Het aanbod geïntegreerd in de aankopen

Binnen

Nieuwe scriptie over de Unitec-zaak ingediend bij de universiteit van Turijn beloond met de beste noot. Het proefschrift in de Italiaanse taal is beschikbaar in zip-formaat in het downloadgedeelte

Faculteit Economie "Buitenlandse handel"

Toezichthouder

Duitse Fasano

Afgestudeerd

Roberta Smaila

HET AANBOD GEÏNTEGREERD IN DE AANKOPEN:

Case Unitec

Samenvatting

Gebouw

De economische en sociale taferelen van het einde van de eeuw bepalen in de ondernemingen van de hele wereld een diepgaande organisatorische en bestuurlijke herziening waarvan het noodzakelijk is actie te ondernemen om in staat te zijn zichzelf aan te passen en ‘te profiteren van’ de effecten, die met een ruime capaciteit kunnen worden gevonden.

De afgelopen veertig jaar werd het Italiaanse economische systeem daarom ook gekenmerkt door diepgaande herstructureringsprocessen in de organisatieconfiguraties van het bedrijfsleven, in de productiestructuren, de arbeidsprocessen en de relaties tussen ondernemingen.

Tot de jaren zestig en zeventig kende de markt een sterke expansie en voor de bedrijven lag de strategische factor in het vermogen om de hoge vraag met voldoende hoeveelheid te beantwoorden. Er is begonnen te twijfelen aan de geldigheid van een dergelijk productief, georganiseerd systeem volgens strenge criteria en hiërarchisch, in de jaren '80, dat wil zeggen toen de markten inmiddels verzadigd waren en de consumenten zichzelf niet meer behaagden dan 'generiek' produceerden, maar ze verwachtten de meest mogelijke aanhangers te produceren met hun eisen, in één woord 'persoonlijk voor jou'.

In die jaren heeft men daarom geholpen bij de overgang van veel verticale bedrijven naar de doorgedreven terziarisaties. De bedrijven hebben in feite hun structuur afgeslankt en hebben als referentiemodel de lean production ¹. Daaruit ontstond de noodzaak om de relaties met de nieuwe productieve eenheden te leren beheren, omdat ze steeds vaker buiten het bedrijf (onderleveranciers²) werden aangetroffen en daarom niet alleen de cultuur van het kwaliteitstotaal naar binnen moesten verspreiden, maar ook naar buiten, daarheen zijn de onderleveranciers. Deze nieuwe manier om de “systeemonderneming” te zien, impliceerde een verandering in de verdeling van de taken; de bedrijven begonnen in feite bepaalde activiteiten aan andere bedrijven toe te vertrouwen, waarbij ze “profiteerden” van de specialisatie en ervaring van deze laatste en zich daardoor volledig konden concentreren op de “Core business³”.

Het toevertrouwen van bepaalde taken aan gespecialiseerde ondernemingen betekent een kostenbesparing voor de winstgevende onderneming, aangezien bedrijven die deze activiteit systematisch uitvoeren zich zeker beter zullen ontwikkelen dan voorheen.

De bedrijven zijn, tot op de dag van vandaag, verplicht een goed product van goede kwaliteit te creëren en dit tegen een goede prijs aan te bieden, aangezien de concurrentie inmiddels op alle gebieden is versterkt. In de afgelopen tien jaar zijn in feite onoverkomelijk geachte barrières één keer gevallen, waardoor de ondernemingen van de opkomende landen van het Verre Oosten (Korea, China, Malesya), Oost-Europa en Zuid-Amerika een gelijkwaardige concurrent van de Italiaanse ondernemingen konden worden.

In een dergelijke zeer competitieve context worden bedrijven daarom opgeroepen om het hoofd te bieden aan radicale en onverwachte veranderingen in een klimaat dat wordt gedomineerd door diepe onzekerheid. Het vermogen om de productieprocessen en de organisatorische architectuur te herontwerpen en het vermogen om alleen het patrimonium van kennissen te vernieuwen worden de fundamentele elementen om een ondersteunend concurrentievoordeel te bereiken.

Om dit doel te bereiken is een instrument van de laatste generatie, dat al door veel bedrijven wordt gebruikt, het geïntegreerde aanbod 4 , dat niet door bepaalde critici wordt toegestaan om de activiteit van het leveren van die activa naar buiten over te dragen of waarvoor de bedrijven niet beslissen over de noodzakelijke technische competenties. Er ontstaat daarom een nieuwe strategische aanpak waarmee de ondernemingen waarmee ze worden geconfronteerd de aankopen doen. De concentratie van de investeringen en de organisatorische inspanningen op de activiteiten die de onderneming beter uitvoert dan de kanshebbers, komt er in feite mee overeen om een groter rendement uit de inzet van de eigen middelen te garanderen.

Door de eigen onderscheidende competenties te versterken, werpt de onderneming barrières op om het concurrentievoordeel te beschermen tegen risico's van erosie door een deel van de implementatie ervan of nieuwe concurrenten. De andere kant van het overdragen van activiteiten aan gespecialiseerde leveranciers betekent dat u profiteert van de investeringen, van de innovatieve capaciteiten, van de bijzondere capaciteiten van andere ondernemingen, zonder dat u de kosten hoeft te dragen die nodig zijn om zich aan de concurrentie aan te passen.

Noten 1: Een nieuwe manier van redeneren om de flexibiliteit van de onderneming te vergroten door een heroverweging van de hele stroom van waardecreatie, van de planning tot het beheer van de bestellingen.

Opmerkingen 2: Bedrijven die namens derden werkzaamheden uitvoeren of door winkelbedienden worden uitgevoerd. Opmerkingen 3: Activiteit gekoppeld aan het bedrijfsobject en hoge toegevoegde waarde Toelichting 4: Bron: Unitec GmbH

1. DE EVOLUTIE VAN DE AANKOPEN

1.1. Definitie van ``aankopen`` en ``leveringen``

1.1. Definitie van "aankopen" en "leveringen"

De technologie heeft het economische toneel wereldwijd getransformeerd en markeert een veranderingssnelheid die waarschijnlijk zal blijven voortduren. De ontwikkeling van het transport en de communicatie heeft de toename van de markten veroorzaakt, zowel van het aanbod als van het aanbod op mondiaal niveau, waardoor een enige etalage is ontstaan waarbinnen de concurrentie extreem hoog is. Dit bracht de wijziging van de strategieactiviteiten met zich mee en bijgevolg heeft er in de loop van de tijd een evolutie van het veld plaatsgevonden. Er wordt voortdurend gezocht naar een verlaging van de kosten en er wordt geprobeerd deze ook zo flexibel mogelijk te maken, waarbij de vaste kosten 5 worden beperkt ten gunste van de variabele kosten 6, zodat ze zich kunnen aanpassen aan het verloop van de transacties. De reductie van de vaste kosten impliceert enerzijds de beheersing van de totale dimensie van de organisaties, het elimineren van die structuren die niet direct verband houden met de kernactiviteiten of met het in stand houden van knowhow, en anderzijds de aankoop bij externe organisaties van de goederen en diensten die voorheen intern werden geproduceerd (bijv. van organisch vast tot tantum-job, van de interne productie van de diensten tot de aankoop van dergelijke diensten). Tabel 1.1, uitbreiding als het beheer van de aankopen kan op geen enkele manier uit de bedrijfsstrategie worden gehaald, maar is inderdaad een logische afstammeling en in uitbreiding de evolutie ervan in de loop van de tijd.

Fase van evolutie.	Primaire taak.
Aankopen.	Om de aankoop onder optimale omstandigheden uit te voeren.
Leveringen.	Om de beschikbaarheid van tanken te garanderen, wordt gebruik gemaakt van alle mogelijkheden van de dienst.

Tab.1.1 Evolutiestadium van de aankopen

1°stadio: de aankopen.

Het valt op dat er in het begin gesproken werd over eenvoudige aankopen. De indicatie van wat te verwerven kwam duidelijk voort uit de innerlijke vraag en vaak vervulde degene die de vraag genereerde een ‘technische’ rol, in de mate waarin hij definieerde wat hij nodig had, de essentiële kenmerken van het goede, en daarom ook banden kon opleggen met de keuzes op de markt. Daarom heeft indiener in veel gevallen rechtstreeks contact gehad met de markt van het aanbod en de verworven functie gedelegeerd naar de rol van zuivere executeur-testamentair. Op deze manier konden ze niet profiteren van de volledige mogelijkheden van een functie die gespecialiseerd was in de bedrijfsactiviteit waarin ze actief waren, met het risico dat de organisatie werd bestraft in termen van zowel economisch als management.

2e fase: bevoorrading.

Vervolgens wordt gesproken over de bevoorrading en in deze fase wordt het beheer van de bronnen een strategische factor voor het garanderen van resultaten voor u, voor kostenreductie (door de rationalisering van de relaties en de vermindering van hun aantal) en voor aanpassing van de prestaties aan de operationele en kwalitatieve vereisten van het bedrijf. In het bevoorradingssysteem wordt het doel daarom verschoven van het operationele beheer van het aankoopproces naar het strategische beheer van de bevoorradingsbronnen, met als gevolg daarvan een versterking van de relatie met de leveranciers. Tabel 1.2 laat zien dat, zoals ook de functie verwerft met het verstrijken van de jaren en de evolutie van de economische scènes, de eigen doeleinden zijn veranderd en de eigen visie op de teruggebrachte parameters is gewijzigd. Er wordt niet meer gesproken over aankopen dan over een dienst of over een simpele functie, maar over een waar en rechtvaardig proces. De "verkopers" worden ooit meer gezien als medewerkers/partners waarmee langere en stabiele relaties van onderlinge samenwerking worden gecreëerd. Voor hoeveel hij in plaats daarvan om de doeleinden gaat, kunnen we opmerken dat de aankopen in het begin op u gericht waren op zoek naar een product met een goede prijs-kwaliteitverhouding, waarna de aandacht zich verplaatst naar de volledige kosten die voortkomen uit het verplaatsen van de hele bureaucratische machine, om er in te slagen de aankoop als een echte en slechts een investering te zien. Het is duidelijk dat het bedrijf meer tijd nodig heeft om stabiele en duurzame relaties op te bouwen dan om de kosten van een heel proces te kunnen observeren. Daarom is een kortetermijnhorizon niet meer voldoende.

grafico1

Fig 1.2 Evolutie van het aanbod.

Toelichting 5: Kosten, waarvan het bedrag niet afhankelijk is van het service- of verkoopvolume. Ze zijn in feite één constante. Opmerkingen 6: S Dit is het geval als er sprake is van evenredigheid gericht op alles wat betreft kosten en geproduceerde hoeveelheid. Toelichting 7: Met kennissen, instrumenten en middelen ter beschikking van een bedrijf.

1.2. Leveringsvoorwaarden.

Elke organisatie voegt zich in de binnenkant van een economische cyclus, produceert goederen en diensten en verwerft van buitenaf materiaal, goederen en diensten om in de productieprocessen te transformeren of om naar binnen te gebruiken om de noodzakelijke mate van functionaliteit te behouden. De aankopen hebben invloed op de economische prestaties, de financiële instellingen van de organisatie, via vier belangrijke factoren:

De betaalde prijs, die direct of indirect bijdraagt aan de bepaling van de kosten van de geproduceerde goederen en diensten.
De kwaliteit die bij binnenkomst wordt weerspiegeld, is afhankelijk van de kwaliteit van dezelfde productie als van de kosten ervan, door middel van teruggegeven materiaal, afval, herwerkingen en garanties.
De leveringstijden zijn van invloed op de time-to-market van de productie en bepalen de niveaus van het aanbod die moeten worden gehandhaafd.
Betalingsvoorwaarden en niveau van het aanbod.

Ze beïnvloeden het algemene vermogen van de onderneming om te concurreren in het economische systeem waarin zij opereert en daarom is de verwachting van de organisatie bij de vergelijkingen van het aanbodsysteem dat zij voldoen aan drie vereisten van algemene aard:

De bezuiniging, dat wil zeggen de beheersing van de kosten door het zoeken naar de beste dealvoorwaarden dan aankoop op de markt.
De effectiviteit, dat wil zeggen het vermogen om de markt van het aanbod te besturen door kwaliteitsniveaus, prestaties en diensten zoals accessoires te verkrijgen om de inzet van de activa/diensten die u verkrijgt te optimaliseren, waardoor het aantal gevallen van afval wordt verminderd of geannuleerd.
De efficiëntie, dat wil zeggen tijden van antwoord op de vraag, mag geen factor vormen die de operationele cyclus benadeelt en de interne kosten verlaagt.

1.3. Marketing van aankoop.

Een nieuw concept dat de laatste jaren op het gebied van de inkoop steeds populairder wordt, is de zogenaamde inkoopbrede marketing. Met deze term is men het eens met de neiging tot acties die voortvloeien uit het verkrijgen van dergelijke voordelen om de eigen onderneming in concurrentiepositie te brengen ten opzichte van concurrerende ondernemingen 8 . De omzetting van de methodologie voor het definiëren van het marketingplan naar de aankopen en omvat de systematische studie van de aanbodsfeer van de markten en de producten en de leveranciers. Ontwerp met een gestructureerde activiteit, niet incidenteel, van iteractieve aard, met als doel het toezicht op de aanbodmarkten. De aankoopmarketing heeft op zijn minst een tweede invloed op het onderhouden van relaties met de leveranciers op twee verschillende modaliteiten:

Rol van filter, in hoeverre in de fase van het definiëren van de aankoopstrategieën de vorm wordt gegeven van propedeutica-activiteit tot het creëren van een evoluerende en langdurige relatie

De rol van feedback, in hoeverre de marktanalyse u toelaat, wordt u duidelijk met betrekking tot de nieuwe buitenlandse normen.

De aankoopmarketing neemt daarom de input van de bedrijfsstrategie en gaat over tot het definiëren en uitvoeren van de aankoopstrategie, waarbij hij zichzelf in 4 opeenvolgende stappen formuleert:

Analyse van de aanbodatmosfeer. Kansen- en risicoanalyse. Definities van de aankoopstrategieën. Definitie van de inkoopmix.

De eerste fase betreft de analyse om ze te acclimatiseren, met als doel de kansen en risico's te karakteriseren die verbonden zijn aan de interactie met de markt van het aanbod; deze fase blijkt voorbereidend te zijn op de beoordeling van de opties van de aankoopstrategie, ook optisch van de beoordeling van merk of koop. De formulering van een dergelijke strategie komt voort uit de samenhangende combinatie van de mix van beslissingsinstrumenten (geproduceerd, prijs, bronnen en relaties).

Noten 8: Bron: Adaci uit Turijn.

1.4. Het is gemaakt van de bedrijfsstrategie van aankoop.

1e fase: analyse van de toevoeratmosfeer. Elk veld is het resultaat van het evenwicht tussen verschillende concurrentiekrachten die inwerken op prijzen, kosten en investeringen waarvan de verandering in de tijd de winst van het veld bepaalt. De concurrentie in een veld strekt zich uit om het rendement van degene die erin heeft geïnvesteerd naar een tarieflimiet te brengen, gedefinieerd op basis van de voorwaarden van perfecte concurrentie. Om concurrerend te zijn en niet het risico te lopen de markt te verlaten, zullen de ondernemingen moeten proberen een rendement te behalen dat niet onder deze drempelgrens ligt, ook wie investeert in een vakgebied dat niet inferieur is, vanaf het moment dat de mogelijkheid heeft om in andere domeinen te investeren.

De Porter-econoom karakteriseert vijf concurrentiefactoren die aantonen dat de concurrentie op een bepaald gebied verder gaat dan het gedrag van de afzonderlijke concurrerende factoren. De rivaliteit tussen de ondernemingen, de kanshebbers, de klanten, de leveranciers, de mogelijke vervangende producten en de inkomsten uit nieuwe upgrades van deze kanshebbers bepaalt in feite de intensiteit van de concurrentie. De aantrekkingskracht van het nauw verbonden veld ligt daarom in de winst die de vrucht is van de evolutie in de tijd van de krachtverhoudingen van de hieronder voorgestelde factoren.

Nieuwe dreiging ingevoerd. De bedrijven die zich in een veld begeven, hebben hetzelfde doel: het veroveren van marktaandelen en verliezen van de inmiddels volwassen ondernemingen in het veld. Meestal voeren ze een politiek van penetratie door, gebaseerd op verkoopprijzen die veel bodems hebben die de productiekosten dekken en een winstmarge bieden die veel lager is. Dit verplicht de huidige bedrijven in het veld er dus toe om ook de verkoopprijzen te verlagen of het goed tegen de gebruikelijke prijs aan te bieden, waarbij slechts één kwaliteit of een betere service wordt gegarandeerd.
Intensiteit van de concurrentie. De bedrijven zetten voortdurend alle mogelijke strategieën in de praktijk om de concurrentie te overtreffen en het eigen marktaandeel intact te houden. De ondernemingen worden in feite uitgedaagd in prijsgevechten, promotiecampagnes en de lancering van nieuwe producten die uiteraard alle ondernemingen in het veld verplichten om consequent te handelen, om niet het risico te lopen om rond de jaarwisseling de markt te verlaten.
Concurrentie van de vervangende producten. De ondernemingen concurreren niet alleen met de bedrijven uit hetzelfde vakgebied, maar ook met de fabrikanten van producten die u afwisselt, maar die activa die ook dezelfde kenmerken hebben, kunnen echter niet aan dezelfde behoefte voldoen, en kunnen daarom, als ze tegen een gunstige prijs worden aangeboden, ook de aandacht van de klant trekken.
Contractueel kunnen omgaan met de klanten. De klanten zijn een indirecte kracht die de concurrentie tussen ondernemingen voedt. Om marktaandelen niet te verliezen, proberen de bedrijven ook te voldoen aan de eisen van de klanten, die doorgaans prijsverlagingen, goede kwaliteit van het product en de aangeboden service beschouwen. Dit om de klant altijd tevreden te stellen vergroot de concurrentie tussen de ondernemingen die verplicht zijn altijd concurrerend te zijn en ook hun winstpercentage te verlagen.
Om contracten te kunnen afsluiten met de leveranciers. De leveranciers bepalen met hun verkoopprijzen de koers van de klanten van hun bedrijf en het hele veld. Ze kunnen feitelijk de prijsstijgingen of -verlagingen ten uitvoer brengen die zullen worden weerspiegeld in de uiteindelijke prijs van het goed, waardoor ook de concurrentiekracht van het uiteindelijke bedrijf ernstig in gevaar wordt gebracht.

2° fase: kansen- en risicoanalyse.

Een van de methodologieën die momenteel meer verspreid zijn voor de beoordeling van velden en verschijnselen is SWOT-analyse 9 . Het doel van de beoordeling van het veld of de omstandigheden moet in feite het verdiepen van de studies zijn met als doel al hun kenmerken, structureel en conjunctuur, aan het licht te brengen en eventuele relaties en synergieën met andere voorstellen en situaties aan te tonen. Om dat te bewerkstelligen is hij niet voldoende om het specifieke onderwerp tot in detail te kennen, maar wordt de volledige kennis van de context naar binnen nodig waarin dit wordt geplaatst. Zodra alle informatie is verzameld waarvan men denkt dat deze nodig is voor het definiëren van een beeld, mogelijk het meest complete beeld, van het specifieke onderwerp en de context waarin dit wordt geplaatst, is het mogelijk om over te gaan tot de beoordeling. Door middel van SWOT-analyse is het mogelijk om de kracht- en zwaktepunten te bewijzen om die punten naar voren te brengen waarvan men dacht dat ze deze zouden kunnen begunstigen, belemmeren of vertragen, terwijl het nastreven ervan u tegenspreekt. Meer specifiek worden in de SWOT-analyse endogene en exogene factoren onderscheiden. De gebruikelijke terminologie maakt onderscheid tussen de endogene factoren tussen krachtpunten en zwaktepunten en de exogene factoren tussen kansen en risico's. Tussen de eerste worden alle variabele beschouwd die deel uitmaken van de integratie van hetzelfde systeem, waaraan u kunt deelnemen om bezwaar tegen u te maken. Tussen de tweede zijn daarentegen variabelen buiten het systeem die het maar kunnen conditioneren positief en negatief gevonden. In dit laatste geval is het niet mogelijk om rechtstreeks aan het fenomeen deel te nemen, maar het is opportuun om de controlestructuren die de exogene actoren kenmerken predisponeren en daarvan de evolutie te analyseren met als doel de gebeurtenissen te voorkomen die u ontzegd worden en om voordeel te halen uit deze posities voor u. De mogelijke factoren waarmee u rekening moet houden, zijn de volgende:

Dimensie en trend van toename van de aankoopvolumes van het eigen bedrijf en de kanshebbers.
Concurrentiestructuur (in termen van quota en concentraties) van de aanbodmarkt en de afzetmarkt waarop het bedrijf concurreert.
Kostenstructuren, winst van de producten.
Aanwezigheid van barrières bij de ingang van het veld.

3° fase: bepaling van de aankoopstrategie.

Om effectief te kunnen opereren in een noodzakelijke sfeer van aanbod is het van belang dat de strategie van de inkoop sterk geïntegreerd is met de bedrijfsstrategie. Er zijn drie factoren die deze grip tot de noodzakelijke integratie maken:

De verhoogde concurrentie waarin de bedrijven waarin zij opereren
De aanbodsfeer van de bedrijven wordt dan steeds dynamischer.
De verandering van de aard en de reikwijdte van de functie verwerft.

Er zijn drie mogelijke strategieën geïdentificeerd waarmee ze kunnen variëren, afhankelijk van het contractuele gewicht dat het bedrijf bezit bij de onderhandelingen over de handel daarin.

Verhoogd om contractueel van het bedrijf te kunnen zijn. In deze situatie bevindt het bedrijf zich in een machtspositie die het mogelijk maakt het aanbod ook op kleine leveranciers te concentreren; ook is de koopkracht groot. Zij zullen in feite de leveranciers zijn die zich moeten aanpassen aan de eisen van de zakelijke klant, om niet het risico te lopen deze kwijt te raken. Omdat het onderwerp sterker is, heeft het bedrijf de mogelijkheid om prijsverlagingen te vragen, om de leverancier bijvoorbeeld te verplichten zichzelf uit te rusten met adequate logistieke structuren en om programma's te ondernemen ter verbetering van het product. In deze situatie zal het bedrijf zich daarom richten op de inkooppolitiek, maar niet op het produceren van het materiaal in de eigen fabrieken om het van derden te verwerven, in een poging de voorraden laag te houden, waardoor de logistieke kosten afnemen en de leverancier verplicht wordt tot frequente leveringen.
Evenwicht in de contractuele macht. In deze situatie ben je in plaats daarvan waar en slechts een evenwicht, dat het de twee tegen de langzaam contractuele delen plaatst. In dit geval probeert het bedrijf de cirkel van leveranciers te verkleinen tussen degenen die u meer vertrouwen en het volume van de leveringen wordt bevorderd, maar heeft de functie van "dragen". Voor hoeveel het de keuze tussen kopen en maken betreft, wordt op tijd een inschatting gemaakt van de situatie.
Verhoogd om contractueel te kunnen contracteren met de leverancier. In deze situatie verkeert het bedrijf in plaats daarvan in een aanzienlijke nadelige positie, dat het een lage contractuele macht met zich meebrengt die de onderneming verplicht om een politiek van het merk te volgen, dat wil zeggen dat het wordt overgedragen van de aankoop van het eindproduct naar de aankoop van de grondstoffen, waarbij één interne productie wordt georganiseerd met programma's gericht op de controle van de kwaliteit en de verbetering ervan. Een ander doel is de voortdurende zoektocht naar het leveren van afwisselende producten om het park te differentiëren en hun contractuele kracht te verminderen.

4° fase: Definitie van de inkoopmix.

De beslissingshefbomen voor aankoop (inkoopmix) vloeien voort uit de marketinghefbomen die 4P worden genoemd (prijs, product, promotie, bestemming). Bij de aankoopmarketing breng je daarom de eigen marketingconcepten over naar de aankopen, waarbij je suggereert om de mix beter te definiëren tussen:

Te verwerven product (relatieve beslissingen ten opzichte van de materialen en de technologieën).
Te aanvaarden prijs (om de aspecten van de leveringen te definiëren).
Aankoopbronnen (beoordeling van het aantal leveranciers, de markten).
Relaties die moeten worden aangegaan met de leverancier (contractuele tipologie, coördinatieprocedures, controle.).

In het vervolg zullen de vier worden behandeld in de detailhefbomen, zodra ze worden geciteerd:

Het product. De geproduceerde hefboom kan worden gedefinieerd in termen van materiaal of technologie die voor de productie wordt gebruikt. Eenzelfde product kan zichzelf op de markt introduceren, samengesteld uit verschillende soorten materiaal, waarmee verschillende prestaties, verschillende kwalitatieve niveaus, verschillende werkingsmogelijkheden overeenkomen en het kan daarom min of meer winstgevend blijken. Het product is daarom een rechtstreekse aankoophefboom die van invloed is op de kwaliteit van het eindproduct, de bewerkbaarheid en de productiekosten. Op dezelfde manier heeft de technologie, die wordt gebruikt om het product te realiseren, een impact op de compatibiliteit en kwaliteit van het productieproces die verder reikt dan het technologische niveau van het eindproduct. Dit laatste heeft vooral een bijzonder strategisch belang als men een andere strategie volgt die zich richt op de innovatie en verbetering van het product.
De prijs. De hefboomprijs heeft een impact die gericht is op de kosten van het product en er bestaan verschillende benaderingen voor de bepaling ervan op basis van de verschillende aankooptips. Generieke producten 10 worden over het algemeen uit de markt gehaald, terwijl ze in plaats daarvan specifiek geproduceerd worden, één prijsopgave vragen van een deel van de leverancier, die kan variëren in verhouding tot de hoeveelheid en de moeilijkheid om ze op de markt te vinden. In plaats daarvan wordt de prijs bepaald als er sprake is van een enige leverancier of van meer leveranciers: in het eerste geval zal het zijn toevlucht nemen tot de onderhandelingen, maar tot de onderhandelingen over de leveringsvoorwaarden, in overeenstemming met het geval zullen ze worden meegenomen in de aangeboden prijsoverwegingen, met de keuze van het handigste.
Bronnen van aankoop. De aankoopbronnen zijn de hefboom die overeenkomt met het distributiekanaal van de traditionele marketing: dat wil zeggen dat ze in deze fase moeten bepalen welk kanaal het meest geschikt is om het product te kunnen aanbieden. De eerste stap die u moet voltooien, is het schatten van het aantal leveranciers en daarom beslissen of u een enige leverancier wilt gebruiken, of het park dat eenvoudigweg levert wilt verkleinen of in plaats daarvan de tegenovergestelde keuze wilt maken om het aantal leveranciers van activa die naar u worden afgewisseld te vergroten. Vervolgens zal het leveringsrisico worden geanalyseerd en na beoordeling van de prestaties van de leveranciers op basis van de parameters zal er één zijn.
Relaties die moeten worden aangegaan met de leverancier. Op basis van de selectie van de inkoopbronnen wordt dan de laatste hefboom van de inkoopbronnen bepaald: de keuze die wordt gemaakt voor de relaties die met de leverancier worden aangegaan. De relatiemodaliteiten kunnen in drie klassen worden gegroepeerd: traditioneel dat is gebaseerd op klassieke marktrelaties, geïntegreerd waar een specifieke overeenkomst wordt vastgelegd waarbij rekening wordt gehouden met de synchronisatie van de aanbodstromen en evoluto dat het een voorproefje geeft van een echte en rechtvaardige partnerschapsrelatie. Op basis van deze drie tipologieën kunnen verschillende contractuele tipologieën worden gedefinieerd, bijvoorbeeld open of traditionele contracten, om coördinatieprocedures overeen te komen om variaties in de prijs en het bedrag te definiëren en om eventuele modaliteiten van restitutie van de wedstrijd aan u te definiëren.

Opmerkingen 9: procedure van logisch type, mutuato uit de bedrijfseconomie, die ermee instemt de informatie systematisch en vruchtbaar te verzamelen over een specifiek onderwerp en fundamentele informatie levert voor de politieke definitie en lijnen van participatie. Toelichting 10: Kent ook grondstoffen.

1.5. Nieuwe horizonten voor de ondernemingen van vandaag.

In de afgelopen jaren hadden de Italiaanse en Franse autohuizen hun leveranciers (waartussen de belangrijkste multinationals) één kostenbesparing van 15% in een tijdsbestek van drie jaar gevraagd. Een verlaging van de eigen kosten is niet denkbaar, maar zonder te innoveren op alle terreinen en met name op het gebied van de inkoop, die ruim 50% van het totaal van de omzet weegt. Tegenwoordig zien de fabrikanten van bedrijven over de hele wereld daarom opnieuw de modaliteiten waarmee ze leden en diensten kopen. En misschien is deze focus, sinds de oliecrisis van de jaren zeventig en opeenvolgende tekortkomingen van materialen, een prioriteit voor de top geworden. In een poging de doorlooptijd te verkorten, sneller te beantwoorden aan hun klanten en hun eisen, de kwaliteit te verbeteren en tegelijkertijd de efficiëntie te verhogen, is de leider van het bedrijf begonnen zijn bevoorradingskanalen te beheren met absoluut nieuwe modaliteiten. Door vaak opnieuw na te denken over de grenzen van de "eigen bedrijven", worden twee belangrijke elementen geïntroduceerd in het beheer van de voorzieningen van de organisaties:

De productie is steeds vaker nul, wat betekent dat de mogelijke voorraden worden verminderd, wat op zijn beurt de ontmoediging van de leverings- en beheerstijden veronderstelt, met frequentere leveringen en een goed kwaliteitsniveau van de verworven producten ("de zero defects"), om zo de productieflexibiliteit (loto-unitair) te vergroten en de immobilisaties van financiële instellingen en de bedrijfskosten van de leveranciers te verminderen.
Terziarizzazione van de bepaalde diensten of van wordt gemaakt om de organisatie af te slanken, flexibel te maken, om de vaste kosten te verlagen ten gunste van die variabele. Dit impliceert een meer complexe integratie tussen de markt van het vraagstuk en die van het aanbod, en bijgevolg de wijziging van de rol en de werkingsmodaliteiten van het aanbod.

Deze nieuwe visie is meer gericht op het zoeken, selecteren en aansturen van de leveranciers die betrokken zijn bij het aankoopproces. Het belangrijkste doel is om het aanbod stabiel te identificeren, de leveringstijden en de prijzen te verkorten en de prestaties te maximaliseren, door middel van een aangepast systeem van selectiebeheer en onderhandeling. Dat alles wordt noodzakelijk als gevolg van de vaststelling dat de toegevoegde waarde in de loop van de afgelopen veertig jaar steeds verder is afgenomen, terwijl in dezelfde periode in onze fabrieken een sterke behoefte aan specialisatie is ontstaan. Toen ze de manager passeerden, waren ze, in het geval van de onderneming, belast met de verticale integratie. Tegenwoordig hebben de complexiteit van de producten en het concurrentievermogen van de markten de bedrijven ertoe aangezet hun activiteitenterrein te verkleinen om zich te concentreren op een beperkt aantal kerncompetenties. Om ervoor te zorgen dat ze een partner hebben toevertrouwd die over bepaalde competenties beschikte of dat ze toegang tot de markt hadden. In 1990 bedroegen de gemiddelde kosten van materialen, leden en diensten van alle bedrijven aan Amerikaanse fabrikanten meer dan 75% van de waarde van hun producten. In 1960 was dit 40%, in 1945 35%. Deze stijging van de kosten van de producten die u naar buiten brengt, zal er zeker voor zorgen dat de aandacht van het management op de leveringsactiviteiten wordt gevestigd. Dat het de ondernemingen ertoe aanzet in deze richting te werken, is daarom de geboorte van nieuwe behoeften. De bedrijven die vooral in deze richting kijken zijn de ondernemingen die voor het beheer van de informatie binnen hun bedrijf gebruik maken van ERP-systemen. Op de volgende pagina's komen ze u dergelijke systemen tot in de details toelichten, waarbij ze de positieve eigenschappen en vooral hun invloed op het gebied van de aankopen aantonen, dan voor ons belangrijker is.

1.6. Systemen ERP: signalen.

Voor "Bedrijfsinformatiesysteem" komen zij overeen "met zakenmensen, apparatuur en procedures wier taak het is om de informatie te produceren die dient om in de onderneming te kunnen functioneren en deze te beheren". In een praktische schets van alle belangrijke informatie die in het bedrijf wordt gebruikt, gekoppeld aan de informatica-infrastructuur (hardware, software en netten) die nodig is om deze te beheren en aan de personen die hiervan gebruik maken en u ter beschikking stellen voor de ontwikkeling van de eigen activiteit.

In zo'n context dus met acroniem E.R.P. (Enterprise Resource Planning) stemt ermee in om de geïntegreerde managementsystemen te identificeren, dat wil zeggen het totaal van geïntegreerde applicatiesoftware, die de belangrijke informatie van het bedrijf in een enige basisbeheer allemaal aan u gecentraliseerd geeft en dat verschillende activiteiten van het bedrijf overeenkomen om op gecoördineerde wijze te beheren. Om te voldoen aan de flexibiliteit van de architectuur, moeten dergelijke ERP-systemen kenmerken bezitten, een effectieve sfeer van personalisatie, verschillende kabelfaciliteiten, beschikbaarheid in talen en lokalisaties, de mogelijkheid om complexe bedrijfsstructuren te modelleren, een breed scala aan modellen voor controle over het beheer van eenvoudige constructie en volledig geïntegreerd. Acroniem E.R.P. (Enterprise Resource Planning) werd aan het begin van de jaren '90 bedacht om de nieuwe geïntegreerde managementsystemen voor productiebedrijven aan te duiden die een evolutie waren van de vorige producten die waren gebouwd op basis van beroemde modellen als MRP (Material Requirement Planning) en MRP II (Manufacturing Resource Planning). De geboorte van dergelijke systemen juist in die jaren is niet zeker. De bedrijven begonnen feitelijk de eis te stellen van een systeemevolutie die hen in staat stelde de bedrijfsactiviteiten op een effectieve, transparante manier te beheren, waarbij elk mogelijk verlies van tijd en middelen voor het beheer van de informatie werd vermeden. De bedrijven evolueerden en ze maakten het snel, er vond feitelijk een nieuwe opening naar buiten plaats. De ondernemingen waren niet blijer dan in de eigen zone geproduceerde activa te verkopen en te kopen; zij begonnen daarom nationale leveranciers en klanten uit te proberen. Ook deze barrières, die ooit als onoverkomelijk werden beschouwd, begonnen labili-soorten te worden toen het idee van een Europese markt en één slechts een betaalmiddel werd getoond. Het kwam tot de jaren 2000 en vond een consolidatie in de relaties met de eigen Europese partner, begon de wereld te zien als een enige grote markt, waarin er geen grenzen en obstakels waren voor de vrije handel. Daarom begon men over mondialisering te spreken. Zoals men kan begrijpen, is de omvang van de taak en de informatie die moet worden afgehandeld en beheerd, adembenemend toegenomen. Sinds de bevestiging staat hoeveel zeker is van de verdeling van de diploma's over de verschillende bedrijfsonderdelen. Dertig jaar geleden waren er in verhouding vier arbeiders en één werknemer. Uur in plaats van 4 u komt overeen met 1 enkele arbeider. Dat alles heeft zeker te maken gehad met de toename van de te beheren informatie, maar ook omdat het gekwalificeerde management een van de belangrijkste doelstellingen van de onderneming werd.

1.6.1. Als systeem werkt ERP.

ERP wordt gedefinieerd als "architectuursoftware die de informatiestroom tussen alle innerlijke functies van de samenleving, waaronder menselijke productie, logistiek, financiën en middelen, vergemakkelijkt". De ERP is van de software, bedoeld om de "organisatorische routines" te automatiseren en om de strategische processen van de onderneming te modelleren, van de financiën tot de verkoop, met als doel de integratie van de informatie waarover zij beschikken binnen de onderneming te realiseren, en het delen van dezelfde informatie tussen de onderneming en haar klanten. ERP-applicaties verminderen in feite de kosten van coördinatie van de transacties, dat wil zeggen lager de kosten van de "regering" van de onderlinge afhankelijkheid, maar ze veranderen de aard ervan niet. Kortom, het voordeel van ERP-systemen is dat men de realisatie van verbindingen tussen de verschillende mogelijk maakt door de waardeketen tot lagere kosten te maken en sneller van de systemen die u traditioneel zijn geïnformeerd, wat overeenkomt om een ondersteunend concurrentievoordeel te verwerven in de vergelijkingen van de kanshebbers die dergelijke systemen niet gebruiken of die ze niet correct voor u implementeren. Bovendien komen ERP-systemen overeen om de kennis op opmerkelijke wijze te codificeren, waardoor de kosten van de verspreiding ervan naar de binnenkant van het bedrijf enigszins worden verlaagd. Systeem-ERP werkt via een gemeenschappelijke database die zich in het hart (in het midden) van hetzelfde systeem bevindt. Een dergelijke database communiceert met alle applicaties, om het gebrek aan redundantie tussen hen en de integriteit van het bovengenoemde systeem te garanderen. Met deze systemen is er sprake van een "integratie van het bedrijfsinformatiesysteem vanaf de conceptie", dat wil zeggen dat het informatieve systeem al geïntegreerd is geboren onder het logisch-organisatorische profiel, onder het profiel software en hardware. Geplande zonde vanaf de oorsprong van de integratie van alle zakelijke functies in een unitair systeem, zonder duplicatie van bogen voor u en zonder herinvoegingsactiviteit die zij u geven. Een systeem-ERP is samengesteld uit verschillende modules die allemaal de informatie van de verschillende bedrijfsonderdelen overbelasten. Er zijn modules die voor elk "business unit"-bedrijf werken, bijvoorbeeld een module voor de verkoop, één voor de aankopen, één voor de financiën, de personeelszaken en dus via.

1.6.2. De voordelen vloeien voor u voort uit de adoptie van ERP-systemen.

Omdat het een integrale computerwetenschappelijke oplossing is die alle bedrijfsfuncties omvat, sluiten ERP-systemen op zijn minst potentieel aan bij elk onderwerp (onafhankelijk van het hiërarchische niveau waarop het zich bevindt), één gelijke zichtbaarheid van de bedrijfsprocessen. Dat is mogelijk dankzij de relationele database die op smaak is gebracht, die het mogelijk maakt om een meer transparante en "bestuurbare" organisatie te hebben, dankzij de mogelijkheid om in realtime te kunnen beslissen over de noodzakelijke en altijd betrouwbare informatie. Met systemen-ERP worden ze daarom vermeden, met betrekking tot de traditionele systemen, om de verkeerde afstemmingen tussen de verschillende bedrijfsfuncties aan u te melden, zodat ze kunnen worden geverifieerd. Met een dergelijk systeem vermijden ze ook de verschillende geschenken die aan u worden gegeven volgens de "codifiche", waardoor de overdracht van geschenken tussen de verschillende applicaties problematisch, zo niet geheel onmogelijk wordt. Een geïntegreerd informatiesysteem zoals dat ERP, dat niet alleen een "zo'n totale informatieve onderlinge verbinding" tot stand brengt die elke operator een transparante visie op alle bedrijfsprocessen mogelijk maakt, dan de mogelijkheid om eraan te werken, geeft u betrouwbaar en het past bij u, het heeft altijd invloed op de kwaliteit van het werk en op de kwaliteit van het besluitvormingsproces, het verlagen ervan is de onzekerheid die hen acclimatiseert, is dat relationele. Het bestaan van een gemeenschappelijke database en, bijgevolg, van giften aan uw enige en op smaak gebrachte, stemt ermee in om beslissingen te nemen in een context van grotere zekerheid. Het wordt in feite mogelijk, door middel van geschikte analyses, om de mate van voorproefje van de gebeurtenissen die zullen plaatsvinden te vergroten. ERP-applicaties verminderen de intraziendali-kosten van coördinatie en interbusiness, ze bevorderen met name:

Integratie tussen de verschillende vindt plaats in de waardeketen. De grotere integratie werkt hen, waardoor een betere integratie van de operationele activiteiten mogelijk wordt. De verdeling en de coördinatie van de klus. Integratie van de besturings- en programmeersystemen. Cognitieve integratie tijdens de ontwikkelingsfase van de applicatie.

Het eerste van de aangehaalde punten met betrekking tot de integratie van de verschillende is gemaakt van de waardeketen, dat wil zeggen het vermogen om de stromen te informeren om de operationele organisatie-eenheden met elkaar te verbinden, om het serviceniveau van het bedrijf te verbeteren. Bij dergelijke optische besparingen in de tijd en kosten van de overdracht van informatie tussen de organisatie-eenheden worden daarom niet meer als geïsoleerde eenheden beheerd, maar sterk geconcentreerd binnen één 'waardeketen'. Tijden en kosten van de besluitvormingsprocessen blijken verwanten: een sterke integratie van de strategische en operationele activiteiten komt overeen om de convergentie van de bijdragen van de verschillende onderwerpen in verschillende besluitvormingsprocessen te verbeteren. De grotere integratie die ze mogelijk maken, is mogelijk dankzij de verspreiding van gemeenschappelijke talen en werd op smaak gebracht, dat wil zeggen door de "test ualizzazione van de processen die aan u worden uitgevoerd", dat een vloeiendere communicatie ervoor zorgt dat er een groter vermogen is tot coördinatie tussen de verschillende organisatorische eenheden. Vanuit die richting leidt een verbetering van de tijden van overdracht van informatie tussen de organisatie-eenheden, aangezien de informatie ervan wordt gecodificeerd, tot een gemakkelijkere overdracht in tijd en ruimte. De toename van de mate van bruikbaarheid van de informatie en het percentage van hun gebruik: de textualisering van de bedrijfsprocessen met de verspreiding van talen die u zelf op smaak heeft gebracht, bevordert de productie van "belangrijke" informatie en van gemakkelijk en opportuun dat ik gebruik; Het proces van taakverdeling en coördinatie wordt gefaciliteerd vanuit de coördinatie- en communicatiesystemen (e-mail, software tot grupware en workflow, mogelijkheden om intranet ad hoc te realiseren) die vaak in ERP-applicaties zijn ingesloten. Dergelijke systemen maken een vereenvoudigd beheer van de taak in team mogelijk en ondersteunen ook de creatie onafhankelijk van de fysieke positionering van de proefpersonen, waarbij ze ook hun toevlucht nemen tot de modaliteit van telelavoro. De systemen van planning en controle hebben een grote invloed op u door de adoptie van ERP-systemen die de hoeveelheid en de kwaliteit van de beschikbare informatie voor het beslissingssysteem verbeteren, beschikbaarheid die ook sterk van invloed is op de keuzes van centralisatie/decentralisatie waarvan wordt aangenomen dat ze met u meedenken en de organisatorische orders voor u realiseren. Dergelijke systemen vereisen in alle opzichten (planning, uitbreiding, aanpassing/personalisatie) een diepgaande samenwerking tussen klanten en technici/planners.

1.6.3. De kosten komen voor u voort uit de adoptie van ERP-systemen.

De adoptie van een ERP-systeem is een beslissing die zo complex is, dat het een zorgvuldige beoordeling van de kosten en baten vereist die het voor u met zich meebrengt en waarvan de definitie de betrokkenheid van vele competenties impliceert die gaan van richtinggevend en organisatorisch advies voor de definitie van het referentiemodel tot de optimalisatie van de keuzes van de technologische matrix. Het meest kritische moment van ERP-systemen is dat van de "implementazione", in hoeverre een totale rijping van de bedrijfsprocedures vereist, niet alleen vanuit het oogpunt van de aan u geïnformeerde stromen, maar ook van hun "organisatorische" formulering. Omdat er opmerkelijke organisatorische veranderingen nodig zijn, stuiten we in de fase van de implementatie van ERP-systemen vaak op sterke organisatorische weerstanden. Daarom is het noodzakelijk dat er een duidelijke steun is van de zakelijke top bij de vergelijkingen van het plan, een sterke betrokkenheid van de klanten, de bijdrage van middelen en externe competenties en de verhoogde professionaliteit van het betrekken van de innerlijke en externe figuren. De kosten van een systeem zijn uiterst variabel, het hangt af van verschillende factoren, waaronder de omvang van de samenleving, het aantal klanten, het aantal modules en bovendien de implementatiekosten voor u. Uit marktanalyse is ons gebleken dat de prijs van de software kan schommelen tussen de 8.000 en 25.000 per klant, waarvan 70-80% bestaat uit hetzelfde bedrijfsproces van reingegnerizzazione. Zoals het heel begrijpelijk is, ook al zijn ze gegoten en aanpasbaar aan welke situatie en welk type bedrijf dan ook, sluiten de hoge aanschafkosten de mogelijkheid uit om het ERP-systeem te adopteren voor al die kleine bedrijven en gemiddelde afmetingen, meestal met een vertrouwd karakter of hoe dan ook samengesteld uit een beperkt aantal medewerkers. Deze hebben in feite ook een kleine structuur, dankzij hun omvang, maar blijken toch grote inefficiënties te hebben als gevolg van slechts één slecht beheer van de informatie. Dergelijke software maakt in feite een controle en één beheer van de informatie in realtime en snel mogelijk: alle informatie wordt feitelijk terug in het systeem gebracht, de operator hoeft daarom geen documenten op te nemen of te controleren in bijgevoegde mappen, aangezien de documenten worden gescand en in de juiste mappen worden geplaatst, terwijl ze aan u worden teruggegeven in bepaalde maskers. Met dergelijke systemen zouden de bedrijven in feite de certificering van papierloos bedrijf kunnen verkrijgen. Voor zover het de toespraak van de certificeringen betreft, zouden de bedrijven die door dergelijke leveringssystemen worden ondersteund niet het risico kunnen lopen om niet als gekenmerkt te worden beschouwd door de klanten van het eigen bedrijf; vooral op de dagen van ons waarin alle leveranciers van de grootste en belangrijkste bedrijven een certificering moeten hebben die de kwaliteit en de effectiviteit van de bedrijfsvoering aantoont.

1.6.4. De grenzen van ERP-systemen.

De gevonden grotere beperkingen in dergelijke ERP-systemen zijn zeker de hoge bedrijfskosten en de niet maar gemakkelijke, zoals in plaats daarvan werd aangenomen, het inbreken of uiteindelijk annuleren van giften aan u. Dergelijke systemen hebben in feite de zwakte om uiteindelijk niet in staat te zijn gegevens te annuleren die niet noodzakelijker zijn voor het management van het bedrijf, omdat ze aan een andere winst worden overgedragen, omdat ze op deze manier beide verloren zouden gaan. Daarom strekt heel veel gezelschap zich uit, om niet te verliezen, geven ze aan jou en eventuele passages die nuttig zijn om alles aan je vast te houden, verzameld in de loop van het leven in het systeem. In theorie zou de beschikbaarheid van een grote hoeveelheid informatie een voordeel moeten zijn, maar vaak is dat niet het geval: in feite wordt het steeds moeilijker om onderscheid te maken in middelen om u inzicht te geven in elk minimaal aspect van de werking van de onderneming, de aspecten die de manager interesseren om op het juiste moment een belangrijke beslissing te nemen. Om niet in staat te zijn, zoals al eerder opgemerkt, om te annuleren, geven ze je terug in het systeem, waardoor veel bedrijven steeds nieuwe dingen in het systeem blijven invoegen, zonder een account te worden dat veel te zwaar belastte, zodat dergelijke systemen op een dag naar je toe barsten en de bedrijven van de ene op de andere dag zijn betrapt op het moeten veranderen van hun eigen managementsystemen.

1.6.5. Invloed van systemen ERP op leveringen.

Op de vorige pagina's zijn de aantekeningen teruggebracht die ze genereren op ERP-systemen, waardoor de positieve kanten van u en de voordelen die deze in de bedrijfsstructuur hebben met zich meegebracht, naar voren komen. Door dergelijke steun is het in staat geweest om een effectief en efficiënt beheer van de informatie te verkrijgen naar binnen, dat wil zeggen tussen eenheid en eenheid, dan naar buiten, dat wil zeggen met alle onderwerpen van de productieve rij, het aanbod en de klanten. Dergelijke systemen hebben een sterke rationalisatie van de werktijden mogelijk gemaakt en vervolgens een snelle overgang tussen alle onderwerpen mogelijk gemaakt, in feite komt de informatie in realtime voorbij aan de effectieve vereisten van het bedrijf. Het bedrijf geeft in feite, via dergelijke systemen, zodra het de bestelling heeft ontvangen van een deel van de klant, rechtstreeks de eigen materiaalvereisten door aan de zojuist geleverde. Als we onze aandacht op een reëel voorbeeld zouden willen richten, zouden we een concessioneel voorbeeld kunnen overwegen, waarna zodra de bestelling van een deel van de klant is ontvangen, dankzij dergelijke systemen de informatie aan de fabrikant wordt doorgegeven, die op zijn beurt zijn vraag automatisch naar zijn verschillende leveranciers stuurt. Dat wil zeggen dat hij van leverancier To 5 wielen zal eisen, van leverancier B 2 liter lak, van leverancier C vliegend. Dergelijke eisen worden geregeld op basis van kwadraatovereenkomsten, dat wil zeggen op basis van overeenkomsten die eerder zijn gesloten tussen het hoofd van de onderneming en alle anderen. Dergelijke overeenkomsten leggen alle contractvoorwaarden vast, daarom hoeven de onderdelen niet op tijd te worden behandeld. Een dergelijk systeem zou daarom perfect kunnen zijn, maar helaas kunnen ze worden ingevoerd vanwege de niet voorziene vereisten van levering, dat ze zeer zelden plaatsvinden en niet met continuïteit in de tijd. Dergelijke leveringen zijn noodzakelijk voor het onderhoud van de bedrijfsinfrastructuur en kunnen op elk moment plaatsvinden, waarbij het breken van een machine helaas niet nooit te verwachten is. Daarom zijn de bedrijven, om dergelijke nadelen op te lossen, gedwongen nieuwe leveranciers uit te proberen, waarna dergelijke stukken niet gewoonlijk bij u worden aangeschaft, om met hun prijzen om te gaan, de levertijden te bepalen en ze vervolgens te codificeren. Dergelijke activiteiten brengen slechts een excessieve besteding van tijd en geld met zich mee. Een dergelijke codering in feite, ten tweede de studies die worden uitgevoerd door belangrijke bedrijven voor u die Unitec, Lufthansa.., de contracten maken om de kosten op te stapelen tot een bedrag van 1200 euro, en bovendien de noodzaak om de tijd geleden ver te gaan om de leveringsvoorwaarden te verschuiven, wanneer in plaats daarvan voor dergelijk materiaal de tijdigheid een verplichting is, dan kunt u ook problemen krijgen met lijnen en vaste producties. Een alternatief voor een dergelijke bureaucratie zou zijn om orders te kunnen uitvaardigen zonder door te gaan voor het systeem, de zogenaamde orders non-conformist. Dergelijke bevelen kunnen de illusie wekken dat de bureaucratie volledig wordt vastgezet, er overheen wordt gesprongen, maar helaas door die deur alleen maar de volledige controle over het beheer van de bevelen verloren gaat. Dergelijke bevelen komen naar je toe. Omdat het om een "onaangename aangelegenheid" gaat, waarvan alleen wie het bestaan kent, het heeft uitgezonden, omdat er in het systeem niet niets uitkomt.

1.7. Integratie van de benodigdheden.

De eisen van de bedrijven, zoals zij heeft kunnen begrijpen, zijn aan het veranderen: voor het zoeken naar de betere prijs, die is ingeprent in de relaties die zij uitwisselt, baseert zij zich op u op de contractuele kracht, laat staan op het behoud van mogelijk een groter aantal dan het leveren van afwisselend aan u, op het doel om de concurrentie te voeden, de ontwikkeling van ketens leverancier-klant die is ingeprent in relaties van comakership met een beperkt aantal betrouwbare leveranciers op het gebied van strategische leveringen en de resterende ontwikkeling van een relatie van uitbesteding wordt vervangen door een enige leverancier voor leveringen. Aan de neiging om maximaal te profiteren van de leveranciers, geen langdurige banden te aanvaarden en aankopen te doen voor afzonderlijke bestellingen, altijd in concurrentie te plaatsen, bij elke bestelling wisselden leveranciers naar u af, de informatieve ontwikkeling van gemeenschappelijk netwerk en c.d. de openstaande bestellingen worden vervangen (afbeelding van contracten of leveringscontracten), in de relaties van langdurige samenwerking en uitbesteding oriënteert het u op het verkrijgen van besparingen op langere termijn. Online met de geanalyseerde strategische aanpak, ook de rol van de domme leverancier radicaal. Zijn belangrijkste taken bestaan niet meer uit het proberen dan wel een lagere prijs te verkrijgen voor elke bestelling, het activeren van de concurrentie tussen leveranciers met als doel het optimaliseren van de begrotingsverjaardag: het zal, meer coherent met de nieuwe managementfilosofieën, de leveranciers moeten coördineren en doen groeien door ze in het bedrijfssysteem te integreren en de aankopen op lange termijn te optimaliseren tot kostentotalen. De plicht van de "koper" strekt zich uit om gekarakteriseerd en gespecialiseerd te worden, veel minder dan op dit moment niet het geval is. De rol zal in feite de meest totale rol zijn en verdwijnen, variërend van de kwaliteit tot de technologie en het management. Normaal gesproken is het een voorbestemde rol om bedekt te worden met bedrijfsfoto's die rechtstreeks verband houden met hun leveranciers (zoals de binnenkant van het bedrijf, waar kopers niet nodig zijn om de relaties tussen de eenheden te beheren). De relatie leverancier-klant maakt een snelle en substantiële evolutie door. De strategische ontwikkelingen in actie in de industriële bedrijven zijn in feite te vinden in de relatie "verkoper-vendee" met de logische ispiratie. De tendens om het aantal leveranciers te verminderen vormt een evolutie die verschillende leessleutels kan interpreteren. Voordat ze het afgebakende model volgen, bestaat het uit de noodzaak om relaties te onderhouden met een klein aantal gesprekspartners, met als doel om met hun relaties meer grip te krijgen en de transactiekosten te verlagen. De tweede, veroorzaakt door de verspreiding van het comakerschap, komt voort uit de onmogelijkheid om een dergelijke filosofie naast elkaar te laten bestaan met de aanwezigheid van talrijke leveranciers die u afwisselen. Het uitbesteden van leveringen wordt in één alternatief geplaatst met betrekking tot het bovengenoemde onderscheid tussen secundaire primaire en toeleverende leveranciers. In de vergelijkingen van comakership wordt het daarentegen in een complementaire positie geplaatst. Bij de outsourcing gaat het om een duidelijk onderscheid tussen strategische en niet-strategische leveranciers. In feite is dit op één gebaseerd. De relaties met First zullen noodzakelijkerwijs moeten worden onderhouden vanuit de klant in de eerste persoon. Het concept van comakership is zeer geschikt voor deze klasse van leveranciers. De relaties met de tweede zouden daarentegen volledig kunnen worden gedelegeerd aan slechts één aanbieder, waardoor het resultaat wordt verkregen dat men met slechts een latere "primaire leverancier" kan spreken. Ze verminderen dus drastisch het aantal leveranciers, maar het zal uiteraard niet het aantal leveranciers verminderen, noch de kwantitatieve activa die u ontvangt, aangezien dergelijke activa aan u zullen worden aangeboden en beheerd vanuit het aanbod, waardoor het bedrijf van partnerschap met een enige persoon, dat het zal leiden tot een substantiële vermindering van de te beheren informatie. Eén van de mogelijke oplossingen die Unitec haar klanten biedt, is die van geïntegreerd aanbod. Dat er maar één aanbieder is die wordt vervangen door de talloze leveranciers van klasse B en C, die door een beter beheer mogelijk zullen zijn, zoals op de volgende pagina's wordt geïllustreerd, is er één dan dergelijke leveringen.

1.8. Het geïntegreerde aanbod.

Het aanbod vertegenwoordigt een aspect dat van groot belang is in de bedrijfseconomische cyclus. Vaak komt het erop neer dat de aandacht bijna uitsluitend op de prijzen van de goederen wordt gericht, die u bij de leveranciers afstompt, zonder rekening te houden met, of te onderschatten, de hoeveelheid middelen van de onderneming die "verbrand" worden tijdens welk leveringsproces dan ook en dat ze veel meer zijn dan hoeveel u zich kunt voorstellen. Tot nu toe gaat de aandacht in feite niet zozeer uit naar de post, maar naar de kosten die gepaard gaan met het in beweging brengen van de hele bureaucratische machine. Elke keer dat een zakenbureau om welke reden dan ook wordt geactiveerd, brengt het kosten met zich mee, vooral als ze worden veroorzaakt door de interferenties, die er ook voor kunnen zorgen dat dezelfde procedure vaker moet worden uitgevoerd. Als we deze overwegingen in verband brengen met de hoeveelheid die met opzet wordt gezegd over het aantal instanties dat betrokken is bij een leveringsprocedure, zou het eerder duidelijk moeten zijn dat het, om de kosten van het leveringsproces correct te schatten, niet mogelijk is om de eigen overwegingen te beperken tot de enkele prijs die voorkomt op de door de leverancier verzonden factuur. De totale kosten van het aangeschafte product zijn samengesteld uit talloze stemmen en de prijs kan ook veel lager zijn wat betreft het bedrag. In het bijzonder is dat de moeite waard voor die producten die als "niet strategisch" voor een onderneming worden gedefinieerd - in de mate waarin u niet direct tewerkgesteld bent in de gerelateerde activiteiten Kernactiviteit van de onderneming - maar dat ze voor dezelfde onderneming onmisbaar blijken, zoals bijvoorbeeld de wederkerigheid of sommige soorten leveringen. In dat geval komt het bijeen om zich te concentreren op de verlaging van de andere stemmen die de totale kosten bepalen, in plaats van op de prijs te sturen – waarvoor de marge van eventuele verlagingen inderdaad beperkt lijkt –: het is precies wat er gebeurt met het geïntegreerde aanbod van aanbod. Een online principeontwerp van een systeem dat het mogelijk maakt om zich aan te sluiten bij de vele kleine vraag naar aanbod van de zakelijke klant naar een bedrijf dat zorgt voor een geïntegreerd aanbod, dat zorg draagt voor alle procedures en handelingen die nodig zijn om de gewenste goederen op het gewenste moment te bereiken en met een enkel document, afkomstig van het overgedragen bedrijf naar het geïntegreerde aanbod. Van een deel dus de kosten van iedere levering vanaf n. worden teruggebracht tot 1, terwijl het andere deel ervoor zorgt dat het bedrijf, dat het aanbod aanbiedt, slechts de marge krijgt om "nul te kosten" voor de klant. Met het geïntegreerde aanbod hebben de bedrijven de bedrijfsprocessen intern een stuk eenvoudiger voor u gemaakt, interne procedurele interferenties vermeden en extern kunnen ze de vaste kosten in variabele verhouding aanpassen aan de eisen van het moment. Het geïntegreerde aanbod is geboren om op een bepaalde manier te beheren. Het aanbod beschouwt u als niet strategisch voor de onderneming - activa van wrap B en C, lage kosten, niet strategisch in de mate waarin hun beheer door een deel van een leverancier grotere besparingsmarges introduceert. Ontwerp in natura activa waarvan de prijs relatief casso is, maar waarvan de totale aankoopkosten bijzonder hoog blijken te zijn. Dit omdat de onderneming, omdat ze dergelijke activa kan verwerven, dezelfde bedrijfsstructuren en managementstructuren bezit als die welke zouden worden geactiveerd voor de aankoop van activa die van primair belang zijn voor de onderneming. Kortom, de aankoop van goederen die niet van strategische aard zijn, blijkt duur te zijn, niet zozeer voor de prijs, maar vooral omdat zakelijke middelen bij aankoopactiviteiten "verspild" worden, waarvoor er een duidelijke disproportie bestaat tussen de waarde van het verworven goed en de kosten van de in werking gestelde procedures om het te verkrijgen. Bovendien kon het bedrijf, omdat het op zichzelf meestal uit kleine stukjes bestond, geen schaalvoordelen realiseren om de kosten te verlagen. Ook de eenvoudige aanschaf van een bout kan kosten van 10 tot 100 en hangt precies af van hoe het wordt gekozen, hoe de schattingen zijn, hoe het wordt besteld, hoe het transport wordt gecontroleerd en hoe het wordt opgeslagen. Door het geïntegreerde aanbod zijn de processen daarom compact en worden de kosten verlaagd ten gunste van de efficiëntie.

1.9. Evolutie van de relatie met de leveranciers.

Er is de laatste jaren een evolutie te zien in de relaties met de leveranciers: van een visie op de leverancier bedoeld als “tegendruk” met als hoofddoel een zo laag mogelijke prijs naar een leverancier gezien als een “partner waarmee wordt samengewerkt” om zo te proberen het totale systeem “klant – leveren” te optimaliseren. Deze evolutie heeft de leverancier in het middelpunt van de aandacht geplaatst, waardoor deze is getransformeerd in een elementaire basis voor het bereiken van concurrentievoordeel en om deze reden is het noodzakelijk om relaties van wederzijds vertrouwen op te bouwen, de samenwerkingsgebieden te karakteriseren en contracten te definiëren die zowel het behoud van het concurrentievermogen in de tijd kunnen garanderen. De directe gevolgen van deze nieuwe visie zijn:

vermindering van het totale aanbod
meer informatie-uitwisseling tussen klant en leverancier
grotere nabijheid
proces van "progressieve certificering" van de daaropvolgende leverancier tot een zorgvuldige selectie en een voortdurende monitoring van de prestatieparameters.

Vanuit het oogpunt van de tipologie van de aanbodrelaties zijn de klassen verdwenen en vormen ze drie referentiebanden (), in functie van de mate van ontwikkeling van het comakership18. Ervan uitgaande dat in een vertreksituatie de leveranciers, allen in klasse III plaatsen, zelf moeten beslissen met wie van hen zich eerst in klasse II en vervolgens in klasse I zal vervoeren. Het is duidelijk dat ze in vooraf bepaalde situaties altijd in klasse III en II leveren, en dat is in functie van het vermogen om een bedrijf te leveren om alleen het park te beïnvloeden, vanwege kansenoverwegingen (ook economisch) die verband houden met een ABC-analyse van alleen het park.

Toelichting 18: Strategie gericht op de leveranciers waarbij wordt geprobeerd een verbetering van de synergieën van de verbinding te bewerkstelligen.

1.9.1. "normale" leverancier

De bedrijfsklant karakteriseert op de markt alle mogelijke leveranciers op basis van minimaal kwalitatieve gedetailleerde aanvaardbare lijsten, dat wil zeggen wordt gekarakteriseerd en vervolgens geschikt bevonden voor het aanbod, waarbij hij die voor u kiest die de lagere prijzen kunnen garanderen. Leveranciers beheren er 2-3 tegelijkertijd om over bronnen te kunnen beschikken. Alternatieven zijn om te kunnen concurreren op de prijs van de verschillende leveranciers. Bovendien communiceren ze niet zelf en geven ze u geen garanties over de toekomstige leveringen. Als het maar gemaakt is en om een zekere psychologische druk uit te oefenen. Dergelijke leveringen worden bovendien net als de kwaliteit van solo gegarandeerd door middel van een contract met eventuele penitentiaire inrichtingen; De mogelijkheid om alleen statistische steekproeven uit te voeren of een vrij "vrije doorgang" is een risico dat eenzijdig wordt aangenomen door de klant van het bedrijf op basis van historische gegevens of lage kritiek op het lid in het spel. Ten slotte is de leverancier alleen geschat op zijn output en daarom zijn er risico's verbonden aan het feit dat de leverancier niet op de hoogte is van wat hij in de loop van de tijd kan garanderen. Hoeveel niet bekend is met de processen van de leverancier is het "risico" wat betreft de garantie van kwaliteit en het vermogen om te reageren op de veranderingen in de programma's. En het is om al deze redenen dat het noodzakelijk is om dergelijke materialen via noodvoorraden te beschermen.

1.9.2 "geïntegreerde" leverancier.

De leverancier, in deze klasse, zal niet met elke aankoopbehoefte concurreren; de voorwaarden van de relatie komen in feite jaarlijks op basis van de uitkomsten van de aankoopmarketing: wanneer een alternatieve leverancier zichzelf interessant vindt, wordt de vervanging niet vrijgegeven, maar wordt geprobeerd de geïntegreerde leverancier terug te winnen door hem te helpen het niveau van de concurrent in te halen. De prijs komt als voorbeeld voort uit mechanismen die automatisch oscilleren (door de prijs te koppelen aan de schommelingen van de kosten van de grondstoffen en de baan of te verwijzen naar de gemiddelde prijs van die aanbodmarkt). De geïntegreerde leverancier kent de omvang van zijn leveringen en dus de functies die zijn producten moeten vervullen. Het doel is daarom de garantie dat de certificering voor eens en voor altijd wordt onderschreven en dat u de bijbehorende documenten in feite alleen maar zonder kosten en bureaucratie vormt. In aansluiting op het vorige punt neemt de leverancier alle verantwoordelijkheden op zich voor de gevolgen van het eventueel niet voldoen aan de conformiteit van het geleverde product. Ook de Europese Unie bevordert dit principe met haar ingevoegde eisen voor "traceerbaarheid" in de norm. Praktisch één logische vrije doorgang waardoor de controles bij de ingang worden geëlimineerd met alle economische voordelen op het gebied van leveringen en doorlooptijden. De testnoodzaak is geëlimineerd; als de context van de relatie van het type JIT is, kunnen de leveranciers de productie-eenheden rechtstreeks benaderen. Wanneer u een leverancier bent, moet deze een actief lid zijn van de strategieën van de bedrijfsklant. De klant heeft er alle belang bij dat de leverancier zijn capaciteiten voortdurend vergroot. Het is meer klein en zal eerder een deel van de klant worden geïnduceerd, de ondersteuning zal eerder van adviserend en managementtype zijn.

1.9.3 Het leveren van "partner".

Het aanbieden van cadeautjes in deze klasse draagt bij aan het onder de aandacht brengen van de zakenwereld. Een belangrijke overweging die moet worden gemaakt is dat bijna altijd het grootste deel van de 'leden' van een plan van de bedrijfsklant gebaseerd is op en ingeperkte technologieën van de leveranciers. Welnu, wanneer een planner een product ontwerpt, slaagt hij erin ook de technologieën vooraf te definiëren die de leverancier zal moeten gebruiken, een eis die een lid feitelijk al heeft gedefinieerd. Om de onmogelijkheid van een deel van deze planners te scheiden om alle technologieën van de leveranciers te kennen, taken welke mogelijkheden van kosten of functionaliteit ze vergeven als ze niet betrokken zijn bij de echte kennis van dergelijke technologieën. Het betrekken van de leveranciers bij de planning vormt zeker een concurrentievoordeel: in onze bedrijven, maar dit vertegenwoordigt een culturele evolutie die niet gemakkelijk te verkrijgen is. het is duidelijk dat deze integratie op het product afzonderlijk kan worden gerealiseerd met een beperkt aantal leveranciers, waarop een zorgvuldige analyse en beoordeling plaatsvindt. het is noodzakelijk met betrekking tot het bereiken van strategische overeenkomsten tussen de richtingen van de twee delen. De meest beoefende en geadviseerde aanpak is echter dat men zich ontwikkelt tot het ontwikkelen van planningsvaardigheden voor "systemen" naar de binnenkant van de bedrijfsklant, waarbij de ontwikkeling van de leden aan de leveranciers wordt overgedragen. het is een logisch gevolg van de "engineering society". Ze zeiden allemaal hoeveel voor de planning van de producten de moeite waard is, ook voor alle aspecten van het bedrijf waarmee ze zich bij de bedrijven aansluiten, en dus voor strategieën, markten, arrangementen en middelen.

1.10. Verantwoording van kostenplaatsen en analyse A.B.C.

Tot op de dag van vandaag wordt bijzondere aandacht geconcentreerd op de analysecentra die beter bekend staan als centra dan als kosten. Tot enige tijd in de industriële boekhouding werden de kosten rechtstreeks aan de producten toegeschreven, zonder ze te filteren op de toerekeningscentra waaruit ze afkomstig waren. Ik gebruik de centra, die inmiddels groot verspreid zijn en het gebruik is bijzonder nuttig om de volgende redenen:

Gecorrigeerde toerekening van de kosten, vooral voor de indirecte kosten, aan de afzonderlijke producten;
Meer controle en verantwoordelijkheid voor de verschillende bedrijfsonderdelen.
Beschikbaarheid wordt u geboden in de besluitvormingsprocessen op de afzonderlijke operationele eenheden.

Een dergelijke berekening wordt uitgevoerd om voornamelijk te begrijpen welke activiteiten moeten worden uitgevoerd aan de rechtvaardige innerlijke persoon en welke in plaats daarvan moeten worden toevertrouwd aan derden. Tot nu toe werden alle kosten feitelijk aan alle producten toegeschreven. Met een dergelijk systeem berekent u voor elk product dat ze komen de kosten voor u dat ze effectief worden ondersteund. Om dergelijke kosten te berekenen, wordt rekening gehouden met de directe kosten 11 en de indirecte kosten 12 die vervolgens worden ontleed en alleen worden toegeschreven aan die producten waarvoor de productie effectief door deze kosten is ondersteund. De ontleding van de kosten gebeurt via de methode van de verdeling, waarbij deze gebaseerd is op het centrumconcept; indirecte kosten kunnen in feite niet worden toegeschreven aan het product dat deze kosten heeft ondersteund, en worden daarom toegeschreven aan het middelpunt van de bezittingen ervan. Het centrum vormt een herkenbare, onafhankelijke entiteit, univoca en aan de binnenkant van de bedrijfsstructuur 13 . Voor elk product worden quotumkosten berekend die aan een centrum worden gerapporteerd in verhouding tot het gebruik dat het van het centrum heeft gemaakt. De woeker van het centrum kan gebaseerd zijn op elk referentiecriterium:

Aantal gewerkte uren.
Aantal geproduceerde hoeveelheden.
Ingezette tijdmachine.
Het aantal vierkante meters van het pand.

Om de "werkelijke kosten" te berekenen die aan een product kunnen worden toegeschreven, is een diffuse benadering de Activity Based Costing 14 . Hierbij wordt precies de volgende motivatie in overweging genomen: tussen het product en de consumptie van bepaalde hulpbronnen bestaat er geen directe band. Het is dus niet het product dat de kosten rechtstreeks genereert en het kan dus ook niet het enige berekeningsobject zijn waaraan alle kosten rechtstreeks worden doorberekend. Het product dat wordt verkregen en verkocht, vereist in feite dat ze worden uitgevoerd binnen de activiteiten en het zijn deze laatste die hulpbronnen verbruiken en de kosten genereren. Hierin kunnen de afzonderlijke activiteiten worden gedefinieerd als die met acties of elementaire taken die tot doel hebben een dienst te distribueren of indirect een tastbare output te produceren (halffabrikaat of een onderdeel van een product) waarmee het direct overeenkomt of het aanbod 'vervaardigt' dat de onderneming haar klanten voorstelt. De analyse van het management op activiteit maakt het mogelijk om beter te begrijpen welke organisatie-eenheden er met de binnenkant van de functies en de correspondenten gebeuren, en om de banden tussen de functies te identificeren en het bedrijf te beheren zoals het is ingericht. Het willen definiëren ervan is logisch gemaakt dat de A.B.C. tweede kenmerkt de introductie van een proces voor het bepalen van de productkosten, kan worden aangegeven als volgt:

Definitie van de activiteiten en de relatieve langzaam van de rekeningen, met aanduiding van de kostencentra voor activiteit 15
Toerekening van de kosten specifiek en objectief toerekenbaar aan de verschillende activiteiten; ontwerp daarom om de kwantificering van de middelen te bepalen die worden geabsorbeerd door de verschillende activiteiten via de aanwijzingen voor de inzet van middelen16 die naar één ervan gaan.
Bepaling van de kosten van de afzonderlijke activiteiten voor de eenheid voor het bepalen van de kosten 17, verdeel het totale kostenbedrag van de activiteit voor de totale waarde die wordt toegeschreven aan de bepalende waarde van de kosten.
Als het nodig wordt geacht, kan er ook over worden gegaan om de kosten uit de ondersteunende activiteiten via een vooraf gekozen kostendrijver door te rekenen, zodat het mogelijk is om zichzelf niet rechtstreeks aan het product, aan de activiteiten van fabricage en verkoop, toe te rekenen. Ook al wordt een dergelijke toerekening niet door alle economen aanvaard.
Toerekening van de kostentotalen van de afzonderlijke activiteiten aan de producten, waarbij de kosten per eenheid van de kostendrijver worden vermenigvuldigd met de waarde die de kostendrijver aanneemt met verwijzing naar het productberekeningsobject.

Deze analyse wordt inmiddels uitgevoerd in alle bedrijven met de mogelijkheid om te begrijpen welke activiteiten het beter zijn om intern uit te voeren en dus een politieke onderneming voort te zetten en die in plaats daarvan de voorkeur verdienen om aan derden toe te vertrouwen. Ook leveringen kunnen aan een dergelijke analyse worden onderworpen, er zullen daarom activa zijn die moeten worden geproduceerd en activa die beter van derden kunnen worden verkregen. In dit, afhankelijk van het geval, geïntegreerde aanbod wordt het een van de kansen die aan de bedrijven worden getoond om niet zelf rechtstreeks voor dat aanbod te zorgen, maar om toch goede kostenbesparingen te realiseren.

Opmerkingen 11: Nalatenschappen aan een product of een medewerker van een productiewinkel, zoals bijvoorbeeld: de kosten die worden ondersteund voor de aankoop, de kosten van het werken om een voltooid product te verkrijgen. Opmerkingen 12: Ze vloeien in plaats daarvan voort uit representatie- en commercialiseringskosten en administratiekosten. Toelichting 13: Elk bedrijf is daarom opgebouwd uit meerdere centra. Opmerkingen 14: ABC-analyse. Opmerkingen 15: Activiteitenkostenpool. Opmerkingen 16: Hulpbronnen: dit kunnen de urenman, de urenmachine en de percentages zijn die ik gebruik. Opmerkingen 17: Kostendriver.

1.11. Leveranciersspot: Wet van Pareto.

Ieder toeleverend bedrijf beschikt meer over een park of een klein ruim park, dan in de vorige paragraaf is onderverdeeld in “normale” leveranciers, leveranciers “geïntegreerd” en leveranciers “partner”. Als we een lijst van leveranciers hadden waarmee een bedrijf samenwerkt, zouden we een groot aantal leveranciers kunnen waarnemen die 'normaal' worden genoemd en die u een uur geven, waarna we leveranciers SPOT bellen: dat zijn die leveranciers waartoe het bedrijf sporadisch wordt aangesproken voor activa van redelijke waarde en die niet nauw verwant zijn aan de kernactiviteiten. In dit opzicht wordt de aandacht gevestigd op de numerieke relatie die de geïntegreerde legeringsleverancier SPOT en leveranciers - partner en als de geïntegreerde leverancier - in een dergelijke context onderdeel kan worden. Wanneer er sprake is van vele elementen, waarvan de noodzaak nodig is om het belang in te schatten en ze te classificeren op basis van hun gewicht, is het te gebruiken instrument het diagram dat is toegekend aan de econoom Vilfredo Pareto. In 1897 werd aangetoond dat in een Italiaanse regio slechts kleine personen een groot deel van de rijkdom van het gehele grondgebied bezaten. Naar analogie verklaarden dezelfde Pareto en successen van filosofen en economen dat in elk systeem (politiek, economisch, sociaal) de belangrijke elementen voor de doeleinden van het gedrag van het systeem in feite klein zijn en dat alle anderen in aantal tellen. Het principe is hetzelfde als dat van de zogenaamde "geformuleerde wet 80/20" van J.Juran in 1950, waarin het met 80 het "veel" en 20 het "kleine" van de vorige wet van Pareto aangaf.

grafico3

Figuur 1,3 diagram van Pareto.

Het diagram van Pareto is de combinatie van een staafdiagram en een curve waarmee u per oogbeweging kunt schatten wat de belangrijke elementen zijn en hoeveel ze registreren. Wanneer de curve afvlakt, zijn de elementen zelf weinig belangrijk, bij stijgingen vinden we onszelf van het voorhoofd naar belangrijke elementen. Op economisch gebied zijn diverse voorbeelden mogelijk:

Met 20% van de producten van een multigeproduceerd productiebedrijf wordt 80% van de omzet gerealiseerd.
20% van de leden van een product vormen 80% van de waarde ervan.
20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet.

Het management begreep als resultaat van deze overweging dat het mogelijk was om dezelfde wet ook toe te passen op de veldverwervingen en hoeveel afgeleid volgt:

"20% van de leveranciers, volmacht aan de onderneming 80% van de waarde van de leveringen", We zullen er dus voor zorgen dat 80% van de leveranciers simpelweg 20% levert”.

Fig. 1.4: Grafische relatie aanvoer/inkoop.

In het teruggebrachte diagram kunnen we eerder zien hoeveel in de "wet van Pareto" wordt uitgelegd, waarin wordt uitgelegd dat 20% van het totale aanbod 80% van het totale aanbod oplevert. Om een dergelijke theorie te verifiëren en te bevestigen wordt meestal een analyse uitgevoerd tussen de Nr. van leveranciers en de omzet en een andere tussen de materiaalcode en de omzet. We zullen daarom dit percentage van de activa kunnen definiëren, zoals hoofdartsen van het bedrijf, en ze kunnen catalogiseren als strategische activa, waarvoor de onderneming er belang bij heeft om rechtstreeks te beheren. De overige 20% van de activa wordt geleverd door het grootste aantal leveranciers, zeer 80%, en het ontwerp van die activa tegen lage kosten en dat ze als niet strategisch worden beschouwd. Het beheren van een dus gevoede vorming van leveranciers voor de onderneming vertaalt zich in een groot verlies aan krachten en geld. Uit dit alles leidt men af dat het de onderneming betreft die zij bijeenroept om alle beschikbare middelen te concentreren op de eerste groep activa en de aankoop daarvan toe te vertrouwen aan bedrijven die gespecialiseerd zijn in geïntegreerde levering. Aangezien het juist deze laatste zal zijn om contact op te nemen met de verschillende leveranciers, uiteindelijk om ook wat nieuw materiaal uit te proberen, en om het verschillende materiaal aan de indiener van het bedrijf te leveren, met als gevolg een verlaging van de kosten, zoals verderop zal worden uitgelegd op de pagina's.

1.12. Analyse van de portemonnee verwerft.

De aankooppolitiek, die op algemene wijze neigt naar een steeds nauwere integratie met de aanbodmarkt, impliceert diepgaande veranderingen in het beheer van de verhoudingen en de systemen voor het beheer en de economische controle van het aanbod. De aankooppolitieke wil moet daarom worden gedifferentieerd op basis van het historische moment dat het bedrijf heeft beleefd en op basis van de innerlijke contingenties (type bedrijf, volwassenheidsniveau van de aankopen) en externe (concurrentie, kenmerken van de markt van het aanbod) die ze in de tijd veranderen en sterk afhankelijk zijn van de concurrentiepositie van het bedrijf. Het is daarom niet mogelijk om gedragsregels te definiëren en geldige aankooppolitiek op een algemene manier vast te leggen, maar in het beeld van gemeenschappelijke ispiratieprincipes is het wel mogelijk om de analysemodaliteiten van de portemonnee-aankopen te definiëren die de basis vormen voor de constructie van een gepersonaliseerd systeem voor het leveren van management van het park. Het systeem bestaat uit drie hoofdelementen:

Indeling van de portemonnee in goederenklassen.
Analysebelang - reperire.
Locatie van de politiek voor klasse.

1.12.1 Indeling van het portemonneetje in goederenklassen.

Alle verworven producten en diensten zouden voor u moeten worden gecombineerd in goederenklassen, gedefinieerd als producten en diensten die vanwege hun gelijkenis in termen van:

Gerealiseerde technologieën
Grondstoffen die veel voorkomen
Constructieve cycli

Ze kunnen worden beschouwd als homogeen van aankoop die wordt gevraagd aan potentieel wisselende leveranciers en elke klasse volgt een gemeenschappelijke evolutieve trend en maakt het mogelijk om een gemeenschappelijke managementlogica te definiëren. De klasse hangt af van het moment waarop het bedrijf besluit het product te verwerven en van het moment waarop de markt van het aanbod de klant introduceert.

1.12.2 Analysebelang - reperire.

Om de index van de criticus van een goederenklasse op een eenvoudige manier te karakteriseren, is het noodzakelijk om er twee bepalende indexen te analyseren op basis van: het relatieve belang op de omzet van de aankoop en het reperire ervan op de markt.

Het belang is grotendeels bepalend voor de economische waarde en de mate waarin het volume van een goederenklasse moet worden geschat, beïnvloedt de omzet van de aankoop. In eerste benadering kunnen de klassen die een groter quotummedium factureren, van groot belang worden geacht - gelijk aan de 2-5% van de totale aankopen. In het geval van aankopen die zich over meerdere goederenklassen verspreiden, kan dit als "hoog" worden beschouwd, ook een klasse die uitkomt op 1%. De beoordeling van laag-hoog belang is immers relatief en wordt daarom van geval tot geval gewaardeerd.
Met de term "reperibilità" wil men de mogelijkheid aangeven waarmee een product op de markt kan worden gevonden. Het repertoire van een klasse wordt daarom altijd bepaald op basis van de hoeveelheid van de bekende leveranciers en komt voor u in aanmerking om te leveren.

Naast het bepalen of een klasse een hoog of laag repertoire heeft, is het buitengewoon interessant om de oorzaken van het uiteindelijke repertoire in het laagland te schatten, zodat we eventuele sets in actie corrigerend kunnen aanpakken. De belangrijkste oorzaken kunnen zijn: banden met de markt, dat wil zeggen oligopolies en monopolies, banden die voortkomen uit precieze zakelijke keuzes, politieke banden enz. Een synthetische en praktische manier om het portemonnee-boekje van een bedrijf grafisch weer te geven, zoals uit de analyse 'belangrijkheid - reperire' naar voren kwam, wordt verkregen door de goederenklassen in een matrix in te voegen op twee manieren, waarbij de kolommen die zij vertegenwoordigen het repertoire (hoog - laag) en de lijnen het belang (hoog - laag) weergeven. Een dergelijke tabel, weergegeven in figuur 1.5, wordt gewoonlijk de "matrix van Kraljic" genoemd, naar de naam van wie deze voor het eerst als marketinginstrument heeft gebruikt. het is alleen noodzakelijk om te specificeren dat het repertoire en het belang in de loop van de tijd kunnen worden gewijzigd in functie van de veranderingen in het toneel van de markt en/of innerlijke veranderingen in het bedrijf.

grafico5

Figuur. 1.5. Matrix van Kraljic

Op basis van deze variabele kunnen vier artikelklassen worden gekarakteriseerd:

A - Strategische artikelen: zeldzame materialen en van grote waarde, zijn de materialen die belangrijker zijn voor ons voor het bedrijf en die voor u in zeer risicovolle markten situeren.
B - Artikelenhefboom: concept van belangrijk materiaal voor het bedrijf, maar voor u geplaatst op markten met weinig risico.
C - Artikelen zijn voor ons geen kritiek: het karakteriseert de impact voor u op het bedrijf en plaatst u op stabiele aanbodmarkten.
D - Artikelen die onderhevig zijn aan beperkingen: artikelen met een zeer lage zakelijke impact, maar waarbij de leveringen gevaar lopen.

1.12.3 Locatie van de politieke klasse.

In de terug gebrachte tabel onder kunnen de bijzondere kenmerken van de afzonderlijke kwadranten worden waargenomen.

grafico6

Fig. 1.6 Matrix van Kraljic-belang – herhaling.

Tussen de vier kwadranten waarop het geïntegreerde aanbod is gericht, bevindt zich het kwadrant dat zich onderscheidt van de letter C: laag belang - hoog reperire.

Kwadrant c: laag belang - hoog reperire.

Dit kwadrant van de aankopen is voor ons geen kritiek. De contractuele horizon is doorgaans van korte tot middellange termijn en de kennis van de leveranciers vloeit normaal gesproken meer voort uit de geschiedenis en/of uit de catalogi dan uit de gerichte beoordeling, die normaal gesproken niet wordt uitgevoerd. Het hoofddoel is het garanderen van een voedingsketen en daarvoor is er een nauwkeurige controle van de aanvoertijden om voorraadbreuken te voorkomen. Het ontwerp bestaat meestal uit stukken van de bescheiden waarde die de bedrijven, om een efficiëntieslag te maken, hebben besloten toe te vertrouwen aan een beperkt aantal leveranciers die alle materialen leveren, ook al zijn ze van verschillende marsen.

1.13 Drijfveren aan de basis van het geïntegreerde aanbod.

Zeker, de belangrijkste redenen van tactisch karakter die zij ertoe aanzetten hun toevlucht te nemen tot het geïntegreerde aanbod, houden verband met de noodzaak om de stijging van de leveringskosten te verminderen of op zijn minst onder controle te houden. Dankzij de schaalvoordelen, die alleen het bedrijf als zodanig niet kan voortzetten, en dankzij andere voordelen die verband houden met de specialisatie van de aanbieder, zal het bedrijf in staat zijn gunstigere prijzen te verkrijgen, zonder alleen maar eigen middelen te hoeven verbruiken. Bovendien kunnen ondernemingen die ze proberen alle functies op rechtvaardige wijze uit te voeren, te maken krijgen met buitensporige uitgaven en onverwachte uitgaven bij het zoeken, ontwikkelen en beheren van de talrijke relaties met de leveranciers, en dergelijke uitgaven zullen noodzakelijkerwijs moeten worden doorberekend aan de eindklant in de vorm van prijsstijgingen die de producten van de onderneming minder aantrekkelijk maken op de markt. Uit een recent onderzoek blijkt dat zeer 75% van de machines die u in de Italiaanse bedrijven gebruikt, van Duitse oorsprong zijn. In het geval van vervanging van een bepaald onderdeel zou de onderneming dan ook hun toevlucht kunnen nemen tot het geïntegreerde aanbod, omdat zij niet over de juiste innerlijke noodzakelijke middelen beschikt in termen van specifieke professionele vaardigheden voor de omgang met buitenlandse leveranciers, en zichzelf toevertrouwen aan een leverancier met ervaring in het buitenland zal de voordelen hebben en geen geldverspilling opleveren. Het personeel dat met de aankopen wordt belast, zal daarom de mogelijkheid hebben om zich op die aankopen te concentreren, omdat u zich strategisch niet meer zorgen hoeft te maken over de anderen.

2. DE LEVERINGSKOSTEN

2.1. Totale kosten van de goederen.

Gebouwd

Het doel hiervan zal zijn, de studie van de exploitatiekosten van de bevoorradingsprocessen, dat wil zeggen van de kosten die een bedrijf moet dragen om het noodzakelijke materiaal voor zijn activiteit te verwerven. De kosten zijn onafhankelijk van de waarde van het goed, dat wil zeggen dat het een eenvoudig leven krijgt dat een hele machinerie, de kosten om de hele bureaucratische machine te verplaatsen dezelfde zullen zijn.

2.1. Totale kosten van de goederen.

Voor de totale kosten komt de samenvatting van de logistieke kosten en de accessoires overeen, van de kosten van de structuren, het beheer van de aankopen en de prijs van de goederen. De logistieke kosten zijn de kosten die voortvloeien uit de coördinatie en de fysieke verplaatsing van personen en goederen, vanaf het moment van levering aan die van hun tewerkstelling. De kostenaccessoires zijn al die secundaire kosten voor de aankoop van de goederen; verzekeringskosten, douanekosten, die van ik pak er enkele zijn een voorbeeld.

grafico2

Figuur 2.1: De samenstelling van de totale kosten van een verworven goed. [Unitec GmbH, 2000]

Bij de totale kosten van een goed moeten ook de kosten van de fysieke infrastructuur in aanmerking worden genomen. Een stem die bijzonder belangrijk is, is zeker dat de kosten van een magazijn, waar dat de voorraden van de goederen zijn, plaatsvinden. Dergelijke kosten zullen uiteraard een gevolg zijn van het aantal en de bijzonderheden van de activa die het u verwerft. Het is duidelijk dat dergelijke kosten zullen variëren per type bedrijf: een magazijn gebouwd voor 3.000 voorraden, gescheiden van auto's, zal kenmerken en verschillende afmetingen vereisen van dat magazijn waarin bederfelijke voedselspellen worden bewaard. Tenslotte is het van groot belang dat de stem van alles en nog wat de exploitatiekosten van de voorraden zijn, de procedures en de geschikte organisatiestructuren om de voorraden van de noodzakelijke activa aan de onderneming aan te schaffen en te beheren. De kosten van het personeel van elke betrokken eenheid, de kosten van de communicatie en de kosten van de systemen die u worden geïnformeerd, komen weer bij u binnen. Voor de prijs van de goederen komt men uiteraard overeen met de aankoopwaarde van de goederen.

2.2 Het beheer van de voorraden: inleiding.

Het doel van de enquêtes die bij de ondernemingskampioen bij u worden gehouden, is tweeledig. Het is in de eerste plaats de bedoeling om de innerlijke organisatorische dynamiek die in beweging wordt gebracht te omvatten en te analyseren om de voorraden te beheren, een aantal van de aan u geïnformeerde stromen zichtbaar te maken en de hoeveelheid tijd te definiëren die normaal gesproken nodig blijkt om de voorraden te beheren. Vervolgens zijn ze bedoeld om de haalbare hypothetische tijdsbesparingen voor dezelfde activiteiten van dezelfde eenheden te kwantificeren met de adoptie van het instrument van het geïntegreerde aanbod. De commerciële agentschappen van de onderneming, betrokken bij het beheer van de bevoorrading, zijn volgens u vier: logistieke eenheid, handelt ze administratief en die van de telefooncentrale - secretariaat. Met een dergelijk doel is alleen rekening gehouden met dat soort leveringen, strategisch en niet, waarvoor elk agentschap over een zekere autonomie van keuze en budget moet beschikken, zonder dat er enige noodzaak is om bij de leiding betrokken te zijn om bijvoorbeeld bepaalde vergunningen te verkrijgen. De tijd en de procedures van de agentschappen van de tijd in de tijd analyseren voor u niet alleen de typische activiteiten en de meer algemene interferenties (desorganisatie van de procedures, niet gerespecteerde leveringsdata), maar ook dat soort interferenties die zich cross-sectioneel manifesteren bij de operationele subjecten in de onderneming, in hoeverre ze verband houden met fouten of problemen die verband houden met het gebruik van de werkinstrumenten (problemen met pc, fax, fouten van het personeel). Het blijkt dat u dit heeft begrepen, vanwege de oneindige variabele waarmee ze een onderneming van een andere kunnen onderscheiden, ze niet de pretentie hebben u als een perfecte uitbreiding van de waarheid van alle ondernemingen te beschouwen, noch moeten de gemaakte projecties tot op de seconde nauwkeurig worden beschouwd, in hoeverre het doel van een dergelijke zoektocht is om eenvoudigweg een getuigenis en een absoluut indicatieve demonstratie te zijn, maar realistisch, van hoeveel het geïntegreerde aanbod positief kan bijdragen aan het beheer van het aanbod.

2.3. Het beheer van de voorraden: de onderzoeken.

De onderzoeken die u zelf uitvoert, zijn relatief gebaseerd op leveringen van het type "standaard voor u" voor de bedrijfsactiviteit, dat wil zeggen waarvoor elk bureau over een zekere autonomie van keuze en budget moet beschikken zonder dat er enige noodzaak is om bij de leiding betrokken te zijn om gedetailleerde lijsten te verkrijgen. Om het werkterrein van een dergelijk onderzoek af te bakenen, zijn ze daarom niet opgenomen in het soort leveringen waarvoor specifieke goedkeuringsprocedures van een deel van de directie nodig zijn, in een mate die de normale activiteit te boven gaat, in verhouding tot de mate waarin elk zakenbureau met een zekere autonomie kan optreden. Om zo dicht mogelijk bij de bedrijfswaarheid te komen, zijn de werkelijke en eigen activiteiten in aanmerking genomen - die, dat wil zeggen dat ze, kort gezegd, de kern van de uitgevoerde activiteiten vertegenwoordigen -, dan de interferenties die rechtstreeks verband houden met de activiteit, dan de "transversale", die plaatsvinden, dat wil zeggen onafhankelijk van de uitgevoerde activiteit sinds ze verbonden zijn met de organisatiestructuur of de instrumenten waarmee wordt gewerkt. Tabel 2.2. Teruggebracht op de volgende pagina, komen alle dagelijkse bewegingen terug naar de levering van grondstoffen, halffabrikaten, eindproducten en uitwisselingen, dat het de basis vertegenwoordigt waarop ze zijn geplaatst en berekent vervolgens de gemiddelde tijden voor u per eenheid. Zoals gemakkelijk kan worden opgemerkt, eist en ontvangt de bedrijfskampioensdagen ongeveer 10 prijsaanbiedingen van zijn leveranciers, waarvan er toen slechts 7 zullen komen, maar in volgorde gewijzigd. Dit scostamento van waarden tussen het aantal schattingen en bestellingen komt voort uit de noodzaak voor de onderneming om de best beschikbare offertes te verifiëren en te afromen. De overweging dat exsternalisering van het beheer van leveringen, door het toe te vertrouwen aan een externe leverancier, de waarden die u in de tabel worden aangegeven, zouden worden teruggebracht tot 1, met de gemakkelijk denkbare gevolgen, blijkt onmiddellijk uit de directe kosten en indirecte en de efficiëntie van de onderneming die dat met zich mee zou brengen.

grafico7

Tab 2.2: Dagelijks medium Movimentazione in de cyclus van bevoorrading.

In tabel 2.3 zijn in plaats daarvan de middenfrequenties gevonden en het soort middelen dat u vanuit de onderneming gebruikt in de leveringsprocessen. Van bijzonder belang is het onvoldoende gebruik van de internettechnologieën voor de communicatie met leveranciers (e-mail, automatisch faxen). Er kan in feite worden opgemerkt dat het bedrijf om de eigen offerteaanvragen te verzenden de fax voornamelijk handmatig heeft gebruikt, hoewel het is uitgerust met systeemsoftware voor het "papierloze" beheer van de onderneming. Dit doet vermoeden dat wellicht de supply chain waarin de betreffende onderneming functioneert, commercieel niet voldoende geïntegreerd is, waarvoor ik gebruik maak van systeemsoftware voor de verbindingen met de leveranciers, onvoldoende ontwikkeld blijkt. Het beheren van de doorgifte van informatie via traditionele systemen zoals de telefoon, fax en post, blijkt duurder dan hoeveel het zou kunnen zijn als technologieën voor de voorhoede zoals internet zouden worden gebruikt, aangezien dit een vermindering van de directe kosten zal hebben, dan een snellere en zekere doorgang van informatie, kleinere interferenties en minder papiermateriaal. Een dergelijk instrument zal waarschijnlijk vooral worden gebruikt in het geval dat het wetsvoorstel in het parlement om e-mail dezelfde waarde te geven als een aangetekende brief, zal worden goedgekeurd.

grafico8

Tab. 2.3: De massamedia gebruiken u in een dagelijkse cyclus van leveringen vanuit de onderneming.

2.4. Overzicht van de tijden van beheer van een leveringsproces.

Voor het overzicht van de tijd, nodig om een leveringsproces uit te voeren, is door Unitec GmbH een geschikte module samengesteld, waarin een dergelijk proces in veel activiteiten micro-ontbonden wordt, wat op het eerste gezicht ook banaal en klein lijkt, maar dat ze in plaats daarvan in hun complex het proces van het inhalen van tijden veel naar u toe dragen. Dergelijke micro-activiteiten zijn slechts gegroepeerd in zeven grote activiteiten, zodat ze uiteindelijk de stappen van een dergelijk proces vertegenwoordigen. De eerste groep is samengesteld uit al die taken die als einddoel hebben dat men eist van het leveren aan de mogelijke leveranciers. De vestigingsplaats van de mogelijke leveranciers vraagt vooral veel tijd als datgene waarvan het bedrijf dat het nodig heeft materiaal is dat het nog nooit eerder heeft verworven. Specificatie in volgorde zal data op de volgende pagina's komen. De tweede stap groepeert in plaats daarvan al die noodzakelijke activiteiten voor het beheer van de vraag van het aanbod, dat wil zeggen verzending in tijden die de vraag uitdrukt en de volgende constante constante voor het hebben van de snelle antwoordtijden van een deel van de leveranciers. Vooral wanneer u relatieve activa opstelt voor het onderhoud van de systemen, kan het gebeuren dat er vaste lijnen en producties zijn, en om dus geen schok van de productie te hebben, blijkt het onmisbaar om op een dag over het gevraagde materiaal te beschikken. De derde partij groepeert in plaats daarvan alle activiteiten van het beheer van de aangeboden exemplaren, van hun verzameling tot de volgende controle die zij u geven en vervolgens gekozen dat zij het materiaal tegen de meer concurrerende prijs aanbiedt. De activiteiten van de vierde groep worden in plaats daarvan uitgevoerd met als doel de verzending van de bestelling naar de leverancier, met eventuele prompt van de orderbevestiging. Deze vier eerste stappen worden voornamelijk uitgevoerd vanuit de eenheid die ze verhandelt of vanuit het kantoor dat het verwerft en we zouden ze kunnen definiëren als de activiteiten die nodig zijn om de bevoorrading te organiseren. De vijfde passage vertegenwoordigt in plaats daarvan alleen het beheer van het verworven materiaal. Na al deze reeksen documentpassages tussen het ene bedrijf en het andere, komen de goederen aan in het magazijn waar ze worden gecontroleerd door de toegewezen goederen naar de logistieke confrontatie, waarbij u de bijbehorende documenten terugbrengt. Vervolgens zullen zij de aankomst van het goederenspel aan de andere instanties doorgeven en daarom zal er een geschenk aan u in het systeem worden ingevoegd. Het proces wordt uiteraard afgesloten met de ontvangst van de factuur en de relatieve betaling van de goederen uit een deel van de administratieve eenheid. De verzamelde en teruggebrachte tijden in Tab. 2,4 zijn aliquot en worden zo berekend dat ze bij u eindigen bij het begin van de volgende bewerking. Bij een dergelijke meting zijn de mogelijke interferenties ook zo groot mogelijk gehouden, zodat ze kunnen worden geverifieerd; Dat is welke gebeurtenis dan ook die de lineariteit van een proces verstoort, dan de vertragingen en inefficiënties naar binnen brengen.

Om de emissie van het aanbod te eisen.

Activiteit	Tijd
1- Verificatiebehoeften van levering	5'
2- Toegang tot het systeem voor verantwoorde communicatie van het bureau.	5'
3- gevraagde compilatie.	4' 30"
4- Verificatie en gevraagde goedkeuring.	5' 25"
5- Verstuur kantoorverwervingen.	6' 40"
5-a Naar de fax gaan.	1' 40"
5-b Schrijf het nummer.	1'
5-c Aanmelden en verbreken.	2'
5-d Bevestiging aanwezigheid.	1'
5-e Archieven.	3'
6- Ontvangst en beoordeling van de eisen.	10'
In geval van nieuwe leverancier:
7-a Zoek door de verschillende bronnen	15'
7-b Code van de leverancier.	8'
Indien de leverancier al in het systeem zit:
7-c Systeem benaderd: zoek artikel en mogelijke leverancier.	20'
8- Formalisatie van de vraag	4'
9- Melding van de logistieke eenheid aan het kantoor dat zij via de post verkrijgt.	2' 40"
10 Melding van de logistieke eenheid aan het kantoor dat zij verwerft via fax.	5'
11 Telefonisch bericht van de logistieke eenheid naar het kantoor dat zij verwerven.	5' 20"
Gedeeltelijke tijd	82' 15"
Tijdinterferenties:	30'
Tijdtotaal voor gevraagde emissie:	118' 15"

B- Het management vroeg om schattingen.

Activiteit	Tijd
12- Verzending gevraagd van het aanbod van de leveranciers.	8' 40"
12-a Naar de fax gaan.	1' 40"
12-b Schrijf het nummer.	1'
12-c Aanmelden en verbreken.	2'
12-d Bevestiging van deelname.	1'
12-e Archieven.	3'
13- Toegang tot het systeem: vereist "inevase".	5'
14- Perslijst van de leveranciers die nog niet hebben geantwoord.	2'
15- 1* Snelle levering om de schattingen per fax te ontvangen.	8' 40"
15-a Naar de fax gaan.	1' 40"
15-b Schrijf het getal.	1'
15-c Aanmelden en verbreken.	2'
15-d Bevestiging aanwezigheid.	1'
15-e Archief.	3'
16- 2 * Prompt om de schattingen per post te ontvangen.	5'
17- 3 * Prompt om de schattingen voor de telefoon te verkrijgen.	6'
Gedeeltelijke tijd:	35' 20"
Tijdinterferenties:	16'
Tijd die nodig is voor het beheer van totale schattingen:	51' 20"

Aangeboden c-beheer.

Activiteit	Tijd
18- Ontvangst van de schattingen.	10'
19- Toegang tot het systeem.	5'
20- aangeboden analyse.	20'
21- Controlecorrespondentie van geschenken aan u.	5'
22- Taxatieprijzen en leveringsvoorwaarden.	5'
23- Contact met de leveranciers om te onderhandelen over de ontvangen prijsopgave	20'
24- Invoegaanbiedingen die u in het systeem worden aangeboden.	5'
25- De juistheid van de verificatie geeft u.	5'
26- Vergelijking met de andere aangeboden exemplaren	10'
27- Selectie van het aanbod.	5'
28- Eventuele bijkomende verduidelijkingen met de leverancier.	10'
29- Verzending aangeboden voor technische goedkeuring.	8'
30- technische beoordeling van het aanbod.	10'
31- Verzending technische goedkeuring aan het kantoor verkrijgt.	8'
32- Technische goedkeuring van de receptie.	2'
33- Registratie van de aangeboden exemplaren	2'
Gedeeltelijke tijd	130'
Tijdinterferenties:	30'
Tijd aangeboden totaalbeheer:	160'

D- Beheerorders.

Activiteit	Tijd
34- Voorbereiding van de bestelling.	5'
35- Druk op de bestelling.	2'
36- Bedrijf van goedkeuring.	3'
37- Verzending per fax of post van de bestelling	8'
38- 1 * Vraag de leveranciers om bevestiging van de bestelling via fax.	8'
39- 2 * Vraag de leveranciers via e-mail om bevestiging van de bestelling.	5'
40- 3 * Telefonische vraag aan de leveranciers om bevestiging van de bestelling.	6'
40- Bevestigingen van ontvangstbestellingen	3'
41- Controlebevestiging van de bestelling.	4'
42- Modernisering geeft u een systeem.	5'
43- Registratie van de orderbevestigingen.	5'
Gedeeltelijke tijd:	54'
Tijdinterferenties:	30'
Tijd totale beheerorders	84'

En controle over de aankomst van de goederen.

Activiteit	Tijd
44- Naar het magazijn gaan	5'
45- Accepteer het pakket	6'
46- Voorraad en controle.	7'
47- Tijd om de archieven in te nemen.	2'
48- Zoekopdrachten.	5'
49- Vergelijking van geschenken aan u.	3'
50- Eventuele verduidelijkingen bij de acquisitie van het kantoor	5'
51- Opnamebubbel.	5'
52- Documenten opnemen.	5'
53- Toegang tot het systeem.	3'
54- Opname geeft u de goederen.	5'
55- Registratie van de orderbevestigingen.	5'
Gedeeltelijke tijd:	56'
Tijdinterferenties:	60'
Tijd totale controle tot aan de aankomst van de goederen:	116'

F- Ontvangst van de factuur van de leverancier.

Activiteit	Tijd
56- Inzameling van de post voor het inkomen.	5'
57- Rangeren.	15'
58- Controle geeft u een factuur met de facturen die terug in het systeem zijn gebracht.	5'
59- Controle geeft u een factuur met de facturen die terug in de bubbel zijn gebracht.	7'
Als ze u geven, komen ze overeen:
60- Toegang tot het systeem.	5'
61- Registratie van de factuur.	6'
Als ze u geven, komen ze niet overeen:
62-a Telefoongesprek met de leverancier voor opheldering.	7'
63- b Mededeling aan het kantoor van indiener.	3'
64- eventuele wijzigingen in opnames.	4'
Gedeeltelijke tijd:	57'
Tijdinterferenties:	30'
Tijd totale ontvangst van de factuur:	87'

G- Betaling van de factuur.

Activiteit	Tijd
65- Toegang tot het systeem.	5'
66- Verificatie van de situatie van de betalingen die verlopen.	10'
67- Druk op de lijst met betalingen die verlopen.	2'
68- Toegang tot het systeem	5'
69- Voorbereiding van de betalingsopdracht voor de bank.	5'
70- Druk op de betalingsvolgorde	2'
71- Goedkeuring van de betaling.	5'
72- Envelop en frankering.	1'
73- Positionering in "mail in escape".	2'
Gedeeltelijke tijd:	37'
Tijdinterferenties:	20'
Tijd totale ontvangst van de factuur:	57'

Tab.2.4 Overzicht van de beheerstijden van een leveringsproces.

Op de volgende pagina's worden de belangrijkste activiteiten uitgelegd die deel uitmaken van het leveringsproces.

2.5. Emissies die worden gevraagd van het aanbod.

A-1. Verificatie die noodzaak oplevert. De noodzaak van het leveren van de productie-eenheden blijkt uit het systeem waarmee de onderneming wordt beheerd: daarin worden ze in feite teruggebracht naar de optimale leveringsniveaus van de grondstoffen en de halffabrikaten voor de productie, van de goederen van het type B en C (lage kosten, niet strategisch 19). Dagelijks voeren ze vijf verificaties uit van de toegewezen aan de logistieke eenheid van de huidige niveaus van goederen in het magazijn.

A-2 en 3. Toegang tot het systeem, samenstelling en verzending van de communicatie over de noodzaak naar de verantwoordelijke van de instantie. Als de magazijnier na één van de vijf dagelijkse controles te hebben moeten aangeven dat de hoeveelheid materiaal inmiddels bijna de noodvoorraad heeft ingehaald, nadat hij ook de hoeveelheid heeft geverifieerd die terug in het systeem wordt gebracht, zal hij één mededeling naar het bevoegde bureau sturen. De gedetailleerde vraag zal uiteraard groot moeten zijn, aangezien de persoon van het kantoor die de vraag uiteindelijk zal ontvangen, en die geen technicus is, niet over de bevoegdheden zal beschikken om alleen een dergelijk document op de juiste en nauwkeurige manier uit te werken. Daarom zal de magazijnier, afgezien van het bedrag, de technische kenmerken moeten aangeven, en ook alle codes moeten vermelden die hij in zijn bezit heeft.

Naar 4. Verificatie en goedkeuring gevraagd, heb ik doorgestuurd naar het kantoor. Bovenal als het ontwerp van een grote onderneming van dimensies, de bureaucratische procedure verloopt, zoals in het geval dat we hebben overwogen. Zoals de magazijnier zelf aan de tafel kan zien, stuurt hij zijn vraag in feite niet rechtstreeks naar het kantoor, maar komen de eisen binnen bij het gespecialiseerde bureau voor dat materiaal. Zal daarom een zijn voor de materiële elektrische werknemers voor die monteurs en daarom, ter ondersteuning van de aard van het goed, zal de magazijnier zijn vraag naar een ander bureau sturen. Een dergelijk agentschap stuurt het, nadat het de vraag heeft gecontroleerd, naar het kantoor dat het verwerft, waarna het op zijn beurt de bevoegde leverancier wordt.

A-5. Ontvangst en beoordeling van de aanvragen. Alle verzoeken om te leveren worden daarom verzonden naar de toegewezen eenheid die ze verhandelt. Het zou erop kunnen lijken dat zulke personen louter een uitvoerende neventaak uitoefenen, dat wil zeggen simpelweg de reeds klaarstaande eisen naar de leveranciers sturen. Zo'n eenheid heeft in plaats daarvan één functiesleutel: de toegewezenen hebben in feite de taak om verbinding te maken en in de tijd de relaties te beheren die hen in de productieve rij verhandelen om met de leveranciers en naar hen met de klanten te gaan. Kortom, zij kan worden gedefinieerd als het centrum van de promotie en het beheer van de transacties, laat staan het raakvlak van de onderneming in de relaties die met externe subjecten worden aangegaan. Om de genoemde redenen ruilt de eenheid ze altijd in het middelpunt van de informatie-uitwisseling met alle andere eenheden. Nadat ze dergelijke eisen hebben ontvangen, hebben ze de toegewezen controle die ze u geven, teruggebracht en gecontroleerd of er een aangepaste dekking van het budget is. Zoals welk bedrijf dan ook, ook de bedrijfskampioen heeft een enorm scala aan materiaal nodig, komt artikelen naar u zoeken in de ERP-archieven. Tijdens deze controle in het systeem zal de operator begrijpen of het materiaal al eerder is verkregen of dat het nog vóór het tijdstip is waarop een dergelijke noodzaakverificatie:

Zodra ze dat ontwerp van een aankoop dat al eerder is uitgevoerd hebben begrepen en het type en de hoeveelheid goederen hebben gekenmerkt die moeten worden geleverd, komen ze met het voorbereiden van de eisen voor een schatting voor die leveranciers, dan in de leveringspassages die ze hebben aangeboden aan het materiaal met een goede kwaliteit voor ons tegen een goede prijs.
In het geval waarin in plaats daarvan blijkt dat het nooit eerder is verworven of dat er zelfs maar overeenstemming is bereikt over een uitbreiding van het park met voorzieningen, ook al blijkt een dergelijk geval maar zeer zeldzaam te zijn omdat zo'n zoektocht later tijd zou vergen, wordt precies overgegaan tot het zoeken naar nieuwe bronnen van bevoorrading. Dergelijke zoekopdrachten gebeuren meestal in de catalogus en de laatste tijd ook via internet. In deze fase komen de eerste contacten waarbij er wordt gesproken over de betalingsvoorwaarden, leveringsvoorwaarden in geval van een bestelling. Omdat het gemakkelijk te begrijpen is om een nieuwe leverancier alleen in de portemonnee te codificeren, brengt tijdsspreiding een sterke en langere leveringstermijn met zich mee.

A-8. Formaliseer de vraag naar een aanbod. Nadat we daarom de leverancier en het artikel in het systeem hebben doorzocht, komt de vraag in een gedrukte publicatie en ondertekend door de bevoegde personen voor dat materiaal, waarna de vraag naar een schatting naar alle geschikte leveranciers voor dat soort aanbod wordt verzonden. Om de activiteiten uit te voeren hebben de toegewezen personen minstens 08u20'40' per week nodig om gemiddeld 50 offertevragen uit te werken en te versturen naar week 20.

Naar 9. Prompt van de logistieke eenheid naar het kantoor dat hij verwerft. In het geval dat de voorraden in het magazijn blijven dalen en het kantoor dat hij verwerft nog steeds niet nul heeft verklaard met betrekking tot het agentschap, zal de toegewezen aan het magazijn een snelle mededeling uitzenden in de vergelijkingen van de handelscommissie. De melding komt eerst via de mail, vervolgens via de fax en als er op een dag nog geen antwoord is, wordt er versneld telefonisch een antwoord gegeven.

Noten 19: Es. papier en inktcartridges voor, verschillende heen en weer bewegingen Opmerkingen 20: dat is ongeveer 10 minuten voor degenen

2.5.1. Er zijn interferenties gevonden in de uitstoot van de vraag naar aanbod: 1ª fase.

Een schets van banale en veel voorkomende problemen, die niet voortkomen uit overmatig gewicht, maar die zeker uitlokken tot een grotere spreiding van tijd en middelen. Wat de verzending van faxen betreft, worden dergelijke activiteiten meestal uitgevoerd via de faxhandleiding, waardoor helaas veel tijd verloren gaat aan het personeel, aangezien het kan gebeuren dat de fax van wie hij moet ontvangen bezet is of dat het papier ontbreekt en moet worden geplaatst of dat er problemen zijn met het net en dus via. Het kunnen ook problemen zijn die voortkomen uit tijdelijke overbelasting van het systeem, waardoor de gewenste pagina's trager worden benaderd. Begrepen wanneer ze meer operationeel zijn, hebben ze op hetzelfde moment gebruik en zoals je je kunt voorstellen, een ontwerp van een probleem dat alle eenheden onverschillig beschouwt; het is duidelijk dat de eenheid ze verhandelt en deze voornamelijk gebruikt in de fase van het beheer van de voorraden, van de onderzoeken die aan u worden uitgevoerd, blijkt bijvoorbeeld meer te lijden onder de logistieke eenheid. Naast de interferenties die verband houden met het gebruik van de werkinstrumenten, zijn er ook andere die op elk moment kunnen ontstaan en die verband houden met fouten van het personeel. Het kan in feite gebeuren dat de toegewezen aan het magazijn bij het invoeren van de codes systeemfouten voor u veroorzaakt, waardoor het wordt verplicht over te gaan tot het invoegen van een nieuwe reeks codes of namen voor u. Bovendien zijn ze ongeveer 10 minuten aan de dag toegevoegd, net als de tijd die nodig is om de halzen eerder in het magazijn te rangschikken in het geval waarin de latere bediende ruimte heeft voor een nieuwe levering, en wordt daarom een herschikking van de plaatsing van de halzen noodzakelijk.

2.6. Het management vroeg om schattingen.

B-12. Verzending gevraagd van het aanbod van de leveranciers. Nadat de aanvraag is opgesteld en ondertekend door een bevoegde persoon, wordt deze per fax verzonden naar de leveranciers die voor u geschikt zijn bevonden. Ook in deze fase kunnen ze worden gecompenseerd door de vertragingen die ik had bij het gebruik van de fax, de erfenissen van het altijd aannemen van de lijn, het wachten op de daaropvolgende aanmelding en op de bevestiging van de ontvangst.

B-15. Vraag leveranciers om de schattingen te verkrijgen. Om het leveringsproces zo goed mogelijk tot uitdrukking te brengen, is het noodzakelijk om de antwoordtijden van een deel van de leveranciers veel korter te houden. Om deze reden begint hij, nadat hij de offerteaanvragen heeft verzonden en na een bepaalde periode nog steeds geen antwoord heeft gekregen, de leveranciers te versnellen om de offerte te verzenden. Er is berekend dat dit, omdat de eenheid ze verhandelt, een tijdsbesteding met zich meebrengt die gelijk is aan ongeveer drie uur en middelen per week. Zo'n prompt doet hij eerder voor post, dan voor fax en als hij uiteindelijk nog steeds geen antwoord heeft gekregen, neemt de leverancier rechtstreeks contact met zichzelf op.

2.6.1. Er zijn interferenties gevonden in het gevraagde beheer van de schatting: 2ª fase.

Ook voor deze fase zijn de belangrijkste problemen de erfenis van het gebruik van de fax, aangezien het elke minuut moeten wachten om te beoordelen of de verzonden verzending goed is uitgevoerd, om de activiteiten te vertragen, aangezien een dergelijk instrument wordt gekenmerkt door het feit dat documenten langzaam en met veel moeilijkheden moeten worden verzonden.

2.7. Beheer van de aangeboden exemplaren.

D -18, Ontvangst van de ramingen. Zodra u de schattingen ontvangt, worden deze geregistreerd - om de archieven die u aan u hebt gemoderniseerd bij te houden - en wordt u geconfronteerd met de eerdere schattingen en met alle schattingen van de andere gelijktijdige leveranciers. Dit lukt niet altijd bij alle artikelen; over het algemeen worden voor de producten die zij al op andere momenten aan u verkrijgt, aan ons toevertrouwd aan de leverende usuals, minder dan negatieve mutaties in de aankoopvoorwaarden niet opgemerkt - bij de verificaties met eerdere schattingen -, in dat geval richten we ons tot nieuwe leveranciers, dat zij betere voorwaarden kunnen bieden. Het resultaat is dat, vergeleken met ongeveer 10 dagelijkse schattingen, ongeveer 7 de orders zijn die effectief nodig zijn. Voor dit soort operaties is ongeveer het weekblad 04h 36' 05 " nodig.

D-23. Contact met de leveranciers om te onderhandelen over de ontvangen prijsopgave. Er wordt vaak geprobeerd om de omstandigheden te verbeteren door rechtstreeks met de leverancier te communiceren. Er wordt voor het grootste deel geprobeerd om prijsverlagingen te verkrijgen of om te anticiperen op de datum van levering, en meestal verlopen de gesprekken via de telefoon. Omdat de onderhandelingen nogal frequent plaatsvinden - bij 10 offertes, in 6 gevallen neemt de leverancier zelf contact op - is de tijd die u wekelijks besteedt daardoor verhoogd: zeer 3 uur en 9 minuten.

D-27. Selectie van het aanbod. Na de opname en nadat u contact heeft opgenomen met de leveranciers om betere verkoopvoorwaarden te verkrijgen, worden de verschillende schattingen met u vergeleken en wordt er gekozen welke gelijkwaardigheid van kwaliteit en leveringstermijnen lagere kosten hebben.

D-30. Technische beoordeling van de aanbieding en goedkeuring van verzending. Het bureau dat het verwerft, zal het aanbod uiteraard alleen vanuit economisch oogpunt kunnen inschatten, waarvoor het ontvangen aanbod in kopie naar het technische bureau wordt gestuurd, met als doel in te schatten of het aangeboden product dezelfde technische kenmerken bezit als het gevraagde materiaal. Het zou kunnen slagen, maar de zonne-informatie die in de tabel wordt teruggevoerd, is niet voldoende om te bepalen waar de technicus om zal vragen of rechtstreeks aan de leverancier of doorgaat naar het kantoor dat hij van de kaarten verwerft of aan u technisch geeft om zeker te zijn van het materiaal dat hij aanschaft.

2.7.1. Gevonden interferenties in het beheer van de aangeboden interferenties: 3ª fase.

Het kan gebeuren dat er tussen de vele bereikte schattingen een aantal voorkomen waarin u het type of de hoeveelheid goederen of de leverdatum vermeldt waarin ze verkeerd zijn. In deze gevallen nemen zij onmiddellijk contact op met de leveranciers met als doel de geconstateerde fouten te corrigeren. In het merendeel van de gevallen zijn banale fouten die, zonder dat er sprake is van bedoelde wijzigingen in de voorwaarden van de voorgestelde levering, voldoende om de verkeerde informatie in het systeem direct te vervangen, zonder dat er een nieuwe prijsopgave nodig is. Zeer zelden ontwerpfouten dan fouten die in plaats daarvan de uiteinden veranderen. In dit geval wordt uitdrukkelijk de opstelling en verzending van een nieuwe prijsopgave geëist. De tijd gevonden medium weekblad voor deze operaties is ongeveer 22 minuten.

2.8. Beheer van de bestellingen.

D-34. Voorbereiding van de bestellingen. Het voorbereiden van de bestellingen gebeurt altijd via het computerwetenschappelijke systeem en nadat ze zijn ondertekend door de directeur van de dergelijke aankoopdocumenten, worden ze meestal met de fax naar de leverancier gestuurd. Deze fase heeft 05h 27' 15" weekbladen nodig en dergelijke documenten zullen dan ook archieven moeten zijn.

D-38. Vraag de leveranciers om orderbevestiging. Om in geval van nood verder te kunnen gaan en vooral om de zekerheid te hebben dat de levertijden zullen komen die de leveranciers u respecteren, is de orderbevestiging nodig die doorgaans te laat arriveert.

D-40. Ontvangstbevestigingen van bestellingen. Het ontvangen en vastleggen in het systeem van de bevestigingen dat de bestellingen zijn geaccepteerd, neemt wekelijks bijna een uur in beslag. Het grootste deel van de leveranciers verstuurt deze documenten via de reguliere post, waarbij het vrij later kan gebeuren dat ze kort voor de aankomst van de goederen arriveren of. Het belang van de orderbevestigingen ligt in de mogelijkheid om te controleren of ze u ten opzichte van de nette goederen corrigeren, maar als u op dit punt van het leveringsproces aankomt, komen er zeer zelden fouten of onbegrip voor, waarvoor het belang van het document beperkt blijft tot de enkele waarde van de juridische test. De middelen per post worden door de leveranciers gebruikt voor de verzending van de orderbevestigingen, hoewel het geen uitdrukkelijke middelen zijn om de informatie te verspreiden.

D-43. Vastleggen van de orderbevestigingen. Eenmaal opgenomen door de eenheid, worden ze in het systeem ingeruild, de orderbevestigingen worden teruggestuurd naar het telefooncentrale-secretariaat van de eenheid, dat voor de opname ervan zorgt. De benodigde tijd voor het weekblad bedraagt 31' 30' per week.

2.8.1. Er zijn storingen gevonden in het beheer van de bestellingen: 4ª fase.

Aangezien u vaak begrijpt dat de tijden die in de orderbevestiging worden beloofd, op het moment van de levering niet voor u uitkomen, is het noodzakelijk om voorzorgsmaatregelen te nemen om de leveringen onder controle te houden en daarom nutteloze en inefficiënte vertragingen te voorkomen. Op de dag dat het in feite van de eenheid wordt ontvangen, ruilt het een lijst in met de namen van de leveranciers die in de leveringsvertraging zitten en zij geven u de spellen met referentiegoederen. Een dergelijke lijst wordt gecontroleerd door het oversteken van de goederen die u in het bezit bent van de logistieke eenheid, indien nodig, opgekomen en teruggegeven aan de eenheid waarin zij handelen. Om de give-base gemoderniseerd te houden, worden er elke dag 4 controles uitgevoerd op de leveringsstatus van de leveranciers, om eventuele vertragingen of fouten te kunnen voorkomen. Deze operaties vergen in totaal 01h 24' 25 "weekblad. Tussen de storingen waarmee de logistieke eenheid te maken krijgt, vergen de snelle feiten aan de leveranciers voor leveringen die met vertraging plaatsvinden, altijd veel tijd. Deze komen rechtstreeks van de logistieke eenheid om de omvang van de werkzaamheden van de eenheid niet te vergroten, omdat dit bureau echter over de bevoegdheden beschikt en u geeft om te kunnen opereren. Voor eerst de prompt, meestal zijn de gebruikte middelen meer de fax. Om op tijd te vertrekken, verdient het echter de voorkeur om de telefoon te gebruiken, in de mate waarin u rechtstreeks met de geïnteresseerde kunt spreken en daardoor meer uitingen kunt verkrijgen. Je zou kunnen denken dat dergelijke activiteiten worden uitgevoerd door middel van scheerbeurten, maar dat is helaas niet het geval, in feite zijn er 2 leveringen op 7 in vertraging 14 en hiervan vereist de helft latere snelheden en uitleg tot een derde graad van prompt. De motivaties voor de vertragingen die vaker aan het licht zijn gekomen, zijn:

Beoordelingsfouten van de leveranciers over de beschikbaarheid of het vermogen om in stukken te produceren, eisen tijdens de schatting.
Fouten bij het doorgeven van de leveringsvoorwaarden, bijvoorbeeld voor het overbrengen van de leverancier naar het blok en het gedeeltelijke totaal of van de operatie.
Fout en interferentie van de leverancier of van de vervoerder (bijvoorbeeld een fout van het personeel bij het opnieuw verzenden van de bestelling, een fout in de leveringsdatum).
Fouten en storingen in de relatie tussen leverancier en vervoerder (moeilijkheden bij de overdracht van gegevens aan u gecorrigeerd, interpretatiefouten in de data, problemen in de contractuele overeenkomsten).
Fout van de vervoerder bij de bezorging omdat ze bij het in bezit hebben ze verkeerd aan je doorgeven.

Toelichting 14: In waardepercentage 28,56%

2.9. Controle op de aankomst van de goederen.

E-46. Voorraad en controle. Dergelijke controle wordt uitgevoerd door de aangewezen personen van de logistieke eenheid, die de delicate taken uitvoeren die grotendeels voor de werking van het bedrijf zijn bedoeld. De aangestelden van een dergelijke eenheid hebben in feite de taak om de goederen te ontvangen, hun overeenstemming met de transportdocumenten en de door de eenheid afgegeven order te controleren en te verifiëren en tegelijkertijd deze te verhandelen en de beweging van het magazijn te beheren en de voorbereiding van de goederen in nood te behandelen. Een dergelijke controle bestaat uit micro-activiteiten die naar het magazijn gaan, het pakket accepteren, de voorraad controleren, het transportdocument ondertekenen en terugkeren naar de werkplek. Eenmaal op zijn plaats moet de toegewezene de bestelling in een van de vele mappen doorzoeken en de bubbel confronteren, waarbij de bestelling en de gaven terug in het systeem worden gebracht.

E-49. Vergelijking van aanbiedingen voor u. De transportbubbel die de goederen begeleidt, wordt in feite na controle in de bedrijfssoftware van het systeem geplaatst, zodat elke operator de mogelijkheid heeft om naar ons te kijken en te werken. Dit zal echter alleen gebeuren in een geschikte map, maar dan voor een fijne fiscale rekening, aangezien iedereen het in het systeem zal kunnen vinden. Ook hier, zoals voor alle activiteiten die daarna worden behandeld, is een 5% berekend zoals "verspreide tijd", dan is het gegaan om de tijden toe te voegen aan het doel om de meer vasthoudende tijden aan de waarheid van de gemiddelde periode te houden.

2.9.1. Er zijn storingen gevonden in de controle over de goederen: 5ª fase.

Het kan slagen, maar dat als gevolg van een dergelijke controle een van de verschillen is. De geleverde goederen zijn verkeerd qua hoeveelheid of soort. In dit geval heeft de logistieke eenheid de taak om de goederen aan u te controleren en om de handelseenheid en administratief te informeren over de manier waarop de eerste kan doorgaan met de vergelijkingen van de leveranciers. De vaststelling van de verkeerde levering in de hoeveelheid en het type goederen gebeurt door de verificatie van de gegevens die u in de bestelling, op de factuur en in de huidige leveringsbubbel in het systeem vindt en de tijden die nodig zijn om deze bewerkingen uit te voeren zijn 12' 53 "per week. De geleverde goederen kunnen als gevolg van de controle ook geheel of gedeeltelijk beschadigd blijken te zijn. Ook in dit geval komen ze de aan u toegewezen eenheid informeren over de eenheid die ze verhandelt - administratief, om de vervanging van stukken te kunnen verkrijgen. De tijden die nodig zijn om deze operaties uit te voeren zijn 12' 10 "per week. Om het goederenspel precies te karakteriseren, worden de bestelling, de leverancier en de referentiedrager opnieuw onder de controle van u in het systeem gebracht.

2.10. Ontvangst van de factuur van de leverancier.

F-58. Controle geeft u een factuur met de facturen die terug in het systeem zijn gebracht. De facturen worden meestal geleverd door de vervoerder met de goederen, maar het verzonden geval waarin de factuur deze niet mist, is verschillend en dus voor post na de bezorging van de goederen. Op algemene wijze worden de facturen voor de post opgehaald en rechtstreeks afgeleverd bij het administratiekantoor, dat een onderling gekruiste verificatie moet uitvoeren: ze komen u feitelijk in het systeem tegen met die van de factuur, van de ontvangstbewijzen en van de bestellingen die hij u stuurt. Na een dergelijke verificatie worden de uiteinden van de factuur bij u in het systeem vastgelegd en worden de facturen voor opname afgeleverd bij het telefooncentrale-secretariaat van de eenheid.

2.10.1. Er zijn storingen gevonden bij de ontvangst van de factuur van de leverancier: 6ª fase.

De controle van de binnengekomen facturen kan leiden tot de ontdekking van onjuiste of ontbrekende aanbiedingen; het kan zelfs gebeuren dat de aangekomen goederen niet aan die eisen voldoen, of dat er schaafwonden zijn die een duidelijk begrip van de codes belemmeren. In dit geval wordt er via het systeem op de hoogte gebracht dat de eenheid ze verhandelt, waarna het de leverancierskoning eist om alle twijfels naar u te sturen, en, indien nodig, om één nieuwe factuur uit te zenden. Storingen van deze tijd kapitein van I scheer, met een frequentie van ongeveer 2% met betrekking tot de binnengekomen facturen; in ieder geval stapelt de gemiddelde tijd die nodig is om het probleem op te lossen zich op tot 8 minuten en middelen tot een week.

2.11. Betaling van de factuur.

G-63. Voorbereiding van de betalingsopdracht voor de bank. Eén keer per dag controleert de verantwoordelijke van de administratieve eenheid de situatie van de betalingen die verlopen en vervolgens drukt hij een dergelijke lijst af, zodat hij gemakkelijker de documenten en de eindbedragen voor de betaling van de leveranciers kan voorbereiden en per post naar de bank kan sturen, zodat u deze in het systeem kunt ontvangen. Ontwerp van verrichtingen die elke dag worden uitgevoerd, met als doel het goede resultaat van de betalingen, doorgaans lopende rekeningen, te verifiëren. Daarom heeft het contact opgenomen met de bank waaraan de onderneming is toevertrouwd, en is vastgesteld dat het geen lotproblemen van een bepaald type zijn. Als er zich geen problemen voordoen, is de benodigde tijd voor dit soort controle van het weekblad 57'45'. Na de opname in het systeem komen de facturen van de geleverde eenheid bij de telefooncentrale en het archief.

2.11.1. Er zijn storingen geconstateerd bij de betaling van de facturen: fase 7ª

Ook bij de bestuurseenheid zijn verstoringen op het gebied van de activiteiten die samenhangen met de leveringen geconstateerd. het is mogelijk dat er zich problemen voordoen die de uitvoering van de betalingen aan de leveranciers verhinderen; Een dergelijke situatie kan worden opgespoord en snel opgelost via de controles die het administratiekantoor elke dag uitvoert, of het kan dezelfde bank zijn die zichzelf activeert en het probleem communiceert. In het grootste deel van de gevallen dat die verificatie plaatsvindt, is de oorzaak gelegen in leadfouten dan de transcriptie of communicatie van de betaling, waardoor deze voor u fouten of onvolledig kunnen blijken. Hoe dan ook, de situatie is normaal gesproken eenvoudig en vergt niet meer dan 17 minuten per week. Andere interferenties kunnen worden geverifieerd als gevolg van het gebruik van de computer en het ERP-systeem, de fouten bij het kloppen en de relatieve correcties en de problemen bij het zoeken naar documenten, dan, in het specifieke geval van de administratie, de facturen. Deze impact op de uitgevoerde activiteiten blijkt echter eerder laag te zijn. De problemen en de vertraging van de computer komen met een bepaalde frequentie voor, ook voor de administratie, en nemen meer dan een uur per week in beslag; de fouten bij de transcriptie of het cijfer dat u krijgt en de informatie die wordt gecorrigeerd, vergen in plaats daarvan ongeveer 47 minuten per week. Bovendien kan het veel tijd kosten om zoekgeraakte facturen te vinden die niet meteen worden gekarakteriseerd; Zelfs als op het eerste gezicht iets van onvoldoende belang kan lijken, zijn er voor elk behandeld document genoeg tweede om kostbare minuten voor de activiteiten van het kantoor te verspreiden. In het specifieke geval bedraagt de verspreide tijd om deze reden gemiddeld ongeveer 39 minuten per week.

3. GEVAL UNITEC

3.1. Korte geschiedenis.

Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschrankter Haftung) is een onderneming met beperkte aansprakelijkheid, gevestigd in Augsburg (Duitsland), die werkzaam is op het gebied van de handel van industriële leden. Het bedrijf ontstond eind jaren '80 op initiatief van een Italiaanse ondernemer, Marino Vincenzo, en later op basis van belangrijke werkervaringen op het gebied van de grote automatiseringssystemen voor de constructie van motorvoertuigen op mondiaal niveau, werd besloten om Unitec op te richten om direct gekwalificeerde deelname in Duitsland aan te bieden aan bedrijven op het gebied van metaalbewerker en monteur, elektronica en distributie. De heer Marino dacht in feite dat de bedrijven waarmee ze in die nieuwe jaren hun betrekkingen begonnen aan te halen, handel dreven met ondernemingen die zich op geografisch verafgelegen markten bevonden, het hoofd hadden kunnen bieden aan de problemen van het operationele en bestuurlijke karakter op het gebied van logistiek en bevoorrading. Ze zouden het risico hebben gelopen dat ze de bevoorrading te veel zouden versnipperen en er dus niet in zouden slagen de bevoorrading ook vanuit een temporeel perspectief te coördineren. UNITEC werd daarom namens een opkomend buitenlands land van dergelijke ondernemingen geplaatst, zodat ze in feite verstoken bleken te zijn van specifieke kennissen van de nieuwe markt waarin ze gingen opereren. Naast dat van het taaltype, werd men in feite onmisbaar om een hele reeks managementmiddelen te regelen die nuttig zijn voor de implementatie van een integratie van de processen die aan u worden uitgevoerd, logistiek en opgeleid (taken aan u volgens de verschillende normen die nodig zijn voor douaneadvocaten en voor de gewoonten van de producten zijn al alleen aan u verworven). UNITEC realiseerde daarom nieuwe diensten, met een hoge toegevoegde waarde, die voor dergelijke bedrijven van extreem belang bleken te zijn, en verordende de gebeurtenis van een dergelijk bedrijf op het gebied van de diensten. Het was daarom noodzakelijk om de organisatiestructuur opnieuw te bekijken en te upgraden, om precies te kunnen beantwoorden aan de nieuwe en verschillende verzoeken waaraan deze ondergeschikt was; Het is in deze fase dat er vooral aandacht kwam voor de efficiëntie van de bedrijfsprocessen. Als resultaat daarvan verwierf Unitec een groter concurrentievermogen en begon de leveringsdiensten nauwkeuriger te definiëren. Uit de opgedane ervaringen bleek in feite duidelijk dat, op een algemene manier, de zakelijke procedures enorme verspillingen bevatten die verborgen waren, met name wat betreft de zorg voor het beheer van de benodigdheden en de relatieve kantooractiviteit, die er tenslotte nooit in slagen om in het regime te komen. Hiervoor werd de geïntegreerde leveringsmethode voorgesteld aan de klanten van het bedrijf om opmerkelijke logistieke voordelen en managementhandelingen voor u in te halen. Een verborgen sprong in kwaliteit werd in de helft van de jaren '90 voltooid dankzij de volledige informatisering van de workflow-business: vandaag beschikt Unitec in feite over een ERP-systeem dat geheel op de vereisten van de onderneming is gerealiseerd, waardoor het erin slaagt om in realtime het hele leveringsproces te beheren, waardoor er voortdurend wordt bespaard op het beheer van de informatie, niet beperkt tot het papiermateriaal. In de tweede helft van de jaren '90 verliet Unitec het lineaire organisatieschema van het hiërarchische type, niet aangepast om de ritmes van de toename van de transacties te ondersteunen, van één structuur naar een matrix, gekenmerkt door de verdeling van het personeel in een team. Op deze manier is het mogelijk om de mate van efficiëntie waarmee de activiteiten worden uitgevoerd te verbeteren, waardoor tegelijkertijd de motivatie van het personeel toeneemt. Alles wat de onderneming in staat stelt om de eigen activiteit op een innovatieve manier uit te voeren, door middel van papierloze processen en daarin te opereren, brengt u naar de voorhoede van de markt, namelijk de e-procurement. De kwaliteit van de Unitec-procedures wordt tegenwoordig erkend, van waaruit ISO 9000 en ISO 9001 worden gecertificeerd. Unitec is bovendien actief lid van de DIN (Deutsche Institut Normung), een organisme dat op mondiaal niveau opereert voor de definitie van de noodnormen, deze genereert met betrekking tot de constructie en het onderhoud van de productiesystemen en waarbinnen UNITEC een beslissingsmacht uitoefent, door middel van het formuleren van alleen de stemming. Hierdoor wordt de kwaliteit gegarandeerd van de producten die Unitec aan de eigen klanten levert. De keuze om het bedrijf juist in een dergelijk geografisch gebied te lokaliseren is niet toevallig geweest. Tot aan het begin van de jaren '80 vond er feitelijk een hoge concentratie van bedrijven plaats in het hart van Duitsland, voornamelijk actief in de automobielsector (Mercedes, BMW, Porsche, Audios, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens...), die zich specialiseerden in de productie van leden en producten met een hoog technologisch gehalte, relatief waarin de Europese bedrijven qua aanbod vooral geïnteresseerd waren.

grafico43

Figuur nr. 4.1 - geografische lokalisatie van UNITEC GmbH (bron www.unitec.it)

Tegenwoordig is het een internationaal bedrijf dat het waarschijnlijk het eerste voorbeeld van een uitbesteder vertegenwoordigt dat, voor tipologie en uitbreiding van de diensten, de principes volledig toepast op de terziarizzazione van de leveringsprocessen, laat staan op die van de managementprocessen van het magazijn en de logistiek. In het bijzonder is Unitec gespecialiseerd in de geïntegreerde leveringsdiensten van de niet-productiegoederen, zoals bijvoorbeeld wederkerige stukken voor de productiesystemen van een enorme tipologie van industrieën, van die van de automobielsector, tot die van de pers, van die van de huishoudelijke elektrische tot die van de chemie. Voor dergelijke ondernemingen wordt door Unitec een referentiepunt geïntroduceerd met betrekking tot de vraag welke bedrijven zij met vertrouwen in de ontwikkeling van relaties verhandelt met buitenlandse ondernemingen. Unitec is in feite een organisatie die wordt aangestuurd door dergelijke logistieke en opgeleide diensten en die is geïnnoveerd om met de genoemde ondernemingen samen te werken om u alle of gedeeltelijke activiteiten te delegeren die nodig zijn om de hele logistieke en administratieve stroom van de sub-leveringsrelaties te organiseren. Dergelijke activiteiten, die niet van het type Core waren, zouden in feite de geavanceerde kosten van interne coördinatie met betrekking tot die van de markt hebben gegenereerd, door in plaats daarvan dezelfde activiteiten aan Unitec te delegeren; de klanten van de onderneming namen actief deel aan een gedreven in-net van uitwisselingen met het buitenland om de kosten binnen de perken te houden. Onder de belangrijkste klanten kunnen Audios worden genoemd: Bmw, Porsche, Ford, Piaggio en Fiat (en de daarmee verbonden bedrijven zoals Iveco en Comau) voor de auto-industrie, Man Roland, Mondadori voor de industrie en enkele uit de pers, Saint Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool voor de industrie van huishoudelijke elektrische apparaten, Michelin, ENICHEM, Goodyear, Procter & Gok voor die chemie. Momenteel zijn de markten van UNITEC die leveren, niet alleen binnen Europa uitgebreid, dankzij ook de openstelling van de enige markt die favoriet is, is het vrije verkeer van goederen die een vermindering van de risico's verbonden aan de wisselkoersen met de introductie van de euro, maar ook internationaal binnen, waar blijven bestaan vanwege enkele objectieve problemen voor de ondernemingen met betrekking tot de verschillende landen, vooral vanwege de verschillende gesproken talen. Zoals we hebben gezien vertegenwoordigen de nieuwe softwaretechnologieën de moderne grenzen die moeten worden verkend om het concurrentievermogen te vergroten; Gewoon omdat het in staat is om te studeren en om alleen maar aan een instrument zakelijk internetgebaseerde software voor e-procurement en workflow (de softwarebeheer) aan te bieden die het aan u personaliseert op basis van de behoeften van de klanten, is geboren uit een jaar geleden Unitec Services & Web, waarvan het centrum momenteel is gevestigd in Sabaudia, in Lazio. Unitec S&W is operationeel en bestuurlijk onafhankelijk ten aanzien van Unitec GmbH, maar de relatie tussen uitwisseling en interconnectie blijft het nauwst.

3.2. De activiteit van Unitec.

De missie van Unitec GmbH kan in de volgende zin worden samengevat: "De vaste kosten variabel maken en verlagen. Middelen ter beschikking stellen voor de re-ingegnerizzazione van de leveringsprocedures. Ter ondersteuning van de continue verbetering van het bedrijf en het kwaliteitsmanagement. Om uit elke kosten een meerwaarde te genereren. Om de klanten de vrijheid te geven om zich volledig en rustig te wijden aan enkel Core Business” 20 . Het maakt er bezwaar tegen dat je betrokken raakt bij het terugdringen van het aantal leveranciers, het aansturen ervan en het opleiden ervan. Integratie van de benodigdheden zodat ‘een’ levering honderden aankomsten, controles en handelingen in uw magazijn vervangt. En dus ‘een’ keer per maand factureren in plaats van meerdere keren. Aansluitende valuta, de voorwaarden en het aantal betalingen aan de leveranciers. Dit alles dankzij de voorbereide personen en de computerwetenschappelijke technologie, die onze klanten in feite verbindt met junior griffiers met uw internet (NetSourcing) en 24 uur per dag, 24 uur per dag beschikbaar in alle talen en vanuit welk deel van de wereld dan ook "21. Dat neemt niet weg dat de concepten u al illustreren dat ze de basis vormen van de uitbesteding van leveringen en de e-procurement. De ontwikkeling van het concept van outsourcing voor Unitec heeft duidelijk te maken met de verschillende tipologie die voortkomt uit de vraag van de klanten, wier diversiteit vooral wordt gezocht in de contexten en de concurrentievoorwaarden waarmee ze worden geconfronteerd. Om op een preciezere en gerichtere manier te kunnen beantwoorden aan de gevraagde specificiteiten, heeft Unitec het idee ontwikkeld om de eigen diensten te personaliseren, door in de eerste plaats de uitbesteding te onderscheiden in "procedureel" en "administratief", en deze vervolgens te structureren via NetSourcing, het computerwetenschappelijke instrument van Unitec.

Noten 20: Ciapetti C.L., artikel gepubliceerd op www.unitec.it Noten 21: R. Morelli, artikel gepubliceerd op www.unitec.it

3.3. De uitbesteding "procedureel".

Het "procedurele" uitbesteden heeft als doelstelling primair de exploitatiekosten van de leveringen zo flexibel mogelijk te maken. Uit het feit dat ze u in het bezit van Unitec hebben gegeven, blijkt dat een normale procedure voor het leveren van niet minder eisen dan 50/60 aaneengeschakelde operaties, waarin ze kunnen slagen om betrokken te zijn tot ook een tiental zakelijke agentschappen van verschillende niveaus, van de directie tot de productieve eenheden, voor een aantal personen die gemiddeld tussen de tien en twintig eenheden rondgaan. Zoals al eerder werd opgemerkt, blijken deze procedures dus duur te zijn - in termen van bedrijfsmiddelen - waarom u gebruikt voor activa die gericht bijdragen aan de geproduceerde toegevoegde waarde van de onderneming, het is voor activa die, maar onmisbaar, marginaal zijn in het kader van de kernactiviteiten - taken als voorbeeld voor één levering van neon- of gloeilampen: in dit geval spreken we over "niet-productiegoederen". Alle schetsen van een enkele procedure en de beoordeling van de betrokken middelen geven het idee door hoe duur het is om deze te voorzien. Unitec biedt precies de ondersteuning om dergelijke aanbodprocessen te analyseren en de stromen van de daarmee verbonden activiteiten opnieuw te ontwerpen. De uitbestedingsprocedure is immers een toepassing van de uitbesteding van de basis, die precies wordt gekenmerkt door de vervreemding van een niet-strategische activiteit, waarvan de controle slechts binnen de onderneming blijft. Het effect van een grotere toegevoegde waarde vloeit, zoals gezegd, voor een groot deel voort uit de versimpeling van de kosten: de prestaties van Unitec zijn een bron van kosten voor de onderneming wanneer er vraag naar is, en bovendien zijn ze slechts op elk moment eenvoudig te controleren. Het overdragen van het beheer van de voorraden aan Unitec, dan van een dergelijke activiteit heeft de eigen specialisatie gemaakt, betekent dat men zijn toevlucht moet nemen tot externe middelen om de prestaties van die innerlijke bronnen te verbeteren, wiens doel en eindresultaat het verbeteren van de efficiëntie van de onderneming is door het ontmoedigen van verspilling en het beste gebruik van de middelen.

3.4. Het uitbesteden ``administratief``

3.4. Het uitbesteden van “administratieve”

Vertrekkend van de vooronderstelde dat het aantal procedures van een leveringsproces toeneemt in verhouding tot het aantal bestellingen dat nodig wordt, stelt Unitec zichzelf voor als een externe uitbesteder, in een positie om de processen die aan de leveringen zijn overgedragen, te rationaliseren en te beheren, via de administratieve uitbesteding, dat zij meer overeenkomt met het uitgebreide type uitbesteding. De introductie van het instrument van het uitbesteden van administratief werk is specifiek bedoeld om ook de innerlijke procedures van bestuur en controle te verminderen, zodat deze laatste in feite talrijke en kostbare middelen en middelen die in anderen zouden kunnen worden gebruikt, naar u toe kuieren en meer loon opleveren en het herstel van de efficiëntie van deze bedrijfsgebieden door hun vereenvoudiging gaat. Unitec heeft voor de administratieve uitbesteding, maar ook voor de uitbestedingsprocedure, een eenvoudig te introduceren modulaire toepassing ontwikkeld in de bestaande bedrijfsstructuren, gevormd op de zakelijke vereisten, waarvan de verwezenlijking meteen blijkt te zijn gevonden, en voor elke module toegepast. Er zijn drie modules van Unitec, die zo zijn ontworpen dat ze in volgorde op u van toepassing zijn. Met de toepassing van de eerste module wordt het beheer van de eenvoudige ontsnappingen aan de leveringseisen verplaatst naar Unitec zonder dat de eigendom van de goederen wordt overgedragen; waarbij volgens de module, ten behoeve van de ontsnapping aan de vraag naar bevoorrading, relatief ten opzichte van het beheer van de logistieke en administratieve activiteiten zich daarbij aansluit, dat het de overdracht van de eigendom van de goederen veronderstelt; de derde toepassingsmodule breidt de uitbesteding uit naar het beheer van het magazijn en de databank van artikelen. De activiteiten die overdraagbaar zijn, worden doorstaan en het blijkt dat u kwantificeerbaar bent. Door de volledige uitvoering van de uitbestedingsadministratie worden de innerlijke activiteiten van de administratie en de controle radicaal verminderd: de klant hoeft alleen maar met Unitec te communiceren over de hoeveelheid en het soort goederen dat hij wenst met de leveringstermijn en de gevraagde goederen te ontvangen met slechts een factuur en een enige bubbel van begeleiding door middel van een enige periodieke levering (elke dag, wekelijks tijdschrift, salaris tot de tweede van de vereisten), die in staat zal zijn om van de leverancier de Unitec concurrerende eenheidsprijzen veel te verkrijgen, omdat, dit laatste, in coördinatie met van de bestellingen van al haar klanten richting de leveranciers, zal verkoopprijzen vele bodems verkrijgen.

3.5. Het geïntegreerde aanbod.

Unitec past de fundamenten van de administratieve uitbesteding toe via het systeem van het “geïntegreerde aanbod”. Online algemeen ontwerp van een systeem dat het mogelijk maakt om deel te nemen aan het vele kleine gevraagde aanbod van de zakelijke klant tegenover Unitec, dat zorgt voor alle procedures en alle handelingen die nodig zijn om de gewenste goederen op het gewenste moment en met een enkel document bij de klant te bereiken. Voor een deel worden daarom de kosten van elke levering van n verlaagd naar 1e voor de andere, waardoor Unitec net de marge kan behalen om "nul te kosten" voor de klant. In feite zijn de verkregen besparingen duidelijk groter als de toeslagen op de goederen worden toegepast (zie figuur voor u 3,2). Het is duidelijk dat hoe groter het aantal processen is dat met het geïntegreerde aanbod wordt beheerd, hoe groter de voordelen zullen zijn die voortkomen uit het efficiëntieherstel. Met een dergelijk systeem maakt Unitec het bovendien mogelijk om de interne bedrijfsprocessen te vereenvoudigen, de interne en externe procedurele interferenties te elimineren en de vaste kosten in variabele verhoudingen aan te passen aan de eisen van het moment. Het geïntegreerde aanbod van Unitec is ontstaan om op een bepaalde manier het aanbod te beheren. Het beschouwt u als niet strategisch voor de onderneming, - activa van wrap B en C, lage kosten, niet strategisch -, in hoeverre hun beheer vanuit een deel van een leverancier grotere besparingsmarges introduceert.

grafico10

Fig. 3.2: Vergelijking exploitatiekosten levering met en zonder ondersteuning van Unitec.

Ontwerp activa in natura waarvan de prijs relatief laag is, maar waarvan de totale aankoopkosten bijzonder hoog blijken te zijn. Dit omdat de onderneming, om dergelijke activa te kunnen verwerven, de operationele structuren en het management ervan predisponeert en aanpast voor de aankoop van goederen van strategische aard voor alleen de kernactiviteiten. Kortom, de aankoop van goederen van niet-strategische aard blijkt dus niet duur te zijn vanwege de prijs, maar vooral omdat ze bedrijfsmiddelen verbruiken bij aankoopactiviteiten waarvoor de onderneming niet gespecialiseerd is; dat betekent dat er sprake is van een zuivere wanverhouding tussen de waarde van het verworven goed en de kosten van de in werking gestelde procedures om het te verkrijgen. Bovendien zijn de grote bedrijven er vooral aan gewend om schaalvoordelen te behalen, want dergelijke aankopen kunnen niet worden gerealiseerd sinds de opstelling van honderden activa van verschillende aard. Veel interne bedrijven denken deze inefficiëntie op te lossen door een politiek van insourcing te voeren, namelijk uitsluitend deelnemen aan de interne organisatiestructuur, maar het aantal binnenkomende facturen van de leveranciers kan voor u niet worden gerationaliseerd, noch van de administratie, noch van wie de inkooporders uitgeeft, noch van een ander bedrijfsbureau. Door de uitbesteder aan te spreken dat hij oplossingen voorstelt die gericht zijn op de leveringsprocedures, is het alleen mogelijk om alle activiteiten te "vergelijken", waardoor honderd facturen tot één kunnen worden teruggebracht en de leveringstijden kunnen worden geregeld.

grafico11

Figuur 3.3: Vóór de adoptie van het geïntegreerde aanbod.

grafico12

Afb. 3.4: Na de adoptie van het geïntegreerde aanbod.

Zoals blijkt uit figuur 3.3 blijkt de administratie overbelast te zijn met banen, omdat zij alle aankopen moet doen die zij nodig heeft voor het bedrijf. Met het geïntegreerde aanbod, zoals blijkt uit de volgende figuur, wordt een effectieve vereenvoudiging van de procedures van de administratie bereikt. Voor de zakelijke klant veranderen ze echter niets aan de procedures voor de vraag naar benodigdheden. In plaats van honderden leveranciers aan te spreken, wordt er eenvoudigweg verwezen naar de gesprekspartner: Unitec. De eisen voor niet-strategische activa worden naar Unitec gestuurd, waarna het uitwerkt, waarbij wordt geprobeerd ze van de leverancier naar de binnenkant van de basis te sturen. Als het gevraagde goed urgent blijkt te zijn, wordt het materiaal in één enkele zending verzonden, terwijl Unitec in plaats van een concept van het materiaal dat met ruime vooruitbetaling is besteld, ook een geïntegreerde bezorgservice probeert aan te bieden.

grafico13

Fig. 3.5: Tijdelijke schets van de leveringen met Unitec. [Unitec GmbH, 2000]

Een ander groot voordeel schuilt in de mogelijkheid om één enkele betaling uit te voeren, waarvan de voorwaarden u alleen met Unitec overeenkomen, onafhankelijk van de leveringsvoorwaarden die door de afzonderlijke leveranciers zijn opgesteld, aangezien zij bij dergelijke voorwaarden ondergeschikt is aan Unitec en niet aan de eindklant.

3.6. Voordelen verbinden u met het geïntegreerde aanbod.

Volgens het aanbod dat momenteel beschikbaar is, is het door het geïntegreerde aanbod mogelijk om een vermindering van het aantal papieren leden op ongeveer 90% te schatten. In het bijzonder heeft een zakelijke klant van Unitec in de eerste 16 maanden waarin de leveringen werden beheerd via de geïntegreerde levering, het aantal bubbels teruggebracht van 1321 naar 85, met een gelijke vermindering naar 93,56%, en het aantal facturen van 1000 naar 40, met een gelijke vermindering naar 96,00%. Ervan uitgaande dat we kunnen zeggen dat de directe kostenbesparingen voor u betrekking hebben op:

Het veld verwerft: dankzij de eenwording en de geleidelijke vermindering van de eisen en de bestellingen, van de vertalingen, enz;
Het administratieve veld: als gevolg van het kunnen beheren van één factuur die alleen maar meer posities en uiteindelijk meer leveranciers beboet aan de vervoerders, en zo één enkele betaling aan één enkele leverancier (de inkoopaanbieder) kunnen uitvoeren.
Het logistieke veld: één enkele leveringsbubbel, vermindert en vereenvoudigt de acceptatie van de goederen.
De opname: de vermindering van het aantal transacties (uw papier ondersteunt) brengt een enorme vermindering van het fysieke volume van de opnames met zich mee en maakt bijgevolg de toegang tot documenten eenvoudiger en nauwkeuriger.

Bovendien worden indirecte optimalisaties gegenereerd: het gebruik van de telefoon en van alle massamedia, wat intern is voor het bedrijf, wordt verminderd ten opzichte van de buitenkant; they come optimaliseert de investeringen voor u van de middelen voor de kernactiviteiten; het verbetert de effectiviteit van de organisatiestructuur; ze verbeteren de logistieke stromen door een betere synergie met de vervoerders die de goederen afleveren. Van bijzonder belang zijn ze ook voor het beheer van het magazijn in die tijd. Het gevolg van de esternalizzazione van het aanbod positief op de indices van de spin van de voorraadgoederen: door de goederen onmiddellijk te kunnen herhalen, is het mogelijk om de hoeveelheid aanbod van de strategische activa te verminderen, die van de niet-strategische activa die ze in het magazijn aanwezig zijn om uiteindelijk te kunnen worden gebruikt om zich voor te doen in niet-verwachte situaties (zoals onverwachte productiepieken of storingen in de systemen) en dat ze in de loop van de tijd onbruikbaar kunnen worden onthuld in de mate waarin ze verouderd zijn of deperiet. Een dergelijk concept wordt grafisch weergegeven in de figuur 3.6, 3,7 hier van het teruggebrachte vervolg.

grafico14

Figuur 3.6: Verloop van de hoeveelheid goederen in het magazijn van een onderneming die gebruik maakt van de dienst van geïntegreerde levering.

grafico15

Figuur 3.7: Verloop van de uitgifte van de aanbodorders geïntegreerd in dezelfde tijdsperiode.

In figuur 3.7 wordt het verloop van de hoeveelheid goederen in het magazijn teruggebracht, zoals kan worden waargenomen als gevolg van de adoptie van het aanbod, geïntegreerd met het verstrijken van de jaren, steeds lager wordt, bijna nul. In figuur 3.8 wordt in plaats daarvan het verloop van het aantal emissies van orders aangegeven, waarbij ze naarmate ze verstrijken steeds talrijker worden, maar de materiële hoeveelheid wordt altijd groter.

grafico16

Figuur 3.8: Relatie tussen het aantal leveringen in het magazijn en het aantal bestellingen van geïntegreerde levering.

In diagram 3.8 komt het accent terug te liggen op de relatie in de tijd die bestaat tussen het aantal orders dat wordt uitgevoerd met de geïntegreerde levering en de leveringen aan u van magazijn; het is duidelijk dat er veel meer wordt teruggesluisd naar het geïntegreerde aanbod, naarmate de voorraadgoederen steeds verder afnemen. Uiteraard komt de dienst van geïntegreerde levering van Unitec "gepersonaliseerd" op basis van de behoeften van de eigen klanten, bijvoorbeeld door het overeenkomen van de frequentie van de aankomst van de goederen, of de frequentie en de betalingsmodaliteiten, of nog steeds het selecteren van de leveranciers in de buurt waar Unitec zich op kan richten.

3.7. Een echt voorbeeld van integratie van de benodigdheden.

In tabel 3.9 op de volgende pagina's wordt een reëel voorbeeld geïntroduceerd van de integratie van de leveringen in het uitgevoerde beeld van de administratieve uitbesteding door Unitec voor een klant. De klant heeft in feite 20 afkomstig van met name 8 verschillende leveranciers in een enige vraag kunnen integreren, dan komt ze vervolgens van Unitec, uitgewerkt met opeenvolgende selectie van de leveranciers die beantwoorden aan de ingevoegde eisen van de klant tussen de 3240 in gewoon regelende software, en uiteindelijk de meer gevraagde - Anfragen - naar verschillende producenten overbrengen. In het geval dat hij zelf moet overgaan tot het zoeken naar een bepaalde leverancier waarmee Unitec nog nooit te maken heeft gehad, komen ze met speciale zoek- en selectieprogramma's. Nadat Unitec het aanbod van de gevraagde leveranciers (Angebot) heeft ontvangen, gaat Unitec verder met de beoordeling van dezelfde leveranciers en selecteert de beste; op basis hiervan wordt het aanbod aan de klant bereid, waarbij een servicemarge wordt toegepast. Tot dit punt kan de klant positief antwoorden, de voorwaarden aanvaarden, of contact opnemen met Unitec voor opheldering of bijbedoelingen, of toch weigeren. Zodra Unitec de bevestiging heeft gekregen van een deel van de klant via de definitieve bestelling, stuurt Unitec de eigen bestellingen (Bestellungen) naar de geïnteresseerde leveranciers die leveren om te leveren hoeveel gevraagd wordt. Voordat ze naar de zakelijke klant worden gestuurd, spelen de goederen, als het ontwerp van dringende bestellingen niet is verzameld in de buurt van een magazijn in de buurt van Monaco di Baviera - als ze zijn samengesteld uit goederen met een geavanceerd gewicht tot 50 kg of als ze bijzonder volume hebben, of rechtstreeks in de buurt van het Unitec-centrum naar Augsburg worden verzonden. In beide gevallen ondergaat elke nek waaruit de geleverde goederenspelen zijn samengesteld, een reeks controles voor u.

1	Bijzonder 1	Leverancier 1	20	101,25	set 1
2	Bijzonder 2	Leverancier 1	4	42,50	set 2
3	Bijzonder 3	Leverancier 1	25	150,10	set 2
4	Bijzonder 4	Leverancier 2	1	510,00	set 3
5	Bijzonder 5	Leverancier 2	3	346,20	set 1
6	Bijzonder 6	Leverancier 3	10	22,30	set 5
7	Bijzonder 7	Leverancier 3	80	52,20	set 1
8	Bijzonder 8	Leverancier 3	2	315,00	set 2
9	Bijzonder 9	Leverancier 4	40	40,25	set 3
10	Bijzonder 10	Leverancier 4	35	15,25	set 2
11	Bijzonder 11	Leverancier 4	50	35,10	set 3
12	Bijzonder 12	Leverancier 5	40	220,30	set 2
13	Bijzonder 13	Leverancier 5	5	120,00	set 7
14	Bijzonder 14	Leverancier 5	3	210,00	set 3
15	Bijzonder 15	Leverancier 5	7	16,10	set 2
16	Bijzonder 16	Leverancier 6	100	150,00	set 4
17	Bijzonder 17	Leverancier 7	4	430,00	set 5
18	Bijzonder 18	Leverancier 7	30	215,00	set 3
19	Bijzonder 19	Leverancier 8	80	83,50	set 2
20	Bijzonder 20	Leverancier 8	20	25,20	set 7

Tab. 3.9: Echt voorbeeld van geïntegreerd aanbod van Unitec.

In het bijzonder wordt geverifieerd: de correspondentie tussen de effectief geleverde goederen en geeft u aan dat ze terug worden gebracht op het begeleidende document en de factuur, elke fysieke integriteit van enkele nek, dan de artikelen en de hoeveelheid geleverde goederen zijn effectief die eisen aan de leveranciers. Een verzending van de bij de klant bestelde goederen gebeurt uitsluitend op basis van de tweede overeenkomst, op dag, week of maand.

3.8. Ik kom uit bij het geïntegreerde aanbod.

Door een geïntegreerde bestelling uit te voeren, is de bedrijfsklant erin geslaagd verschillende gegevens in één bestelling te groeperen, die in plaats van 20 aanbiedingen, 20 leveringen, 20 facturen en bijbehorende bubbels één kopie voor elk document ontvangt. Dat maakt het dus mogelijk om het aantal transacties terug te brengen van 8 naar 1, uitgedrukt in percentages, wat neerkomt op een reductie van 87,5%. Het is daarom duidelijk dat u, net als de kosten van de servicelening van Unitec, zelf lean kunt worden door de directe besparingen die u kunt verkrijgen - bij de aankoop van grote hoeveelheden producten voor verschillende Unitec-klanten zorgt u ervoor dat u door de leveringsprijzen veel concurrentie krijgt - dan door efficiëntieverbeteringen. Door de geïntegreerde bestellingen is een onderneming er, afgezien van wat al is gezegd, in geslaagd om ook het aantal keren dat normaal gesproken contact opneemt met de vervoerders aanzienlijk te verminderen, kleine en bijwonende leveringen te vervangen - met kosten die relatief hoger zijn voor u - met goederenhoeveelheid, getransporteerd naar prijzen die proportioneel meer inhoud hebben. Ook wat betreft de facturen en de betalingen moet zij rekening houden met de afspraken die tussen Unitec en haar klanten tot stand komen; dit kunnen in feite weekbladen zijn, of salarissen; in dit laatste geval ontvangt de ondernemingsklant maximaal 12 facturen per jaar. Een belangrijke rol in de administratieve uitbesteding wordt gedekt door de communicatietechnologieën die Unitec in staat stellen de tijden van deelname te verbeteren - over het algemeen is antwoord van Unitec binnen 24 uur mogelijk om er een te krijgen - en vooral om een reeks anders niet mogelijke diensten aan te bieden.

4. LEVERINGEN NADAT IK HET VAN HET GEÏNTEGREERDE LEVERING HEB GEBRUIKT

4,0. Gebouwd

Gebouwd.

In dit eerste geval is er, op basis van wat ze hebben blootgelegd, eerder geprobeerd om de gevolgen, in termen van bedrijfstijd, in te schatten die dit zou met zich meebrengen voor de ondernemingskampioen, door een leveringsovereenkomst aan te scherpen die is geïntegreerd met Unitec GmbH, voor zover het de levering van "niet-productiegoederen" en sporadische activa betreft. Ondanks alles zijn het vondsten maar waarden voor u van geavanceerde totale interferenties tot 40%, dan vertraagt de activiteit van het bedrijf. Als eerste gevolg verhandelt de enliven ze elke dag vanuit de onderneming waarin ze zouden veranderen, zoals weergegeven in tabel 4.1.

grafico17

Tab. 4.1: Elke dag verlevendigt de onderneming als zij het systeem van geïntegreerde levering adopteert.

Ontwerp van een radicale verandering: alle verlevendigingen die voor elke stem in de week worden gevonden, worden teruggebracht tot één. Deze verificatie, waarom de bestuurlijke, administratieve procedures en de controle van de handelsrelaties met de leveranciers zijn overgedragen aan Unitec. Het enige subject waarmee de onderneming voor de eigen levering van "niet-productiegoederen" zal moeten samenwerken, wordt daarom Unitec GmbH. In tabel 4.2 worden ze in plaats daarvan weergegeven als bewijs van de dagelijkse frequentie van het gebruik van de massamedia die u gebruikt voor leveringen na de hulpbron voor het geïntegreerde aanbod. Als je een dergelijke tabel confronteert met de tabel die je eerder hebt teruggevonden in de eerder begrepen tabel, kun je een grote vermindering hiervan opmerken. Voor zover het de fax betreft, is het handboek dat automatische geweer, want de leveringsprocedures worden niet gebruikt: de verzending van de leveringsaanvragen en de bestellingen en de ontvangst van het Unitec-aanbod gebeuren een uur via internet. De binnenkomende e-mail heeft alleen betrekking op een bevestiging dat deze afkomstig is van een bestelling bij Unitec, maar zal niet meer de onderneming zijn om aan elke leverancier schattingen te moeten vragen, maar Unitec die de meeste concurrentie voor u zal zoeken, zal de ontvangen aanbiedingen inschatten en een enige aanbieding samenstellen die naar de klant wordt gestuurd voor definitieve goedkeuring.

grafico18

Tab. 4.30: Ik gebruik massamedia na de leveringsovereenkomst geïntegreerd met Unitec.

Het gebruik van de massamedia, de vermindering van de procedures, gecombineerd met de exploitatie van de internettechnologieën, stelt de onderneming in staat de tijd die zij aan het beheer van de voorraden moet besteden, opmerkelijk te beperken. In vervolg hierop zullen ze dezelfde eenheden analyseren waarvan de betrokkenheid bij de leveringsprocessen eerder is beschreven, ter illustratie van de belangrijkste verschillen.

4.1. Emissies die worden gevraagd van het aanbod.

De eerste micro-activiteiten van deze eerste fase zullen niet veranderen, aangezien om de bedrijfsvereisten van de productie-eenheden vast te stellen, ze moeten worden gecontroleerd en teruggebracht in het systeem waarmee de onderneming wordt beheerd. Daarom zal de magazijnier zoals gewoonlijk de mededeling over de noodzaak opstellen en naar de verantwoordelijke van het bureau sturen, en deze vervolgens doorsturen naar degene die de bevoegdheid op het kantoor verwerft. En in deze fase hier betekende de bevoorradingsdeur voor u de voordelen bij het beheer van de bevoorrading. Het belangrijkste voordeel in deze fase is dat u zich niet hoeft bezig te houden met het zoeken naar een leverancier voor een nieuw stuk, omdat de vraag naar materiaalconfluiranno all-in is en Unitec dan zal zijn om met deze zoektocht te beginnen en contact op te nemen met dit nieuwe onderwerp.

4.1.1. Mogelijk gevonden interferenties in de geëiste emissies van het aanbod: 1ª fase.

Ook in dit geval worden de interferenties die deze eerste groep activiteiten interesseren drastisch verminderd; Een dergelijk fenomeen leidt vooral tot de inkrimping van het aantal activiteiten, waardoor de eenheid werd blootgesteld aan mogelijke fouten, en tot de hulp van technologieën die het mogelijk maken om de informatie op een veiligere en snellere manier over te dragen. Uiteraard kunnen ze worden geverifieerd op de nadelen. Het kan namelijk gebeuren dat de naar de aanbieder gestuurde eisen weinig duidelijk blijken te zijn, waarvoor deze laatste een telefonisch contact nodig heeft om bijbedoelde informatie te vragen. De frequentie van deze contacten kan worden geschat op 2 keer per week voor een totaal van 14' 52 ", maar veruit lager dan dezelfde tipologie van normaal uitgevoerde activiteiten die 3u 09 ' (-92%) vereiste.

4.2. Het management vroeg om schattingen.

In plaats van elke dag de tijd te hebben om 10 leveringsaanvragen per fax voor te bereiden en te verzenden, zal de operator de NetSourcing di Unitec kunnen benaderen om een enige schatting te eisen. Ingevoegd en hij stuurt u de gevraagde goederen toe, Unitec zal er zelf voor zorgen om contact op te nemen met de leveranciers. De tijdsbesteding van het weekblad bedraagt 51' 35", de tijdsreductie is gelijk aan 89%. Voor hoeveel het om de successen voor u gaat, zult u inmiddels niet meer met verschillende leveranciers contact opnemen en daarnaast een offerte vragen, aangezien Unitec ons denkt dat nel.giro.di op een dag zal zorgen voor de verzending van de schatting voor alle materialen die het bedrijf heeft gevraagd. Een dergelijke fase is daarom de snelste, aangezien de te verifiëren schattingen slechts één zijn.

4.2.1. Mogelijk gevonden interferenties in het beheer die van schattingen worden geëist: 2ª fase.

De interferenties nemen minder af in verhouding tot de activiteiten; De reden wordt gezocht in het feit dat dit soort interferenties, die ook opmerkelijk worden ingeperkt, niet nooit volledig worden geëlimineerd, hoewel de referentiewaarden veel bodems zijn. In de eerste plaats worden niet meer storingen die verband houden met het gebruik van de fax geregistreerd; in de tweede plaats de noodzaak om de computer in kleine uurtjes te gebruiken, voordat de kans kleiner wordt dat zich problemen voordoen met het systeem of met software (10' 30 ", -75%). Het zijn de fouten van het personeel, verenigd met de spreiding van de tijd bij het zoeken naar en archiveren van documenten die niet worden doorstaan, waardoor ze afnemen.

4.3. Beheer van de aangeboden exemplaren.

Het bedrijf ontvangt daarom één enkele schatting, die wordt geregistreerd en geschat. Uiteraard zal het bedrijf contact kunnen opnemen met Unitec voor opheldering over de eventuele leveringsvoorwaarden en zal het een verlaging kunnen eisen die zo groot is als de prijs die verwijst naar een prijsverlaging. De prijs van de goederen wordt in feite door Unitec in rekening gebracht, ter dekking van de kosten, en wel met een tamelijk variabel bedrag. Een dergelijke marge wordt breed gecompenseerd door de prijsverlagingen die worden verkregen dankzij de schaalvoordelen waarop Unitec erin slaagt invloed uit te oefenen op de leveranciers, en vooral door de tijdsbesparing en de grotere efficiëntie die de onderneming weet te behalen uit het geïntegreerde aanbod. Deze schatting zal uiteraard de eerder bureaucratische procedure volgen, met passage voor de goedkeuring van de kenmerken door een deel van de technici.

4.3.1. Er zijn interferenties gevonden in het beheer van de aangeboden: 3ª fase

Interferenties die verband houden met de computer of de fax kunnen altijd worden geverifieerd en zijn te wijten aan tijdelijke overbelasting van het systeem die de snelheid bepalen bij het benaderen van de gewenste pagina's. Begrepen wanneer ze meer actief zijn, gebruiken ze op hetzelfde moment een afgeschermde omhulling die je bijzonder lang en complex maakt. Zoals al eerder opgemerkt, probeert het, wanneer het over verschillende aanbiedingen moet beschikken, de voorwaarden te verbeteren door rechtstreeks met de leverancier te communiceren. Er wordt voor het grootste deel geprobeerd om prijsverlagingen te verkrijgen of om vooruit te lopen op de datum van levering. Op andere momenten stelt de leverancier u de productie voor. Over het algemeen vinden de gesprekken plaats via het gebruik van de telefoon. Door de onderhandelingen die nogal vaak plaatsvinden - bij 10 schattingen, in 6 gevallen neemt de leverancier contact met zichzelf op -, is de tijd die u elke week besteedt relatief hoog, maar dit verstoort de normale bedrijfsactiviteiten, waardoor u tijd verliest aan het personeel.

4.4. Beheer van de bestellingen.

Nadat ze ondanks de posities waarin ze veel en vooral verschillende leveranciers hebben, een enkele bestelling hebben voorbereid, wordt deze via internet verzonden. De wekelijkse arbeidstijd bedraagt 52' 30", met een tijdsbesparing van 91%. Dankzij de dienst van NetSourcing zal de Attaché in staat zijn de relatieve beweging ten opzichte van de leveringen die van dag tot dag aan u worden geleverd en de tijd van het wekelijkse tijdschrift van enkele 16' 35 " te monitoren en te analyseren. De ontvangst van de orderbevestiging gebeurt altijd via de gewone post, maar omdat het een enig document is, gaat dit echter gepaard met een verlaging van de tijd, zodat hij gelijk wordt aan 30' 25", met één reductie van de 51,5%. De tijd die het personeel van de onderneming wekelijks besteedt aan het beheren van de bijbehorende operationele leveringen na de introductie van het geïntegreerde aanbod van Unitec, wordt kleiner. Dat betekent dat de tijd om de eenheid ter beschikking te stellen voor de activiteiten van aanwezigheid en beheer van de klanten aanzienlijk toeneemt, wat allemaal ten goede komt aan de kwaliteit van de aangeboden dienst.

4.4.1. Mogelijk gevonden interferenties in het beheer van de bestellingen: 4ª fase.

In het geval dat in plaats van ontvangen goederen wordt gehuurd, is het helaas een nadeel dat aan het transport gebonden is en daarom niet kan worden afgewezen. Hoe dan ook, gezien het soort relatie dat met Unitec tot stand is gekomen, zouden de tijden om een oplossing voor een dergelijke situatie te vinden, moeten worden verlaagd en gelijk moeten zijn aan ongeveer 6'49'-weekbladen.

4.5. Controle op de aankomst van de goederen.

Als gevolg van de adoptie van het geïntegreerde aanbod veranderen de taken van de Attaché naar het Magazijn niet. Dat die wijziging in plaats daarvan de frequentie is waarmee dergelijke activiteiten worden uitgevoerd. Verificatie bovendien een substantiële vermindering van de interferenties. Hoezeer het ook gaat om de ontvangst en controle van de goederen, de workflow die ermee wordt uitgevoerd, blijft onveranderlijk. Op de betekenisvolle verandering die beroemd is, wordt gewezen op de frequentie waarmee de afzonderlijke handelingen worden uitgevoerd; die rechtstreeks voortkomen uit het feit dat de 14 dagelijkse halzen één keer per dag worden afgeleverd met één enkele factuur en één enkele bubbel met begeleiding. Dit betekent dat ze "compattati" zijn met de processen van ontvangst van de goederen, van de opname en opname van het begeleidende document. De tijd van het weekblad wordt feitelijk teruggebracht tot 1u 44' 20" met één zuivere reductie van 42,7%.

4.5.1. Mogelijk gevonden storingen in de controle op de aankomst van de goederen: 5ª fase.

De interferenties die in deze fase kunnen worden geverifieerd, ondergaan één drastische vermindering: een controle van de lijst met leveranciers in de leveringsvertraging, niet meer bedienden, dus zoals die om te verifiëren of de aangekomen goederen verkeerd zijn, in hoeveel functies die zijn gedelegeerd aan Unitec. Tegelijkertijd zijn de leveringsvertragingen zeldzamer (van 1 keer per dag tot 1 keer per twee weken). Door voor de leveringen alleen naar Unitec te verwijzen, maar deze te upgraden, kunnen de vertragingsoorzaken worden beperkt tot twee: de vertraging in de levering die de leveranciers van Unitec hadden; de vertraging van de levering wegens fouten van Unitec. Maar beide oplossingen hebben haast, in feite is de benodigde tijd gelijk aan 2' 01 " met één reductie van 98,8%. Het gevaar blijft echter bestaan dat de goederen beschadigd raken tijdens het transport van Unitec naar de onderneming; dit probleem is volledig een werknemer uit de transportsector, waarvoor niet ontslag mogelijk is, de vervangingsprocedures worden snel opgelost en daarom wordt de tijd van het weekblad 12' 10 ". In het geval dat er schade heeft plaatsgevonden, gebeurt de vervanging van de huurgoederen zonder de voorbereiding van de verstrekte brief, nadat Unitec hiervan al op de hoogte is gesteld en wordt de tijd van het weekblad teruggebracht tot 7' 58 ". De tijd die nodig is om met de directe interferenties om te gaan, komt neer op enkele 22' 09 "per week - zoals weergegeven in tabel 4.3 -, met een besparing van bijna 93%. De dwarsdoorsnede-interferenties kunnen vanwege hun aard niet geheel geëlimineerd zijn; ze ondergaan echter één zuivere reductie. Pakzadels om na te denken naast het feit dat alle problemen die voortkomen uit de fax, handmatig of automatisch, voor u volledig worden geëlimineerd, omdat u op andere massamedia nog veel meer uitingen kunt verwachten; bovendien vermindert de activiteit die verband houdt met het beheer van de voorraden, in verhouding tot de fouten die kunnen worden geverifieerd, of de moeilijkheden die kunnen optreden bij het zoeken naar documenten en archivering.

4.6. Ontvangst van de factuur van de leverancier.

Zelfs als het in kleinere mate betrekking heeft op de anderen, maar ook in deze fase gebruik ik het van het geïntegreerde aanbod, het heeft zijn positieve effecten op u gehad; dit vooral gezien het feit dat de documentgrootte die u elke dag krijgt voor de benodigdheden aanzienlijk afneemt. De processen van ontvangst en registratie van de facturen worden aanzienlijk vereenvoudigd dankzij de verminderde hoeveelheid informatie die moet worden verwerkt. De tijdwaardering voor wekelijkse tijdschriften kan worden verlaagd van 9u 17' 20 "naar 1u 30' 05" (- 83,8%).

4.6.1. Mogelijk gevonden storingen bij de ontvangst van de factuur van de leverancier: 6ª fase.

De interferenties die kunnen worden geverifieerd zijn heel klein. Met betrekking tot de betalingen kan moeilijk worden aangenomen dat er geen correcte facturen zijn, de tijd komt neer op 8' 34 "(-66,6%). Kleinere relatieve activiteiten ten opzichte van het aanbod brengen ook een vermindering van de interferenties met zich mee: kleinere mogelijkheden om problemen op te lossen met systeem- of softwareproblemen, kleine fouten bij het omgaan met informatie, minderjarige problemen om documenten te vinden en de mappen die moeilijk te vinden zijn. Dat betekent één reductie van de gelijke tijden naar de 59,1%.

4.7. Betaling van de factuur.

Ook voor hoeveel het de betaling van de facturen betreft, blijkt alles veel vereenvoudigd, aangezien de te betalen facturen zullen worden verlaagd, omdat ze op een enkele factuur verschillende posities ook van verschillende leveranciers terugbrengen. Daarom zou men kunnen komen tot slechts 12 facturen als uiteindelijk het bedrijf dat een overeenkomst heeft gesloten met de aanbieder besluit om de factuur één keer te ontvangen voor de betreffende maand voor alle materialen van die periode.

4.7.1. Mogelijk gevonden storingen bij de betaling van de factuur: 7ª fase.

Daardoor blijkt ook de controle op de betalingen eenvoudiger te worden als er geen problemen optreden; de tijd die weekblad nodig heeft voor dit soort controle wordt in feite teruggebracht tot 31' 30" (-45,5%). Wat betreft de lastige erfenissen van de betalingen, dit wordt ook zeer zelden geïntroduceerd en als het gebeurt, wordt de oplossing ervan vergemakkelijkt door het aantal te behandelen informatie en vooral omdat er één enkel onderwerp is waarmee te maken heeft en niet één groot aantal leveranciers.

4.8. Voor en na het geïntegreerde aanbod: vergelijking van de tijden

In deze paragraaf komen de analyses aan u en de confrontaties die u aan u worden gegeven, verzameld voor en na de goedkeuring van de uitbesteding van leveringen in de vorm van de geïntegreerde levering van Unitec, gebaseerd op de onderzoeken die zij u in de onderneming uitvoert en op de waardering die in de voorgaande paragrafen is uitgewerkt. Er zijn vier eenheden betrokken bij het bevoorradingsproces: de logistieke eenheid, die men verhandelt, de telefooncentrale en de administratieve eenheid en het eerste gevolg dat voortvloeit uit de geïntegreerde bevoorrading van Unitec, en de vier eenheden zorgen voor een duidelijke vermindering van de tijd die de onderneming besteedt aan het beheer van de bevoorrading. Diagram 4.15 hieronder geeft de tijden weer die u vindt in de eenheden van de ondernemingskampioen - in het rood - en de tijden die u kunt inhalen - in het blauw -. Het zal opvallen dat de eenheid zich voornamelijk bezighield met de leveringsprocessen en dat men ze verhandelt; Gezien het aantal toegewezen eenheden zijn het echter de logistieke en administratieve eenheden die per week meer tijd besteden aan operaties die verband houden met de bevoorrading. Het ontwerp van een radicale koerswijziging die het teweegbrengt om te concluderen dat alleen de eenheid die ze verhandelt, een grotere gioovamento uit het geïntegreerde aanbod heeft gevonden, waardoor een grotere tijdsbesparing mogelijk is.

grafico19

Fig. 4.15: Rappresentazione of the Times gebruikt u wekelijks van de afhankelijke eenheden van de verschillende eenheden tot het beheer van de voorraden, vóór - in rood - en na - in blauw - het geïntegreerde aanbod.

Als bewijs hiervan is het voldoende om te denken dat elke aangesloten eenheid meer dan 2 uur en 48 minuten per dag bespaart, waardoor de daarmee samenhangende taken worden teruggebracht tot het niet-strategische leveringsmedium van de 87,3%. Dat wordt gezamenlijk bepaald uit een sterke vermindering van de activiteiten (-87%) en van de relatieve interferenties, dat deze meer dan proportioneel afnemen dan de 95,8%. Voor zover de zon directe activiteiten met leveringen verbond, is hij de Attaché van de administratieve eenheid om meer tijd te besparen, maar als we kijken naar het totaal van de berguren, bedraagt de vermindering bijna 80%. het is door op te merken dat de overheid, die ook al gekenmerkt wordt door vrij lage directe inmenging, met het geïntegreerde aanbod er echter in is geslaagd de maatstaf van tweederde partijen te verminderen. Ook de logistieke eenheid introduceert aangezien deze in controtendenza lijkt met betrekking tot de andere bedrijfseenheden; de vermindering van de activiteiten is in feite gelijk aan 42%, beslist minder beslist wat betreft de andere waarden die variëren van 79,5% tot 87%. De reden ligt in de relatie tussen activiteit en interferenties van het agentschap: in tegenstelling tot de andere eenheden wordt in feite het grootste deel van de tijd normaal gesproken besteed aan gelijke directe interferenties tot 47,5% van de totale tijd - terwijl de echte activiteiten en eigendommen die ze in beslag nemen, ten tweede direct worden gevonden hoeveel, een kortere tijd meer; een dergelijke bezuiniging impliceert een reductie van een duidelijk groter percentage van de interferenties met betrekking tot de activiteiten. De vermindering van de interferenties in de dwarsdoorsnede blijkt, zoals kan worden opgemerkt, relatief minder uitgesproken met betrekking tot de activiteiten en de directe interferenties. In bijna alle zakenagentschappen nemen deze op een homogene manier op een homogene manier af van ongeveer een gemiddeld uur en, met uitzondering van het secretariaat van de telefooncentrale van de eenheid, is het vanuit dit gezichtspunt echter een zaak om uit elkaar te gaan, als er geen enkele vorm van gerichte interferentie wordt geïntroduceerd. Dat is tegelijkertijd te wijten aan het feit dat de dwarsdoorsnede-interferenties die lager zijn een waarde van tijd hebben met betrekking tot de activiteiten en aan de gerichte interferenties, aan het feit dat ze gebonden zijn aan minder gevoelige factoren die niet allemaal het beheer van de voorraden en het verminderde werkvolume elimineren. Als we er opnieuw van uitgaan dat, in de tweede plaats, kan worden beweerd dat in het specifieke geval van de ondernemingskampioen de introductie van het geïntegreerde aanbod van Unitec gemiddeld één vermindering zou betekenen van de directe interferenties van de 93,8%, van de activiteiten van 81% en van de transversale interferenties van de 66,9%, want één vermindering van de tijdstotalen besteedt u aan de relatieve plichten voor leveringen rond de 81%. In het bijzonder zouden de zakelijke agentschappen die daar voornamelijk van zouden profiteren, de eenheid zijn die ze verhandelt, de telefooncentrale-secretariaat van de eenheid, de administratieve eenheid en de logistieke eenheid. In het eerste kwartaal en het kwartaal konden vooral sterke verminderingen van de gerichte interferenties worden waargenomen, in de andere twee in plaats van de activiteiten. Dit andere gedrag hangt voor een groot deel af van de aard van de uitgevoerde taken: het secretariaat van de telefooncentrale van de eenheid blijkt daarom, net als de administratie, vooral gevoelig voor het variëren van de hoeveelheden informatie die u ontvangt, en in feite zijn het voor deze agentschappen de relatieve tijdsbesparingen ten opzichte van de activiteiten die moeten bijdragen aan het bepalen van de manier waarop de tijden worden verkort; de logistieke eenheid en dat men ze in plaats daarvan gemiddeld verhandelt, demonstreert vooral dat er bijzondere giovamento wordt gevonden door de vermindering van de directe interferenties.

4.9. Voor en na de adoptie van het geïntegreerde aanbod: economische beoordeling.

Zoals het uit de vorige paragraaf heeft kunnen begrijpen, blijkt het aanbod een optimaal instrument te zijn voor het beheer van relatieve leveringen aan niet-strategisch materiaal, in de mate waarin het de Attaché's van het bedrijf in staat stelt om een klein beetje tijd te besteden aan het beheer van een dergelijk proces, waardoor ze zich op deze manier kunnen wijden aan al die activiteiten die verband houden met de kernactiviteiten en die een strategisch karakter en een grotere toegevoegde waarde blijken te hebben. Naast een dergelijke vergelijking is in deze paragraaf de door Unitec aangeboden geïntegreerde leveringsdienst berekend tot hoeveel stapels de besparing is verkregen van het bedrijf dat gebruikmaakt van en om aan die behoeften te voldoen, van de kosten van de werkuren die worden ondersteund door de ondernemer die van de gewerkte uren een termine levert die wordt beheerd door de Attaché. De eerste waarde groepeert al die kosten die een ondernemer moet dragen voor de ontwikkeling van de normale bedrijfsactiviteit. Je zou kunnen denken dat in zo'n cijfer deze relatieve kosten alleen bij jou terechtkomen bij het actieve beheer van het personeel, zoals lonen of salarissen en bijdragen; die directe kosten komen in plaats daarvan alle en indirecte kosten binnen die de tijd die u afhankelijk maakt, in staat stelt hun werk uit te voeren, zoals de huur van gebouwen, apparatuur zoals computers en faxen, maar ook infrastructuren zoals machines en gereedschappen. Deze kosten zijn berekend en lopen op tot ongeveer 140 euro per uur. Volgens statistieken van de Europese Unie neemt deze waarde echter voortdurend toe. Voor het eerste trimester van dit jaar is dit alleen al geregistreerd, in Eurolandia een stijging van 2,3% ten opzichte van dezelfde periode van 2003. Lichte stijging ook ten opzichte van het vorige trimester, toen de kosten van de baan een record van + 2,2% hadden bereikt. Het is duidelijk dat zulke uiteenlopende waarden van staat tot staat verschillen, zoals bijvoorbeeld in het eerste trimester van 2004 een +0,2% voor Oostenrijk, één 0,5% voor Portugal en +1,5% in Duitsland. In ons land noteren de kosten van arbeidsuren een stijging van +4,1%, met één duidelijke stijging ten opzichte van +0,6% in het eerste trimester van 2003 en tot +2,3% in de laatste drie maanden van het afgelopen jaar. Ze willen tenslotte niet dat dit de bevestiging is dat dergelijke kosten de neiging hebben om met het verstrijken van de jaren te groeien. Voor hoeveel het gaat om de uren die door de Attaché's van het bedrijf zijn besteed om het materiële tekort op te sporen tot aan het verkrijgen van de goederen en om de bijbehorende factuurstapels te betalen tot ongeveer 7 uur, worden dergelijke gegevens gegeven uit het overzicht van een van de teruggebrachte tijden in diagram 2.4 in de 2. Om het totale kostenbedrag te verkrijgen dat door het bedrijf wordt ondersteund voor het uitvoeren van de levering, is het noodzakelijk om de volgende handeling uit te voeren:

KOSTEN WERKUREN X NODIGE UREN

Als we een dergelijke berekening uitvoeren, blijkt dat het beheer van een dergelijke levering het bedrijf ongeveer 1015 euro kost. Daaruit vloeit voort dat het voor het bedrijf gemakkelijker is om al die niet-strategische leveranciers, waarvan de aankoopwaarde niet verhoogd is, aan Unitec te laten beheren. Om de hele bureaucratische machine vooral naar het bedrijf te verplaatsen, is dit in feite een exorbitant en sproporzionata cijfer als het gaat om de waarde en het belang dat zo'n goedheid voor het bedrijf met zich meebrengt. Het bedrijf dat de leveringen van Unitec toevertrouwt, zal daarom een dubbel voordeel hebben: aan de ene kant zal het in feite servicekosten moeten betalen die lager zijn dan 1015 euro (dankzij de efficiëntie van de processen die in feite kunnen worden toegepast dankzij de verminderde marges.) en bovendien zal het zich kunnen wijden aan de strategische activiteiten die verband houden met de kernactiviteiten. Meer tijd hebben, maar vooral meer middelen in personeel en geld om ze uit te voeren, zulke activiteiten die voor hetzelfde bedrijf op een betere en winstgevendere manier zullen worden uitgevoerd. In dit centrum kunnen we het geïntegreerde aanbod immers beschouwen als een optimaal instrument voor het beheer van het aanbod, waardoor de bedrijven die er gebruik van maken het bedrijf dynamisch en vooral flexibel kunnen maken, dankzij de transformatie van de leveringskosten, zodra het u als vast beschouwt in aanpasbare variabele kosten en dus in het bedrijfsvolume.

BIBLIOGRAFIE

R. Colangelo, "Supply Chain Management: hoe het beheer van voorraden en leveranciers te verbeteren", Il sole 24 ore, 2001. C. Ferretti, R. Shapiro, "Van logistiek tot supply chain management: theorieën en ervaringen", Isedi, 2002. L. Ronche, "Inleiding tot langetermijnplanning en bedrijfsstrategieën", Franco Angeli editore, 1975. L. Fumagalli, P. Di Croccio, "Outsourcing en de nieuwe scenario's van tertiarisering", Franco Angeli Editore, 2002. R. Perrotin, F. Calì, "Aankoopmarketing: strategieën en tactieken", Franco Angeli editore, 2002. Unitec GmbH. https://www.unitecd.com 2004. G. Battlements, M. Loni, "Comakership: klanten en leveranciers hoe ze samen zaken kunnen doen" Isedi, 1997. A. De Maio, E. Maggiore, "Organiseren om te innoveren: geëvolueerde klant-leverancierrelaties", Etaslibri, 1997. A.Landi, "Aankoopmarketing: een praktische gids voor managers en inkoopmedewerkers", Franco Angeli Editore, 1979. L. Cantone, "Outsourcing en waardecreatie", Il sole 24 ore, 2000. G. Ferrando, "Uitbesteding en inkoop in de evolutie van het bedrijfssysteem", Milaan, 1987. G. Gregari, "De evolutie van het outsourcingproces in bedrijfsontwikkelingsstrategieën", G. Giapichelli Editore, 1999. V. Marino, D. Brignone, "Casegeschiedenis - Voor een waardeketen" Soluzioni, 1998. P.Venturini, "Inkoopuitbesteding en inkoopintegratie in de Unitec-zaak", "La Sapienza" Universiteit van Rome, A.Y. 1997-1998 V. Marino, "De procedurele uitbesteding van inkoop" Buy Today, 1998. Supply Chain Council (SCC), 2004. J. Champy, M. Hammer, "Het bedrijf opnieuw bekijken" Sperling & Kupfer Editori, 1994. Little Arthur D., http://www.ilsole24ore.com, Il sole 24 ore, 2000. White A. "De waardevergelijking: waardeketenbeheer, samenwerking en internet" http://www.logility.com, maart 2000.

CURRICULUM VITAE

Persoonlijke gegevens: Naam: Roberta. Achternaam: Smaila. Adres: Turijn, Via Pergolesi, 60. Geboorteplaats en -datum: Turijn, 1 april 1981. Burgerlijke staat: alleenstaand. Mobiel: 3473644427 - 0049 1738226634 Telefoon: 011 266393

Schoolonderwijs:

Eerste graad in buitenlandse handel aan de Universiteit van Turijn. Behaald op 12 juli 2004 met een score van 101/110. Titel proefschrift: "Geïntegreerd aanbod in inkoop: de casus Unitec". Diploma bedrijfsdeskundige en correspondent in vreemde talen. Bereikt c/o I.T.C. "Vera e Libera Arduino" uit Turijn op 10 juli 2000 met de volgende score: 95/100.

Professionele ervaringen:

Mei 2004 - december 2004. c/o Unitec G.m.b.H uit Gersthofen. Beheer van een klantenbudget, verkoop- en inkoopondersteuning met dagelijkse contacten met zowel Italiaanse klanten als buitenlandse leveranciers en verantwoordelijk voor secretariële werkzaamheden. Oktober 2002 - mei 2004. c/o E.d.j Promotie van Turijn. Promotionele activiteiten en hostesses in winkelcentra.

Vreemde talen:

Italiaans: moedertaalspreker. Duits: zowel geschreven als gesproken goed. Engels: redelijk zowel geschreven als gesproken.

Computervaardigheden: Goede kennis van Windows-besturingssystemen (Word, Excel..).

Beschikbaarheid: Contractvrij sinds 1 januari 2005. Beschikbaar voor korte reizen zowel in Italië als in het buitenland.

Overige informatie:

Stage: oktober 2003 - december 2003 c/o Unitec G.m.b.H. Dagelijkse herinneringen aan leveranciers, aanmaken van klantenkaarten, archief, ondersteuning aan het verkoop- en inkoopkantoor. Stage: juli 2003 - september 2003 c/o Eaton - Amtec van Rivarolo (To). Gegevensinvoer, secretariële werkzaamheden voor het technische bureau, creatie van technische gegevensbladen en verwerkingscycli, archief. Zomer 2001 - Zomer 2003: Bestellen bij een ijssalon in Turijn.

Ik, ondergetekende, Roberta Smaila, geef toestemming voor het gebruik van mijn persoonlijke gegevens, in overeenstemming met wet 675/96.

Deze pagina is automatisch met Google vertaald vanuit de Italiaanse taal.