La Oferta Integrada en las compras

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Nueva tesis sobre el caso Unitec presentada cerca de la Universidad de Turín premiada con la mejor nota. La Tesis en idioma italiano está disponible en formato zip en el área de descargas

Facultad de Economía "Comercio exterior"

Supervisora

Alemán Fasano

Graduado

Roberta Smaila

EL SUMINISTRO INTEGRADO EN LAS COMPRAS:

Caso Unitec

Resumen

Premisa

Los escenarios económicos y sociales de fin de siglo están determinando en las empresas de todo el mundo una profunda revisión organizativa y empresarial de la que es necesario tomar medidas para poder adaptarse y "aprovechar" los efectos, que podrían encontrarse de amplia capacidad.

En los últimos cuarenta años también el sistema económico italiano se ha caracterizado por profundos procesos de reestructuración en las configuraciones organizativas empresariales, en las estructuras productivas, en los procesos de trabajo y en las relaciones entre empresas.

Hasta los años sesenta y setenta el mercado estaba en fuerte expansión y para las empresas el factor estratégico estaba en la capacidad de responder a la alta pregunta con suficiente cantidad. Se ha comenzado a dudar de la validez de tal sistema productivo, organizado según criterios rígidos y jerárquicos, en los años '80, es decir cuando los mercados ya estaban saturados y los consumidores no se agradaban más que los productos "genéricos", sino que esperaban que se produjeran los mayores partidarios posibles con sus exigencias, en una palabra "personalizados".

En aquellos años se asistió pues al paso de empresas muchas verticales a las terziarizaciones impulsadas. Las empresas de hecho adelgazaron su estructura, teniendo como modelo de referencia la producción ajustada ¹. De ello se logró la necesidad de aprender a gestionar las relaciones con las nuevas unidades productivas, que se encontraban cada vez con más frecuencia al exterior de la empresa (subproveedores²) y debiendo por tanto no sólo difundir la cultura de la calidad total hacia el interior sino también hacia el exterior, es decir, hacia los subproveedores. Esta nueva forma de ver el "sistema empresarial", implicó un cambio en la subdivisión de las tareas, las empresas pasaron de hecho a encomendar determinadas actividades a otras empresas, "aprovechando" para aprovechar al máximo la especialización y experiencia de estas últimas y pudiendo concentrarse así completamente en el "Core business³".

Encomendar determinadas funciones a empresas especializadas, supone una reducción de costes para la empresa cedente, ya que las empresas que sistemáticamente realizan esa actividad seguramente la desarrollarán mejor que las que lo hacen ocasionalmente.

Las empresas, a la vez la nuestra, están obligadas a crear un producto dotado de buena calidad y ofrecerlo a buen precio ya que la competencia ya se ha reforzado en todos los campos. En la última década, en efecto, han caído barreras consideradas insuperables, permitiendo así a las empresas de los países emergentes del Lejano Oriente (Corea, China, Malesya), de Europa del Este y de Sudamérica tener validez como concurrentes de las empresas italianas.

En un contexto tan altamente competitivo las empresas están, por tanto, llamadas a afrontar cambios radicales e inesperados en un clima dominado por una profunda incertidumbre. La capacidad de rediseñar los procesos productivos y la arquitectura organizacional y la capacidad de renovar simplemente el patrimonio de conocidos se convierten en elementos fundamentales para lograr una ventaja competitiva sustentable.

A tal fin, un instrumento de última generación, que ya utilizan muchas empresas, es el suministro integrado 4 , que no es especialmente crítico que les permita transferir al exterior la actividad de suministro de aquellos activos o para los que las empresas no dispongan de las competencias técnicas necesarias. Se deriva así un nuevo enfoque estratégico con el que las empresas afrontan las compras. La concentración de las inversiones y de los esfuerzos organizativos en las actividades que la empresa realiza mejor de los contendientes, contribuye de hecho, a garantizar un mayor rendimiento del empleo de los recursos propios.

Fortaleciendo las propias competencias distintivas la empresa levanta barreras con el fin de proteger la ventaja competitiva de riesgos de erosión provenientes de parte de sus puestas en práctica o de nuevas concurrentes. La otra cara, transferir actividad a proveedores especializados significa beneficiarse de las inversiones, de las capacidades innovadoras, de las capacidades particulares de otras empresas, sin tener que afrontar los costes necesarios para adaptarse a la competencia.

Notas 1: Una nueva manera de razonar rígidamente para aumentar la flexibilidad de la empresa a través de un replanteamiento de todo el flujo de creación del valor, desde la planificación hasta la gestión de los pedidos.

Notas 2: Empresas que ejecutan trabajos de terceros por cuenta o realizan trabajos producidos por cuenta de dependiente de tienda. Notas 3: Actividad ligada al objeto de negocio y alto valor añadido Notas 4: Fuente: Unitec GmbH

1. LA EVOLUCIÓN DE LAS COMPRAS

1.1. Definición de ``compras`` y ``suministros``

1.1. Definición de "compras" y "suministros"

La tecnología ha transformado el escenario económico mundial, marcando una velocidad de cambio que probablemente continuará a lo largo. El desarrollo de los transportes y las comunicaciones ha provocado el aumento de los mercados es de la cuestión de la oferta a nivel mundial, creando un escaparate único en cuyo interior la competencia es altísima. Esto ha supuesto la modificación de las estrategias de negocio y en consecuencia se ha producido una evolución del sector con el tiempo también. Se está buscando constantemente la reducción de los costes y tratando de hacerlos también lo más flexibles posible, conteniendo los costes fijos 5 en favor de los costes variables 6 , para poder así adaptarse al curso de las transacciones. La reducción de costes fijos implica, por un lado, el control de la dimensión total de las organizaciones, eliminando aquellas estructuras que no están directamente relacionadas con el Core business o con el mantenimiento del know-how 7 y por el otro, la compra a organizaciones externas de los bienes y servicios previamente producidos hacia el interior (e.g. del trabajo orgánico fijo al tantum, de la producción interna de los servicios a la compra de dichos servicios). Tabla 1.1, extensión ya que la gestión de las compras no puede desplazarse de la estrategia empresarial pero sí es una descendencia lógica y de extensión su evolución en el tiempo.

Etapa de evolución.	Tarea primaria.
Compras.	Para realizar la compra en óptimas condiciones.
Abastecimientos.	Asegurar la disponibilidad de repostaje ante un requerimiento de datos aprovechando todas las potencialidades del servicio.

Tab.1.1 Etapa de evolución de las compras

1°estadio: Las compras.

Se puede observar que al principio se habló de compras sencillas. La indicación de qué adquirir provenía obviamente de la pregunta interna y, a menudo, quién generaba la pregunta desempeñaba un papel "técnico", en la medida en que definía lo que se necesitaba, las características esenciales del bien y podía imponer por tanto también vínculos a las elecciones en el mercado. Por tanto, en muchos casos el peticionario interactuó directamente con el mercado de la oferta y relegó la función que adquiere al rol de puro ejecutor. De esta manera no se aprovecharon todas las potencialidades de una función especializada en la actividad empresarial, con el riesgo de que se penalizara a la organización en términos tanto económicos como gerenciales.

2° etapa: Abastecimientos.

Posteriormente se habla de suministros y en esta fase la gestión de los recursos se convierte en un factor estratégico de garantía de resultados, de reducción de costes (a través de la racionalización de las relaciones y la reducción de su número) y de adaptación de las prestaciones a las exigencias operativas y cualitativas de la empresa. En el sistema de abastecimientos, por tanto, el objetivo se traslada de la gestión operativa del proceso de compra a la gestión estratégica de las fuentes de abastecimiento, con el consiguiente fortalecimiento de la relación con los proveedores. El Cuadro 1.2, pone en evidencia como también la función que va adquiriendo con el paso de los años y la evolución de los escenarios económicos, ha cambiado los propios propósitos y modificado la propia visión de los parámetros recuperados. No se habla más de compras como de un servicio o de una simple función sino de un verdadero y sólo proceso. Los "vendedores" una vez, hora son vistos más como colaboradores/socios con los que se crean relaciones más largas y estables de colaboración mutua. Por lo que se refiere en cambio a los propósitos podemos notar que al principio las compras se enfocaban a usted solo en la búsqueda de un producto con una buena relación calidad/precio, posteriormente la atención se traslada a todo el costo que nace moviendo toda la maquinaria burocrática, para lograr ver la compra como verdadera y sólo una inversión. Evidentemente es para poder establecer relaciones estables y duraderas, que para poder observar los costes de todo un proceso, la empresa necesita de más tiempo, por lo que un horizonte de corto plazo no es más suficiente.

grafico1

Fig 1,2 evolución de los aprovisionamientos.

Notas 5: Costos, cuyo monto no depende del servicio ni del volumen de ventas. De hecho, son una constante. Notas 6: S Se tiene cuando existe proporcionalidad dirigida entre todo en costo y cantidad producida. Notas 7: Conocidos, instrumentos y recursos a disposición de una empresa.

1.2. Condiciones de Suministro.

Toda organización se inserta al interior de un ciclo económico, produciendo bienes y servicios y adquiriendo del exterior materiales, bienes y servicios para transformar en los procesos productivos o utilizar en el interior con el fin de mantener el grado necesario de funcionalidad. Las compras influyen en el desempeño económico, las instituciones financieras de la organización las trabajan a través de cuatro factores principales:

El precio pagado, que contribuye directa o indirectamente a la determinación del costo de los bienes y servicios producidos.
La calidad en entrada, que se reflejará tanto en la calidad de la producción misma como en su costo, a través de prestados, desechos, reelaboraciones y garantías.
Los tiempos de suministro influyen en el Time to market de la producción y determinan los niveles de suministro a mantener.
Condiciones de pago y nivel de los suministros.

Afectan la capacidad general de la empresa para competir en el sistema económico en el que opera y por tanto la expectativa de la organización en las comparaciones del sistema de abastecimientos es que se cumplan tres requisitos de carácter general:

La economización, es decir el control de los costes mediante la búsqueda de las mejores condiciones de compra en el mercado.
La eficacia, es decir la capacidad de controlar el mercado de la oferta obteniendo niveles de calidad, prestaciones y servicios tales accesorios para optimizar el empleo de los bienes/servicios que le adquiere, reduciendo o anulando la incidencia de rechazos prestados, impugnados.
La eficiencia, es decir tiempos de respuesta a la pregunta tales que no constituyan un factor penalizador para el ciclo operacional, disminuyendo los costos internos.

1.3. Comercialización de compra.

Un nuevo concepto que se está gestando en los últimos años en el ámbito de las compras es el llamado marketing de compra amplia. Con este término se refiere a las acciones tendientes a obtener de la justa forma de adquisición de los recursos tales ventajas para poner a la propia empresa en condiciones de competitividad respecto de empresas concurrentes 8 . La transposición de la metodología de definición del plan de marketing a las compras y comprende el estudio sistemático del clima de oferta de los mercados y de los productos y proveedores. Proyecto de actividad estructurada, no ocasional, de carácter iteractivo, que tiene por objeto la vigilancia de los mercados abastecedores. La comercialización de compras influye al menos en segundo lugar en el mantenimiento de las relaciones desarrollándose con los proveedores dos modalidades distintas:

Papel de filtro, en cuanto en la fase de definición de las estrategias de compra se configura como actividad propedéutica a la creación de una relación evolutiva y de larga duración.

El papel de la retroalimentación, en qué medida el análisis del mercado permite informarles sobre las nuevas normas extranjeras.

El marketing de compras toma así el input de la estrategia de negocio y procede a la definición y ejecución de la estrategia de compra, articulándose en 4 pasos secuenciales:

Análisis del clima de oferta. Análisis de oportunidades y riesgos. Definiciones de las estrategias de compra. Definición del mix de adquisiciones.

La primera fase se refiere al análisis ambientado, con el objetivo de caracterizar las oportunidades y los riesgos derivados de la interacción con el mercado de la oferta; esta fase resulta ser preliminar a la valoración de las opciones de estrategia de compra, también en la óptica de valoración de hacer o comprar. La formulación de tal estrategia surge de la combinación coherente de la combinación de palancas de decisión (producción, precio, fuentes y relaciones).

Notas 8: Fuente: Adaci de Turín.

1.4. Se compone de la estrategia empresarial de compra.

1° fase: análisis del ambiente de oferta. Todo campo es el resultado del equilibrio entre diversas fuerzas competitivas que actúan sobre los precios, costos e inversiones cuyo cambio determina en el tiempo el beneficio del campo. La competencia en un campo se extiende para llevar la tasa de rendimiento de quien se entiende invertido hacia una tasa límite, definida a partir de las condiciones de competencia perfecta. Las empresas, para ser competitivas y no correr el riesgo de salir del mercado, deberán intentar tener un rendimiento no inferior a este umbral, también quien invierta en un campo no inferior al rendimiento de virutas, desde el momento en que tenga la posibilidad de invertir en otros campos.

El economista Porter caracteriza cinco factores competitivos que demuestran como la competencia de un campo va más allá del comportamiento de solo los concurrentes. La rivalidad entre las empresas, los contendientes, los clientes, los proveedores, los posibles productos sustitutos y los ingresos de nuevas actualizaciones de los contendientes determina de hecho la intensidad de la competencia. El atractivo del campo estrechamente ligado es, por tanto, el beneficio que es fruto de la evolución en el tiempo de las relaciones de fuerzas de los factores propuestos a continuación.

Entró una nueva amenaza. Las empresas que ingresan en un rubro tienen como objetivo conquistar cuotas de mercado a pérdidas de las ya maduras empresas del rubro. Suelen llevar adelante una política de penetración, basada en precios de venta muchos fondos que cubran los costes de producción ofreciendo un margen de beneficio mucho más bajo. Esto obliga por tanto a las empresas presentes en el sector a tener que bajar también los precios de venta u ofrecer el bien al precio habitual garantizando mas una calidad o un mejor servicio.
Intensidad de la competición. Las empresas ponen en marcha continuamente todas las estrategias posibles para superar a la competencia y mantener intacta su propia cuota de mercado. Las empresas se ven desafiadas de hecho en batallas de precios, campañas promocionales, lanzamientos de nuevos productos que evidentemente obligan a todas las empresas del sector a actuar en consecuencia, para no correr el riesgo de salir, al cabo de un año, del mercado.
Competencia de los productos sustitutivos. Las empresas no compiten sólo con las empresas del mismo sector, sino también con aquellos fabricantes de productos alternativos, pero aquellos activos que también tienen las mismas características no pueden sin embargo satisfacer la misma necesidad y, por lo tanto, si se ofrecen a un precio conveniente, también pueden atraer la atención del cliente.
Poder contractual de los clientes. Los clientes son una fuerza indirecta que alimenta la competencia entre empresas. De hecho, las empresas también, para no perder cuota de mercado, intentan satisfacer las exigencias de los clientes, que suelen considerar reducciones de precio, buena calidad del producto y del servicio ofrecido. Este de satisfacer siempre al cliente aumenta la competencia entre las empresas que están obligadas a ser siempre competitivas viendo disminuir también su porcentaje de beneficio.
Poder contractual de los proveedores. Los proveedores con sus precios de venta condicionan en gran medida la trayectoria de sus clientes y de todo el sector. Pueden hacerse efectivas las subidas o las bajadas de precios que se reflejarán en el precio final del bien, poniendo por tanto también en grave peligro la competitividad de la empresa final.

2° fase: análisis de oportunidades y riesgos.

Una de las metodologías actualmente más difundidas para la valoración de campos y fenómenos es el análisis FODA 9 . El campo o las condiciones objeto de evaluación, de hecho, deben ser profundizados en estudios con el fin de sacar a la luz todas sus características, estructurales y coyunturales, y evidenciar eventuales relaciones y sinergias con otras propuestas y situaciones. Para ello no basta con conocer en detalle el tema concreto sino que se hace necesario el conocimiento pleno del contexto interior en el que éste se sitúa. Una vez recopilada toda la información que se cree necesaria para la definición de un cuadro, lo más completa posible, del tema concreto y del contexto en el que éste se sitúa, se puede proceder a la valoración. A través del análisis FODA es posible evidenciar los puntos de fuerza y debilidades al objetivo de hacer emerger aquellos que se creen capaces de favorecer, o dificultar o retrasar, la persecución de determinados objetos. Más concretamente en el análisis FODA se distinguen factores endógenos y exógenos. La terminología habitual distingue los factores endógenos entre puntos de fuerza y puntos de debilidad y los exógenos entre oportunidad y riesgos. Entre las primeras se consideran aquellas variables que forman parte integrante de un mismo sistema, sobre las cuales es posible intervenir para perseguir un objeto prefijado. Entre las segundas, en cambio, se encuentran variables externas al sistema que mas pueden condicionarlo positivamente las que se encuentran negativamente. En este último caso no es posible intervenir directamente sobre el fenómeno pero es oportuno predisponer estructuras de control que caracterizan a los agentes exógenos y de ello analizan la evolución con el fin de prevenir los acontecimientos que se les niegan y aprovechar aquellos positivos. Los posibles factores a considerar son los siguientes:

Dimensión y tendencia de aumento de los volúmenes de compra de la propia empresa y de los contendientes.
Estructura competitiva (en términos de cuotas y concentraciones) del mercado de oferta y del mercado de salida en el que compite la empresa.
Estructuras de costo, beneficio de los productos.
Presencia de barreras a la entrada del campo.

3° fase: definición de la estrategia de compra.

Para operar eficazmente en un ambiente de oferta es necesario que la estrategia de las compras esté fuertemente integrada con la estrategia empresarial. Tres son los factores que concurren para que esta integración sea necesaria:

La elevada competencia en la que operan las empresas
El ambiente de oferta de las empresas es cada vez más dinámico.
Se adquiere el cambio de la naturaleza y los alcances de la función.

Se han identificado tres posibles estrategias que varían dependiendo del peso contractual que posea la empresa en las negociaciones que las transa.

Elevado al poder contractual de la empresa. En esta situación la empresa se encuentra en una posición de fuerza que les permite concentrar la oferta también hacia pequeños proveedores, además su poder adquisitivo es mucho fuerte. Serán en efecto los proveedores a tener que adaptarse a las exigencias del cliente empresarial para no correr el riesgo de perderlo. Siendo el tema más fuerte, la empresa tiene la posibilidad de pedir reducciones de precio, obligar al proveedor, como ejemplo, a dotarse de estructuras logísticas adecuadas y a emprender programas de mejora del producto. En esta situación por tanto la empresa se orientará hacia la política de compra, pero no a producir el material en sus propias plantas para adquirirlo a terceros, intentando mantener los suministros posibles lo más bajos, disminuyendo así los costes logísticos y obligando al proveedor a entregas frecuentes.
Equilibrio en el poder contractual. En esta situación, en cambio, es verdadero y justo un equilibrio, que pone a los dos contra partes en una misma lentamente contractual. En este caso, la empresa intenta reducir el círculo de los proveedores entre aquellos que más le confían y el volumen de los suministros es adelantado pero tiene la función de "soportar". En lo que respecta a la elección entre comprar y fabricar, se estima en el tiempo al segundo de la situación.
Elevado al poder contractual del proveedor. En esta situación en cambio la empresa se encuentra en una posición sustancial de desventaja, que implica un bajo poder contractual que obliga a la empresa a adoptar políticas de fabricación, es decir, se pasa de la compra del producto terminado a la compra de las materias primas, organizando una producción interna con programas dirigidos al control de la calidad y su mejora. Otro objetivo es la búsqueda continua de suministrarles productos alternados para diferenciar el parque, disminuyendo su poder contractual.

4° fase: Definición del mix de adquisiciones.

Las palancas de decisión de compra (procurement mix) derivan de las palancas de marketing denominadas con las 4P (precio, producto, promoción, destino). El marketing de compras por tanto traslada los conceptos propios del marketing a las compras, sugiriendo definir el mix más oportuno entre:

Producto a adquirir (decisiones relativas a los materiales y las tecnologías).
Precio a aceptar (para definir los aspectos comerciales de los suministros).
Fuentes de compra (valoración del número de proveedores, los mercados).
Relaciones a desarrollar con el proveedor (tipología contractual, procedimientos de coordinación, control.).

A continuación se tratarán en detalle las cuatro palancas, una vez citadas:

El producto. La palanca producida se puede definir en términos del material o la tecnología utilizada para la producción. Un mismo producto puede presentarse en el mercado compuesto por distintos tipos de materiales, a los que corresponden distintas prestaciones, distintos niveles cualitativos, distintas facilidades de trabajo y, por tanto, puede resultar más o menos rentable. El producto es por tanto una palanca de compra que influye directamente en la calidad del producto acabado, la maquinabilidad y los costes de producción. De la misma manera, la tecnología empleada para realizar el producto tiene su impacto en la compatibilidad y calidad del proceso de producción más allá del nivel tecnológico del producto terminado. Este último tiene una importancia estratégica particular, sobre todo si se persigue una estrategia de diferenciación orientada a la innovación y mejora del producto.
El precio. El precio de palanca tiene un impacto dirigido sobre el coste del producto y existen varios enfoques para su determinación en función de las distintas tipologías de compra. Los productos genéricos 10 generalmente se cotizan en el mercado, mientras que los producidos específicos exigen una cotización por parte del proveedor que puede variar en relación con la cantidad adquirida y la dificultad de encontrar en el mercado. Diversas en cambio la determinación del precio si es en presencia de un único proveedor o de más proveedores: en el primer caso se recurrirá a la negociación, pero a la negociación frente a las condiciones de suministro, según el caso se tendrán en cuenta las consideraciones más ofrecidas de precio, con la elección de la más conveniente.
Fuentes de compra. Las fuentes de compra son la palanca correspondiente al canal de distribución del marketing tradicional: es decir, en esta fase se debe determinar el canal más adecuado a utilizar para poder abastecer el producto. El primer paso a completar es el de estimar el número de proveedores y decidir por tanto si utilizar un único proveedor, o reducir el parque de proveedores simplemente o en cambio la opción contraria de aumentar el número de proveedores de activos alternados. Posteriormente se procederá a analizar el riesgo de suministro y previa evaluación de las actuaciones realizadas por los proveedores en función de uno de los parámetros.
Relaciones a emprender con el proveedor. En base a la selección de las fuentes de compra se determinará entonces la última palanca de las fuentes de compra: la elección que corresponde a las relaciones a establecer con el proveedor. Las modalidades de relación se pueden agrupar en tres clases: tradicional que se basa en las clásicas relaciones de mercado, integrada donde se estipula un acuerdo particular que toma en consideración la sincronización de los flujos de suministro y evoluto que prevé una verdadera y justa relación de asociación. Sobre la base de estas tres tipologías se pueden definir diversas tipologías contractuales, por ejemplo contratos abiertos o tradicionales, acordar procedimientos de coordinación con el fin de definir variaciones del precio y del importe y definir eventuales modalidades de restituciones de concurso a usted.

Notas 9: procedimiento de tipo lógico, mutuo de la economía empresarial, que concurre a sistematizar y recopilar información fructífera sobre un tema específico y proporciona información fundamental para la definición política y líneas de participación. Notas 10: También conoce las materias primas.

1.5. Nuevos horizontes para las empresas de hoy.

En los últimos años, las casas automovilísticas italiana y francesa habían pedido a sus proveedores (entre ellos las principales multinacionales) una reducción de costes del 15% en el transcurso de tres años. Una reducción de los costes propios no es pensable sino sin innovar en todos los ámbitos y en particular en las compras, que pesan más allá del 50% del total de la facturación. Hoy por tanto las empresas fabricantes de todo el mundo están viendo nuevamente las modalidades con las que compran afiliados y servicios. Y, tal vez desde antes de la crisis del petróleo de los años setenta y sucesivas deficiencias de materiales, este enfoque se ha convertido en una prioridad para la Apex. En el intento de reducir el lead Time, de responder más rápidamente a sus clientes y sus necesidades, de mejorar la calidad y al mismo tiempo de aumentar la eficiencia, las empresas líderes han comenzado a gestionar sus canales de suministro con modalidades absolutamente nuevas. Muchas veces repensando también la puesta en vigor de las fronteras de las "empresas propias", se han introducido dos elementos importantes en la gestión de los suministros de las organizaciones:

La producción, cada vez más a menudo, a suministros cero, que implica la reducción de los posibles suministros disminuidos, que a su vez presupone acortar los tiempos de entrega y gestión, con entregas más frecuentes y un buen nivel de calidad de lo adquirido ("los defectos cero"), para aumentar así la flexibilidad de producción (loto unitario) y reducir las inmovilizaciones financieras y los costes de explotación de los proveedores.
La terziarizazione de determinados servicios o de se realiza, con el fin de adelgazar la organización, hacerla flexible, reducir los costes fijos en favor de los variables. Esto implica una integración más compleja entre el mercado de la cuestión y el de la oferta, y en consecuencia, la modificación del papel y las modalidades de operación de los proveedores.

Esta nueva visión se centra más en la búsqueda, selección y gestión de los proveedores que en el proceso de compra. El principal objetivo es identificar suministros estables, disminuyendo los tiempos de suministro y los precios, y maximizando los rendimientos, a través de un sistema adaptado de gestión de selección y negociación. Todo ello se hace necesario a raíz de la constatación de que el valor añadido ha ido disminuyendo progresivamente en el transcurso de las últimas cuatro décadas mientras, en el mismo periodo se ha manifestado una fuerte necesidad de especialización en nuestras fábricas. Al pasar el directivo, se les había encomendado, por el suceso de la empresa, la integración vertical. Hoy, la complejidad de los productos y la competitividad de los mercados han llevado a las empresas a reducir su ámbito de actividad para centrarse en un conjunto limitado de competencias Core. Para ello han confiado a un socio que poseía competencias particulares o que tenía acceso al mercado. En 1990, el coste medio de los materiales, componentes y servicios adquiridos por todas las empresas a los fabricantes americanos era más del 75% del valor de sus productos. En 1960 era el 40%, en 1945 era el 35%. Este aumento del coste de los productos que se adquiere hacia el exterior seguramente atraerá la atención de la dirección hacia las actividades de suministro. El hecho de que impulse a las empresas a trabajar en esta dirección es, por tanto, el nacimiento de nuevas necesidades. Las empresas que miran principalmente en esta dirección son las empresas que para la gestión de la información al interior de su empresa utilizan sistemas ERP. En las páginas siguientes le presentaremos detalladamente dichos sistemas, poniendo en evidencia las características positivas y sobre todo su influencia en el ámbito de las compras, que es lo que más nos interesa.

1.6. Sistemas ERP: Señales.

Para "Sistema Informativo Empresarial" se refieren "a personas, equipos y procedimientos empresariales cuya tarea es la de producir la información que sirve para operar en la empresa y gestionarla". En la toma práctica de toda la información importante utilizada en la empresa, unida a la infraestructura informática (hardware, software y redes) necesaria para gestionarlos y a las personas que hacen uso de la misma se le entrega para el desarrollo de la propia actividad.

En tal contexto por lo tanto con las siglas E.R.P. (Enterprise Resource Planning) se compromete a identificar los sistemas integrados de gestión, es decir el total de aplicaciones software integradas, que la información importante de la empresa en una única base se gestiona toda de forma centralizada y que concurren a gestionar de forma coordinada variedades de actividad de la empresa. Para ser las flexibilidades de arquitectura que usted considere tales sistemas ERP deben poseer características, ambiente efectivo de personalización, diversas facilidades de cable, disponibilidad en idiomas y localizaciones, posibilidad de modelar estructuras corporativas complejas, amplia gama de modelos de control de gestión de fácil construcción y totalmente integrados. Acrónimo E.R.P. (Enterprise Resource Planning) ha sido acuñado a principios de los años '90 para indicar los nuevos sistemas de gestión integrados para empresas manufactureras que eran una evolución de los productos anteriores construidos sobre los famosos modelos como MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Manufacturing Resource Planning). El nacimiento de tales sistemas precisamente en esos años no es un caso seguro. De hecho, las empresas comenzaron a tener la necesidad de una evolución del sistema que les permitiera gestionar las actividades comerciales de manera eficaz, transparente evitando toda posible pérdida de tiempo y recursos para la gestión de la información. Las empresas iban evolucionando y lo hacían rápidamente, de hecho se estaba produciendo una nueva apertura hacia el exterior. Las empresas no se contentaban más que con vender y comprar activos producidos en la propia zona, por lo que comenzaron a probar proveedores y clientes nacionales. También estas barreras, antaño consideradas insuperables, comenzaron a convertirse en especies labili cuando surgió la idea de un mercado europeo y de una moneda única. Se llega a los años 2000 y se encontró una consolidación en las relaciones con el propio socio europeo, se empezó a ver el mundo como un único gran mercado, en el que no había fronteras y obstáculos al libre comercio. Se empezó a hablar entonces de globalización. Como se puede comprender, el tamaño del trabajo y de la información a tratar y gestionar aumentó de manera impresionante. Desde la confirmación se dijo que es segura la distribución de los agregados a las distintas unidades de negocio. Hace treinta años, en realidad, había en proporción 4 trabajadores y 1 empleado. Hora en cambio a 4 empleados te corresponde 1 solo trabajador. Todo eso seguro se ha debido al aumento de la información a gestionar, pero también a que la gestión cualificada se convirtió en uno de los principales objetos de la empresa.

1.6.1. Como funciona un sistema ERP.

El ERP se define como "una arquitectura software que facilita el flujo de información entre todas las funciones internas a la sociedad que son la fabricación humana, la logística, las finanzas y los recursos". Los ERP son un software diseñado para automatizar las "rutinas organizativas" y modelar los procesos estratégicos de la empresa, desde las finanzas hasta las ventas, con el objetivo de realizar la integración de las informaciones poseídas al interior de las empresas, y el intercambio de las mismas entre la empresa y sus socios. Las aplicaciones ERP, de hecho, reducen los costes de coordinación de las transacciones, es decir, reducen el coste de "gobierno" de las interdependencias, pero no modifican su naturaleza. En definitiva la ventaja de los sistemas ERP es que permiten la realización de conexiones entre los distintos se hace de la cadena del valor a costos inferiores y más rápidamente de los sistemas informados tradicionales, concurriendo a adquirir una ventaja competitiva de apoyo en las comparaciones de los contendientes que tales sistemas no utilizan o no tienen implementadas correctamente. Además los sistemas ERP contribuyen a codificar notablemente el conocimiento, reduciendo algunos los costes de su extensión al interior de la empresa. El sistema ERP opera a través de una base de datos común situada en el corazón (al centro) del mismo sistema. Dicha base de datos interactúa con todas las aplicaciones, de manera que garantice la falta de redundancia entre ellas y la integridad de dicho sistema. Con estos sistemas se tiene una "integración del sistema informativo empresarial desde su concepción", es decir el sistema informativo nace ya integrado es bajo el perfil lógico-organizacional, es bajo el perfil software y hardware. Pecado planificado desde el origen integración de todas las funciones empresariales en un sistema unitario, sin duplicación de arcos y sin reinserción de actividad que os den. Un sistema ERP se compone de varios módulos, cada uno de los cuales sobrecarga la información de las distintas divisiones de negocio. Hay módulos que funcionan para cada "unidad de negocio" de negocio, como ejemplo un módulo de ventas, uno de compras, uno de finanzas, uno de recursos humanos y por lo tanto vía.

1.6.2. Las ventajas se derivan para usted de la adopción de sistemas ERP.

Al ser una solución informática integral que abarca todas las funciones del negocio, los sistemas ERP concurren al menos potencialmente con cada tema (), independientemente del nivel jerárquico en el que se encuentre, una igual visibilidad de los procesos de negocio. Esto es posible gracias a las bases de datos relacionales, que permiten tener una organización más transparente y "gobernable", gracias a la posibilidad de poder decidir en tiempo real de la información necesaria y siempre fiable. Con los sistemas ERP se evitan, por tanto, respecto a los sistemas tradicionales los desajustes informados, que pueden ser verificados, entre las diversas funciones empresariales. Con este sistema se evitan también las diferentes entregas según "códigos" que hacen problemática, si no imposible, la transferencia de entregas entre las distintas aplicaciones. Un sistema informativo integrado como ese ERP, más allá de concurrir a una "interconexión informativa tan total" para permitir a cada operador es una visión transparente de todos los procesos de negocio, que la posibilidad de trabajar en ellos te da de manera confiable y alineada, siempre afecta la calidad del trabajo y sobre la calidad del proceso decisional, al bajarlo los aclimata es que la incertidumbre es relacional. La existencia de una base de datos común y, en consecuencia, de datos únicos y con sabor, contribuye a tomar decisiones en un contexto de mayor certeza. De hecho, es posible, mediante análisis oportunos de la entrega, aumentar el grado de vista previa de los acontecimientos que tendrán lugar. Las aplicaciones ERP reducen los costes de coordinación intraziendali y entre negocios, favoreciendo en particular:

La integración entre los distintos se hace de la cadena del valor. La mayor integración les funciona, permitiendo una mejor integración de las actividades operativas. La división y la coordinación del trabajo. Integración de los sistemas de control y programación. Integración cognitiva durante la fase de desarrollo de la aplicación.

El primero de los puntos citados en cuanto a la integración de los distintos se refiere a la cadena de valor, es decir la capacidad de los flujos informados de conectar las unidades organizativas operativas, con el fin de mejorar el nivel de servicio de la empresa. En tales ópticas se hacen realidad así ahorros en los tiempos y costes de transmisión de la información entre las unidades organizativas, no gestionadas como unidades aisladas, sino fuertemente concentradas en el seno de una "cadena de valor 11". Los tiempos y costos de los procesos de decisión resultan parientes: una fuerte integración de las actividades estratégicas y operativas contribuye a mejorar la convergencia de las contribuciones de los distintos sujetos en varios de los procesos de decisión. La mayor integración de los trabajos es realizable gracias a la difusión de lenguas comunes y aromatizadas, es decir a la "prueba de ualización de los procesos operados", que concurre a una comunicación más fluida y por lo tanto, a una mayor capacidad de coordinación entre las varias unidades organizativas. De esa deriva una mejora en los tiempos de transmisión de la información entre las unidades organizativas ya que se codifica la información de la misma concurre una transferencia más fácil en el tiempo y el espacio. El aumento del grado de utilidad de la información y el porcentaje de su utilización: la textualización de los procesos de negocio con la difusión de lenguajes aromatizados, favorece la producción de información "importante" y de uso fácil y oportuno; El proceso de división y coordinación del trabajo se facilita gracias a los sistemas de coordinación y comunicación (correo electrónico, software de grupware y flujo de trabajo, posibilidades de realizar Intranet ad hoc) a menudo incluidos en las aplicaciones ERP. Tales sistemas permiten una gestión simplificada del trabajo en equipo y del mismo apoyan también la creación independientemente del posicionamiento físico de los sujetos, recurriendo también a la modalidad de telelavoro. Los sistemas de planificación y control te influyen profundamente a partir de la adopción de sistemas ERP que mejoran la cantidad y la calidad de la información disponible para el sistema decisional, disponibilidad que influye fuertemente también en las elecciones de centralización/descentralización en cuyas presuposiciones se te piensa y realiza las órdenes organizativas. Estos sistemas exigen en todos los aspectos (planificación, ampliación, modificación/personalización) una colaboración profunda entre clientes y técnicos/planificadores.

1.6.3. Los costos se derivan para usted de la adopción de sistemas ERP.

La adopción de un sistema ERP es una decisión muy compleja, que exige una cuidadosa valoración de los costes-beneficios que le asocia y cuya definición implica la implicación de numerosas competencias que van desde el asesoramiento direccional y organizativo para la definición del modelo de negocio de referencia, hasta la optimización de las elecciones de matriz tecnológica. El momento más crítico de los sistemas ERP es el de la "implementación", en cuanto exige una maduración total de los procedimientos empresariales, no sólo desde el punto de vista de los flujos informados, sino también de su formulación "organizativa". Exigiendo cambios organizativos notables, en la fase de implementación de sistemas ERP a menudo nos encontramos con fuertes resistencias organizativas. Por tanto es necesario que haya un claro apoyo de la cúpula empresarial en las comparaciones del plan, una fuerte implicación de los clientes, la aportación de recursos y competencias externas y la elevada profesionalidad de las figuras internas y externas implicadas. El coste de un sistema es extremadamente variable, depende de diversos factores como la dimensión de la sociedad, el número de clientes, el número de módulos que adquiere y además el coste de implementación. Del análisis de mercado se ha tenido en cuenta que el precio del software inicial puede oscilar entre 8.000 y 25.000 al cliente de los cuales el 70-80 % está constituido por el mismo proceso de reingeniería empresarial. Como se puede comprender, aunque son flexibles y adaptables a cualquier situación y a cualquier tipo de empresa, el elevado coste de compra impide la posibilidad de adopción del sistema ERP a todas aquellas empresas pequeñas y de tamaño medio, normalmente de carácter familiar o bien constituidas por un número limitado de asociados. Estos, de hecho, también teniendo una estructura pequeña, gracias a su dimensión, todavía presentan sin embargo grandes ineficiencias debidas simplemente a una mala gestión de la información. Dicho software permite de hecho un control y una gestión de la información en tiempo real y rápido: todas las informaciones son efectivamente devueltas al sistema, por lo que el operador no tendrá necesidad ni de registrar ni de controlar los documentos en carpetas adheridas a usted, ya que los documentos serán escaneados e insertados en carpetas apropiadas, mientras que los que se le entreguen serán devueltos en máscaras particulares. De hecho, con tales sistemas las empresas podrían obtener la certificación de empresa sin papel. Por lo que respecta al discurso de las certificaciones, las empresas apoyadas por tales sistemas de suministro no podrían correr también el riesgo de no ser consideradas caracterizadas por las propias empresas clientes; sobre todo a los días nuestros en los que todos los proveedores que codifica de las más grandes e importantes empresas deben tener una certificación que demuestre la calidad y eficacia de la gestión empresarial.

1.6.4. Los límites de los sistemas ERP.

Los mayores límites encontrados en tales sistemas ERP son seguramente los altos costos operativos y el no tan fácil, como en cambio se creía, robo o eventual cancelación de ofertas. De hecho, tales sistemas tienen la debilidad de no poder eventualmente cancelar un dato que no es más necesario para la gestión de la empresa, ya que dejaría otro beneficio, ya que de esta manera se perderían ambos. Por eso muchos tramos de compañía, para no perder te dan y eventuales pasajes útiles para retener todo lo que te dan recogido a lo largo de la vida en el sistema. En teoría, la disponibilidad de una gran masa de información debería constituir una ventaja, pero a menudo no lo es: de hecho es cada vez más difícil distinguir en los medios para darle relación a cada mínimo aspecto de la operativa de la empresa, aquellos que interesan al directivo para tomar una decisión importante en el momento justo. No poder, como ya se ha señalado anteriormente, cancelar las entregas reintroducidas en el sistema, ha llevado a muchas empresas a continuar insertando siempre nuevas entregas en el sistema, sin convertirse en una cuenta que estaba sobrecargada tanto que un día dichos sistemas informados se le explotan y las empresas se han visto de un día para otro teniendo que cambiar sus propios sistemas de gestión.

1.6.5. Influencia de los sistemas ERP en los suministros.

En las páginas anteriores se han retomado las notas que se generan sobre los sistemas ERP, poniendo en evidencia los aspectos positivos para usted y los beneficios que ha aportado en la estructura corporativa. A través de dicho apoyo se ha podido lograr una gestión eficaz y eficiente de la información tanto hacia el interior, es decir entre unidad por unidad, como hacia el exterior, es decir con todos los sujetos del ramo productivo, proveedores y clientes. Tales sistemas han permitido una fuerte racionalización de los tiempos de trabajo, además permiten un paso rápido entre todos los temas, de hecho las informaciones vienen en tiempo real según las exigencias efectivas de la empresa. De hecho, la empresa, a través de dichos sistemas directamente, una vez recibido el pedido por parte del cliente, transmite las propias necesidades de material al proveedor. Si quisiéramos centrar nuestra atención en un ejemplo real, podríamos considerar uno concesionario, que una vez recibido el pedido de parte del cliente, gracias a dichos sistemas comunica la información al fabricante, quien a su vez envía su demanda automáticamente a sus distintos proveedores. Es decir, al proveedor A le pedirá 5 ruedas, al proveedor B 2 litros de barniz, al proveedor C volará. Tales exigencias se regulan a partir de acuerdos al cuadrado, es decir de acuerdos tomados previamente entre el jefe de empresa y todas las demás. Dichos acuerdos establecen todas las condiciones del contrato, por lo que las partes no necesitan negociar en el tiempo. Por lo tanto, tal sistema podría resultar perfecto, pero lamentablemente pueden introducirse debido a necesidades de suministro no previstas, que se realizan muy raramente y no con continuidad en el tiempo. Estos suministros son necesarios para el mantenimiento de las infraestructuras empresariales y pueden realizarse en cualquier momento, por lo que, lamentablemente, nunca es previsible que se produzca una avería en una maquinaria. Por lo tanto las empresas para solucionar tales inconvenientes se ven obligadas a probar nuevos proveedores, pues dichas piezas no les son adquiridas habitualmente, atendiendo a sus precios tiempos de entrega para luego codificarlas. Tal actividad no implica más que un excesivo gasto de tiempo y dinero. En efecto, tal codificación, en segundo lugar, los estudios realizados por empresas importantes como Unitec, Lufthansa..., los contratos obligan a elevar los costes a una cifra equivalente a 1200 euros, además de esta necesidad de ocuparse del tiempo hace tiempo para retrasar considerablemente los plazos de entrega, cuando en cambio para tal material la puntualidad es obligatoria, entonces pueden surgir también problemas de líneas y de producciones firmes. Una alternativa a esta burocracia sería poder emitir órdenes sin pasar por el sistema, las llamadas órdenes inconformistas. Tales órdenes pueden dar la ilusión de ayunar completamente la burocracia, saltándola, pero lamentablemente esa puerta sólo hace perder el control total sobre la gestión de las órdenes. Estas órdenes te llaman. Porque se trata de órdenes de "asunto desagradable" de las cuales sólo quien conoce la existencia las ha emitido, porque en el sistema no resulta nada.

1.7. Integración de los suministros.

Las exigencias de las empresas tal como se ha podido comprender se están modificando: a la búsqueda del mejor precio, impresas en las relaciones comerciales se basan en la fuerza contractual, y mucho menos al mantenimiento de un posible número elevado de proveedores alternos, al objetivo de alimentar la competencia, el desarrollo de cadenas proveedor-cliente impresas en relaciones de cofabricación con un número limitado de proveedores fiables sobre los suministros estratégicos y el desarrollo restante de una relación de outsourcing se sustituye por un único proveedor para abastecimientos. A la tendencia a aprovechar al máximo los proveedores, a no aceptar vínculos de largo plazo y realizar compras por pedidos únicos, poniendo siempre en competencia, a cada pedido, se le alternan proveedores, el desarrollo informativo de la red común y c.d. Se reemplazan las órdenes abiertas (cuadro de contratos o contratos de suministro), en el marco de relaciones de largo plazo de cofabricación y subcontratación que orienta a la obtención de economías a largo plazo. En línea con el enfoque estratégico analizado, también el papel del proveedor tonto radicalmente. Sus tareas principales no consisten más en intentar obtener el precio más bajo para cada pedido, activando la competencia entre proveedores con el fin de optimizar el presupuesto anual: deberá, más coherentemente con las nuevas filosofías empresariales, coordinar y hacer crecer los proveedores integrándolos en el sistema empresarial y optimizar las compras a costes totales a largo plazo. El deber del "comprador" se extiende a caracterizarse y especializarse mucho menos de lo que no lo es actualmente. El papel será, en efecto, el más total y desaparecido, espaciándose de la calidad, a la tecnología, a la gestión. Tendencialmente es un rol destinado a cubrirse desde cuadros de empresas que se relacionan directamente con sus proveedores (como hacia el interior de la empresa, donde los compradores no son necesarios para gestionar las relaciones entre las unidades). La relación proveedor-cliente está en rápida y sustancial evolución. Las evoluciones estratégicas en acción en las empresas industriales se basan de hecho en la relación "vendedor-vendee" con la propia aspiración lógica. La tendencia a reducir el número de los proveedores constituye una evolución que puede interpretarse según varias claves de lectura. Antes que ellos, que sigue el modelo delineado, consiste en la necesidad de mantener relaciones comerciales con un número menor de interlocutores, con el objetivo de establecer con ellos relaciones comerciales más estrechas y reducir los costos de transacción. La segunda, provocada por la difusión de la cofabricación, proviene de la imposibilidad de hacer coexistir una tal filosofía con la presencia de numerosos proveedores que se le alternan. La subcontratación de abastecimientos, se posiciona en una alternativa respecto de la mencionada distinción entre proveedores secundarios primarios y proveedores. En las comparaciones de cocreación se sitúa, por el contrario, en una posición complementaria. La subcontratación en cuestión la clara distinción entre proveedores estratégicos y no estratégicos se basa en realidad en una. Las relaciones con los primeros deberán mantenerse necesariamente desde el cliente en primera persona. El concepto de cofabricación es muy adecuado para esta clase de proveedores. Las relaciones con los segundos, por el contrario, podrían delegarse completamente a un único proveedor, obteniendo de tal modo el resultado de poder hablar con un único ulterior "proveedor primario". Reducen así drásticamente el número de proveedores, pero obviamente no reducirá ni el número de proveedores ni el cuantitativo de activos que se le negocian, ya que dichos activos serán gestionados desde el suministro, permitiendo a la empresa de consorcio con un único sujeto, que conllevará una reducción sustancial de la información a gestionar. Una de las posibles soluciones que la Unitec ofrece a sus clientes es la del suministro integrado. Que un único proveedor sustituya a la infinidad de proveedores de clase B y C, que permitirá una mejor gestión como se ilustra en las páginas siguientes de dichos suministros.

1.8. La oferta integrada.

La oferta representa un aspecto muy importante del ciclo económico empresarial. A menudo se centra la atención casi exclusivamente en los precios de las mercancías que se compran con los proveedores, sin considerar, o subestimar, la cantidad de recursos de la empresa que se "queman" durante cualquier proceso de suministro y que son muchos más de lo que se puede imaginar. Hasta ahora, la atención no se ha centrado especialmente en el correo, sino en los costes que supone mover toda la maquinaria burocrática. Cada vez, de hecho, que una agencia comercial se activa por cualquier motivo, genera costos, en particular si se llevan a cabo interferencias, que también pueden llevar a realizar el mismo trámite más veces. Poniendo en relación estas consideraciones con lo dicho a propósito del número de agencias que intervienen en un procedimiento de suministro, debería resultar más bien evidente que, para estimar correctamente el coste del proceso de suministro, no es posible limitar las consideraciones propias al precio único que figura en la factura enviada por el proveedor. El coste total del producto adquirido se compone de numerosas voces y el precio también puede ser muy inferior en cuanto a su importe. En particular, eso vale para aquellos productos definidos "no estratégicos" para una empresa -en la medida en que directamente no le emplean en las actividades relacionadas con el Core business de la empresa- pero que al mismo resultan indispensables, como por ejemplo las reciprocidades o algunos tipos de suministros. En tal caso, para disminuir el coste de la oferta, en lugar de centrarse en el precio - para el cual el margen de eventuales reducciones parece efectivamente limitado -, conviene concentrarse en la reducción de las otras voces que componen el coste total: es exactamente lo que sucede con la oferta integrada de suministros. En línea de principio borrador de un sistema que permite unir las numerosas pequeñas demandas de suministro de la empresa cliente hacia una empresa que se encarga de suministro integrado, la cual se encargará de todos los trámites y operaciones necesarias para hacer llegar la mercancía deseada en el momento deseado y con un único documento, procedente de la empresa entregada al suministro integrado. De una parte, por tanto, los costes de cada suministro de n. se reducen a 1, por otra parte permiten a la empresa, que ofrece el suministro, ganar justo el margen de "coste cero" para el cliente. Con el suministro integrado, las empresas tienen los procesos de negocio internos mucho más sencillos, evitando las interferencias procesales internas y externas, pueden transformar los costes fijos en proporción variable a las necesidades del momento. El suministro integrado nace para gestionar de manera particular suministros no estratégicos para la empresa -activos de envoltorio B y C, de bajo coste- no estratégicos en la medida en que su gestión por parte de un proveedor introduce mayores márgenes de ahorro. Activos en especie cuyo precio es relativamente casso pero cuyo coste total de compra resulta especialmente elevado. Esto porque la empresa, para poder adquirir dichos activos, predispone y patrimonialmente las mismas estructuras operativas y de gestión que activaría para la compra de activos de primordial importancia para la empresa. En definitiva, pues, la compra de bienes de tipo no estratégico, resulta costosa no mucho por el precio, pero sobre todo porque los recursos empresariales en la actividad de compra se "desperdician" por lo que existe una clara desproporción entre el valor del bien adquirido y el coste de los trámites realizados para obtenerlo. Además, al tratarse de un asunto normalmente de pequeñas piezas, la empresa no podría aplicar economías de escala para reducir los costes. También la simple compra de un perno puede costar desde 10 y también hasta 100 y, depende exactamente, de cómo viene elegido, de cómo se estima, de cómo se encarga, de cómo se controla el transporte y de cómo viene almacenado. A través del suministro integrado varios los procesos se vuelven así compactos y los costes se reducen a favor de la eficiencia.

1.9. Evolución de la relación con los proveedores.

Se constata una evolución en las relaciones con los proveedores en los últimos años: desde una visión del proveedor entendida como una "presión adversaria" con el objetivo principal del precio mínimo posible a un proveedor visto como un "socio con el que colaborar" para intentar la optimización del sistema total "cliente-proveedor". Esta evolución ha puesto en el centro de la atención al proveedor, transformándolo en un elemento base para la consecución de la ventaja competitiva y por ello es necesario establecer relaciones de confianza mutua, caracterizar las áreas de colaboración y definir contratos que puedan garantizar a ambos el mantenimiento de la competitividad en el tiempo. Las consecuencias inmediatas de esta nueva visión son:

Disminución de la oferta total.
mayor intercambio de información entre cliente y proveedor
mayor vecindad
proceso de "certificación progresiva" del proveedor consiguiente a una cuidadosa selección y un seguimiento continuo de los parámetros de rendimiento.

Desde el punto de vista de la tipología de las relaciones de oferta, las clases se van configurando tres "bandas" de referencia (), en función del grado de desarrollo de la cofabricación18. Partiendo de la premisa de que en una situación de salida, los proveedores, colocan a todos en la clase III, deciden con quién de ellos llevarse primero en la clase II y luego en la clase I. Evidentemente, de antemano existen situaciones de suministro siempre en clase III y II, y eso es en función de la capacidad de una empresa proveedora de influir sólo en el parque, es por consideraciones de oportunidad (también económicas) ligadas a un análisis ABC de sólo el parque.

Notas 18: Estrategia orientada a los proveedores en la que se intenta una mejora que propicia las sinergias de la conexión.

1.9.1. proveedor "normal"

La empresa cliente caracteriza en el mercado todos los posibles proveedores sobre la base de listas mínimas cualitativas detalladas aceptables, que se caracteriza y luego juzga adecuados para el suministro, eligiendo aquellos que pueden garantizarle precios inferiores. Los proveedores gestionan 2 o 3 al mismo tiempo para poder tener fuentes alternativas y poder competir en precio con los distintos proveedores. Además no se comunican con usted sobre los requisitos previstos para el futuro y mucho menos dan garantías al proveedor sobre los futuros suministros. Si sólo se hace y con el fin de ejercer una presión psicológica segura. Dichos suministros están garantizados además como calidad únicamente mediante la firma de un contrato con eventuales centros penitenciarios; La posibilidad de realizar sólo muestreos estadísticos o completamente "free-pass" es un riesgo asumido unilateralmente por la empresa cliente en base a datos históricos o de baja crítica del miembro en juego. Finalmente, el proveedor sólo ha sido estimado sobre su producción y por lo tanto existen riesgos relacionados con el hecho de que no conozca cómo puede garantizar en el tiempo tales prestaciones. Lo mucho que se desconocen los procesos del proveedor es "arriesgar" en cuanto a garantía de calidad y capacidad de respuesta a los cambios en los programas. Y es por todas estas razones que es necesario tutelarsi mediante suministros de emergencia sobre dichos materiales.

1.9.2 proveedor "integrado".

El proveedor, en esta clase, no se pone en competencia para cada necesidad de compra, las condiciones de la relación de hecho vienen anualmente revisiones en base a los resultados de la compra-comercialización: cuando un proveedor alternativo se encuentra interesante no libera la sustitución, sino que se intenta recuperar al interproveedor ayudándolo a alcanzar el nivel del competidor. El precio viene como ejemplo guarnecido de mecanismos automáticos de oscilación (acoplando el precio a las oscilaciones del coste de las materias primas y del trabajo o refiriéndose al precio medio de ese mercado de oferta). El interproveedor conoce el alcance de sus suministros y por tanto las funciones que deben realizar sus productos. El objetivo es pues la garantía de una certificación asegurada de una vez por todas y de unos documentos relativos que luego de hecho constituyen sólo costes y burocracia. Frente al punto anterior el proveedor asume todas las responsabilidades sobre las consecuencias de eventuales no conformidades del producto suministrado. También la Unión Europea promueve este principio con sus exigencias de "trazabilidad" insertadas en la norma. Un práctico free-pass lógico eliminando los controles de entrada con todas las ventajas económicas en términos de suministros y plazos de entrega. Eliminada la necesidad de pruebas, si el contexto de la relación es de tipo JIT, los suministros pueden acercarse directamente a las unidades de producción. Cuando se contrae un proveedor, éste debe ser miembro activo de las estrategias de la empresa cliente. El cliente tiene todo el interés de que el proveedor aumente sus capacidades continuamente. Más es pequeño y hace parte del inducido del cliente más el soporte será de tipo asesoramiento y directivo.

1.9.3 "Socio" proveedor.

Los regalos suministrados en dicha clase contribuyen a poner en valor el negocio común. Una consideración importante a hacer es que casi siempre la mayor parte de los "miembros" de un plan de la empresa cliente se basan y contienen tecnologías de los proveedores. Pues bien, cuando un planificador diseña un producto, consigue predefinir también las tecnologías que deberá utilizar el proveedor, exige de hecho un miembro ya definido. Para partir la imposibilidad por parte de estos planificadores de conocer todas las tecnologías de los proveedores, tareas cuyas oportunidades de costo o función perdonan cuando no están involucrados el verdadero conocimiento de tales tecnologías. Involucrar a los proveedores en la planificación constituye una ventaja competitiva segura: en nuestras empresas, pero esto representa una evolución cultural no fácil de obtener. está claro que esta integración sobre el producto puede hacerse realidad sólo con un número limitado de proveedores sobre los que se procede a un cuidadoso análisis y valoración. es necesario de cara a alcanzar acuerdos estratégicos entre las direcciones de las dos partes. El enfoque más practicado y aconsejado es sin embargo el de desarrollar capacidades de planificación de "sistemas" en el interior de la empresa cliente, remitiendo a los proveedores el desarrollo de los miembros. es una lógica de la "sociedad de ingeniería". Todos dijeron cuánto vale por la planificación de los productos también por todos los aspectos del negocio que integran las empresas, y por tanto estrategias, mercados, disposiciones, recursos.

1.10. Contabilidad de centros de costos y análisis A.B.C.

Al día de hoy se concentra particular atención en los centros de análisis más conocidos como centros de coste. Hasta hace algún tiempo como se hace en las contabilidades industriales, los costos se imputaban directamente a los productos sin filtrarlos a los centros de imputación en los que habían tenido origen. El uso de los centros, hoy en día de gran difusión y uso, resulta especialmente útil por los siguientes motivos:

Imputación corregida de los costos, especialmente para aquellos indirectos, a los productos individuales;
Mayor control y responsabilización de las distintas áreas de negocio.
Disponibilidades que se le brindan en los procesos de toma de decisiones en las unidades operativas individuales.

Tal cálculo se realiza para comprender principalmente qué actividades conviene realizar al justo interior y cuáles en cambio conviene encomendar a terceros. De hecho, hasta ahora todos los costes recaían en todos los productos. Con dicho sistema, en cambio para cada producto que vienen te calcula los costos que efectivamente vienen respaldados. Para calcular dicho costo se toman en consideración los costos directos 11 y los costos indirectos 12 que posteriormente se descomponen y se atribuyen únicamente a aquellos productos para cuya producción se han sustentado efectivamente dichos costos. La descomposición del costo ocurre a través del método de la división proporcional que se basa en el concepto de centro; de hecho, un costo indirecto no puede atribuirse al producto que lo ha sustentado y, por lo tanto, se atribuye a su centro de pertenencia. El centro constituye una entidad independiente y reconocible univoca y al interior de la estructura corporativa 13 . Cada producto recibe un coste de cuota comunicado a un centro en proporción al uso que ha hecho del centro. La usura del centro puede basarse en cualquier criterio de referencia:

Número de horas trabajadas.
Número de cantidades producidas.
Máquina del tiempo empleada.
Metros cuadrados del local.

Para calcular el "coste real" atribuible a un producto, un enfoque difundido es el costeo basado en actividades 14 . Para ello se tiene en cuenta precisamente la siguiente motivación: entre el producto y el consumo de recursos seguros no existe un vínculo directo. Por tanto no es el producto el que genera los costes directamente y por tanto no puede ser el único objeto de cálculo al que imputar todos los costes directamente. El producto, de hecho, para ser obtenido y vendido exige que provengan de las actividades y son estas últimas las que consumen recursos y generan los costos. En este sentido, las actividades individuales se definen como aquellas de acciones o tareas elementales que tienen por objetivo distribuir un servicio o producir indirectamente un producto tangible (semiacabado o un miembro de un producto) que concurre, directamente o "fabricar" la oferta que la empresa propone a sus clientes. El análisis de la gestión por actividad permite comprender mejor qué unidades organizativas suceden al interior de las funciones y sus corresponsales y captar los vínculos entre las funciones y gestionar la empresa como dispone. Queriendo definirlo se hace lógico que el A.B.C. el segundo caracteriza la introducción de un proceso de determinación del costo del producto, se puede indicar lo siguiente:

Definición de las actividades y el relativo lento de las cuentas, con la indicación de los centros de coste por actividad 15
Atribución de los costos específicos y objetivos imputables a las distintas actividades; Se propone pues determinar la cuantificación de los recursos absorbidos de las distintas actividades a través de los indicadores de empleo de los recursos16 procediendo a una de ellas.
Determinación del costo de las actividades individuales por unidad de determinación del costo 17, dividendo del costo total de la actividad por el valor total atribuido al determinante del costo.
Si se considera necesario, también se puede proceder a cargar en cascada, a través de un generador de costos preestablecido, los costos provenientes de las actividades de soporte, lo que supone posible no imputar directamente al producto, a las actividades de fabricación y venta. Incluso si tal imputación no es aceptada por todos los economistas.
Imputación de los costos totales de las actividades individuales a los productos, multiplicando el costo por unidad de inductor de costo por el valor que el inductor de costo asume con referencia al objeto de cálculo del producto.

Este análisis se realiza ya en todas las empresas con el fin de comprender qué actividades es mejor realizar internamente y llevar adelante por tanto una política de marca y cuáles es preferible en cambio confiar a terceros. También las entregas pueden ser objeto de dicho análisis, habrá bienes que por tanto convendrá producir y bienes que será mejor adquirir de terceros. En este según caso el suministro integrado se convierte en una de las oportunidades que se muestran a las empresas para no ocuparse directamente de ese suministro, sino de tener por lo menos buenos ahorros de costes.

Notas 11: Legados a un producto o a un dependiente de una tienda de producción, como por ejemplo: los costos soportados por la compra, los costos del trabajo con el fin de obtener un producto terminado. Notas 12: Se derivan en cambio de los costos de representación y comercialización, administración. Notas 13: Cada empresa se constituye por tanto a partir de más centros. Notas 14: Análisis ABC. Notas 15: Fondo de costos de actividad. Notas 16: Controlador de recursos: que pueden ser las horas hombre, las horas máquina, los porcentajes de uso. Notas 17: Generador de costos.

1.11. Spot Proveedores: Ley de Pareto.

Cada empresa proveedora posee un parque o poco amplio, que en el párrafo anterior se han subdividido en proveedores "normales", proveedores "integrados" y proveedores "socios". Si tuviéramos de frente una lista de proveedores con los que una empresa colabora podríamos observar un predominio de proveedores llamados "normales" que le dan hora en luego llamamos proveedores SPOT: es decir aquellos proveedores a los que la empresa se dirige esporádicamente para activos de valor razonable y no estrechamente legados al Core business. En este entendido la atención está puesta en la relación numérica que el proveedor integrado de aleaciones SPOT y proveedores - socio y de como el suministro integrado puede formar parte en tal contexto. Cuando se está en presencia de muchos elementos, de los cuales se tiene la necesidad de estimar su importancia y clasificarlos en función de su peso, el instrumento a utilizar es el diagrama titulado por el economista Vilfredo Pareto, que en 1897 demostró como en una región italiana sólo pequeñas personas poseían gran parte de la riqueza de todo el territorio. Por analogía el mismo Pareto y exitosos filósofos y economistas, declararon que en cualquier sistema (político, económico, social.) los elementos importantes para los fines del comportamiento del sistema son efectivamente pocos y que todos los demás hacen número. El principio es el mismo de la llamada "ley 80/20 formulada" por J.Juran en 1950, en la que señalaba con 80 los "muchos" y 20 los "pocos" de la anterior ley de Pareto.

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Figura 1,3 diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es la combinación de un gráfico de barras y de una curva que permite estimar a simple vista cuáles son los elementos importantes y cuánto registran. Cuando la curva se aplana los elementos son en sí mismos poco importantes, cuando aumenta nos encontramos de frente a elementos importantes. En el ámbito económico son posibles varios ejemplos:

Con el 20% de los productos de una empresa de fabricación multiproducida, se realiza el 80% de la facturación.
El 20% de los integrantes de un producto, constituyen el 80% de su valor.
El 20% de los clientes produce el 80% de la facturación.

La Gerencia como resultado de esta consideración entendió que era posible aplicar la misma ley también para el campo adquiere y de lo que se deriva lo siguiente:

"20% de los proveedores, poder a favor de la empresa 80% del valor de los suministros", En consecuencia tendremos que el 80% de los proveedores abastecen solo un 20%".

Fig. 1.4: Relación gráfica suministro/compras.

En el diagrama anterior, podemos observar cuánto se explica anteriormente en la "ley de Pareto", en la que se explica como el 20% del total abastecido o el 80% del total de lo adquirido. Para verificar y confirmar dicha teoría se suele realizar un análisis cruzado entre el Nr. de proveedores y la facturación y otro entre el código de material y la facturación. Podremos definir así ese porcentaje de activos, como médicos jefes de la empresa y catalogarlos como activos estratégicos, que la empresa tiene interés en gestionar directamente. El otro 20% de los activos lo suministra el mayor número de proveedores, muy el 80% y el giro de esos activos es de bajo coste y que no se consideran estratégicos. Gestionar la formación tan nutrida de proveedores para la empresa se traduce en una gran pérdida de fuerzas y de dinero. De lo dicho se deduce que a la empresa le conviene concentrar todos los recursos disponibles en el primer grupo de activos y encomendar la compra de según grupo de activos a empresas especializadas en suministro integrado. Ya que será sólo esto último contactar con los distintos proveedores, eventualmente probar algunos también nuevos, y entregar los distintos materiales a la empresa solicitante, con la consiguiente reducción de costes como se explicará más adelante en las páginas.

1.12. El análisis del bolsillo adquiere.

Las políticas de compra, tendiendo de manera generalizada a una integración cada vez más estrecha con el mercado de la oferta, implican cambios profundos en la gestión de las relaciones y en los sistemas de gestión y control económico de las ofertas. La política de compra deberá por tanto diferenciarse en función del momento histórico vivido por la empresa y a las contingencias internas (tipo de empresa, nivel de madurez de las compras.) y externas (competencia, características del mercado de la oferta.) variables en el tiempo y fuertemente vinculadas a la posición competitiva de la empresa. No es pues posible definir reglas de comportamiento y fijar políticas de compra válidas de manera generalizada pero, en el marco de principios de aspiración comunes, es posible definir modalidades de análisis de las compras de bolsillo que suministran las bases para la construcción de un sistema personalizado de gestión de abastecimiento del parque. El sistema se articula en tres elementos principales:

Subdivisión de la cartera en clases de bienes.
Importancia del análisis - reperire.
Ubicación de lo político para la clase.

1.12.1 Subdivisión de la cartera en clases de bienes.

Todos los productos y servicios adquiridos deberán combinarse en clases de bienes, definidos como productos y servicios que por su similitud en términos de:

Tecnologías realizadas
Materias primas comunes
Ciclos constructivos

Se pueden considerar como demandas de compra homogéneas para proveedores potencialmente intercambiables y cada clase sigue una tendencia evolutiva común y permite definir una lógica común de gestión. La clase depende de cómo la empresa decide adquirir el producto y de cómo el mercado del suministro introduce al cliente.

1.12.2 Importancia del análisis - reperire.

Para caracterizar el índice de crítica de una clase de bienes de manera sencilla es necesario analizar dos determinantes según: la importancia relativa sobre el volumen de negocios de compra y su repetición en el mercado.

La importancia es sustancialmente determinante desde el punto de vista económico y en qué medida influye el volumen de una clase de producto en el volumen de ventas de la compra. En primera aproximación se pueden considerar de alta importancia las clases que facturan una cuota media mayor -equivalente al 2-5% del total de las compras-. En el caso de compras que se distribuyen en numerosas clases de productos, se puede considerar "alta" también una clase que llega al 1%. Al fin y al cabo, la valoración de importancia baja-alta es relativa y, por tanto, se valora caso por caso.
Con el término "reperibilità" se quiere indicar la facilidad con la que un producto puede encontrarse en el mercado. Por lo tanto, la competencia de una clase siempre está determinada por la cantidad de proveedores famosos y le califica para suministrarle.

Más allá de determinar si una clase tiene un reperorio alto o bajo, es sumamente interesante estimar las causas del eventual reperorio bajo, para poder abordar eventualmente conjuntos de acciones correctivas. Las causas principales pueden ser: vínculos de mercado, es decir oligopolios y monopolios, vínculos derivados de elecciones comerciales precisas, vínculos políticos, etc. Una manera sintética y práctica de representar gráficamente el bolsillo de una empresa, como surgió del análisis importancia - reperire, se obtiene insertando las clases de bienes en una matriz de dos formas en las que las columnas representan el reperire (alta - baja) y las líneas la importancia (alta - baja). Esta tabla, representada en la Fig. 1.5, se llama comúnmente "matriz de Kraljic" por el nombre de quien la utilizó por primera vez como instrumento de marketing. pero es necesario precisar que el repertorio y la importancia pueden modificarse en el tiempo en función de los cambios de escenario de mercado y/o cambios internos de la empresa.

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Cifra. 1.5. Matriz de Kraljic

A partir de estas variables se pueden caracterizar cuatro clases de artículos:

A - Artículos estratégicos: materiales raros y de gran valor, son los materiales más críticos por lo que más importantes para nosotros para la empresa y le sitúan en mercados de alto riesgo.
B - Artículos palanca: borrador de material importante para la empresa, pero que te sitúa en mercados de poco riesgo.
C - Artículos no críticos para nosotros: abajo les caracteriza impacto sobre la empresa y les sitúa en mercados de suministro estables.
D - Artículos sujetos a estrangulamiento: artículos con un impacto comercial muy bajo, pero con suministros a riesgo.

1.12.3 Ubicación de lo político por clase.

En la tabla anterior se pueden observar las características peculiares de cada cuadrante.

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Fig. 1.6 Matriz de importancia de Kraljic - reperire.

Entre los cuatro cuadrantes aquel al que se dirige la oferta integrada es aquel que se distingue de la letra C: baja importancia - alta reperire.

Cuadrante c: baja importancia - alto repertorio.

Este es el cuadrante de las compras que no nos resulta crítico. El horizonte contractual suele ser de corto-medio plazo y el conocimiento de los proveedores normalmente se deriva de la historia y/o de la catalogación más que de la tasación dirigida, normalmente no realizada. El principal objetivo es garantizar una cadena alimentaria y es para ello que exista un control preciso de los tiempos de suministro para evitar incumplimientos de stock. Se fabrican habitualmente piezas de modesto valor que las empresas, para conseguir una mayor eficiencia en su trabajo, han decidido confiar a un número limitado de proveedores que suministran todos los materiales, aunque sean de varias marcas.

1.13 Motivaciones a la base de la oferta integrada.

Seguro que la más importante entre las razones de carácter táctico que inducen a recurrir al suministro integrado está ligada a la necesidad de reducir o al menos mantener bajo control el aumento de los costes de suministro. Gracias a las economías de escala, que por sí sola la empresa no podría llevar adelante, y a otras ventajas relacionadas con la especialización del proveedor, la empresa podrá obtener de los precios más convenientes, sin tener que consumir más recursos propios. Además, las empresas que intentan desempeñar todas las funciones de manera justa, pueden incurrir en gastos excesivos e inesperados de búsqueda, desarrollo y gestión de las numerosas relaciones con los proveedores y dichos gastos tendrán necesariamente que ser transferidos al cliente final en forma de aumentos de precios que hacen que los productos de la empresa sean menos atractivos en el mercado. De un estudio reciente se desprende que más del 75 % de la maquinaria que utilizan las empresas italianas es de origen alemán, por lo tanto, en el caso de sustitución de alguna parte, la empresa podría recurrir al suministro integrado, porque no posee los recursos internos necesarios en términos de habilidades profesionales específicas para tratar con proveedores extranjeros, y confiarse a un proveedor con experiencia en el país extranjero tendrá ventajas y no desperdiciará dinero. El personal asignado a las compras tendrá así la posibilidad de concentrarse en aquellas compras que considere estratégicas y no preocuparse más de las demás.

2. LOS COSTES DE SUMINISTRO

2.1. Costo total de la mercancía.

Premisado

El objeto de este entendido será, el estudio de los costes operativos de los procesos de suministro, es decir, de aquellos costes que debe soportar una empresa para adquirir el material necesario para su actividad. Los costos son independientes del valor del bien, es decir que viene adquirido una vida simple que toda una maquinaria, los costos para mover toda la máquina burocrática serán los mismos.

2.1. Costo total de la mercancía.

Para costo total conviene el resumen de los costos logísticos y accesorios, de los costos de las estructuras, de la gestión de las compras y del precio de la mercancía. Los costos logísticos son aquellos costos inherentes a la coordinación y al movimiento físico de personas y mercancías, desde el momento de la entrega hasta el de su empleo. Los costos accesorios, son todos aquellos costos secundarios a la compra de los bienes; gastos de seguro, gastos de aduana, los de empaque algunos son un ejemplo.

grafico2

Fig. 2.1: La composición del coste total de un bien adquirido. [ Unitec GmbH, 2000 ]

En el coste total de un bien se deben considerar también los costes de las infraestructuras físicas. Un aspecto especialmente importante es el coste retenido de un almacén, donde se encuentran las existencias de mercancías. Dicho coste evidentemente será legado al número y a las particularidades de los bienes que le adquiera. Es obvio que tal gasto variará según el tipo de empresa: un almacén construido para 3.000 existencias separadas de testigos de motor, exigirá características y dimensiones diversas de aquel en el que se conservan juegos alimentarios perecederos. Finalmente, resulta de gran importancia la voz de todos y cada uno de los costos operativos de los suministros, los procedimientos, las estructuras organizativas adecuadas para adquirir y gestionar los suministros de los activos necesarios para la empresa. Gastos del personal de cada unidad involucrada, gastos de las comunicaciones y los costos de los sistemas informados a usted reingresan a su interior. Para el precio de la mercancía, se acepta, obviamente, el valor de compra de la mercancía.

2.2 La gestión de los suministros: introducción.

El objetivo de las encuestas realizadas cerca del campeón empresarial ha sido doble. Se pretende en primer lugar comprender y analizar en profundidad la dinámica organizativa interna que se pone en marcha para gestionar los suministros, poniendo en evidencia los flujos informados y definiendo el tiempo que normalmente resulta necesario para gestionar los suministros. Posteriormente se pretenden cuantificar las hipotéticas reducciones de tiempo obtenibles para las mismas actividades de las mismas unidades con la adopción del instrumento del suministro integrado. Las agencias comerciales de la empresa, involucradas en el proceso de gestión de abastecimientos, se le revelan cuatro: unidad logística, comercial, administrativa y de central telefónica - secretaría. Tal objetivo se ha tenido en cuenta únicamente aquel tipo de suministros, estratégicos o no, para los cuales cada agencia debe disponer de una cierta autonomía de elección y presupuesto sin que sea necesario involucrar a la dirección para obtener autorizaciones particulares a modo de ejemplo. El tiempo y los procedimientos de las agencias de tiempo en tiempo analizados, han tenido que objetar no sólo las actividades típicas y las interferencias más comunes (desorganización de los procedimientos, fechas de entrega no respetadas), sino también ese tipo de interferencias que se manifiestan transversalmente a los sujetos operativos en la empresa, en cuanto ligadas a errores o problemas relacionados con el uso de los instrumentos de trabajo (problemas de PC, fax, errores del personal). Resulta retomado en este entendido, porque las infinitas variables que pueden diferenciar una empresa de otra, no tienen la pretensión de considerarse extensión perfecta a la verdad de todas las empresas, ni las proyecciones realizadas deben considerarse precisas a la segunda, en tanto el objetivo de tal búsqueda es ser simplemente un testimonio y una demostración absolutamente indicativa, pero realista, de cuánto la oferta integrada puede repercutir positivamente en la gestión de abastecimientos.

2.3. La gestión de los suministros: las encuestas.

Los estudios que usted mismo realiza son relativamente basados en suministros de tipo "estándar" para la actividad empresarial, es decir, para los cuales cada agencia debe disponer de una cierta autonomía de elección y presupuesto sin que haya necesidad de involucrar a la dirección para obtener listas detalladas de autorizaciones. Para delimitar el campo de actuación de dicha inspección, por tanto no se han incluido aquel tipo de suministros para los que son necesarios procesos específicos de aprobación por parte de la dirección, en cuanto que exceden la actividad normal, respecto de los cuales cada agencia empresarial puede actuar con una cierta autonomía. Para aproximar lo más posible a la verdad empresarial se han tenido en cuenta las actividades verdaderas y propias - aquellas que, en definitiva, representan el núcleo de las actividades realizadas -, que las interferencias directamente relacionadas con la actividad, que aquellas "transversales", que se producen, es decir, independientemente de la actividad realizada ya que están ligadas a la estructura organizativa o a los instrumentos a través de los cuales se trabaja. Tabla 2.2. En la página siguiente, se devuelven todos los movimientos diarios a suministros de materias primas, productos semiacabados, productos terminados y cambios, que representa la base sobre la cual se han realizado y luego le calcula los tiempos medios por unidad. Como se puede observar, la empresa campeona del día exige y recibe aproximadamente 10 ofertas de precio de sus proveedores, de las cuales sólo 7 vendrán en ese momento pero cambiadas en orden. Este scostamento de valores entre el número de presupuestos y pedidos, deriva de la necesidad de la empresa de verificar y desnatar los mejores ofrecidos disponibles. La consideración de que externalizar la gestión de suministros, encomendándola a un proveedor externo, los valores que se indican en la tabla se reduciría a 1, con las consecuencias fáciles de imaginar resulta inmediata sobre los costes directos e indirectos y la eficiencia de la empresa que eso implicaría.

grafico7

Ficha 2.2: Medio diario Movimentazione en el ciclo de aprovisionamientos.

En la tabla 2.3 se han encontrado en cambio las frecuencias medias y el tipo de medios que utiliza la empresa en los procesos de suministro. De particular interés resulta el uso insuficiente de las tecnologías de Internet para la comunicación con los proveedores (correo electrónico, fax, rifle automático). Se puede observar en efecto que la empresa para enviar sus propias demandas de oferta ha utilizado el fax principalmente manual, aunque está dotada de un sistema software para la gestión "paperless" de la empresa. Esto hace pensar que quizás la cadena de suministro en la que se encuentra operar la empresa en cuestión, no está suficientemente integrada comercialmente, por lo que utiliza sistemas software para las conexiones con los proveedores, no resulta suficientemente desarrollada. Gestionar el paso de la información a través de sistemas tradicionales como el teléfono, el fax y el correo, resulta más caro de lo que podría ser si se utilizaran tecnologías de vanguardia como Internet, ya que habrá un abaratamiento de los costes directos, que un paso de información más rápido y seguro, menores interferencias y material papel menor de gestionar. Es muy probable que este instrumento se utilice principalmente en el caso de que se apruebe el proyecto de ley en el parlamento que otorga al correo electrónico el mismo valor que una carta certificada.

grafico8

Pestaña. 2.3: Los medios de comunicación te utilizan en un medio ciclo diario de suministros de la empresa.

2.4. Relevamiento de los tiempos de gestión de un proceso de abastecimiento.

Para el estudio de los tiempos necesarios para llevar a cabo un proceso de suministro, Unitec GmbH ha compilado un módulo apropiado, en el que dicho proceso se microdescompone en muchas actividades, que a la vista podrían parecer también poco banales y poco importantes, pero que en cambio en su complejo llevan el proceso para recuperar tiempos que le elevan mucho. Tales micro actividades no han sido sino agrupadas en siete grandes conjuntos, que al fin y al cabo representan los pasos de tal proceso. El primer grupo está compuesto por todos aquellos deberes que tienen como objetivo final el de emitir una demanda de abastecimiento hacia los posibles proveedores. La localización de los posibles proveedores exige largos tiempos sobre todo si aquello que la empresa necesita es material que nunca antes ha adquirido. La especificación en orden vendrá en las siguientes páginas. El segundo paso agrupa en cambio todas aquellas actividades necesarias para la gestión de las demandas de oferta, es decir el envío en tiempos rápidos de las demandas y el siguiente rápido constante para disponer de los rápidos tiempos de respuesta por parte de los proveedores. Poichè sobre todo cuando se dispone de activos relativos al mantenimiento de los sistemas, puede suceder que haya líneas y producciones firmes, y para no tener por tanto un shock de la producción, resulta indispensable disponer del material demandado algún día. El paso de terceros agrupa en cambio todas las actividades de gestión de los ofertados, desde su recogida hasta el siguiente control de los que te entregan y consecuente elección de que ofrece el material al precio más competitivo. Las actividades del cuarto grupo se realizan en cambio teniendo como objetivo el envío del pedido al proveedor, con eventual aviso de la confirmación del pedido. Estos cuatro primeros pasos, se llevan a cabo principalmente desde la unidad comercial o desde la oficina que adquiere y podríamos definirlos como las actividades necesarias para organizar el abastecimiento. El quinto pasaje, en cambio, representa únicamente la gestión del material adquirido. Después de toda esta serie de pasajes documentales entre una empresa y otra, la mercancía llega al almacén donde llega controlada desde el asignado hasta el frente logístico que le entrega los documentos que la acompañan. Posteriormente comunicarán a las demás agencias la llegada del producto del juego y por lo tanto se insertará el regalo en el sistema. El proceso obviamente concluirá con la recepción de la factura y el correspondiente pago de la mercancía por parte de la unidad administrativa. Los tiempos recogidos y recuperados en la Tab. 2,4 son alícuotas y calculan para terminar con el inicio de la siguiente operación. En dicha medición se han contabilizado también las posibles interferencias todas aquellas que puedan comprobarse; es decir, cualquier evento que interfiera con la linealidad de un proceso, que los puertos de los retrasos e ineficiencias hacia el interior.

A Emisión demandada de suministro.

Actividad	Tiempo
1- Necesidades de verificación del suministro	5'
2- Acceso al sistema de comunicación responsable de la agencia.	5'
3- Compilación exigida.	4'30"
4- Verificación y aprobación exigida.	5' 25"
5- Envía oficina adquiere.	6'40"
5-a Ir al fax.	1'40"
5-b Escribe el número.	1'
5-c Inicio de sesión y desconexión.	2'
5-d Asistir a la confirmación.	1'
Archivos 5-e.	3'
6- Recepción y valoración de las demandas.	10'
En caso de nuevo proveedor:
7-a Búsqueda entre las distintas fuentes	15'
7-b Código del proveedor.	8'
En caso de que el proveedor ya esté en el sistema:
7-c Se acercó al sistema: buscar artículo y posible proveedor.	20'
8- Formalización de la demanda	4'
9- Aviso de la unidad logística a la oficina que adquiere vía correo.	2'40"
10 Aviso de la unidad logística a la oficina que adquiere vía fax.	5'
11 Aviso de la unidad logística a la oficina que adquiere vía telefónica.	5' 20"
tiempo parcial	82' 15"
Interferencias de tiempo:	30'
Tiempo total de emisión demandada:	118' 15"

B- Gestión exigida de presupuestos.

Actividad	Tiempo
12- Envío demandado de oferta de los proveedores.	8'40"
12-a Ir al fax.	1'40"
12-b Escribe el número.	1'
12-c Inicio de sesión y desconexión.	2'
12-d Asistir a la confirmación.	1'
Archivos 12-e.	3'
13- Acceso al sistema: exigencias "inevasas".	5'
14- Pulse listado de los proveedores que aún no han respondido.	2'
15- 1* Pronta entrega para obtener los presupuestos vía fax.	8'40"
15-a Ir al fax.	1'40"
15-b Retuerce el número.	1'
15-c Inicio de sesión y desconexión.	2'
15-d Asistir a la confirmación.	1'
Archivos 15-e.	3'
16- 2 * Avisar para obtener los presupuestos vía mail.	5'
17- 3 * Aviso para obtener los presupuestos por teléfono.	6'
Tiempo parcial:	35' 20"
Interferencias de tiempo:	16'
Gestión del tiempo demandado total estimado:	51' 20"

Se ofrece administración de c.

Actividad	Tiempo
18- Recepción de los presupuestos.	10'
19- Acceso al sistema.	5'
20- Análisis ofrecido.	20'
21- Controlar la correspondencia de regalos a usted.	5'
22- Precios de tasación y plazos de entrega.	5'
23- Contacto con los proveedores para negociar el presupuesto recibido	20'
24- Inserción de ofertas que te ofrecemos en el sistema.	5'
25- La corrección de la verificación te la da.	5'
26- Comparación con los demás ofrecidos	10'
27- Selección de la oferta.	5'
28- Eventuales aclaraciones posteriores con el proveedor.	10'
29- Envío ofrecido para aprobación técnica.	8'
30- Valoración técnica de la oferta.	10'
31- Se adquiere la aprobación técnica del envío a la oficina.	8'
32- Aprobación técnica de recepción.	2'
33- Grabación de las ofrecidas	2'
tiempo parcial	130'
Interferencias de tiempo:	30'
Gestión total del tiempo ofrecido:	160'

D- Órdenes de gestión.

Actividad	Tiempo
34- Preparación del pedido.	5'
35- Prensa de la orden.	2'
36- Empresa de aprobación.	3'
37- Envío vía fax o correo del pedido	8'
38- 1 * Solicitar a los proveedores la confirmación del pedido vía fax.	8'
39- 2 * Solicitar a los proveedores la confirmación del pedido vía mail.	5'
40- 3 * Solicitar a los proveedores confirmación de pedido vía telefónica.	6'
40- Confirmaciones de pedidos de recepción	3'
41- Control de confirmación del pedido.	4'
42- La modernización te da en el sistema.	5'
43- Grabación de las confirmaciones de pedido.	5'
Tiempo parcial:	54'
Interferencias de tiempo:	30'
Ordenes de gestión de tiempo total	84'

Y Control a la llegada de las mercancías.

Actividad	Tiempo
44- Ir al almacén	5'
45- Acepta el paquete	6'
46- Stock y control.	7'
47- Tiempo para llevar el Archivo.	2'
48- Órdenes de búsqueda.	5'
49- Comparación de regalos para ti.	3'
50- Eventuales aclaraciones con la oficina adquirir	5'
51- Burbuja de grabación.	5'
52- Registro de documentos.	5'
53- Acceso al sistema.	3'
54- Grabación te entrega de las mercancías.	5'
55- Grabación de las confirmaciones de pedido.	5'
Tiempo parcial:	56'
Interferencias de tiempo:	60'
Control total del tiempo hasta la llegada de la mercancía:	116'

F- Recepción de la factura del proveedor.

Actividad	Tiempo
56- Recogida del correo al ingreso.	5'
57- Maniobras.	15'
58- El control te entrega en factura con las devueltas al sistema.	5'
59- El control te lo dan en factura con los traídos de vuelta en la burbuja.	7'
Si te dan te corresponden:
60- Acceso al sistema.	5'
61- Grabación de entregas de la factura.	6'
Si te dan no corresponden:
62-a Llamada telefónica al proveedor para aclaraciones.	7'
63- b Comunicación a la oficina adquiere del peticionario.	3'
64- eventuales modificaciones de Grabaciones.	4'
Tiempo parcial:	57'
Interferencias de tiempo:	30'
Tiempo total de recepción de la factura:	87'

G- Pago de la factura.

Actividad	Tiempo
65- Acceso al sistema.	5'
66- Verificación de la situación de los pagos en vencimiento.	10'
67- Pulsación de la lista de los pagos en vencimiento.	2'
68- Acceso al sistema	5'
69- Elaboración de la orden de pago para el banco.	5'
70- Pulsar orden de pago	2'
71- Aprobación del pago.	5'
72- Sobre y franqueo.	1'
73- Posicionamiento en “correo en fuga”.	2'
Tiempo parcial:	37'
Interferencias de tiempo:	20'
Tiempo total de recepción de la factura:	57'

Tab.2.4 Relevamiento de los tiempos de gestión de un proceso de suministro.

En las siguientes páginas se vendrán explicadas las principales actividades que componen el proceso de abastecimiento.

2.5. Emisiones demandadas a la oferta.

A-1. Necesidad de suministro de verificación. La necesidad de abastecimiento de las unidades productivas, se desprende del sistema a través del cual se gestiona la empresa: en él efectivamente se establecen los niveles óptimos de abastecimiento que los efectivamente disponibles son de las materias primas y los semielaborados para la producción, son de las mercancías de tipo B y C (bajo costo no estratégico 19).

A-2 y 3. Acceso al sistema, recopilación y envío de la comunicación aproximadamente de necesidad al responsable de la agencia. Después de haber realizado uno de los cinco controles diarios, si el almacenista tuviera que declarar que la cantidad de un material ya ha alcanzado casi el suministro de emergencia, después de haber verificado también la cantidad que vuelve al sistema, enviará una comunicación al organismo competente. La exigencia detallada obviamente tendrá que ser mucha, ya que la persona de la oficina de compras que por último recibirá la demanda, al no ser técnico, no tendrá las competencias para poder elaborar por sí sola dicho documento de manera correcta y precisa. Por tanto, más allá del importe, el almacenista deberá indicar las características técnicas, indicando también todos los códigos que obran en su poder.

A 4. Verificación y aprobación exigida, lo remito a la oficina adquiere. Sobre todo si se trata de una empresa de grandes dimensiones, los trámites burocráticos son complicados, como en el caso que hemos considerado. Como se puede observar en la tabla, el almacenista en realidad no envía directamente su demanda a la oficina de adquisición, sino que las demandas se presentan en la agencia especializada para ese material. Será por tanto uno para los trabajadores eléctricos materiales para aquellos mecánicos y por tanto en función de la naturaleza del bien, el almacenista enviará su demanda a una agencia diversa. Por lo tanto, dicha agencia después de haber controlado dicha demanda la envía a la oficina que adquiere, quien a su vez se convertirá en el proveedor competente.

A-5. Recepción y valoración de las demandas. Todas las demandas de abastecimiento vienen por tanto enviadas al asignado de la unidad comercial. Podría parecer que tales personas realizan un trabajo secundario puramente ejecutivo, es decir, enviar simplemente las demandas ya preparadas a los proveedores. Tal unidad tiene en cambio una clave de función: los asignados tienen de hecho la tarea de conectar y gestionar en el tiempo las relaciones que se intercambian en la línea productiva para establecer con los proveedores y hacia ellos con los clientes. En definitiva puede definirse como el centro de promoción y gestión de las transacciones, y mucho menos la interfaz de la empresa en las relaciones que se establecen con sujetos externos. Precisamente por las razones citadas, la unidad los intercambia y siempre encuentra el centro de los intercambios de información con todas las demás unidades. Luego de haber recibido tales demandas, el control asignado te lo regresan y verifican si hay una cobertura de presupuesto adecuada. Como cualquier empresa, también la empresa campeona que necesita de una inmensa gama de material, le busca artículos en los archivos ERP. Durante este control en sistema el operador entenderá si se trata de material ya adquirido previamente o si es anterior al momento en que se realice dicha verificación de necesidad:

Una vez entendido ese borrador de una compra ya realizada previamente y caracterizado tipo y cantidad de mercancía a suministrar, vienen preparadas las demandas de presupuesto para aquellos proveedores, que en los pasajes de suministro nos han ofrecido el material con una buena calidad a un buen precio.
En el caso en el que, en cambio, resulta que nunca no se ha adquirido previamente o incluso se ha acordado una ampliación de abastecimiento del parque, incluso si tal caso resulta ser muy raro ya que tal búsqueda requeriría tiempo posterior, se procede precisamente a la búsqueda de nuevas fuentes de abastecimiento. Esta búsqueda se realiza principalmente a través de catálogos y últimamente también a través de Internet. En esta fase se realizan los primeros contactos en los que se empieza a hablar de las condiciones de pago, condiciones de entrega en el caso de un pedido. Como se puede entender fácilmente al codificar un nuevo proveedor en el bolsillo, la dispersión horaria implica fuertemente un alargamiento de los plazos de entrega.

A-8. Formalizar la demanda de oferta. Después de haber buscado así el proveedor y el artículo en el sistema, la demanda viene impresa y firmada por las personas competentes para ese material después de lo cual la demanda de presupuesto viene enviada a todos los proveedores adecuados para ese tipo de suministro. Para realizar las actividades los asignados necesitan al menos 08h 20' 40 "a la semana para poder elaborar y enviar, en promedio, 50 demandas de presupuesto a la semana 20.

A 9. Indicación de la unidad logística a la oficina que adquiera. En el caso en que los suministros en almacén sigan bajando y el cargo que adquiere aún no se haya hecho saber nulo respecto de la agencia prelugar, el asignado al almacén emitirá una comunicación de pronta en las comparaciones de la comisión de comercio con los mismos. Primero el aviso se realizará vía mail, posteriormente vía fax y si algún día aún no se ha obtenido se agilizará una respuesta vía telefónica.

Notas 19: Es. papel y cartuchos de tinta para impresión, reciprocaciones varias Notas 20: Eso es aproximadamente 10 minutos por uno

2.5.1. Encontradas interferencias en las emisiones de la demanda para el suministro: 1ª fase.

Se trata de problemas banales y comunes, a los que no se debe un peso excesivo, pero que seguro provocan una elevada dispersión de tiempo y recursos. En cuanto al envío de fax normalmente dichas actividades se realizan a través del fax manual, lo que lamentablemente hace perder mucho tiempo al personal, ya que puede suceder que el fax de quien debe recibir esté ocupado o que le falte el papel y deba ponerlo o haya problemas de red y por ende de vía. También pueden ser problemas legados a sobrecargas momentáneas del sistema que determinan lentitud en el acceso a las páginas deseadas. Entendido cuanto más operativos se estén utilizando en el mismo momento y como puede imaginarse, se trata de un problema que afecta a todas las unidades indiferentemente; obviamente la unidad los comercializa, utilizándolo principalmente en la fase de gestión de los suministros, según los estudios que te realizan, resulta que sufre más, por ejemplo, de la unidad logística. Además de las interferencias ligadas al uso de los instrumentos de trabajo, existen otras que pueden surgir en cualquier momento y que están ligadas a errores del personal. Puede suceder de hecho que el asignado al almacén al introducir los códigos le dé errores de sistema obligándolo a proceder a la inserción de una nueva serie de códigos o nombre. Además se han añadido aproximadamente 10 minutos al día como tiempo empleado para ordenar el río, para previamente ya disponer los cuellos en el almacén en el caso de que el servidor posterior tenga espacio para una nueva entrega, y se hace por tanto necesario un reordenamiento de la disposición de los cuellos.

2.6. Gestión exigida de estimaciones.

B-12. Envío exigido de oferta a los proveedores. La demanda después de haber sido preparada y firmada por quien es competente, se envía vía fax a los proveedores que le han resultado idóneos. También en esta fase se pueden tener en cuenta los retrasos que tuvo el uso del fax, los legados siempre a la toma de línea, la espera de inicios de sesión sucesivos atendidos y de confirmación de la recepción.

B-15. Avisar a los proveedores para obtener los presupuestos. Con el objetivo de hacer el proceso de suministro lo más rápido posible, es necesario que los tiempos de respuesta por parte de los proveedores sean mucho más cortos. Por ello, una vez enviadas las demandas de presupuesto, si aún no se ha obtenido respuesta, pasado un plazo determinado, se empieza a agilizar a los proveedores para enviarlo. Se ha calculado que eso implica un gasto de tiempo, para la unidad de negociación, equivalente a aproximadamente tres horas y medio a la semana. Este aviso se realiza primero por correo, luego por fax y, finalmente, si todavía no ha obtenido respuesta, el proveedor se pone en contacto directamente.

2.6.1. Encontradas interferencias en la gestión exigida de presupuesto: 2ª fase.

También para esta fase los principales problemas son los legados al uso del fax, ya que tener que esperar cada turno algún minuto para comprobar que el envío ha ido bien se hace para ralentizar las actividades ya que dicho instrumento se caracteriza por enviar documentos lentamente y con muchas dificultades.

2.7. Gestión de las ofertadas.

D-18, Recepción de los presupuestos. Una vez recibidos los presupuestos que le desean, estos vienen registrados - para mantener actualizados los archivos que le entregan - y le confrontan con los presupuestos anteriores y con todos los presupuestos de los demás proveedores concurrentes. Esto no siempre funciona para todos los artículos; generalmente para los productos que ya adquiere otras veces se nos confía a los proveedores habituales, no se notan mutaciones menos negativas en las condiciones de compra - en las verificaciones con estimaciones previas -, en ese caso nos dirigimos a nuevos proveedores, que pueden ofrecer mejores condiciones. El resultado es que frente a aproximadamente 10 estimaciones diarias, aproximadamente 7 son los pedidos efectivamente demandados. Este tipo de operaciones necesita aproximadamente 04h 36' 05" revista semanal.

D-23. Contacto con los proveedores para negociar el presupuesto recibido. Muchas veces se intenta mejorar las condiciones interactuando directamente con el proveedor. Se intenta en su mayor parte obtener o ulteriores reducciones de precio, o anticipar la fecha de la entrega y generalmente las conversaciones se producen a través del teléfono. Tratándose de negociaciones que se suceden con bastante frecuencia - para 10 recibos de presupuesto, en 6 casos el proveedor se pone en contacto -, el tiempo que dedica el personal cada semana es pues elevado: muy 3 horas y 9 minutos.

D-27. Selección de la oferta. Después de la grabación y de haber tomado contacto con los proveedores para obtener mejores condiciones de venta, se compararán los distintos presupuestos entre ellos y se elegirá el que a paridad de calidad y plazos de entrega tenga un coste menor.

D-30. Valoración técnica de la oferta y aprobación del envío. La oficina adquirente obviamente habrá podido estimar la oferta sólo desde el punto de vista económico, por lo que la oferta recibida se envía en copia a la oficina técnica, con el fin de estimar si el producto ofertado posee las mismas características técnicas que el material demandado. Podría tener éxito pero que la información del sol regresada en la tabla no sea suficiente para determinar lo que el técnico le pedirá o directamente al proveedor o pasando por la oficina adquiere de las tarjetas o le entregará al técnico para poder estar seguro del material que está adquiriendo.

2.7.1.Encontradas interferencias en la gestión de los ofertados: 3ª fase.

Puede ocurrir que entre los numerosos presupuestos alcanzados, figuren algunos en los que te indiquen el tipo o la cantidad de mercancía o la fecha de entrega y se equivoquen. En estos casos se pone en contacto inmediatamente con los proveedores con el objetivo de corregir los errores surgidos. En la mayor parte de los casos se trata de errores banales que, sin implicar cambios en los términos de suministro propuestos, son suficientes para reemplazar directamente la información incorrecta en el sistema, sin que sea necesario el envío de un nuevo presupuesto. Más raramente borrador que errores que en lugar de ello cambian las puntas. En este caso viene exigido expresamente la elaboración y el envío de un nuevo presupuesto. El tiempo medio semanal de revista para estas operaciones es de 22 minutos aproximadamente.

2.8. Gestión de los pedidos.

D-34. Preparación de los pedidos. La preparación de los pedidos siempre se realiza a través del sistema informático interno y después de haber sido firmados por el director de dichas compras los documentos que llegan generalmente se envían al proveedor con el fax. Esta fase necesita una revista semanal de 05h 27' 15" y dichos documentos también deberán ser archivos.

D-38. Solicitar a los proveedores la confirmación del pedido. Para poder proceder con urgencia y sobre todo para tener la certeza de que los plazos de entrega le llegarán respetados por parte de los proveedores, se necesita de la confirmación del pedido que suele llegar tarde.

D-40. Confirmaciones de pedidos de recepción. La recepción y el registro en el sistema de las confirmaciones de que los pedidos han sido aceptados, necesitan casi una hora semanal. La mayor parte de los proveedores envían estos documentos por correo ordinario, por lo que puede ocurrir posteriormente que lleguen poco antes de la llegada de la mercancía o. La importancia de las confirmaciones de pedido reside en la posibilidad de verificar que le entregan con respecto a la mercancía ordenada y está corregida, sin embargo, llegado a este punto del proceso de suministro, muy raramente surgen errores o incomprensiones, por lo que la importancia del documento queda limitada al único valor de prueba legal. Los medios utilizados por los proveedores para el envío de las confirmaciones de pedido son el correo postal, aunque no es un medio expreso para hacer circular la información.

D-43. Grabación de las confirmaciones de pedido. Una vez registradas desde que la unidad las comercializa en el sistema, las confirmaciones de pedido se devuelven a la secretaría de la central telefónica de la unidad que se encarga de su registro. El tiempo necesario de revista semanal es de 31' 30" a la semana.

2.8.1. Interferencias encontradas en la gestión de los pedidos: 4ª fase.

Dado que muchas veces se entiende que los plazos prometidos en la confirmación del pedido y luego en el momento de la entrega no le corresponden, es necesario tomar medidas de precaución para mantener bajo control las entregas y evitar así retrasos inútiles e ineficientes. Una vez al día, efectivamente, la unidad les entrega una lista que contiene el nombre de los proveedores que se encuentran en retraso en la entrega y le entregan los juegos de productos de referencia. Dicha lista viene controlada a través del cruce de entregas en posesión de la unidad logística, si es necesario, amanecida y devuelta a la unidad con la que comercializa. Con el fin de mantener la base de datos modernizada, cada día se realizan 4 controles sobre el estado de entrega de los proveedores, para poder prevenir eventuales retrasos o errores. Estas operaciones demandan un total de 01h 24' 25" de revista semanal. Entre las interferencias que se encuentra la unidad logística, la puntualidad a los proveedores para entregas que ocurren con retraso, demandan siempre mucho tiempo. Estos provienen directamente de la unidad logística para no aumentar el tamaño del trabajo de la unidad y comercializarlos, porque esta agencia posee sin embargo las competencias y se las da a usted para poder operar. Para el primero el rápido, normalmente, el medio más utilizado es el fax. Para salir según el aviso, sin embargo, se prefiere utilizar el teléfono, en la medida que permite hablar directamente con la persona interesada y obtener así encontrará más rápidos. Se podría pensar que tal actividad se realiza a deshoras pero lamentablemente no es así, medio en efecto 2 entregas de 7 están retrasadas 14 y de ellas, la mitad exige agilizaciones ulteriores y explicaciones hasta un tercer grado de puntualidad. Las motivaciones de los retrasos que se han revelado más frecuentes han sido:

Errores de valoración de los proveedores sobre la disponibilidad o la capacidad de producir a medida las demandas durante el presupuesto.
Errores en la transmisión de las condiciones de suministro, tales como la de llevar al proveedor la empresa al bloque y el total parcial o de la operación.
Error e interferencia interna del proveedor o del transportista (como ejemplo error del personal en la retransmisión del pedido, error en la fecha de entrega).
Errores e interferencias en la relación proveedor-transportista (dificultad en la transmisión del dato corregido, errores de interpretación en las fechas, problemas en los acuerdos contractuales).
Error del transportista en la entrega porque en posesión te dan mal.

Notas 14: En valor porcentaje 28,56%

2.9. Control a la llegada de las mercancías.

E-46. Stock y control. Dicho control se ejecuta desde los asignados de la unidad logística, quienes realizan tareas muy delicadas para el funcionamiento de la empresa. Los encargados de dicha unidad tienen en efecto la tarea de recibir las mercancías, controlar y verificar su correspondencia con los documentos de transporte y la orden emitida por la unidad al mismo tiempo que comercializarlas y gestionar los movimientos de almacén y curar la preparación de las mercancías en fuga. Dicho control se compone de una microactividad que consiste en entrar en almacén, aceptar el paquete, controlar el stock, firmar el documento de transporte y devolver al lugar de trabajo. Una vez en su lugar, el asignado debe buscar la orden contenida en una de las muchas carpetas y enfrentarse a la burbuja, con la orden y los regalos devueltos al sistema.

E-49. Comparación de regalos para ti. La burbuja de transporte que acompaña a las mercancías, de hecho después de ser controlada, viene insertada en el software empresarial del sistema, de modo que cualquier operador tiene la oportunidad de ver y trabajar con nosotros. Sin embargo, esto sólo vendrá registrado en una carpeta adecuada para fines fiscales, ya que todos podrán encontrarlo en el sistema. También aquí, como para todas las actividades tratadas posteriormente, se ha calculado un 5% como "tiempo dispersado", que se va a añadir a los tiempos encontrados con el fin de mantener los tiempos más fieles a la verdad del período medio-largo.

2.9.1. Encontradas interferencias en el control de las mercancías: 5ª fase.

Puede tener éxito pero eso como resultado de tal control es de las diferencias. La mercancía entregada es incorrecta en cantidad o tipo. En este caso la unidad logística tiene la tarea de controlar las entregas e informar a la unidad comercial y administrativa, de manera que la primera puede proceder en las comparaciones de los proveedores. La constatación de la entrega incorrecta en la cantidad y el tipo de mercancía, pasa por la verificación de los datos contenidos en el pedido, en la factura y en la burbuja de entrega presente en el sistema y los tiempos necesarios para realizar estas operaciones son 12' 53 "a la semana. La mercancía entregada, como resultado del control, también podría resultar dañada en parte o completamente. También en este caso vienen informa a los asignados de la unidad de comercio-administrativa, para poder obtener la sustitución de piezas. Los tiempos necesarios para realizar estas operaciones son de 12' 10 "a la semana. Para caracterizar exactamente el juego de mercancías, el pedido, el proveedor y el transportista de referencia se vuelven a ejecutar en el control de entrega en el sistema.

2.10. Recepción de la factura del proveedor.

F-58. El control se te entrega en factura con las devueltas al sistema. Las facturas normalmente vienen entregadas por el transportista junto con la mercancía, sin embargo se difiere el caso de envío en el que la factura no falta y por tanto por correo después de la entrega de la mercancía. De manera generalizada las facturas por correo vienen tomadas y entregadas directamente a la oficina administrativa, lo que permite realizar una verificación cruzada: vienen confrontadas de hecho te entregan en sistema con las de la factura, de los recibos de presupuesto y de los pedidos que te envía. Después de dicha verificación, los extremos de la factura se registran en el sistema y las facturas se entregan a la secretaría de la central telefónica de la unidad para su registro.

2.10.1. Encontradas interferencias en la recepción de la factura del proveedor: 6ª fase.

El control de las facturas llegadas, puede llevar al descubrimiento de entregas erróneas o faltantes; De hecho, puede suceder que la mercancía que le entregan no corresponda a esas exigencias, o puede haber abrasiones que impidan la comprensión clara de los códigos. En este caso se procede informando vía sistema a la unidad que los comercializa, lo cual se procede a exigir al rey proveedor que le envíe todas las dudas, y, si es necesario, que emita una nueva factura. Interferencias de este tiempo capitán de Rafe, con una frecuencia de aproximadamente el 2% respecto a las facturas llegadas; En cualquier caso, el tiempo medio necesario para resolver el problema asciende a 8 minutos y medio a la semana.

2.11. Pago de la factura.

G-63. Preparación orden de pago para el banco. Una vez al día, el asignado de la unidad administrativa controla la situación de los pagos en vencimiento y posteriormente imprime dicho listado para poder más fácilmente preparar y enviar al banco vía correo, los documentos y los fines para el pago de los proveedores, amaneciendo entregárselos en sistema. Borrador de operaciones que se realizan todos los días, con el objetivo de verificar el buen resultado de los pagos, generalmente en cuenta corriente. Por lo tanto se pone en contacto con el banco al que está confiada la empresa, y se comprueba que no se trata de problemas de suerte de ningún tipo. Si no se producen problemas, el tiempo necesario para este tipo de control es de 57' 45" semanarios. Después de la grabación en el sistema, dicha unidad entregada llega a la central telefónica y a los archivos, las facturas.

2.11.1. Intromisiones encontradas en el pago de las facturas: fase 7ª

También para la unidad administrativa se han registrado interferencias en el ámbito de las actividades relacionadas con el suministro. es posible que se produzcan problemas que impidan la ejecución de los pagos a los proveedores; tal situación puede ser encontrada y rápidamente resuelta a través de los controles que la oficina administrativa predispone todos los días, o puede ser el mismo banco el que se active y comunique el problema. En la mayor parte de las veces que finaliza esa verificación, la causa es por errores de transcripción o de comunicación del pago, que pueden resultarte erróneos o incompletos. En cualquier caso, la situación suele ser de situación sencilla, y exige poco más de 17 minutos a la semana. Se pueden comprobar otras interferencias como consecuencia del uso del ordenador y sistema ERP, los errores de palpado y las correcciones relativas y los problemas de búsqueda de documentos, que, en el caso concreto de la administración, son las facturas. Sin embargo tal incidencia en las actividades realizadas resulta más bien baja. Los problemas y la ralentización del ordenador se producen con una frecuencia segura también para la administración, ocupando más de una hora a la semana; los errores de transcripción o dígitos de entrega y la información que viene corregida, en cambio, demandan aproximadamente 47 minutos a la semana. Además se puede perder mucho tiempo en buscar facturas que no vienen inmediatamente caracterizadas; incluso si a la apariencia lo que puede parecer de importancia insuficiente, es suficiente algunos segundos por cada documento tratado para dispersar minutas preciosas para las actividades de la oficina. En el caso concreto, el tiempo dispersado por este motivo es en promedio de aproximadamente 39 minutos a la semana.

3. CASO UNITEC

3.1. Breve historia.

Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschrankter Haftung) es una empresa de responsabilidad limitada con sede en Augsburgo (Alemania), que trabaja en el ámbito del comercio de miembros industriales. La empresa nació a finales de los años 80 por iniciativa de un empresario italiano, Marino Vincenzo, que después de importantes experiencias laborales en el ámbito de los grandes sistemas de automatización para la construcción de automóviles a nivel mundial, decidió fundar Unitec con el fin de ofrecer asistencia cualificada directamente en Alemania a empresas del sector metalúrgico y mecánico, electrónico y de la distribución. Marino pensó en efecto que las empresas que comenzaron a estrechar en aquellos nuevos años relaciones comerciales con empresas situadas en mercados geográficamente distantes podrían haber encontrado problemas de carácter operativo y de gestión en la logística y en los suministros. Habrían corrido el riesgo de fragmentar demasiado los suministros y no conseguir así coordinar los suministros también desde un punto de vista temporal. UNITEC, se colocó en nombre de un país adquirido en el extranjero, por lo tanto, como comprador de tales empresas, que resultaron de hecho desprovistas de conocimientos específicos del nuevo mercado en el que iban a operar. Más allá del tipo lingüístico, se hizo indispensable disponer de toda una serie de recursos de gestión útiles para implementar una integración de los procesos operados, logísticos y capacitados (tareas que se ajustan a las diversas normas aduaneras necesarias y para las aduanas de los productos ya sólo se le adquieren a usted). UNITEC, realizó así nuevos servicios, de alto valor añadido, que resultaron de suma importancia para dichas empresas y decretó el surgimiento de tal empresa en el ámbito de los servicios. Era necesario en consecuencia revisar y mejorar la estructura organizativa, para responder exactamente a las nuevas y diversas solicitudes a las que estaba subordinado; Es en esta fase donde se prestó especial atención a la eficiencia de los procesos comerciales. Como resultado de ello, Unitec adquirió mayor competitividad y pasó a definir con mayor precisión los servicios de suministro. De las experiencias maduradas de hecho, resultó evidente que, de manera generalizada, los procedimientos comerciales contenían enormes desperdicios ocultos, en particular al cuidado de la gestión de los suministros y a la relativa actividad de oficina, que, después de todo, nunca logran no entrar en régimen. Para ello se propuso a las empresas clientes el suministro integrado como método con el fin de captarle ventajas logísticas, gestoras y destacables. Un salto posterior de calidad se completó a mediados de los años 90 gracias a la informatización completa del flujo de trabajo empresarial: hoy Unitec dispone de un sistema software ERP realizado enteramente sobre las necesidades de la empresa, a través del cual logra gestionar en tiempo real todo el proceso de suministro, concurriendo a obtener ahorros continuos en la gestión de la información, no limitados al material en papel. En la segunda mitad de los años '90, Unitec abandonó el esquema organizativo lineal de tipo jerárquico, no adaptado a soportar los ritmos de aumento de las transacciones, por una estructura matricial, caracterizada por la división del personal en equipos de trabajo. De esta manera es posible mejorar el grado de eficiencia con el que finalizan las actividades, aumentando al mismo tiempo la motivación del personal. Hora, todo lo que permite a la empresa realizar su propia actividad de manera innovadora, a través de procesos sin papel y operar en él le sitúa a la vanguardia del mercado que es el e-procurement. La calidad de los procedimientos de Unitec hoy es reconocida, desde certifica ISO 9000 e ISO 9001. Unitec es además miembro activo del DIN (Deutsche Institut Normung), organismo que actúa a nivel mundial para la definición de las normas de emergencia que las genera en relación con la construcción y el mantenimiento de los sistemas de producción y en cuyo interior UNITEC ejerce un poder de decisión, a través de la formulación del voto. Esto garantiza por tanto la calidad de los productos que Unitec suministra a sus propios clientes. La elección de localizar la empresa precisamente en dicha zona geográfica no ha sido casual. A principios de los años 80, en efecto se estaba produciendo una alta concentración de empresas en el corazón de Alemania, que operaban principalmente en el sector del automóvil (Mercedes, BMW, Porsche, Audios, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens...), que se especializaban en la producción de componentes y productos de alto contenido tecnológico, respecto de los cuales las empresas europeas estaban particularmente interesadas en términos de suministro.

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figura n. 4.1 - Localización geográfica de UNITEC GmbH (fuente www.unitec.it)

Hoy es una empresa internacional que representa, probablemente, el primer ejemplo de subcontratación que, para tipología y extensión de los servicios, aplica los principios completamente más avanzados de la terciarizazione de los procesos de suministro, por no hablar de los de gestión del almacén y de la logística. En particular, Unitec se ha especializado en los servicios de suministro integrado de bienes no productivos, como ejemplo de reciprocidad para los sistemas de producción de inmensa tipología de industrias, desde la automovilística, hasta la de prensa, desde la de electrodomésticos hasta la química. Para este tipo de empresas, Unitec introduce un punto de referencia en el que, generando confianza para el desarrollo de relaciones, las comercializa con empresas extranjeras. Unitec en efecto ha constituido una entidad impulsada en red de tales servicios logísticos y capacitada a usted innovada para concurrir con dichas empresas a delegar, total o parcialmente, las actividades necesarias para organizar todo el flujo logístico y administrativo de las relaciones de subabastecimiento. En efecto, tales actividades, al no ser de tipo Core, habrían generado costos adelantados de coordinación interna con respecto a las de mercado, delegando en cambio a Unitec las mismas actividades, las empresas clientes participaban activamente a una red impulsada de intercambios con países extranjeros para contener costos. Entre los clientes más importantes Audios se pueden citar, Bmw, Porsche, Ford, Piaggio y Fiat (y las empresas afines como Iveco y Comau) para la industria del automóvil, Man Roland, Mondadori para la industria de la prensa, Saint Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool para la industria de los electrodomésticos, Michelin, ENICHEM, Goodyear, Procter & Apuesta por esa química. Actualmente, los mercados de suministro de UNITEC no sólo se están ampliando en el ámbito europeo, gracias también a la apertura del único mercado que tiene como favorito la libre circulación de mercancías, lo que reduce los riesgos relacionados con los tipos de cambio con la introducción del euro, sino también en el ámbito internacional, donde persisten algunas dificultades objetivas para las empresas de los distintos países, sobre todo debido a las diversas lenguas habladas. Como hemos visto, las nuevas tecnologías software representan las fronteras modernas a explorar para aumentar la capacidad competitiva; Precisamente para poder estudiar y ofrecer a un instrumento empresarial un software basado en Internet para e-procurement y flujo de trabajo (el software de gestión) personalizado según las exigencias de los clientes, nace desde hace un año Unitec Services & Web, cuyo centro actualmente está situado en Sabaudia, en el Lacio. Unitec S&W es operativa y administrativamente independiente de Unitec GmbH, sin embargo la relación de intercambio e interconexión sigue siendo la más estrecha.

3.2. La actividad de Unitec.

La misión de Unitec GmbH se puede resumir en la frase que sigue: "Transformar los costes fijos en variables y reducirlos. Proporcionar medios para la reingeniería de los procedimientos de suministro. Apoyar la mejora continua del negocio y la Gestión de la Calidad. Generar de cada costo un valor agregado. Dar libertad a los clientes para dedicarse total y tranquilamente únicamente al Core Business " 20 . Tal se opone a que usted venga atrapado “Reduciendo el número de proveedores, gestionándolos y capacitándolos. Integrando los suministros para que "una" entrega sustituya cientos de llegadas, controles y operaciones a su almacén. Y por tanto facturar "una" vez al mes en lugar de más veces. Uniendo las monedas, los plazos y el número de los pagos a los proveedores. Todo esto gracias a personas preparadas y a la tecnología informática, interconectando de hecho a nuestros clientes con empleados junior a Internet (NetSourcing) y disponibles las 24 horas del día, los 24 en todos los idiomas y desde cualquier parte del mundo " 21 . Esto retoma los conceptos que ya os ilustran que están a la base del outsourcing de suministros y del e-procurement. El desarrollo del concepto de outsourcing para Unitec, tiene claramente la diferente tipología de provenir de demandas de los clientes, cuyas diversidades van sobre todo buscadas en los contextos y los términos de competencia a los que deben enfrentarse. Precisamente para intentar responder de la manera más precisa y dirigida posible a las especificidades exigidas, Unitec ha desarrollado la idea de personalizar los propios servicios, distinguiendo en primer lugar el outsourcing en "procedimental" y "administrativo", y luego estructurándolos a través de NetSourcing, el instrumento informático de Unitec.

Notas 20: Ciapetti C.L., artículo publicado en www.unitec.it Notas 21: R. Morelli, artículo publicado en www.unitec.it

3.3. La subcontratación "procesal".

El outsourcing "procedimental", tiene como objetivo primario aquel de flexibilizar los costes operativos de los suministros lo más posible. De lo que te dan en posesión de Unitec, resulta que un procedimiento normal de abastecimiento exige no menos de 50/60 operaciones concatenadas, que pueden llegar a involucrar hasta también a una decena de agencias comerciales de varios niveles, desde la dirección hasta las unidades productivas, para un número de personas que oscilan entre las diez y veinte unidades. Como ya hemos señalado anteriormente, estos procedimientos resultan por tanto costosos - en términos de recursos empresariales - por lo que se utilizan para activos que contribuyen de manera directa al valor añadido producido por la empresa, es para activos que, pero indispensables, son marginales en relación con el Core business - tareas por ejemplo, a un suministro de neón o bombillas: en este caso hablamos de "bienes no productivos". Cada esquema del procedimiento único, y la evaluación de los recursos involucrados, hace perdurar la idea de lo costoso que es provisionarlo. Unitec, ofrece justo el apoyo para analizar tales procesos de suministro y rediseñar los flujos de las actividades conectadas. El outsourcing procedimental es al fin y al cabo una aplicación del outsourcing de base, caracterizado, justamente, por la esternalización de una actividad no estratégica, cuyo control permanece sino interno a la empresa. El efecto de mayor valor añadido, como se dice, deriva en gran parte de la flexibilización de los costes: los resultados de Unitec son fuentes de costes para la empresa cuando son exigidos y, además, sólo son fácilmente controlables en cada momento. Transferir la gestión de los suministros a Unitec, que de tal actividad ha hecho la propia especialización, significa recurrir a recursos externos con el fin de elevar las prestaciones de aquellos internos, cuyo objetivo y resultado final, es aquel de mejorar la eficiencia de la empresa mediante el desaliento de despilfarros y el mejor uso de los recursos.

3.4. El outsourcing ``administrativo``

3.4. El outsourcing "administrativo"

Partiendo del presupuesto de que el número de procedimientos de un proceso de suministro aumenta en proporción al número de pedidos que se hacen necesarios, Unitec se propone como subcontratista externo, en condiciones de racionalizar y gestionar los procesos derivados de los suministros, a través del outsourcing administrativo, que corresponde al tipo más extendido de outsourcing. La introducción del instrumento de la subcontratación administrativa, tiene como objetivo específico reducir también los procedimientos internos de administración y control que estos últimos, de hecho, "desperdician" numerosos y valiosos recursos y medios que podrían emplearse en otros deambulan por mejores salarios y la recuperación de la eficiencia de estas áreas comerciales pasa por su simplificación. Unitec, para el outsourcing administrativo, pero también para el outsourcing procesal, ha desarrollado una aplicación modular de fácil introducción en las estructuras corporativas existentes, adaptada a las necesidades del negocio, que la consecución de los resultados inmediatamente encontrados y para cada módulo aplicado. Los módulos predispuestos por Unitec son tres, y están concebidos para que te los apliques en orden secuencial. Con la aplicación del primer módulo la gestión de los escapes simples de las demandas de abastecimiento se traslada a Unitec sin que se transfiera la propiedad de las mercancías; con según módulo, al servicio de escape de las demandas de suministro, relativo a la gestión de la logística y las actividades administrativas se suma aquel, que presupone la transferencia de la propiedad de las mercancías; el tercer módulo de aplicación, amplía la subcontratación a la gestión del almacén y al banco de datos de artículos. Las actividades transferibles se soportan y resulta que se soportan cuantificables. A través de la completa actuación del outsourcing administrativo las actividades internas de la administración y el control se reducen radicalmente: el cliente sólo debe relacionarse con Unitec comunicando la cantidad y el tipo de mercancía deseada al plazo de entrega y recibiendo la mercancía demandada con una única factura y una única burbuja de acompañamiento a través de una única entrega periódica (todos los días, revista semanal, salario al segundo de las necesidades), lo que podrá obtener del proveedor los precios unitarios muy competitivos de Unitec, porque, este último, coordinando con los pedidos de todos sus clientes hacia los proveedores, obtendrán precios de venta muchos bajos.

3.5. La oferta integrada.

Unitec aplica los fundamentos del outsourcing administrativo a través del sistema de "abastecimiento integrado". Proyecto general online de un sistema que permite unir las numerosas pequeñas demandas de suministro del cliente empresarial hacia Unitec, que se encarga de todos los trámites y todas las operaciones necesarias para hacer llegar la mercancía deseada en el momento deseado y con un único documento, al cliente. Por lo tanto, de una parte los costos de cada suministro de n se reducen a 1e y de la otra parte permiten a Unitec ganar sólo el margen de "coste cero" para el cliente. De hecho, los ahorros obtenidos son claramente mayores si se aplican recargos a los productos (ver figura 3.2). Es obvio que cuanto mayor sea el número de procesos que se gestionen con el suministro integrado, mayores serán los beneficios derivados de la recuperación de la eficiencia. Con tal sistema, Unitec permite además simplificar los procesos de negocio internos, eliminar las interferencias procesales internas y externas, transformar los costos fijos en proporción variable a las necesidades del momento. El suministro integrado de Unitec, nace con el fin de gestionar de forma particular los suministros considerados no estratégicos para la empresa, -activos de envoltorio B y C, de bajo coste no estratégicos-, en la medida en que su gestión por parte de un proveedor introduce mayores márgenes de ahorro.

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Fig. 3.2: Comparación de costos operativos suministrando con y sin soporte de Unitec.

Se trata de activos en especie cuyo precio es relativamente bajo, pero cuyo coste total de compra resulta especialmente elevado. Esto porque la empresa, para poder adquirir tales activos, predispone y organiza estructuras operativas y de gestión de activos optimizadas y adaptadas para la compra de bienes de tipo estratégico para el negocio Core. En definitiva, por tanto, la compra de bienes de tipo no estratégico resulta cara no mucho por el precio, sino sobre todo porque vienen consumidos recursos empresariales en actividades de compra para las que la empresa no está especializada; es decir, se viene a crear una clara desproporción entre el valor del bien adquirido y el costo de los trámites realizados para obtenerlo. Además, sobre todo las grandes empresas están acostumbradas a realizar economías de escala, ya que tales compras no pueden realizarse desde el retiro de cientos de activos de diversos tipos. Muchas empresas internas piensan resolver esta ineficiencia adelante llevando una política de insourcing que intenta ser intervenir exclusivamente en la estructura organizativa interna, pero el número de facturas en entrada de los proveedores no puede ser racionalizado ni por la administración, ni por quien emite las órdenes de compra, ni por ninguna otra agencia empresarial. Dirigiéndose al subcontratista que propone soluciones orientadas a los procedimientos de suministro sólo es posible "compartir" todas las actividades, permitiendo reducir cientos de facturas a una, y regular los tiempos de entrega.

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Fig. 3.3: Antes de la adopción del suministro integrado.

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Fig. 3.4: Después de la adopción del suministro integrado.

Como se puede observar en efecto en la figura 3.3 la administración resulta estar sobrecargada de trabajo, ya que debe hacerse cargo de todas las compras de las que necesita la empresa. Con el suministro integrado, como se desprende en cambio de la figura siguiente, 3.4 se consigue una simplificación efectiva de los procedimientos de la administración. Para el cliente empresarial pero no cambian los procedimientos de demanda de suministros. Simplemente, en lugar de dirigirse a cientos de proveedores, hace referencia a un único interlocutor: Unitec. Las demandas de activos no estratégicos vienen enviadas a Unitec, que ésta las elabora, tratando de tratarlas del proveedor en el interior de la base de suministro. Si el bien demandado resulta ser urgente, el material viene enviado soportado con un solo envío, si en cambio el material solicitado con amplio anticipo la Unitec, intenta ofrecer también un servicio integrado de entrega.

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Fig. 3.5: Esquema temporal de las entregas con Unitec. [ Unitec GmbH, 2000 ]

Otra gran ventaja es la posibilidad de ejecutar un pago único, cuyos términos se acordarán individualmente con Unitec independientemente de las condiciones de suministro establecidas por los proveedores individuales, ya que a tales términos está subordinado a Unitec y no al cliente final.

3.6. Las ventajas se corresponden con el suministro integrado.

Según los datos disponibles actualmente, a través del suministro integrado es posible estimar una reducción de los miembros de papel en torno al 90%. En concreto, una empresa cliente de Unitec en los primeros 16 meses en los que los suministros se han gestionado a través del suministro integrado, ha reducido el número de burbujas de 1.321 a 85, con una reducción igual al 93,56%, y el número de facturas de 1.000 a 40, con una reducción igual al 96,00%. Retomando podemos decir que los costes directos recortados a usted se refieren a:

El campo adquiere: gracias a la unificación y graduación reducción de las exigencias y de los pedidos, los puntuales, de las traducciones, etc;
El ámbito administrativo: en consecuencia de poder gestionar una factura única que sólo más posiciones y más proveedores multan eventualmente a los transportistas, y así realizar un pago único a un único proveedor (el proveedor-contratista).
El ámbito logístico: una única burbuja de entrega, reduce y simplifica la aceptación de la mercancía.
La grabación: la reducción del número de transacciones (sus soportes en papel) implica una enorme disminución del volumen físico de las grabaciones y en consecuencia hace que el acceso a los documentos sea más sencillo y preciso.

Además se generan, indirectamente, optimizaciones ulteriores: se reduce el uso del teléfono y de todos los medios de comunicación internos de la empresa hacia el exterior; vienen optimiza las inversiones de los recursos hacia Core business; mejora la eficacia de la estructura organizativa; mejoran los flujos logísticos a través de una mejor sinergia con los transportistas que entregan la mercancía. De particular interés son también sus resultados para la gestión del almacén en el tiempo. La consecuencia de la esternalización de los suministros positivamente sobre los índices de rotación de las mercancías en stock: pudiendo renovar las mercancías de manera instantánea, es posible reducir la cantidad de suministros de los activos estratégicos, el de los activos no estratégicos que están presentes en el almacén para eventualmente poder utilizarse para producirse situaciones no esperables (como picos inesperados de producción o averías de los sistemas) y que con el tiempo pueden revelarse inutilizables en cuanto obsoletos. o desperdiciado. Tal concepto se representa gráficamente en las Fig. 3.6, 3,7 que se presentan a continuación.

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Fig. 3.6: Curso de la cantidad de mercancías en el almacén de una empresa que utiliza el servicio de suministro integrado.

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Fig. 3.7: Curso de emisión de las órdenes de suministro integradas en un mismo periodo de tiempo.

En la Fig. 3.7 se recupera la evolución de la cantidad de mercancías almacenadas, que como se puede observar como consecuencia de la adopción de la oferta integrada con el paso de los años se vuelve cada vez más baja, hasta casi llegar a ser nula. En la Fig. 3.8, en cambio, se muestra el curso del número de emisiones de pedidos, que con el tiempo se vuelven cada vez más numerosos, pero la cantidad de material siempre es mayor.

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Fig. 3.8: Relación entre número de suministros en almacén e importe de los pedidos de suministro integrado.

En el diagrama 3.8, retrocedido se pone el acento en la relación en el tiempo que existe entre el número de pedidos realizados con el suministro integrado y los suministros a usted de almacén; Es obvio que cuanto más se revierte a la oferta integrada, más bienes de stock tienden a disminuir. Naturalmente el servicio de suministro integrado viene "personalizado" de Unitec en función de las exigencias de los propios clientes, por ejemplo acordando la frecuencia de las llegadas de las mercancías, o las frecuencias y las modalidades de pago, o incluso seleccionando los proveedores cerca de los cuales Unitec podrá dirigirse.

3.7. Ejemplo real de integración de los suministros.

En la tabla 3.9 recuperada en las páginas siguientes, se presenta un ejemplo real de integración de los suministros en el cuadro realizado de la subcontratación administrativa de Unitec para un cliente. El cliente ha podido integrar en realidad 20 procedentes de 8 proveedores distintos en una única demanda, que posteriormente proviene de Unitec elaborada con una selección sucesiva de los proveedores que responden a las necesidades insertadas del cliente entre los 3240 en un solo software, desviando finalmente los más demandados - Anfragen - a varios productores. En el caso de que deba proceder él mismo a la búsqueda de un determinado proveedor con el que Unitec nunca ha tratado, se utilizan programas especiales de búsqueda y selección. Recibida la oferta de los proveedores solicitados (Angebot), Unitec procede a la valoración de los mismos, seleccionando los mejores; sobre esta base se prepara la oferta a realizar al cliente, siempre que se le aplique un margen de servicio. A este punto el cliente puede responder positivamente, aceptando las condiciones o puede contactar con Unitec para aclaraciones o demandas ulteriores, o incluso negarse. Una vez obtenida la confirmación por parte del cliente a través del pedido definitivo, Unitec envía sus propios pedidos (Bestellungen) a los proveedores interesados qué suministro y cuánto demandan. Antes de enviar a la empresa-cliente, las mercancías se entregan, si los pedidos urgentes no se reúnen cerca de un almacén cerca de Mónaco de Baviera, si se componen de mercancías con un peso superior a 50 kg o si son de volumen especial, o se envían directamente cerca del centro de Unitec a Augsburgo. En ambos casos, cada cuello del que se componen los juegos de mercancías entregados, soporta una serie de controles cuidadosos.

1	particular 1	Proveedor 1	20	101,25	ajuste 1
2	particulares 2	Proveedor 1	4	42,50	conjunto 2
3	particular 3	Proveedor 1	25	150,10	conjunto 2
4	especial 4	Proveedor 2	1	510,00	conjunto 3
5	particular 5	Proveedor 2	3	346,20	ajuste 1
6	particular 6	Proveedor 3	10	22,30	conjunto 5
7	particular 7	Proveedor 3	80	52,20	ajuste 1
8	particular 8	Proveedor 3	2	315,00	conjunto 2
9	particular 9	Proveedor 4	40	40,25	conjunto 3
10	particular 10	Proveedor 4	35	15,25	conjunto 2
11	particular 11	Proveedor 4	50	35,10	conjunto 3
12	particular 12	Proveedor 5	40	220,30	conjunto 2
13	particular 13	Proveedor 5	5	120,00	conjunto 7
14	particulares 14	Proveedor 5	3	210,00	conjunto 3
15	particulares 15	Proveedor 5	7	16,10	conjunto 2
16	particulares 16	Proveedor 6	100	150,00	conjunto 4
17	particulares 17	Proveedor 7	4	430,00	conjunto 5
18	especial 18	Proveedor 7	30	215,00	conjunto 3
19	particulares 19	Proveedor 8	80	83,50	conjunto 2
20	particulares 20	Proveedor 8	20	25,20	conjunto 7

Pestaña. 3.9: Ejemplo real de suministro integrado de Unitec.

En particular viene verificado: la correspondencia entre las mercancías efectivamente entregadas y le entrega que se devuelven en el documento adjunto y la factura, cada integridad física de un solo cuello, que los artículos y la cantidad de las mercancías entregadas son efectivamente esas exigencias a los proveedores. El envío de la mercancía solicitada al cliente se realiza en una única solución, según lo acordado, en un día, una semana o un mes.

3.8. Te resulta del suministro integrado.

Realizando un pedido integrado, la empresa cliente ha conseguido agrupar varios particulares en un único pedido, que en lugar de 20 ofertas, 20 entregas, 20 facturas y las correspondientes burbujas recibirá una simple copia de cada documento. Esto permitió por tanto reducir las transacciones de 8 a 1, en términos porcentuales tiene una reducción del 87,5%. Por lo tanto, se entiende que, al igual que los costes de los servicios prestados por Unitec, uno puede ahorrarse más bien por los ahorros directos que se pueden obtener - con la compra de grandes cantidades de productos para varios clientes de Unitec uno se asegura de los precios de suministro que le hacen mucha competencia - que por las mejoras de eficiencia. A través de los pedidos integrados pues, más allá de lo ya dicho, una empresa consigue reducir considerablemente también el número de veces en que normalmente se dirige a los transportistas, sustituyendo suministros pequeños y atendidos - con costes relativamente elevados - por cantidades de mercancías, transportadas a precios proporcionalmente mayores contenidos. También en cuanto a la facturación y los pagos deberá considerar los acuerdos que se tomen entre Unitec y sus clientes; de hecho, pueden ser revistas semanales o sueldos; en este último caso la empresa-cliente recibirá máximo 12 facturas al año. Un papel importante en el outsourcing administrativo lo desempeñan las tecnologías de comunicación que permiten a Unitec mejorar los tiempos de participación - generalmente es posible obtener una respuesta de Unitec en un plazo de 24 horas - y sobre todo ofrecer una serie de servicios que de otro modo no serían posibles.

4. SUMINISTROS DESPUÉS DE UTILIZARLO DEL SUMINISTRO INTEGRADO

4.0. Premisado

Premisado.

En este primer entendido, sobre la base de lo expuesto, se intenta estimar previamente las consecuencias, en términos de tiempo de funcionamiento, que implicaría para la empresa campeona, estrechar un acuerdo de suministro integrado con Unitec GmbH, en lo que se refiere a suministros de "bienes no productivos" y activos esporádicos. Pese a todo, son hallazgos mas valores de interferencias totales adelantados al 40%, que por tanto la actividad de la empresa se ralentiza. Como primera consecuencia las transacciones animadas diarias de la empresa cambiarían como se expone en la tabla 4.1.

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Pestaña. 4.1: Animación diaria de la empresa si adoptara el sistema de suministro integrado.

Borrador de un cambio radical: todos los ánimos encontrados a la semana para cada voz, se reducen a uno. Esta verificación, por qué los procedimientos gerenciales, administrativos y de control de las relaciones comerciales hacia los proveedores han sido transferidos a Unitec. Por lo tanto, el único sujeto con el que la empresa tendrá que interactuar para el suministro propio de "bienes no productivos" será Unitec GmbH. En la tabla 4.2 vienen en cambio evidenciadas las frecuencias diarias de uso de los medios de comunicación que se emplean para el abastecimiento después del recurso al suministro integrado. Al confrontar tal tabla con la aportada en el entendido anterior, se puede notar una elevada reducción de éstas. En cuanto al fax, es manual que el rifle automático, para los procedimientos de suministro no se utilice: el envío de las demandas de suministro y los pedidos y la recepción de la oferta de Unitec se realizan en horas vía Internet. El correo de llegada se refiere únicamente a una confirmación de procedencia del pedido de Unitec, pero no será más la empresa de tener que exigir presupuestos a cada proveedor, sino que Unitec, que le buscará la mayor competencia, estimará las propuestas recibidas, componiendo una única oferta que se envía al cliente para su aprobación definitiva.

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Pestaña. 4.30: Uso los medios de comunicación tras el acuerdo de suministro integrado con Unitec.

El uso de los medios de comunicación, la reducción de los trámites, unido a la explotación de las tecnologías Internet, permite a la empresa limitar notablemente los tiempos a dedicar a la gestión de los suministros. A continuación se le presentarán análisis de las mismas unidades cuya implicación en los procesos de suministro ha sido descrita anteriormente, ilustrando las diferencias más importantes.

4.1. Emisiones demandadas a la oferta.

Las primeras microactividades de esta primera fase no cambiarán ya que para establecer los requerimientos de negocio de las unidades productivas, deberán controlarse los resultados reincorporados al sistema a través del cual se gestiona la empresa. Por lo tanto, como de costumbre, el almacenista recopilará y enviará la comunicación sobre la necesidad al responsable de la agencia, quien la entregará a quien tenga competencia en la oficina. Y en esta fase aquí que se abre la puerta de aprovisionamiento de las ventajas que supone para vosotros en la gestión de aprovisionamientos. La principal ventaja en esta fase es no tener que preocuparse de tener que iniciar una búsqueda de un proveedor para una nueva pieza porque las demandas de material confluiranno todas y será luego Unitec para iniciar esta búsqueda y tomar contacto con este nuevo tema.

4.1.1. Posibles interferencias encontradas en las emisiones demandadas de suministro: 1ª fase.

También en este caso las interferencias que interesan a este primer grupo de actividad vienen drásticamente reducidas; tal fenómeno se debe principalmente a la contracción del número de actividades, lo que expone la unidad a posibles errores, además de la ayuda de tecnologías que permiten transmitir la información de manera más segura y rápida. Naturalmente se pueden comprobar las desventajas. De hecho, puede suceder que las demandas enviadas al proveedor resulten poco claras por lo que este último necesita de un contacto telefónico para solicitar información ulterior al respecto. La frecuencia de estos contactos se puede estimar en 2 veces a la semana para un total de 14' 52 ", sin embargo muy inferior a la misma tipología de actividad realizada normalmente que exigía 3h 09' (-92%).

4.2. Gestión exigida de estimaciones.

En lugar de tener que preparar cada día y enviar 10 demandas de suministro por fax, hora el operador podrá acercarse a NetSourcing di Unitec para pedir un presupuesto único. Insertado y le envía la mercancía solicitada, Unitec se encargará de contactar con los proveedores. El tiempo empleado en el revista semanal es de 51' 35", la reducción del tiempo es igual al 89%. Por lo que se refiere a los éxitos que os apresuráis ya no habrá más proveedores diversos con los que contactar y además pedir una oferta ya que esta Unitec nos cree que nel.giro.di algún día proveerá al envío del presupuesto para todos los materiales que la empresa ha exigido. Esta fase es por tanto la más rápida ya que las estimaciones a verificar son sólo una.

4.2.1. Posibles interferencias encontradas en la gestión exigida de presupuestos: 2ª fase.

Las interferencias disminuyen menos en proporción que las actividades; La razón se busca en el hecho de que este tipo de interferencias, también muy reducidas, no se eliminan nunca del todo, sin embargo los valores de referencia son muchos bajos. En primer lugar no se registran más interferencias ligadas al uso del fax; en segundo lugar la necesidad de utilizar pocas horas el ordenador, para disminuir la probabilidad de que se produzcan ralentamenti del sistema o problemas de software (10' 30 ", -75%). Son los errores del personal, unidos a las dispersiones de tiempo en la búsqueda de documentos y archivadores que no se encuentran soportados, sufren una disminución.

4.3. Gestión de las ofertadas.

Por lo tanto, la empresa recibirá un único presupuesto, que vendrá registrado y estimado. Evidentemente la empresa podrá contactar a Unitec para tener aclaraciones sobre eventuales plazos de entrega y podrá exigir una reducción de varias veces el precio aludiendo a una reducción de precio. De hecho, el precio de la mercancía viene recargado por Unitec, para cubrir sus costes, de importe bastante variable. Tal margen viene ampliamente compensado sea de las reducciones de precio obtenidas gracias a las economías de escala que Unitec logra hacer palanca cerca de los proveedores, sobre todo de las reducciones de tiempo y de las mayores eficiencias que la empresa logra obtener del suministro integrado. Esta estimación obviamente seguirá el trámite burocrático antes pues con paso a la aprobación de las características por parte de los técnicos.

4.3.1. Interferencias encontradas en la gestión de las ofertadas: 3ª fase

Las interferencias ligadas al ordenador o al fax siempre se pueden comprobar y se deben o son consecuencia de sobrecargas momentáneas del sistema que determinan el ralentamenti en el acceso a las páginas deseadas. Entendido cuando más operativos se utilizan en el mismo momento de blindaje que contiene le resultan particularmente largos y complejos. Como ya se ha señalado, cuando se dispone de diversas ofertas se intenta mejorar las condiciones de interacción directa con el proveedor. Se intentará obtener mayoritariamente reducciones de precio o anticipar la fecha de la entrega. Otras veces el proveedor le propone productos alternativos. Generalmente las conversaciones se dan mediante el uso del teléfono. Al tratarse de negociaciones que se suceden con bastante frecuencia - para 10 recibos de presupuesto, en 6 casos el proveedor se contacta -, el tiempo que el personal dedica cada semana es relativamente elevado y sin embargo interfiere con la actividad comercial normal haciendo perder tiempo al personal.

4.4. Gestión de los pedidos.

Después de haber preparado un solo pedido a pesar de los puestos que son muchos y sobre todo de varios proveedores entre ellos, este viene enviado vía web. El tiempo empleado semanalmente es de 52' 30", con un ahorro de tiempo del 91%. Gracias al servicio de NetSourcing el agregado podrá monitorizar y analizar el movimiento relativo a los suministros que día a día le realiza y el tiempo semanal es de solo 16' 35". La recepción de la confirmación del pedido se produce siempre por correo ordinario, pero al ser un documento único, se asiste sin embargo a una reducción del tiempo, que pasa a ser igual a 30' 25", con una reducción del 51,5%. El tiempo que cada semana el personal de la empresa emplea para gestionar las operaciones relacionadas con el suministro tras la introducción del suministro integrado de Unitec, se reduce. Eso significa que el tiempo a disposición de la unidad para las actividades de atención y gestión de los clientes aumenta de manera considerable, en beneficio de la calidad del servicio ofrecido.

4.4.1. Posibles interferencias encontradas en la gestión de los pedidos: 4ª fase.

En caso de arrendamiento de la mercancía recibida, lamentablemente se trata de un inconveniente ligado al transporte, por lo que no se puede descartar. En cualquier caso, considerando el tipo de relación que se viene a establecer con Unitec, los tiempos para poner remedio a tal situación deberían bajar y ser iguales a aproximadamente 6' 49" semanarios.

4.5. Control a la llegada de las mercancías.

Como consecuencia de la adopción del suministro integrado, las funciones desempeñadas desde el agregado hasta el almacén no cambian. La que en cambio modifica es la frecuencia con la que dichas actividades vienen realizadas. Verificación además de una reducción sustancial de las interferencias. En lo que respecta a la recepción y al control de la mercancía, el flujo de trabajo que la opera permanece inmutado. El cambio significativo que se conoce, es la frecuencia con la que se realizan las únicas operaciones; que derivan directamente del hecho de que los 14 cuellos diarios vienen entregados una única vez al día con una única factura y una única burbuja de acompañamiento. Esto significa que vienen "compattati" los procesos de recepción de la mercancía, de registro y registro del documento de acompañamiento. El tiempo del cargador semanal se reduce de hecho a 1h 44' 20" con una clara reducción del 42,7%.

4.5.1. Posibles interferencias encontradas en el control a la llegada de las mercancías: 5ª fase.

Las interferencias que se pueden comprobar en esta fase sufren una reducción drástica: un control de la lista de los proveedores en entrega retrasados no servidores más, así como aquel para verificar si las mercancías llegadas son incorrectas, en cuanto borrador de funciones que han sido delegadas a Unitec. Al mismo tiempo, los retrasos en la entrega son más raros (de 1 vez al día a 1 vez cada dos semanas). Haciendo referencia a los suministros únicamente a Unitec, pero los actualiza las causas de retraso se pueden circunscribir a dos: el retraso de entrega que tuvieron a los proveedores de Unitec; el retraso en la entrega por errores de Unitec. Pero ambos solucionables a toda prisa, de hecho el tiempo necesario es igual a 2' 01" con una reducción del 98,8%. Sin embargo, persiste el peligro de que la mercancía sufra daños durante el transporte desde Unitec hasta la empresa; este problema es totalmente propio del transporte, por lo que no es despedido, los trámites de sustitución se resuelven de forma rápida y por tanto el tiempo de revista semanal pasa a ser 12' 10". En caso de producirse un daño la sustitución de los bienes arrendados se produce sin la preparación de la carta rendida, habiendo ya informado a Unitec y el tiempo semanal del cargador se reduce a 7' 58". El tiempo demandado para afrontar las interferencias directas se reduce a solo 22' 09 "a la semana - como se recoge en la tabla 4.3 -, con un ahorro cercano al 93%. Las interferencias transversales, por su naturaleza, no pueden ser de las todas eliminadas; sin embargo, sufren una reducción limpia. Alforjas para pensar junto a que todos los problemas derivados del fax, sea manual o automático, te quedan completamente eliminados, pudiendo contar con otros medios de comunicación muchos más rápidos; además, disminuyendo la actividad ligada a la gestión de los suministros, en la medida en que disminuyen los errores que pueden comprobarse, o disminuyen las dificultades que pueden tenerse en la búsqueda de documentos y archivadores.

4.6. Recepción de la factura del proveedor.

Aunque en menor medida respecto a los demás, sin embargo también en esta fase el uso de la oferta integrada te ha traído sus efectos positivos; Esto sobre todo teniendo en cuenta el hecho de que el tamaño del documento cada día se reduce considerablemente. Los procesos de recepción y registro de las facturas, se simplifican notablemente, gracias a la menor cantidad de información a tratar. El tiempo estimado de revista semanal se puede reducir de 9h 17' 20 "a 1h 30' 05" (- 83,8%).

4.6.1. Posibles interferencias encontradas en la recepción de la factura del proveedor: 6ª fase.

Las interferencias que se han podido comprobar son muy pocas. En referencia a los pagos, difícilmente se presume que puedan llegar facturas no correctas, el tiempo se reduce a 8' 34" (-66,6%). Las actividades menores relativas a los suministros implican también una reducción de las interferencias: menores posibilidades de causar problemas de sistema o de software, menores errores en el manejo de la información, menores dificultades para encontrar documentos y carpetas que pueden resultar difíciles de encontrar. Eso implica una reducción de los tiempos iguales al 59,1%.

4.7. Pago de la factura.

También por cuanto se refiere al pago de las facturas resulta todo mucho más simplificado ya que las facturas a pagar se reducirán, ya que en una sola factura vienen reunidas varias posiciones también de varios proveedores. Por lo tanto se podría llegar a tener también sólo 12 facturas si eventualmente la empresa de acuerdo con el proveedor decide recibir la factura una sola vez al mes correspondiente a todos los materiales de ese período.

4.7.1. Posibles interferencias encontradas en el pago de la factura: 7ª fase.

En consecuencia también el control de los pagos resulta más sencillo si no se producen problemas, el tiempo semanal necesario para este tipo de control se reduce efectivamente a 31' 30 "(-45,5%). En cuanto a los inconvenientes legados a los pagos estos se introducen cada vez más raramente además y, cuando ocurre, se facilita su resolución al ser menor el número de información a tratar y sobre todo porque hay un único sujeto con el que tratar y no una miríada de proveedores.

4.8. Antes y después del suministro integrado: comparación de los tiempos

En este párrafo se le analiza y se le presenta el antes y el después de la adopción de la subcontratación de suministros en la forma de suministro integrado de Unitec, basándose en las encuestas que le realiza en la empresa y en la valoración elaborada en los párrafos anteriores. Las unidades involucradas en el proceso de abastecimiento son cuatro: unidad logística, que las comercializa, central telefónica y unidad administrativa y la primera consecuencia inducida del suministro integrado de Unitec, para todas y las cuatro unidades es segura la clara reducción del tiempo que la empresa dedica a la gestión de abastecimientos. El diagrama 4.15 a continuación aquí representado representa los tiempos encontrados en las unidades de la empresa campeona - en rojo - y aquellos que estima pueden ser alcanzados - en azul -. Se observará que la unidad que se ocupa principalmente de los procesos de suministro sigue siendo la que los comercializa; sin embargo, considerando el número de unidades asignadas por unidad, son las unidades logísticas y administrativas que emplean más tiempo a la semana en operaciones relacionadas con los suministros. Se trata de un cambio radical de dirección que induce a concluir que sólo la unidad comercializa es lo que ha encontrado mayor giovamento de la oferta integrada, permitiendo un mayor ahorro de tiempo.

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Fig. 4.15: Representación de los tiempos que le ocupan cada semana los dependientes de las distintas unidades para la gestión de los suministros, antes - en rojo - y después - en azul - del suministro integrado.

Como prueba suficiente de ello es pensar que cada adscrito a la unidad comercial ahorra más de 2 horas y 48 minutos al día, reduciendo las tareas vinculadas a suministros no estratégicos medios del 87,3%. Esto se determina conjuntamente por una fuerte reducción de las actividades (- 87%) y de las interferencias relativas, que disminuyen más que proporcionalmente más del 95,8%. En cuanto al sol que vincula las actividades directas con los suministros, es el agregado de la unidad administrativa para ahorrar más tiempo, pero si se considera en relación con el total de horas de montaje, la reducción es igual a casi el 80%. es de constatar que la administración, también caracterizada ya a partir de interferencias directas bastante bajas, ha logrado sin embargo reducir la medida de dos tercios con el suministro integrado. También la unidad logística presenta ya que parece en controtendenza respecto de las otras unidades de negocio; la disminución de las actividades, de hecho, es igual al 42%, decididamente menos marcada con respecto a los otros valores que varían del 79,5% al 87%. La razón reside en la relación entre actividad e interferencias de la agencia: contrariamente a las otras unidades, de hecho, la mayor parte del tiempo normalmente se dedica a las interferencias directas iguales al 47,5% del tiempo total - mientras que las actividades verdaderas y propias que ocupan, en segundo lugar se encuentran directamente cuánto, un tiempo más reducido; dicho recorte supone una reducción porcentual claramente mayor de las interferencias respecto de las actividades. La reducción de las interferencias transversales, como se puede observar, resulta relativamente menos pronunciada con respecto a las actividades y a las interferencias directas. En casi todas las agencias comerciales éstas disminuyen asombrosamente de manera homogénea en aproximadamente una hora promedio y, con excepción de la secretaría unitaria de centrales telefónicas, que sin embargo, al no introducir algún tipo de interferencias dirigidas, es de considerar, bajo este punto de vista, un caso a parte. Esto se debe, al mismo tiempo, al hecho de que, en partida, las interferencias transversales más bajas tienen un valor de tiempo con respecto a las actividades y a las interferencias dirigidas, al hecho de que están ligadas a factores menos sensibles que no vienen del todo a eliminar esternalizando la gestión de los suministros y en cambio al volumen disminuido de trabajo. Suponiendo, en segundo lugar, que se devuelven, se puede afirmar que en el caso específico de la empresa campeona, la introducción del suministro integrado de Unitec implicaría en promedio una reducción de las interferencias directas del 93,8%, de las actividades del 81% y de las interferencias transversales del 66,9%, para una reducción de los tiempos totales dedicados a los deberes relativos a los suministros alrededor del 81%. En particular, las agencias comerciales que principalmente de allí sacarían ventaja serían, en el orden, la unidad comercial, la unidad central telefónica-secretaria, la unidad administrativa y aquella logística. En el primero y en el cuarto, se pudieron comprobar sobre todo fuertes reducciones de las interferencias dirigidas, en los otros dos, en lugar de las actividades. Este comportamiento diferente depende en gran parte de la naturaleza de las funciones desempeñadas: la unidad central telefónica-secretaria, por lo tanto como la administración, resulta principalmente sensible a la variación de los volúmenes de información que se le envían, y de hecho, para estos organismos, son las reducciones relativas de tiempo a las actividades para contribuir de manera determinante a la reducción de los tiempos; la unidad logística y que se comercializan, en cambio, en promedio, demuestran sobre todo encontrar un aprovechamiento particular de la disminución de las interferencias directas.

4.9. Antes y después de la adopción de la oferta integrada: valoración económica.

Como se ha podido comprender del párrafo anterior, el suministro resulta ser un óptimo instrumento de gestión de suministros relativos a material no estratégico, en la medida en que permite a los agregados de la empresa dedicar menor tiempo a la gestión de dicho proceso, pudiendo de esta manera dedicarse a todas aquellas actividades ligadas al Core business que resulten tener carácter estratégico y un mayor valor añadido. Más allá de dicha comparación, en este párrafo se ha calculado el servicio de suministro integrado ofrecido por Unitec a cuánto asciende el ahorro que obtiene la empresa que lo utiliza y para cubrir sus necesidades es del coste de las horas de trabajo soportadas por el empresario que de las horas empleadas para llevar a cabo un suministro gestionado internamente por el agregado. El primer valor agrupa todos aquellos costes que debe soportar un emprendedor para el desarrollo de la actividad empresarial normal. Se podría pensar que en tal cifra aquellos costos relativos reingresan sólo a la gestión activa del personal como sueldos o salarios y contribuciones; en cambio vuelven a entrar todos los costes directos e indirectos que la humedad en el tiempo permite a los dependientes realizar su trabajo, que son el alquiler de locales, equipos como ordenadores y fax, pero también infraestructuras que maquinaria y herramientas. Dicho coste se ha calculado y asciende a aproximadamente 140 euros por hora. Sin embargo, según las estadísticas de la Unión Europea, este valor aumenta continuamente. Para el primer trimestre de este año ya sólo se ha registrado en Eurolandia un incremento del 2,3 % respecto al mismo período de 2003. Ligero aumento también con respecto al trimestre anterior, cuando el coste del trabajo había hecho registrar un + 2,2%. Evidentemente este valor varía de un estado a otro, por ejemplo en el primer trimestre del 2004 se registró un +0,2% para Austria, un 0,5% para Portugal y un +1,5% en Alemania. En nuestro país, el coste de la jornada laboral registra un incremento del +4,1%, con un marcado aumento respecto al +0,6% del primer trimestre de 2003 y al +2,3% de los últimos tres meses del año pasado. Después de todo, te lo devuelven y no quiero que eso confirme que dicho costo tiende a crecer con el paso de los años. En cuanto a las horas dedicadas por el agregado de la empresa para encontrar la falta de material hasta obtener la mercancía y pagar las facturas relativas a aproximadamente 7 horas, tales datos se dan del resumen de una de las veces recuperadas en el diagrama 2.4 en el entendido el 2. Para obtener por tanto el coste total soportado por la empresa para realizar el suministro es necesario realizar la siguiente operación:

COSTO HORAS DE TRABAJO X HORAS NECESARIAS

Efectuando este cálculo, resulta que gestionar dicho suministro le cuesta a la empresa aproximadamente 1015 euros. De ello se deriva que para la empresa es más conveniente hacer gestionar a Unitec, todos aquellos suministros no estratégicos, cuyo valor de compra no sea elevado. Hacer mover toda la maquinaria burocrática sobre todo costa a la empresa en realidad una cifra exorbitante y desproporzionata en relación al valor y a la importancia que tal bien cubre para la empresa. La empresa que confíe el suministro a Unitec tendrá por tanto una doble ventaja: por un lado, tendrá que pagar un coste de servicio inferior a 1.015 euros (gracias a la eficiencia de los procesos, es posible aprovechar márgenes reducidos) y, por otro lado, podrá dedicarse a aquellas actividades estratégicas ligadas al Core business. Disponer de más tiempo, pero sobre todo de más recursos en personal y dinero para realizarlas, actividades que vendrán ejecutadas de mejor manera y más rentable para una misma empresa. Al fin y al cabo en este centro podemos considerar el suministro integrado un óptimo instrumento de gestión de aprovisionamientos que permite a las empresas que lo utilizan dinamizar y sobre todo flexibilizar la empresa, gracias a la transformación de los costes de aprovisionamiento, al considerarlos fijos en costes variables adaptables y por tanto al volumen de negocio.

BIBLIOGRAFÍA

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CURRICULUM VITAE

Datos personales: Nombre: Roberta. Apellido: Smaila. Dirección: Turín, Via Pergolesi, 60. Lugar y fecha de nacimiento: Turín, 01 de abril de 1981. Estado civil: Soltero. Móvil: 3473644427 - 0049 1738226634 Teléfono: 011 266393

Educación escolar:

Licenciatura de primer nivel en Comercio Exterior por la Universidad de Turín. Conseguido el 12 de julio de 2004 con una puntuación de 101/110. Título de tesis: “Suministro integrado en compras: el caso Unitec”. Diplomado en experto en negocios y corresponsal en lenguas extranjeras. Conseguido c/o I.T.C. "Vera e Libera Arduino" de Turín el 10 de julio de 2000 con la siguiente puntuación: 95/100.

Experiencias profesionales:

Mayo de 2004 - diciembre de 2004. c/o Unitec G.m.b.H de Gersthofen. Gestión del presupuesto del cliente, soporte de ventas y compras con contactos diarios tanto con clientes italianos como con proveedores extranjeros y responsable de las actividades de secretaría. Octubre de 2002 - mayo de 2004. c/o E.d.j Promoción de Turín. Actividades promocionales y azafatas en centros comerciales.

Idiomas extranjeros:

Italiano: hablante nativo. Alemán: bueno tanto escrito como hablado. Inglés: aceptable tanto escrito como hablado.

Habilidades informáticas: Buen conocimiento de los sistemas operativos Windows (Word, Excel...).

Disponibilidad: Libre de contrato desde el 1 de enero de 2005. Disponible para viajes cortos tanto en Italia como en el extranjero.

Otra información:

Pasantía: Octubre 2003 - Diciembre 2003 c/o Unitec G.m.b.H. Recordatorios diarios a proveedores, creación de tarjetas de clientes, archivo, soporte a la oficina de ventas y compras. Pasantía: julio 2003 - septiembre 2003 c/o Eaton - Amtec de Rivarolo (A). Entrada de datos, actividades de secretaría de oficina técnica, creación de fichas técnicas y ciclos de procesamiento, archivo. Verano 2001 - Verano 2003: Pedido en una heladería de Turín.

Yo, la abajo firmante, Roberta Smaila, autorizo el uso de mis datos personales, de conformidad con la ley 675/96.

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