plazo y también la subcontratación hace milagros?
La terziarizazione de suministros, si muy aplicada, puede producir economías en los costes, eficiencia en las unidades y ahorro de tiempo
Aumentar los beneficios y reducir los costes, adquirir cuotas de mercado y defenderse de la competencia, especializarse sólo en un campo y explorar otros, mejorar la eficiencia de las unidades y reducir el personal asignado, aumentar la eficiencia de los sistemas y disminuir los suministros de almacén, finalmente obtener el máximo rendimiento de las estructuras fijas y dar flexibilidad a los costes: estas son cada vez más las exigencias de la gestión empresarial.
Es obvio que algunas de estas actividades son antitéticas entre sí y representan una paradoja decisional que en su resolución prioritaria prevé rendir un respeto a los demás. Realizados en la metodología procesal convencional, son fuente de costos agregados sin satisfacer la necesidad primaria de reducción de costos que los generan, intento que el mercado caracteriza fuertemente y que impone cada vez mayor competitividad.
Soluciones e iniciativas
Las soluciones adoptadas hasta ahora han sido muchas y entre las que han dado los mejores resultados están citando la asignación de competencias territoriales y de productos, la formación de grupos de trabajo, la transformación y la división de áreas en centros de costos, la institución del centro de ganancias, la descentralización como también la concentración de las actividades. Los medios utilizados para alcanzar estos objetivos han sido inicialmente el internalización, es decir, se han aprovechado todas las oportunidades de mejora de las estructuras internas para aumentar la eficiencia. Todas estas actividades también cuando no han satisfecho todas las expectativas, han proporcionado sin embargo a la dirección las indicaciones para localizar disfunciones e identificar objetos a mejorar, y también se observa que la subdivisión en unidades operativas independientes ha duplicado algunas funciones internas aumentando también la complejidad de la comunicación entre las agencias.
Paralelamente a estas iniciativas de insourcing, ya en los años setenta, el interior de la producción, se ha unido cada vez más, después de que se empieza a sentir la difidenza, el concepto de terziarizazione. Los éxitos han sido eclatanti haciendo crecer el número de empresas que han hecho uso y una vez derribado la desconfianza natural que les inicia, se han hecho realidad formas cada vez más avanzadas de subcontratación. Desde 1970 hoy muchas cosas han cambiado en el ámbito de la gran producción: en aquellos años algunas producciones se confiaban a proveedores externos que antes venían a realizarlas en casa propia. En los años ochenta se adoptó el justo a tiempo para las líneas de montaje.
Desde los años 1990 los proveedores construyen sus propias plantas en las inmediaciones del cliente. Desde 1995 los proveedores vienen les asignan los espacios al interior de las plantas y su producción se realiza directamente en los sistemas automáticos de montaje. En el año 2000 a los proveedores se les exigirá estar en condiciones de asumir el papel de socio activo en la definición y en el desarrollo de las estrategias comerciales y contribuir a la consecución de sus objetivos económicos.
Desde la producción hasta...
La primera fase de la terziarizazione se ha centrado, pues, en la producción; luego se procede con la confianza a terceros de algunos servicios internos que son: el mantenimiento, el almacenamiento de materiales, los transportes, la restauración empresarial, la limpieza de instalaciones, algunos servicios formados y contables, la gestión de los sistemas informados. Tales terziarizzazioni se ven hoy sin embargo como un hecho natural y su aplicación cada vez más difundida, sobre todo en empresas que desean liberar recursos caracterizados, inducen a la dirección a estimar la oportunidad de recurrir a modelos similares también para la gestión de suministros.
La transferencia a un socio externo de la gestión de los suministros, sobre todo de materiales no productivos, tiene por un lado el alcance de poder concentrar principalmente los mejores recursos en las actividades estratégicas y por el otro obtener beneficios económicos, flexibilizando los costes operativos. En el traspaso de la gestión se produce también la descentralización de la mayor parte de los puestos de trabajo rutinarios, que contribuye a aumentar la motivación de los recursos que vienen liberados, que de igual manera desarrolla una mayor profesionalidad en beneficio del aumento de la competitividad empresarial en sólo el mercado, concurriendo entre unos y otros a beneficiarse más intensamente de las áreas remunerativas de mercado (cash caw).
los procedimientos
El proceso de abastecimiento se constituye a partir de un conjunto de actividades o procedimientos secuenciales que desde el nacimiento van desde la necesidad y emisión de la demanda, hasta el pago de los bienes adquiridos. El número de los procedimientos se incrementa en el tiempo debido al crecimiento de los pedidos necesarios es decir a la continuación del origen alícuota de los miembros que se ensamblan en la maquinaria y de la tendencia a la reducción. del valor inmovilizado en almacén.
La aplicación del concepto de outsourcing, cerca de una empresa turinesa líder mundial en el sector de la prensa, en particular de anuarios y listas telefónicas para el usuario público, ha permitido reducir el volumen de los suministros con almacén particular también de valor económico inferior de 15 veces a los costes de explotación del mismo pedido. El desarrollo de cada trámite que forma parte del proceso genera un volumen de documentación e información que involucran a los agregados en su capacitación, malversando a los mismos tiempo precioso aprovechable para el desarrollo de sus peculiares actividades como es. la compra de sistemas y materias primas, la gestión de los contratos, el mantenimiento y el control.
Se observa que el número de procedimientos necesarios para la effettuazione del suministro crece de manera esponencial con el aumento de las dimensiones de las estructuras internas involucradas en el proceso. Al mismo tiempo aumenta el riesgo de errores de procedimiento en el caos informativo, reduciendo drásticamente el grado de eficiencia de las agencias de preenvío. Esto hace que la supervisión y la gestión sean muy complejas, articuladas y muy costosas. Estos costes superan cada vez con mayor frecuencia el valor del objeto a suministrar.
las interferencias
El compromiso necesario para la administración única de todos los procedimientos del proceso de suministro es sin embargo cuantificable hasta que los procedimientos sean lineales, es decir hasta que en el flujo del proceso no sopravvengono las interferencias, fenómeno muy frecuente y subestimado en la estimación de los costos de operación y que generan una serie de actividades de apoyo que no persiguen directamente el objetivo empresarial, sino que se convierten en una necesidad administrativa. Las interferencias procesales provienen de fuentes diversas, son internas que externas a la planta y pueden implicar una parada, provocando en los casos un agravamiento de tener que reiniciar la secuencia de las actividades del proceso, con las consecuencias de una repetición de las mismas actividades administrativas, de producción de documentación ulterior y con el enorme aumento de los costos de todas las oficinas por las que transita el trámite de suministro.
La introducción de la subcontratación administrativa se concreta precisamente en la drástica reducción del número de procedimientos internos de administración y control. Es precisamente la gestión de estas últimas para absorber en gran parte la reactivación y los medios que se caracterizan por realizar muy otro tipo de tareas, y es sobre todo la simplificación de estas gestiones lo que vislumbra la enorme mejora de la recuperación económica y la eficiencia. Cerca de una empresa italiana entre las primeras del mundo para la construcción de vehículos de transporte y, en particular, de dos plantas alemanas para la construcción de vehículos antiincendios, se ha aplicado la subcontratación para la gestión del suministro de materiales de producción cerca de 70 proveedores, cuyos volúmenes de suministro anuales van de 50 a 95.000 unidades. Tal solución ha permitido reducir el número de suministros y por tanto de burbujas en 16 meses de actividad, de 1.321 a 85, equivalente al 99,93%, y reducir el número de facturas de ca. 1.000 a 40, par al 99,96%.
Al estimar la introducción del outsourcing siempre existe el temor de perder el control de la situación, pero en el momento en que se definen los roles, se da la competencia y las responsabilidades de los dos contratistas, es posible tener una visibilidad de la conveniencia económica: este último no puede prescindir de una comparación con los costos totales que soporta la empresa en el suministro, a su interior, los servicios cuya posibilidad se estima gestionar en el outsourcing.
Una propuesta escalable
Por este motivo Unitec ha desarrollado precisamente un concepto que dedica especial atención a este aspecto y propone una aplicación modular que proporciona un retorno económico inmediato a cada paso que se realiza en dirección a la subcontratación, a través de una serie de propuestas y posibilidades de su aplicación, sobre la base de un modelo adaptable a las dimensiones y a las necesidades del negocio y sobre todo de fácil introducción en estructuras ya existentes. La modularidad de la subcontratación, implantación parcial o total, con posibilidad de trabajar en equipo con familiares y la formación en el interior de la figura del coordinador, permite considerar en cualquier momento la hipótesis de interrupción de la relación de servicio y nueva gestión independiente, haciendo así menos difícil la decisión de apoyarse desde un socio externo.
La subcontratación administrativa de los suministros del subcontratista de materiales no productivos de Unitec se basa en la experiencia madurada con empresas de varios países europeos y activas en diversos sectores industriales y la propia estructura corporativa se extiende también a los materiales de producción, consolidando así y diversificando el know-how, factores que representan una importante garantía operativa y de fiabilidad en el tiempo. Las actividades de outsourcing realizadas por la Unitec están respaldadas por el uso de un sistema informativo, desarrollado y mantenido en forma justa, con un equipo interno de programadores que se adaptan integralmente a los estándares operados y que la comunicación concurre con transmisión de datos con clientes y proveedores. El know-how además en el ámbito de la gestión de la información, adquirido a lo largo de experiencias maduradas con los propios clientes, permite a Unitec experimentar en casa siempre nuevas soluciones informáticas y de transmisión de datos para proponer al cliente con el objetivo de mejorar la comunicación y acelerar enormemente el acceso a la información, reduciendo los tiempos de preguntas y respuestas. Todo ello aprovechando la colaboración de personal altamente cualificado y profesional.
La colaboración con Unitec se puede definir con gran flexibilidad, espaciando desde la emisión única de los pedidos hasta la administración de todos los procedimientos del proceso de suministro, que va desde la fase de nacimiento de la necesidad hasta la gestión del almacén y hasta el suministro de soluciones informáticas para la ofimática.
Conclusión
La introducción y la aplicación del outsourcing administrativo y de suministros han permitido a la dirección resolver definitivamente las paradojas decisionales que hemos citado al principio y obtener costes reales flexibles, recuperando también el precioso recurso tiempo, miembro fundamental para dedicarse cada vez más eficazmente a las actividades estratégicas y primarias de la empresa.
Con la recuperación de los espacios de tiempo en todas las áreas de la planta, inmediatamente se incrementa el grado de eficiencia interior, permitiendo una mejor visibilidad de los recursos e iniciando una espiral positiva de sinergias. El conocimiento de la importancia de este resultado ha hecho comprender que si todos los colaboradores se concentran en el Core business la empresa puede realizar milagros.