Oplossingen en initiatieven; de procedures; interferentie; een schaalbare propositie; enz..
Een complex systeem als logistiek vereist een modulaire aanpak die het behalen van doelstellingen op korte termijn mogelijk maakt en levert outsourcing ook wonderen op?
Het uitbesteden van inkoop kan, indien correct toegepast, kostenbesparingen, procesefficiëntie en tijdwinst opleveren
De winst verhogen en de kosten verlagen, marktaandelen verwerven en zichzelf verdedigen tegen de concurrentie, zich specialiseren in de eigen sector en andere verkennen, de efficiëntie van processen verbeteren en het toegewezen personeel verminderen, de efficiëntie van systemen verhogen en de magazijnvoorraden verminderen, eindelijk het maximale rendement halen uit vaste structuren en flexibiliteit geven aan de kosten: dit zijn de doelstellingen die steeds vaker worden vereist van het management van bedrijven.
Het is duidelijk dat sommige van deze activiteiten met elkaar in conflict zijn en een beslissingsparadox vertegenwoordigen waarvan de oplossing in volgorde van prioriteit het respecteren van secundaire doelstellingen inhoudt. Gemaakt volgens de conventionele procedurele methodologie, zijn ze een bron van extra kosten zonder te voldoen aan de primaire behoefte aan kostenreductie die deze kosten genereert, een poging die de markt sterk kenmerkt en die een steeds groter concurrentievermogen oplegt.
Oplossingen en initiatieven
Er zijn tot nu toe veel oplossingen aangenomen en onder de oplossingen die de beste resultaten hebben opgeleverd, is het nuttig om de toewijzing van territoriale en productvaardigheden, de vorming van werkgroepen, de transformatie en verdeling van gebieden in kostenplaatsen, de oprichting van het winstcentrum, decentralisatie en de concentratie van activiteiten te noemen. De middelen die werden gebruikt om deze doelstellingen te bereiken waren aanvankelijk insourcing, dat wil zeggen dat alle mogelijkheden voor het verbeteren van de interne structuren werden onderzocht om de efficiëntie te vergroten. Al deze activiteiten, zelfs als ze niet helemaal aan de verwachtingen voldeden, voorzagen het management nog steeds van indicaties om disfuncties op te sporen en verbeteringsdoelstellingen te identificeren. Het is de moeite waard om op te merken dat de opdeling in onafhankelijke operationele eenheden een aantal interne functies heeft gedupliceerd, waardoor ook de complexiteit van de communicatie tussen agentschappen is toegenomen.
Tegelijkertijd met deze insourcing-initiatieven raakte, al in de jaren zeventig, binnen de productie het concept van outsourcing steeds meer ingeburgerd, na een aanvankelijke periode van wantrouwen. De successen waren sensationeel, waardoor het aantal bedrijven dat er gebruik van heeft gemaakt, is toegenomen. Toen het aanvankelijke wantrouwen eenmaal was overwonnen, zijn er steeds geavanceerdere vormen van outsourcing ontstaan.
Vanaf 1970 tot vandaag is er veel veranderd op het gebied van grootschalige productie: in die jaren werden sommige producties toevertrouwd aan externe leveranciers die voorheen intern werden uitgevoerd. De adoptie van just-in-time-productie voor assemblagelijnen vond plaats in de jaren tachtig.
Sinds 1990 bouwen leveranciers hun fabrieken in de directe omgeving van de klant. Sinds 1995 krijgen leveranciers ruimtes binnen de fabrieken toegewezen en stroomt hun productie rechtstreeks naar de automatische assemblagesystemen. In 2000 moesten leveranciers de rol van actieve partner op zich kunnen nemen bij het definiëren en ontwikkelen van bedrijfsstrategieën en kunnen bijdragen aan het behalen van economische doelstellingen.
Van productie tot…
De eerste fase van uitbesteding betrof dus de productie; Vervolgens zijn we overgegaan tot de uitbesteding van enkele interne diensten zoals: onderhoud, opslag van materialen, transport, bedrijfscatering, schoonmaak van systemen, enkele opleidings- en boekhouddiensten, beheer van IT-systemen. Dergelijke uitbesteding wordt vandaag de dag als een natuurlijk feit beschouwd en de steeds wijdverbreidere toepassing ervan, vooral in bedrijven die specifieke middelen willen vrijmaken, brengt het management ertoe de mogelijkheid te evalueren om ook voor het beheer van de voorraden toevlucht te nemen tot soortgelijke modellen.
De overdracht van het aanbodbeheer aan een externe partner, vooral van niet-productieve materialen, heeft tot doel enerzijds om zich vooral te kunnen concentreren op strategische activiteiten met de beste middelen en anderzijds om economische voordelen te behalen, waardoor de bedrijfskosten flexibel worden. Bij de overdracht van management wordt het merendeel van het routinewerk ook gedecentraliseerd, wat bijdraagt aan het vergroten van de motivatie van de vrijgekomen middelen. Bovendien wordt een grotere professionaliteit ontwikkeld ten behoeve van het vergroten van de concurrentiekracht van het bedrijf op de markt, wat onder andere bijdraagt aan het intensiever exploiteren van de winstgevende delen van de markt (cash cow).
De procedures
Het inkoopproces bestaat uit een aantal opeenvolgende activiteiten of procedures die vanaf het ontstaan van de behoefte en het uitbrengen van de aanvraag oplopen tot de betaling van de gekochte goederen. Het aantal procedures is in de loop van de tijd toegenomen als gevolg van de groei van het aantal benodigde bestellingen en de voortzetting van de vermenigvuldiging van componenten die in machines zijn geassembleerd en de tendens naar een vermindering van de waarde in het magazijn.
De toepassing van het uitbestedingsconcept bij een bedrijf uit Turijn dat wereldleider is in de grafische sector, met name van telefoongidsen en telefoongidsen voor publieke gebruikers, heeft het mogelijk gemaakt het volume van de leveringen bij een bepaald magazijn te verminderen, zelfs met een economische waarde die 15 keer lager is dan de bedrijfskosten van dezelfde bestelling.
De ontwikkeling van elke procedure die deel uitmaakt van het proces genereert een hoeveelheid documentatie en informatie waarbij administratief personeel wordt betrokken bij trainingsprocedures, waardoor kostbare tijd wordt gestolen die in plaats daarvan zou kunnen worden gebruikt voor de ontwikkeling van hun specifieke activiteiten, zoals de aankoop van systemen en grondstoffen, het beheer van overeenkomsten, onderhoud en controle.
Opgemerkt moet worden dat het aantal procedures dat nodig is voor de implementatie van aanbestedingen exponentieel groeit met de toename van de omvang van de interne structuren die bij het proces betrokken zijn. Tegelijkertijd neemt zowel het risico op procedurefouten als op informatiechaos toe, waardoor de efficiëntie van de betrokken instanties dramatisch afneemt. Dit maakt toezicht en beheer zeer complex, complex en duurder. Deze kosten overtreffen steeds vaker de waarde van het aanbodobject.
Interferenties
De inzet die nodig is voor het individuele beheer van alle procedures van het aanbestedingsproces is echter kwantificeerbaar zolang de procedures lineair zijn, dat wil zeggen zolang er geen interferentie optreedt in de stroom van het proces, een zeer vaak voorkomend en onderschat fenomeen bij het schatten van de bedrijfskosten en dat een reeks ondersteunende activiteiten genereert die niet direct de bedrijfsdoelstelling nastreven, maar een administratieve noodzaak worden. Procedurele interferenties worden veroorzaakt door verschillende bronnen, zowel intern als extern aan de fabriek, en kunnen een stopzetting impliceren, waardoor in het ergste geval de reeks procesactiviteiten opnieuw moet worden gestart, met de gevolgen van een herhaling van dezelfde administratieve activiteiten, de productie van verdere documentatie en met de enorme stijging van de kosten voor alle kantoren waar de aanbestedingsprocedure doorheen gaat.
De introductie van administratieve uitbesteding is juist gericht op het drastisch terugdringen van het aantal interne beheer- en controleprocedures. Het is juist het beheer van laatstgenoemde dat grotendeels de middelen en zeer gekarakteriseerde middelen absorbeert om vele andere soorten taken uit te voeren, en het is vooral de vereenvoudiging van dit beheer die het enorme potentieel voor economisch herstel en efficiëntie benadrukt. Bij een Italiaans bedrijf dat tot de eerste ter wereld behoort voor de constructie van transportvoertuigen en in het bijzonder bij twee Duitse fabrieken voor de constructie van brandweervoertuigen, is outsourcing toegepast voor het beheer van de aanvoer van productiematerialen van ongeveer 70 leveranciers, waarvan de jaarlijkse leveringsvolumes variëren van 50 tot 95.000 eenheden. Deze oplossing maakte het mogelijk om het aantal leveringen en dus ook het aantal leveringsbonnen in 16 maanden activiteit terug te brengen van 1.321 naar 85, wat overeenkomt met 99,93%, en het aantal facturen terug te brengen van ongeveer 1.000 naar 40, wat overeenkomt met 99,96%.
Bij het evalueren van de introductie van outsourcing is er altijd de angst om de controle over de situatie te verliezen, maar wanneer de rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de twee contractanten zijn gedefinieerd, is het mogelijk om zicht te krijgen op het economische gemak: laatstgenoemde kan een vergelijking niet negeren met alle kosten die het bedrijf maakt bij de interne levering van de diensten waarvan de mogelijkheid om deze te beheren bij outsourcing wordt geëvalueerd.
Een schaalbaar voorstel
Om deze reden heeft Unitec een concept ontwikkeld dat bijzondere aandacht besteedt aan dit aspect en een modulaire toepassing voorstelt die een onmiddellijk economisch rendement mogelijk maakt, in elke fase die wordt uitgevoerd in de richting van outsourcing, via een reeks voorstellen en toepassingsmogelijkheden, op basis van een model dat kan worden aangepast aan de omvang en de behoeften van het bedrijf en vooral gemakkelijk kan worden geïntroduceerd in bestaande structuren.
De modulaire introductie van outsourcing, gedeeltelijk of geheel, met de mogelijkheid om in gemengde teams te werken en training in de rol van coördinator, maakt het mogelijk om op elk moment de mogelijkheid te onderbreken en onafhankelijk management te overwegen, waardoor de beslissing minder moeilijk te ondersteunen is wanneer deze wordt ondersteund door een externe partner.
De administratieve uitbesteding van de levering van niet-productieve materialen door Unitec is gebaseerd op de ervaring die is opgedaan bij bedrijven uit verschillende Europese landen die actief zijn in verschillende industriële sectoren. De bedrijfsstructuur strekt zich ook uit tot productiematerialen, waardoor de knowhow wordt geconsolideerd en gediversifieerd, factoren die een belangrijke operationele garantie en betrouwbaarheid in de loop van de tijd vertegenwoordigen.
De outsourcingactiviteiten van Unitec worden ondersteund door het gebruik van een intern ontwikkeld en onderhouden IT-systeem, met een intern team van programmeurs die de naleving van operationele standaarden garanderen en de overdracht van gegevens met klanten en leveranciers mogelijk maken.
Bovendien stelt de knowhow op het gebied van informatiebeheer, verworven tijdens de ervaringen die zijn opgedaan bij haar klanten, Unitec in staat om intern te experimenteren met nieuwe IT-oplossingen en datatransmissies om aan de klant voor te stellen om de communicatie te verbeteren en de toegang tot informatie enorm te versnellen, waardoor de aanvraag- en reactietijden worden verkort. Dit alles met de medewerking van gekwalificeerd en zeer professioneel personeel.
De samenwerking met Unitec kan met grote flexibiliteit worden gedefinieerd, variërend van het enkelvoudig plaatsen van bestellingen tot het beheer van alle procedures van het inkoopproces, dat gaat van het stadium van het ontstaan van de behoefte tot het beheer van het magazijn en de levering van IT-oplossingen voor kantoorautomatisering.
Conclusie
De introductie en toepassing van administratieve uitbesteding van benodigdheden heeft het management in staat gesteld de besluitvormingsparadoxen die we in het begin noemden definitief op te lossen en flexibele bedrijfskosten te verkrijgen, waarbij ook de kostbare tijd wordt teruggewonnen, een fundamenteel element om zich effectiever te kunnen wijden aan de strategische en primaire activiteiten van het bedrijf.
Met het herstel van de tijdsruimten in alle delen van de fabriek neemt het niveau van de interne efficiëntie onmiddellijk toe, waardoor een betere zichtbaarheid van de hulpbronnen mogelijk wordt en een positieve spiraal van synergieën op gang komt.
Het besef van het belang van dit resultaat maakte duidelijk dat als alle medewerkers zich op de kernactiviteiten concentreren, het bedrijf wonderen kan verrichten.