Markten en trends
Oplossingen en initiatieven; de procedures; interferentie; een schaalbaar voorstel; enz..
Een complex systeem als logistiek vereist een modulaire aanpak waarmee doelstellingen op korte termijn kunnen worden bereikt, en doet outsourcing wonderen?
Het uitbesteden van benodigdheden kan, als het op grote schaal wordt toegepast, kostenbesparingen, eenheidsefficiëntie en tijdwinst opleveren
Het verhogen van de winst en het verlagen van de kosten, het verwerven van marktaandelen en het verdedigen van zichzelf tegen de concurrentie, het specialiseren op slechts één gebied en het verkennen van andere, het verbeteren van de efficiëntie van eenheden en het verminderen van het toegewezen personeel, het verhogen van de efficiëntie van systemen en het verminderen van magazijnvoorraden, uiteindelijk het verkrijgen van maximale prestaties uit vaste structuren en het bieden van flexibiliteit in de kosten: deze doelstellingen worden steeds vaker gevraagd van het bedrijfsmanagement.
Het is duidelijk dat sommige van deze activiteiten met elkaar in conflict zijn en een besluitvormingsparadox vertegenwoordigen die bij het oplossen van prioriteiten beoogt respect te tonen aan sommigen in relatie tot anderen. Als ze worden uitgevoerd met behulp van conventionele procedurele methoden, vormen ze een bron van extra kosten zonder te voldoen aan de primaire behoefte aan kostenreductie die deze kosten genereert, een feit dat de markt sterk kenmerkt en dat een steeds groter concurrentievermogen oplegt.
Oplossingen en initiatieven
Er zijn tot nu toe veel oplossingen aangenomen en onder de oplossingen die de beste resultaten hebben opgeleverd, kunnen we de toewijzing van territoriale en productcompetenties noemen, de vorming van werkgroepen, de transformatie en verdeling van gebieden in kostenplaatsen, de instelling van het winstcentrum, zowel decentralisatie als de concentratie van activiteiten. De middelen die werden gebruikt om deze doelstellingen te bereiken waren aanvankelijk insourcing, dat wil zeggen dat alle mogelijkheden om de interne structuren te verbeteren werden onderzocht om de efficiëntie te vergroten. Al deze activiteiten, zelfs als ze niet helemaal aan de verwachtingen voldeden, voorzagen het management van indicaties om disfuncties op te sporen en verbeteringsdoelstellingen te identificeren. Het is ook belangrijk op te merken dat de onderverdeling in onafhankelijke operationele eenheden een aantal interne functies dupliceerde, waardoor ook de communicatie tussen agentschappen complexer werd.
Tegelijkertijd met deze insourcing-initiatieven werd in de jaren zeventig, in de context van de productie, het concept van outsourcing steeds meer bevestigd, na aanvankelijk wantrouwen. De successen waren spectaculair en leidden tot een toename van het aantal bedrijven dat er gebruik van maakte. Toen het aanvankelijke natuurlijke wantrouwen eenmaal was overwonnen, werden steeds geavanceerdere vormen van outsourcing geïmplementeerd.
Vanaf 1970 tot nu is er veel veranderd op het gebied van de grootproductie: in die jaren werden sommige producties toevertrouwd aan externe leveranciers die voorheen in eigen beheer werden uitgevoerd. In de jaren tachtig werd just in time ingevoerd voor assemblagelijnen.
Vanaf 1990 bouwden leveranciers hun eigen fabrieken in de directe omgeving van de klant. Vanaf 1995 kregen leveranciers ruimtes binnen de fabrieken en hun productie voedt rechtstreeks de automatische assemblagesystemen. In 2000 zullen leveranciers in staat moeten zijn de rol van actieve partner op zich te nemen bij het definiëren en ontwikkelen van bedrijfsstrategieën en bij te dragen aan het bereiken van economische doelstellingen.
Van productie tot…
De eerste fase van outsourcing richtte zich daarom op de productie; Vervolgens zijn we overgegaan tot het toevertrouwen van een aantal interne diensten aan derden, waaronder: onderhoud, materiaalopslag, transport, bedrijfscatering, schoonmaak van fabrieken, enkele opleidingsdiensten en boekhouding, en beheer van computersystemen. Dergelijke uitbesteding wordt tegenwoordig echter gezien als een natuurlijk feit en de steeds wijdverbreidere toepassing ervan, vooral in bedrijven die gekwalificeerde middelen willen vrijmaken, brengt het management ertoe de mogelijkheid te overwegen om soortgelijke modellen ook voor aanbodbeheer te gebruiken.
De overdracht van het aanbodbeheer aan een externe partner, vooral niet-productieve materialen, heeft enerzijds de reikwijdte van het kunnen concentreren van voornamelijk de beste middelen op strategische activiteiten en anderzijds het verkrijgen van economische voordelen, waardoor de operationele kosten flexibel worden. De overdracht van management brengt ook de decentralisatie van het meeste routinematige werk met zich mee, wat bijdraagt aan het vergroten van de motivatie van de middelen die vrijkomen, terwijl tegelijkertijd een grotere professionaliteit wordt ontwikkeld ten gunste van het vergroten van de concurrentiekracht van bedrijven op de markt, waarbij onder andere wordt geconcurreerd om intenser voordeel te halen uit de rendabele gebieden van de markt (cash cow).
De procedures
Het aanbodproces bestaat uit een aantal opeenvolgende activiteiten of procedures die variëren van het ontstaan van de behoefte tot het uitbrengen van de vraag, tot de betaling van de gekochte goederen. Het aantal procedures nam in de loop van de tijd toe als gevolg van de groei van het aantal benodigde bestellingen en de voortzetting van de aliquot-oorsprong van leden die op machines waren verzameld en de neiging om de vaste waarde in het magazijn te verlagen.
De toepassing van het uitbestedingsconcept, samen met een wereldwijd toonaangevend Turijns bedrijf op het gebied van persen, met name jaarboeken en telefoongidsen voor publieke gebruikers, maakte het mogelijk het volume van de leveringen uit particuliere magazijnen te verminderen, ook met een economische waarde van minder dan 15 maal de bedrijfskosten van dezelfde bestelling.
De ontwikkeling van elke procedure die deel uitmaakt van het proces genereert een hoeveelheid documentatie en informatie die medewerkers betrekt bij hun opleiding, waardoor kostbare tijd wordt weggenomen die in plaats daarvan kan worden gebruikt voor de ontwikkeling van hun specifieke activiteiten, zoals de aanschaf van systemen en grondstoffen, het beheer van overeenkomsten, onderhoud en controle.
Opgemerkt moet worden dat het aantal procedures dat nodig is om de levering uit te voeren exponentieel groeit met de toename van de afmetingen van de interne structuren die bij het proces betrokken zijn. Tegelijkertijd neemt het risico op procedurefouten en informatiechaos toe, waardoor de mate van efficiëntie van de voorbereidende instanties drastisch afneemt. Dit maakt toezicht en beheer zeer complex, gearticuleerd en duurder. Dergelijke kosten overschrijden steeds vaker ruimschoots de waarde van het te leveren object.
Interferentie
De betrokkenheid die nodig is voor het individuele beheer van alle procedures in het leveringsproces is echter kwantificeerbaar zolang de procedures lineair zijn, dat wil zeggen, zolang er geen interferenties zijn in de processtroom, een zeer frequent en onderschat fenomeen bij het schatten van operationele kosten en dat een reeks ondersteunende activiteiten genereert die niet direct het bedrijfsdoel nastreven, maar een administratieve noodzaak worden. Procedurele interferenties worden veroorzaakt door verschillende bronnen, zowel intern als extern aan de fabriek, en kunnen resulteren in een stilstand, waardoor in de meest ernstige gevallen de noodzaak ontstaat om de reeks procesactiviteiten opnieuw te starten, met de gevolgen van een herhaling van dezelfde administratieve activiteiten, de productie van daaropvolgende documentatie en een enorme stijging van de kosten voor alle kantoren waar de leveringsprocedure doorheen gaat.
De introductie van administratieve uitbesteding eindigt juist met het drastisch terugdringen van het aantal interne beheer- en controleprocedures. Het is juist het beheer van laatstgenoemde dat grotendeels de middelen en middelen absorbeert die hooggekwalificeerd zijn om vele andere soorten taken uit te voeren, en het is vooral de vereenvoudiging van dit beheer die het enorme economische herstel en de enorme efficiëntie benadrukt. Samen met een Italiaans bedrijf dat tot de eerste ter wereld behoort voor de constructie van transportvoertuigen en in het bijzonder in twee Duitse fabrieken voor de constructie van brandwerende voertuigen, werd uitbesteding toegepast om de aanvoer van productiematerialen van ongeveer 70 leveranciers te beheren, waarvan de jaarlijkse leveringsvolumes variëren van 50 tot 95.000 eenheden. Deze oplossing maakte het mogelijk om het aantal leveringen en dus facturen in 16 maanden activiteit terug te brengen van 1.321 naar 85, wat overeenkomt met 99,93%, en het aantal facturen terug te brengen van ongeveer 1.000 naar 40, wat overeenkomt met 99,96%.
Bij het overwegen van de introductie van outsourcing is er altijd de angst om de controle over de situatie te verliezen, maar wanneer de rollen zijn gedefinieerd, de bevoegdheidsgebieden en de verantwoordelijkheden van de twee contractanten zijn toegewezen, is het mogelijk om zicht te krijgen op het economische gemak: dit laatste kan niet zonder een vergelijking met alle kosten die het bedrijf draagt bij het leveren, binnen zichzelf, van de diensten die de mogelijkheid om te beheren bij outsourcing wordt ingeschat.
Een schaalbaar voorstel
Om deze reden heeft Unitec juist een concept ontwikkeld dat bijzondere aandacht besteedt aan dit aspect en een modulaire toepassing voorstelt die een onmiddellijk economisch rendement mogelijk maakt, bij elke stap richting outsourcing, via een reeks voorstellen en toepassingsmogelijkheden, gebaseerd op een model dat aanpasbaar is aan de bedrijfsdimensies en behoeften en vooral gemakkelijk kan worden geïntroduceerd in bestaande structuren.
De modulaire introductie van outsourcing, gedeeltelijk of geheel, met de mogelijkheid om in een soortgelijk team te werken en training binnen de figuur van de coördinator, maakt het mogelijk om op elk moment de mogelijkheid van onderbreking van de relatie en een nieuw onafhankelijk management te overwegen, waardoor de beslissing minder moeilijk wordt gemaakt om door een externe partner te worden ondersteund.
Administratieve uitbesteding van de levering van niet-productieve materialen De junior klerk van Unitec is gebaseerd op uitgebreide ervaring met bedrijven uit verschillende Europese landen en actief op verschillende industriële gebieden. De eigen bedrijfsstructuur strekt zich ook uit tot productiematerialen, waardoor de knowhow wordt geconsolideerd en gediversifieerd, factoren die een belangrijke garantie vormen voor de werking en betrouwbaarheid in de loop van de tijd.
De outsourcingactiviteiten van Unitec worden ondersteund door het gebruik van een informatiesysteem, intern ontwikkeld en onderhouden, met een intern team van programmeurs die de gebruikte standaarden volledig acclimatiseren en wier communicatie datatransmissie met klanten en leveranciers mogelijk maakt.
Bovendien stelt de knowhow op het gebied van informatiebeheer, verworven in de loop van volwassen ervaringen met haar eigen klanten, Unitec in staat om altijd intern te experimenteren met nieuwe IT-oplossingen en datatransmissies om aan de klant voor te stellen met als doel de communicatie te verbeteren en de toegang tot informatie aanzienlijk te versnellen, waardoor de vraag- en antwoordtijden worden verkort. Allemaal profiterend van de samenwerking van gekwalificeerd en zeer professioneel personeel.
De samenwerking met Unitec kan met grote flexibiliteit worden gedefinieerd, variërend van het eenvoudig plaatsen van bestellingen tot het beheren van alle procedures in het leveringsproces, variërend van de fase van het ontstaan van de behoefte tot het magazijnbeheer en het aanbieden van IT-oplossingen voor kantoorautomatisering.
Conclusie
De introductie en toepassing van administratieve en supply-outsourcing stelde het management in staat om de besluitvormingsparadoxen die we in het begin noemden definitief op te lossen en echte flexibele kosten te verkrijgen, waarbij ook de kostbare hulpbron tijd werd teruggewonnen, een fundamenteel lid om zich steeds effectiever te wijden aan de strategische en primaire activiteiten van het bedrijf.
Met het herstel van de tijdsruimten in alle delen van de fabriek neemt het niveau van de interne efficiëntie onmiddellijk toe, waardoor een betere zichtbaarheid van de hulpbronnen mogelijk wordt en een positieve cirkel van synergie wordt geïnitieerd.
Omdat we het belang van dit resultaat kenden, begrepen we dat als alle medewerkers zich op de kernactiviteiten concentreren, het bedrijf wonderen kan verrichten.