La Fornitura Integrata negli acquisti

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Nuova tesi sul caso Unitec presentata presso l'Università di Torino premiata con la miglior nota. La Tesi in lingua italiana è disponibile in formato zip nell'area download

Facoltà di Economia "Commercio estero"

Supervisore

Germano Fasano

Laureando

Roberta Smaila

LA FORNITURA INTEGRATA NEGLI ACQUISTI:

Caso Unitec

Riepilogo

Premessa

Gli scenari economici e sociali di fine secolo stanno determinando nelle imprese di tutto il mondo una profonda revisione organizzativa e gestionale della quale è necessario agire per potersi adattare e "sfruttare" gli effetti, che si possono riscontrare di ampia portata.

Negli ultimi quarant'anni anche il sistema economico italiano è stato quindi caratterizzato da profondi processi di ristrutturazione nelle configurazioni organizzative aziendali, nelle strutture produttive, nei processi lavorativi e nelle relazioni tra imprese.

Fino agli anni Sessanta e Settanta il mercato era in forte espansione e per le aziende il fattore strategico era nella capacità di rispondere con sufficiente quantità all'elevata domanda. Si è cominciato a dubitare della validità di tale sistema produttivo, organizzato secondo criteri rigidi e gerarchici, negli anni '80, cioè quando i mercati erano ormai saturi e i consumatori non si accontentavano più di prodotti "generici", ma pretendevano prodotti il maggior numero possibile di sostenitori con le loro esigenze, in una parola "personalizzati".

In quegli anni quindi si assistette al passaggio da aziende molto verticali alle terziarizzazione spinte. Le imprese hanno infatti snellito la loro struttura, avendo come modello di riferimento la lean production¹. Ne conseguì la necessità di imparare a gestire i rapporti con le nuove unità produttive, che si trovavano sempre più frequentemente all'esterno dell'azienda (sub-fornitori²) e dovendo quindi diffondere la cultura della qualità totale non solo all'interno ma anche all'esterno, verso cioè i sub-fornitori. Questo nuovo modo di vedere il "sistema impresa", comportò un cambiamento nella suddivisione dei compiti, le imprese iniziarono infatti ad affidare determinate attività ad altre aziende, "approfittando" a pieno della specializzazione ed esperienza di queste ultime e potendo concentrarsi quindi completamente sul "Core business³".

Affidare determinati compiti a imprese specializzate, significa una riduzione dei costi per l'azienda cedente, poiché le aziende che svolgono sistematicamente quell'attività la svilupperanno sicuramente meglio di chi lo fa occasionalmente.

Le aziende, ai giorni nostri, sono obbligate a creare un prodotto dotato di buona qualità e ad offrirlo ad un buon prezzo poiché la concorrenza è ormai rafforzata in tutti i campi. Nell'ultimo decennio infatti sono cadute barriere considerate una volta insormontabili, consentendo quindi alle imprese dei paesi emergenti dell'Estremo Oriente (Corea, Cina, Malesia), dell'Est Europa e del Sud America di valere come concorrenti delle imprese italiane.

In un contesto così altamente competitivo le imprese sono, quindi, chiamate ad affrontare cambiamenti radicali e inattesi in un clima dominato da profonda incertezza. La capacità di ridisegnare i processi produttivi e l'architettura organizzativa e la capacità di rinnovare il proprio patrimonio di conoscenze diventano gli elementi fondamentali per conseguire un vantaggio competitivo di supporto.

A tal fine, uno strumento di ultima generazione, che già molte aziende utilizzano, è l'offerta integrata 4 , che non particolarmente critica consente di trasferire all'esterno l'attività di approvvigionamento di quegli asset per i quali le imprese non dispongono delle competenze tecniche necessarie. Ne deriva quindi un nuovo approccio strategico, con il quale le imprese affrontano gli acquisti. La concentrazione degli investimenti e degli sforzi organizzativi sulle attività che l'impresa svolge meglio delle concorrenti, consente, infatti, di garantire maggiori rendimenti dall'impiego delle risorse proprie.

Rafforzando le proprie competenze distintive l'impresa eleva barriere per proteggere il vantaggio competitivo da rischi di erosione da parte dell'attuale o di nuovi concorrenti. D'altro canto trasferire attività a fornitori specializzati significa beneficiare degli investimenti, delle capacità innovative, delle capacità particolari di altre imprese, senza dover affrontare i costi necessari per adeguarsi alla concorrenza.

Note 1: Un nuovo modo di ragionare rigido per aumentare la flessibilità dell'impresa attraverso un ripensamento dell'intero flusso di creazione del valore, dalla pianificazione fino alla gestione delle commesse.

Note 2: Imprese che eseguono lavorazioni conto terzi o realizzano prodotti su commessa. Note 3: Attività legata all'oggetto aziendale e ad alto valore aggiunto Note 4: Fonte: Unitec GmbH

1. L'EVOLUZIONE DEGLI ACQUISTI

1.1. Definizione di “acquisti” e di “forniture”.

1.1. Definizione di “acquisti” e “forniture”

La tecnologia ha trasformato lo scenario economico mondiale, segnando una velocità di cambiamento che probabilmente continuerà a lungo. Lo sviluppo dei trasporti e delle comunicazioni ha provocato la crescita dei mercati sia della questione che dell'offerta a livello mondiale, creando un'unica vetrina all'interno della quale la concorrenza è estremamente elevata. Ciò ha comportato la modifica delle strategie aziendali e di conseguenza si è verificata un'evoluzione del settore con il tempo anche acquisito. Si sta andando verso una costante ricerca di diminuzione dei costi e cercando di renderli anche il più possibile flessibili, contenendo i costi fissi 5 a favore dei costi variabili 6 , per poterli quindi adattare all'andamento delle transazioni. La riduzione dei costi fissi comporta, da un lato il controllo della dimensione complessiva delle organizzazioni, eliminando quelle strutture che non sono direttamente in relazione con il Core business o con il mantenimento del know-how 7 e dall'altro l'acquisto da organizzazioni esterne dei beni e servizi precedentemente prodotti all'interno (es. dal fisso organico al lavoro tantum, dalla produzione interna dei servizi all'acquisto di tali servizi). Tabella 1.1, estensione in quanto la gestione degli acquisti non può essere spostata dalla strategia aziendale ma anzi ne è una logica discendenza e di estensione la sua evoluzione nel tempo.

Stadio dell'evoluzione.	Compito primario.
Acquisti.	Per effettuare l'acquisto a condizioni ottimali.
Approvvigionamenti.	Assicurare la disponibilità di rifornimento a fronte di una data esigenza sfruttando tutte le potenzialità del servizio.

Tab.1.1 Stadio di evoluzione degli acquisti

1°stadio: gli acquisti.

Si nota che all'inizio si parlava di semplici acquisti. L'indicazione di cosa acquistare proveniva ovviamente dalla domanda interiore e spesso chi generava la domanda svolgeva un ruolo "tecnico", in quanto definiva di ciò di cui aveva bisogno, le caratteristiche essenziali del bene e poteva quindi imporre anche vincoli alle scelte sul mercato. In molti casi quindi il ricorrente ha interagito direttamente con il mercato dell'offerta e ha relegato la funzione acquisita al ruolo di puro esecutore. In questo modo non venivano sfruttate tutte le potenzialità di una funzione specializzata nell'attività aziendale, con il rischio che penalizzava l'organizzazione in termini sia economici che gestionali.

2° tappa: Approvvigionamenti.

Successivamente si parla di approvvigionamenti e in questa fase la gestione delle fonti diventa un fattore strategico di garanzia dei risultati, di riduzione dei costi (attraverso la razionalizzazione dei rapporti e la riduzione del loro numero) e di adeguamento delle prestazioni alle esigenze operative e qualitative dell'azienda. Nel sistema degli approvvigionamenti, quindi, l'obiettivo si sposta dalla gestione operativa del processo di acquisto alla gestione strategica delle fonti di approvvigionamento, con conseguente rafforzamento del rapporto con i fornitori. La tabella 1.2, mette in evidenza come anche la funzione acquisita con il passare degli anni e l'evoluzione degli scenari economici, abbia mutato le proprie finalità e modificato la propria visione dei parametri sopra riportati. Non si parla più di acquisti come di un servizio o di una semplice funzione ma di un vero e proprio processo. I “venditori” di una volta sono visti più come collaboratori/partner con cui creare rapporti più lunghi e stabili di reciproca collaborazione. Per quanto riguarda invece le finalità possiamo notare come all'inizio gli acquisti fossero focalizzati solo nella ricerca di un prodotto con un buon rapporto qualità/prezzo, successivamente l'attenzione si sposta sull'intero costo che nasce dallo spostamento dell'intera macchina burocratica, per riuscire a vedere l'acquisto come un vero e proprio investimento. Ovviamente sia per poter instaurare rapporti stabili e duraturi, che per poter osservare i costi di un intero processo, l'azienda necessita di tempi più lunghi, pertanto un orizzonte di breve termine non è più sufficiente.

grafico1

Fig 1.2 evoluzione degli approvvigionamenti.

Note 5: Costi, il cui importo non dipende dal servizio o dal volume delle vendite. Sono infatti una costante. Note 6: S Si ha quando esiste una proporzionalità diretta tra tutto in costo e quantità prodotta. Note 7: Insieme di conoscenze, strumenti e risorse a disposizione di un'azienda.

1.2. Condizioni delle Forniture.

Ogni organizzazione si inserisce all'interno di un ciclo economico, producendo beni e servizi e acquistando dall'esterno materiali, beni e servizi da trasformare nei processi produttivi o da utilizzare all'interno per mantenere il necessario grado di funzionalità. Gli acquisti hanno un'influenza sulle performance economiche, lavorative, finanziarie dell'organizzazione attraverso quattro fattori principali:

Il prezzo pagato, che concorre direttamente o indirettamente alla determinazione del costo dei beni e servizi prodotti.
La qualità in ingresso, che si rifletterà sia sulla qualità della produzione stessa che sul suo costo, attraverso intonaci, scarti, rilavorazioni e garanzie.
I tempi di approvvigionamento che influiscono sul Time to market della produzione e determinano i livelli di fornitura da mantenere.
Termini di pagamento e livello delle forniture.

Influiscono sulla capacità generale dell'impresa di competere nel sistema economico in cui opera e pertanto l'aspettativa dell'organizzazione nei confronti del sistema di approvvigionamenti è che vengano soddisfatti tre requisiti di carattere generale:

L'economizzazione, cioè il controllo dei costi attraverso la ricerca delle migliori condizioni di acquisto sul mercato.
L'efficacia, cioè la capacità di governare il mercato dell'offerta ottenendo livelli di qualità, prestazioni e servizi accessori tali da ottimizzare l'impiego dei beni/servizi acquistati, riducendo o annullando l'incidenza di rifiuti, resi, contestati.
L'efficienza, ovvero tempi di risposta al quesito tali da non costituire un fattore penalizzante per il ciclo operativo, diminuendo i costi interni.

1.3. Marketing d'acquisto.

Un concetto nuovo che si sta affermando negli ultimi anni nel campo degli acquisti è il cosiddetto marketing d'acquisto largo. Con questo termine si intendono delle azioni tendenti ad ottenere dal proprio sistema di acquisizione delle risorse vantaggi tali da mettere la propria impresa in condizioni di competitività rispetto ad imprese concorrenti 8 . La trasposizione della metodologia di definizione del piano marketing agli acquisti e comprende lo studio sistematico del clima di offerta dei mercati e dei prodotti e dei fornitori. Si tratta di un insieme di attività strutturate, non occasionali, di natura iterativa, che hanno per oggetto il monitoraggio dei mercati di approvvigionamento. Il marketing d'acquisto influenza almeno secondo il mantenimento dei rapporti con i fornitori evolvendo in due diverse modalità:

Ruolo di filtro, in quanto nella fase di definizione delle strategie di acquisto si configura come attività propedeutica alla creazione di una relazione evolutiva e di lunga durata

Ruolo del feedback, in quanto l'analisi di mercato permette di essere aggiornati riguardo ai nuovi standard esteri.

Il marketing d’acquisto prende quindi input dalla strategia aziendale e procede alla definizione ed attuazione della strategia d’acquisto, articolandosi in 4 passaggi sequenziali:

Analisi del clima di fornitura. Analisi delle opportunità e dei rischi. Definizioni delle strategie di acquisto. Definizione del procurement.mix.

La prima fase riguarda l'analisi ambientale, al fine di individuare le opportunità ed i rischi legati all'interazione con il mercato dell'offerta; questa fase risulta essere preliminare alla valutazione delle opzioni di strategia di acquisto, anche in ottica di valutazione di make or buy. La formulazione di tale strategia scaturisce dalla coerente combinazione del mix di leve decisionali (prodotto, prezzo, fonti e relazioni).

Note 8: Fonte: Adaci di Torino.

1.4. È costituito dalla strategia aziendale di acquisto.

1° fase: analisi del clima di fornitura. Ogni campo è il risultato dell'equilibrio tra diverse forze competitive che agiscono su prezzi, costi e investimenti il cui cambiamento determina nel tempo il profitto del campo. La concorrenza in un settore tende a portare il tasso di rendimento del capitale investito verso un tasso limite, definito dalle condizioni di concorrenza perfetta. Le imprese per risultare competitive e non rischiare di uscire dal mercato, dovranno cercare di avere rendimenti non inferiori a questa soglia limite, anche chi investe in un settore non inferiore, dal momento che ha la possibilità di investire in altri settori.

L'economista Porter individua cinque fattori competitivi che dimostrano come la competizione di un settore va oltre il comportamento dei singoli concorrenti. La rivalità tra le imprese, i contendenti, i clienti, i fornitori, i possibili prodotti sostitutivi e gli introiti di nuovi potenziamenti contendenti determina infatti l'intensità della competizione. L'attrazione del settore strettamente legato è quindi rivolta al profitto che è il frutto dell'evoluzione nel tempo dei rapporti di forza dei fattori sotto proposti nel dettaglio.

Inserita una nuova minaccia. Le aziende che entrano in un settore hanno come obiettivo conquistare quote di mercato a perdite delle imprese ormai mature del settore. Di solito portano avanti una politica di penetrazione, basata su prezzi di vendita molto bassi che coprono i costi di produzione offrendo un margine di profitto molto basso. Ciò obbliga quindi le aziende presenti nel settore a dover abbassare anche loro i prezzi di vendita o ad offrire il bene al prezzo consueto garantendo però una qualità o un servizio migliore.
Intensità della competizione. Le aziende mettono continuamente in atto tutte le strategie possibili per superare la concorrenza e mantenere intatta la propria quota di mercato. Le imprese si sfidano infatti in battaglie di prezzo, campagne promozionali, lancio di nuovi prodotti che obbligano ovviamente tutte le imprese del settore ad agire di conseguenza, per non correre il rischio di uscire, allo scadere di qualche anno, dal mercato.
Concorrenza dei prodotti sostitutivi. Le imprese non competono solo con le aziende dello stesso settore, ma anche con quelle produttrici di prodotti alternativi, ma quei beni che pur avendo le stesse caratteristiche non possono però soddisfare lo stesso bisogno, e quindi se offerti ad un prezzo conveniente potrebbero anche attirare l'attenzione del cliente.
Essere in grado contrattuale dei clienti. I clienti sono una forza indiretta che alimenta la concorrenza tra le imprese. Le aziende infatti anche per non perdere quote di mercato cercano di accontentare le esigenze dei clienti che solitamente riguardano riduzioni di prezzo, buona qualità del prodotto e del servizio offerto. Questo per soddisfare sempre il cliente aumenta la competizione tra le imprese che sono obbligate ad essere sempre competitive vedendo anche diminuire la loro percentuale di profitto.
Potere contrattuale dei fornitori. I fornitori con i loro prezzi di vendita condizionano molto il comportamento delle loro aziende clienti e dell'intero settore. Possono attuarsi infatti degli aumenti o delle riduzioni di prezzi che si rifletteranno sul prezzo finale del bene, mettendo quindi in serio pericolo anche la competitività dell'azienda finale.

2° fase: analisi opportunità e rischi.

Una delle metodologie attualmente più diffuse per la valutazione di ambiti e fenomeni è l'analisi SWOT 9 . L'ambito o le condizioni oggetto di valutazione, infatti, dovranno essere approfonditi al fine di metterne in luce tutte le caratteristiche, strutturali e congiunturali, e di evidenziare eventuali relazioni e sinergie con altre proposte e situazioni. Per fare ciò non è sufficiente conoscere nel dettaglio l'argomento specifico ma diventa necessaria la piena conoscenza del contesto all'interno del quale questo si colloca. Una volta raccolte tutte le informazioni che si ritengono necessarie per la definizione di un quadro, possibilmente il più completo possibile, dell'argomento specifico e del contesto all'interno di cui questo si colloca, è possibile procedere alla valutazione. Attraverso l'analisi SWOT è possibile evidenziare i punti di forza e di debolezza al fine di far emergere quelli che vengono ritenuti in grado di favorire, o ostacolare o ritardare, il perseguimento di determinati obiettivi. Più specificatamente nell'analisi SWOT si distinguono fattori endogeni ed esogeni. La terminologia consueta distingue i fattori endogeni tra punti di forza e punti di debolezza e quelli esogeni tra opportunità e rischi. Tra le prime vengono considerate quelle variabili che fanno parte integrante del sistema stesso, sulle quali è possibile intervenire per perseguire gli obiettivi prefissati. Tra le seconde, invece, variabili esterne al sistema che però possono condizionarlo positivamente sono quelle che si riscontrano negativamente. In quest'ultimo caso non è possibile intervenire direttamente sul fenomeno ma è opportuno predisporre strutture di controllo che individuino gli agenti esogeni e ne analizzino l'evoluzione al fine di prevenire gli eventi negati e sfruttare quelli positivi. I possibili fattori da considerare sono i seguenti:

Dimensione e trend di crescita dei volumi d'acquisto della propria azienda e dei concorrenti.
Struttura competitiva (in termini di quote e concentrazioni) del mercato di fornitura e del mercato di sbocco in cui l'impresa compete.
Strutture di costo, profitto dei prodotti.
Presenza di barriere all'ingresso del campo.

3° fase: definizione della strategia di acquisto.

Per operare efficacemente in un clima di offerta è necessario che la strategia degli acquisti sia fortemente integrata con la strategia aziendale. Tre sono i fattori che concorrono a rendere necessaria questa presa di integrazione:

L’elevata concorrenza in cui operano le aziende
Il clima dell'offerta delle aziende, è diventato sempre più dinamico.
Acquisisce il cambiamento della natura e degli ambiti della funzione.

Sono state individuate tre possibili strategie che variano al variare del peso contrattuale che possiede l'azienda nelle trattative commerciali.

Elevato potere contrattuale dell'impresa. In questa situazione l'azienda si trova in una posizione di forza che le permette di concentrare l'offerta anche verso piccoli fornitori, inoltre il suo potere d'acquisto è molto forte. Saranno infatti i fornitori a doversi adattare alle esigenze dell'impresa cliente per non rischiare di perderla. Essendo l'argomento più forte l'azienda ha la possibilità di chiedere riduzioni di prezzo, obbligare ad esempio il fornitore a dotarsi di adeguate strutture logistiche e fargli intraprendere programmi di miglioramento del prodotto. In questa situazione quindi l'azienda si orienterà verso una politica di acquisto, ma non di produrre il materiale nei propri stabilimenti per acquistarlo da terzi, cercando di mantenere possibile le scorte più basse, diminuendo così i costi logistici e obbligando il fornitore a consegne frequenti.
Equilibrio nel potere contrattuale. In questa situazione invece vi è un vero e proprio equilibrio, che mette le due parti contro lo stesso piano contrattuale. In questo caso, l'azienda cerca di restringere la cerchia dei fornitori tra quelli più affidati e il volume delle forniture è superiore ma ha la funzione di “cuscinetto”. Per quanto riguarda la scelta tra buy e make viene valutata di volta in volta a seconda della situazione.
Elevato potere contrattuale del fornitore. In questa situazione invece l'azienda si trova in una sostanziale posizione di svantaggio, che comporta un basso potere contrattuale che obbliga l'impresa ad adottare politiche del make, cioè si passa dall'acquisto del prodotto finito all'acquisto delle materie prime, organizzando una produzione interna con programmi mirati al controllo della qualità e al suo miglioramento. Un altro obiettivo è la continua ricerca di fornire prodotti alternativi in modo da differenziare il parco, diminuendo il loro potere contrattuale.

4° fase: Definizione del procurement.mix.

Le leve decisionali di acquisto (procurement mix) derivano dalle leve di marketing denominate con 4P (prezzo, prodotto, promozione, destinazione). Il marketing d'acquisto quindi trasferisce i concetti propri del marketing agli acquisti, suggerendo di definire il mix più opportuno tra:

Prodotto da acquisire (decisioni relative ai materiali e alle tecnologie).
Prezzo da accettare (definire gli aspetti commerciali delle forniture).
Fonti di acquisto (stima del numero dei fornitori, dei mercati).
Rapporti da intrattenere con il fornitore (tipologie contrattuali, modalità di coordinamento, controllo.).

Qui di seguito verranno trattate nel dettaglio le quattro leve, appena citate:

Il prodotto. La leva prodotta può essere definita in termini di materiale o tecnologia utilizzata per la produzione. Uno stesso prodotto può presentarsi sul mercato costituito da diverse tipologie di materiale, cui corrispondono diverse prestazioni, diverso livello qualitativo, diversa facilità di lavorazione e può quindi risultare più o meno redditizio. Il prodotto è quindi una leva d'acquisto che impatta direttamente sulla qualità del prodotto finito, sulla lavorabilità e sui costi di produzione. Allo stesso modo la tecnologia impiegata per realizzare il prodotto incide sulla compatibilità e sulla qualità del processo produttivo oltre che sul livello tecnologico del prodotto finito. Quest'ultima ha una particolare importanza strategica soprattutto se si persegue una strategia di differenziazione volta all'innovazione e al miglioramento del prodotto.
Il prezzo. La leva prezzo ha un impatto diretto sul costo del prodotto ed esistono diversi approcci per la sua determinazione in base alle diverse tipologie di acquisto. I prodotti generici 10 generalmente vengono quotati dal mercato, mentre invece i prodotti specifici richiedono una quotazione da parte del fornitore che può variare in relazione alla quantità acquistata e alla difficoltà di reperire sul mercato. Diversa invece la determinazione del prezzo se si è in presenza di un unico fornitore o di più fornitori: nel primo caso si ricorrerà alla trattativa, ma alla contrattazione rispetto ai termini di fornitura, nel secondo caso verranno prese in considerazioni le offerte più di prezzo, con la scelta di quello più conveniente.
Fonti di acquisto. Le fonti di acquisto sono la leva corrispondente al canale distributivo del marketing tradizionale: cioè in questa fase si deve determinare il canale più adatto da utilizzare per poter approvvigionare il prodotto. Il primo passo da compiere è quello di stimare il numero di fornitori e decidere quindi se utilizzare un unico fornitore, oppure ridurre il parco semplicemente approvvigionamenti o invece scelta opposta aumentare il numero di fornitori di beni alternati. Successivamente verrà analizzato il rischio di fornitura e dopo valutazione delle prestazioni effettuate dai fornitori in base a dei parametri.
Rapporti da intrattenere con il fornitore. Sulla base della selezione delle fonti di acquisto si determinerà poi l'ultima leva delle fonti di acquisto: la scelta cioè dei rapporti da instaurare con il fornitore. Le modalità di rapporto possono essere raggruppate in tre classi: tradizionale che si basa su classici rapporti di mercato, integrata laddove viene stipulato un particolare accordo che prende in considerazione la sincronizzazione dei flussi di fornitura ed evoluto che prevede un vero e proprio rapporto di partnership. Sulla base di queste tre tipologie si possono definire diverse tipologie contrattuali, ad esempio contratti aperti o contratti tradizionali, concordare modalità di coordinamento per definire variazioni di prezzo e di importo e definire eventuali modalità di rese di gara.

Note 9: procedura di tipo logico, mutuato dall'economia aziendale, che consente di rendere sistematiche e fruibili le raccolte di informazioni circa un tema specifico e fornisce informazioni fondamentali per la definizione politica e linee di intervento. Note 10: Conosce anche le materie prime.

1.5. Nuovi orizzonti per le imprese di oggi.

Negli anni passati, le case automobilistiche italiane e francesi avevano chiesto ai loro fornitori (tra cui primarie multinazionali) una riduzione dei costi del 15% nell'arco di 3 anni. Una riduzione dei costi propri non è pensabile senza innovare in tutti i campi e in particolare negli acquisti, che pesano per oltre il 50% del totale del fatturato. Oggi quindi le aziende produttrici di tutto il mondo stanno rivedendo le modalità con cui acquistano componenti e servizi. E, forse già prima della crisi petrolifera degli anni settanta e delle successive carenze di materiali, questa attenzione è diventata una priorità per l'apice. Nel tentativo di ridurre il lead time, di rispondere più velocemente ai propri clienti e alle loro esigenze, di migliorare la qualità e allo stesso tempo di aumentare l'efficienza, le aziende leader hanno iniziato a gestire i propri canali di fornitura con modalità assolutamente nuove. Spesso ripensando anche agli attuali confini delle “proprie aziende”, hanno introdotto due elementi importanti nella gestione degli approvvigionamenti delle organizzazioni:

La produzione, sempre più spesso, a scorte zero, che comporta la riduzione delle possibili scorte al minimo, che a sua volta presuppone l'abbattimento dei tempi di consegna e di gestione, con consegne più frequenti e un buon livello di qualità dell'acquisito ("gli zero difetti"), per aumentare quindi la flessibilità produttiva (loto unitario) e ridurre le immobilizzazioni finanziarie e i costi operativi delle scorte.
Si effettua la terziarizzazione dei determinati servizi o dei servizi, per snellire l'organizzazione, renderla flessibile, ridurre i costi fissi a favore di quelli variabili. Ciò comporta una più complessa integrazione tra il mercato della domanda e quello dell'offerta, e di conseguenza, la modifica del ruolo e delle modalità di funzionamento degli approvvigionamenti.

Questa nuova visione è incentrata più sulla ricerca, selezione e gestione dei fornitori che sul processo di acquisto. L'obiettivo principale è individuare forniture stabili, diminuendo i tempi di approvvigionamento ed i prezzi, e massimizzando le prestazioni, attraverso un adeguato sistema di gestione della selezione e negoziazione. Tutto ciò si rende necessario in conseguenza della constatazione che il valore aggiunto è andato progressivamente diminuendo nel corso degli ultimi quattro decenni mentre, nello stesso periodo, si è manifestata una forte esigenza di specializzazione nelle nostre fabbriche. In passato il manager, era stato affidato, per il successo dell'impresa, all'integrazione verticale. Oggi, la complessità dei prodotti e la competitività dei mercati hanno portato le aziende a restringere la propria sfera di attività per focalizzarsi su un insieme limitato di competenze chiave. Per far sì che si siano affidati a partner che possedessero particolari competenze o che avessero accesso al mercato. Nel 1990, il costo medio dei materiali, dei componenti e dei servizi acquistati da tutte le aziende produttrici americane ammontava a più del 75% del valore dei loro prodotti. Nel 1960 era del 40%, nel 1945 era del 35%. Questo aumento del costo dei prodotti acquistati all'esterno è servito sicuramente a spingere l'attenzione del management verso le attività di approvvigionamento. Ciò che spinge le imprese a lavorare in questa direzione, è quindi la nascita di nuove necessità. Le aziende che guardano maggiormente in questa direzione sono le imprese che per la gestione delle informazioni all'interno della propria azienda utilizzano sistemi ERP. Nelle pagine seguenti vengono trattati tali sistemi appunto nel dettaglio, mettendo in evidenza le caratteristiche positive e soprattutto la loro influenza sul campo degli acquisti, che più ci interessa.

1.6. Sistemi ERP: Segnali.

Per “Sistema Informativo Aziendale” si intendono “l'insieme di uomini d'affari, attrezzature e procedure il cui compito è quello di produrre le informazioni che servono per operare nell'impresa e gestirla”. Si tratta in pratica di tutte le informazioni importanti utilizzate in azienda, unite all'infrastruttura informatica (hardware, software e reti) necessaria per gestirle e alle persone che si avvalgono di tali dati per lo sviluppo della propria attività.

In tale contesto quindi con l'acronimo E.R.P. (Enterprise Resource Planning) intende identificare i sistemi integrati di gestione, cioè l'insieme di applicazioni software integrate, che gestiscono in un'unica base tutte le informazioni importanti dell'azienda in modo centralizzato e che consentono di gestire in modo coordinato una varietà di attività dell'azienda. Per essere ciò che consideri flessibilità di architettura, tali sistemi ERP devono possedere caratteristiche, ambiente di personalizzazione efficace, diverse strutture di cavo, disponibilità in lingue e localizzazioni, possibilità di modellare strutture aziendali complesse, ampia gamma di modelli di controllo di gestione di facile costruzione e totalmente integrati. Acronimo E.R.P. (Enterprise Resource Planning) è stato coniato agli inizi degli anni '90 per indicare i nuovi sistemi gestionali integrati per le aziende manifatturiere che costituivano un'evoluzione dei precedenti prodotti costruiti sui famosi modelli MRP (Material Requirement Planning) e MRP II (Manufacturing Resource Planning). La nascita di tali sistemi proprio in quegli anni non è certo un caso. Le aziende iniziarono infatti ad avere l'esigenza di un'evoluzione del sistema che consentisse loro di gestire le attività aziendali in modo efficace, trasparente evitando ogni possibile perdita di tempo e risorse per la gestione delle informazioni. Le imprese si evolvevano e lo facevano velocemente, stava avvenendo infatti una nuova apertura verso l'esterno. Le imprese non si accontentarono più che di vendere e acquistare beni prodotti nella propria zona, cominciarono quindi a cercare fornitori e clienti nazionali. Anche queste barriere, un tempo considerate insormontabili, cominciarono a diventare specie labili quando si affermò l'idea di un mercato europeo e di una sola moneta. Si arriva agli anni 2000 e trovato un consolidamento nei rapporti con i propri partner europei, si cominciava a vedere il mondo come un unico grande mercato, in cui non c'erano frontiere e ostacoli al libero commercio. Si cominciò quindi a parlare di globalizzazione. Come si può comprendere la dimensione del lavoro e delle informazioni da affrontare e gestire è aumentata in maniera vertiginosa. Dalla conferma detto quanto è certa la distribuzione degli addetti alle varie business unit. Trent'anni fa infatti in proporzione erano 4 operai e 1 impiegato. Un'ora invece a 4 impiegati corrisponde 1 singolo operaio. Tutto ciò sicuramente è dovuto all'aumento delle informazioni da gestire, ma anche perché il management qualificato è diventato uno dei principali obiettivi dell'impresa.

1.6.1. Come funziona un sistema ERP.

L'ERP è definito come "un'architettura software che facilita il flusso di informazioni tra tutte le funzioni interne alla società quali la produzione umana, la logistica, la finanza e le risorse". Gli ERP sono dei software, progettati per automatizzare le "routine organizzative" e per modellare i processi strategici dell'impresa, dalla finanza alle vendite, con l'obiettivo di realizzare l'integrazione delle informazioni possedute all'interno delle imprese, e la condivisione delle stesse tra, l'impresa ed i suoi partner. Le applicazioni ERP, infatti, riducono i costi di coordinamento delle transazioni, cioè abbassano il costo di “governo” delle interdipendenze, ma non ne modificano la natura. In sintesi il vantaggio dei sistemi ERP è quello di consentire la realizzazione di connessioni tra le diverse catene del valore costituite da costi inferiori e più veloci dei sistemi informatici tradizionali, consentendo di acquisire un vantaggio competitivo di supporto nei confronti dei concorrenti che tali sistemi non utilizzano o non hanno correttamente implementati. Inoltre i sistemi ERP consentono di codificare notevolmente la conoscenza, abbassando un po' i costi della sua diffusione all'interno dell'azienda. Il sistema ERP opera attraverso un database comune situato nel cuore (al centro) del sistema stesso. Tale database interagisce con tutte le applicazioni, in modo da garantire la mancanza di ridondanza tra dati ed integrità del suddetto sistema. Con questi sistemi si ha una “integrazione del sistema informativo aziendale sin dalla sua concezione”, ovvero il sistema informativo nasce già integrato sia sotto il profilo logico-organizzativo, sia sotto il profilo software e hardware. Progettata sin dall'origine l'integrazione di tutte le funzioni aziendali in un sistema unitario, senza duplicazione di archi e senza attività di reinserimento dati. Un sistema ERP è composto da più moduli ognuno dei quali sovraccarica le informazioni delle varie divisioni aziendali. Ci sono moduli funzionali per ogni "business unit" aziendale, ad esempio un modulo per le vendite, uno per gli acquisti, uno per la finanza, le risorse umane e quindi via.

1.6.2. I vantaggi derivano dall'adozione di sistemi ERP.

Essendo una soluzione informatica integrante l'insieme delle funzioni aziendali, i sistemi ERP consentono almeno potenzialmente ad ogni soggetto (), indipendentemente dal livello gerarchico in cui si trova, una pari visibilità dei processi aziendali. Ciò è possibile grazie a database relazionali, che permettono di avere un'organizzazione più trasparente e “governabile”, grazie alla possibilità di poter disporre in tempo reale delle informazioni necessarie e sempre attendibili. Con i sistemi ERP si evitano, quindi, rispetto ai sistemi tradizionali i disallineamenti informativi, che si possono verificare, tra le varie funzioni aziendali. Con tale sistema si evita anche la differenziazione dei dati secondo "codifiche" che, rendevano problematico, se non addirittura impossibile il trasferimento dei dati tra le diverse applicazioni. Un sistema informativo integrato come quello ERP, oltre a consentire una “interconnessione informativa totale” tale da consentire a ogni operatore sia una visione trasparente di tutti i processi aziendali, che la possibilità di lavorare su dati affidabili e allineati, incide sempre sulla qualità del lavoro e sulla qualità del processo decisionale, abbassando sia l'incertezza ambientale sia quella relazionale. L'esistenza di un database comune e, conseguentemente, di dati unici e conditi, consente di prendere decisioni in un contesto di maggiore certezza. Diventa possibile infatti, attraverso opportune analisi di dati, aumentare il grado di anteprima degli eventi che si svolgeranno. Le applicazioni ERP riducono i costi di coordinamento intraaziendali e inter aziendali, in particolare favoriscono:

L'integrazione tra le diverse è costituita dalla catena del valore. La maggiore integrazione funzionale, consentendo una migliore integrazione delle attività operative. La divisione e il coordinamento del lavoro. Integrazione dei sistemi di controllo e programmazione. Integrazione cognitiva durante la fase di sviluppo dell'applicazione.

Il primo dei punti citati riguardo all'integrazione dei diversi è costituito dalla catena del valore, cioè dalla capacità dei flussi informativi di connettere le unità organizzative operative, per migliorare il livello di servizio dell'azienda. In tale ottica si realizzano quindi risparmi nei tempi e nei costi di trasmissione delle informazioni tra le unità organizzative, non più gestite come unità isolate, ma fortemente concentrate nell'ambito di una “catena del valore 11”. Tempi e costi dei processi decisionali risultano parenti: la forte integrazione delle attività strategiche e operative consente di migliorare la convergenza dei contributi dei diversi soggetti nei vari processi decisionali. La maggiore integrazione funzionale è realizzabile grazie alla diffusione di linguaggi comuni ed è stata promossa, cioè alla “test ualizzazione dei processi operativi”, che consente una comunicazione più fluida e quindi, una maggiore capacità di coordinamento tra le varie unità organizzative. Da ciò deriva un miglioramento nei tempi di trasmissione dell'informazione tra le unità organizzative poiché la codifica delle informazioni ne consente un più facile trasferimento nel tempo e nello spazio. L'aumento del grado di utilità delle informazioni e della percentuale del loro utilizzo: la testualizzazione dei processi aziendali con la diffusione di linguaggi conditi, favorisce la produzione di informazioni “importanti” e di facile ed opportuno utilizzo; Il processo di suddivisione e coordinamento del lavoro è facilitato dai sistemi di coordinamento e comunicazione (e-mail, software grupware e workflow, possibilità di realizzare Intranet ad hoc) spesso racchiusi in applicazioni ERP. Tali sistemi consentono una gestione semplificata del lavoro in squadra e ne supportano anche l'avvio indipendentemente dalla collocazione fisica dei soggetti, anche ricorrendo a modalità di telelavoro. I sistemi di pianificazione e controllo sono profondamente influenzati dall'adozione di sistemi ERP che migliorano la quantità e la qualità delle informazioni disponibili per il sistema decisionale, disponibilità che influenza fortemente anche le scelte di centralizzazione/decentralizzazione sui cui presupposti sono pensati e realizzati gli assetti organizzativi. Tali sistemi richiedono in ogni fase (progettazione, ampliamento, modifica/personalizzazione) una profonda collaborazione tra clienti e tecnici/progettisti.

1.6.3. I costi derivano dall'adozione di sistemi ERP.

L'adozione di un sistema ERP è una decisione molto complessa, che richiede un'attenta valutazione dei costi - benefici ad esso associati e la cui definizione comporta il coinvolgimento di molte competenze che vanno dalla consulenza direzionale e organizzativa per la definizione del modello di business di riferimento, all'ottimizzazione delle scelte di matrice tecnologica. Il momento più critico dei sistemi ERP è, quello della “implementazione”, in quanto richiede un totale ripensamento delle procedure aziendali, non solo dal punto di vista dei flussi informativi, ma anche della loro impostazione “organizzativa”. Richiedendo notevoli cambiamenti organizzativi, nella fase di implementazione di sistemi ERP spesso ci si trova ad affrontare forti resistenze organizzative. Pertanto è necessario che ci sia un chiaro sostegno dei vertici aziendali nei confronti di progetto, un forte coinvolgimento dei clienti, l'apporto di risorse e competenze esterne e l'elevata professionalità delle figure interne ed esterne coinvolte. Il costo di un sistema è estremamente variabile, dipende da diversi fattori quali la dimensione della società, il numero di clienti, il numero di moduli acquistati ed inoltre i costi di implementazione. Da analisi di mercato ci si è resi conto che il prezzo del software iniziale può oscillare tra 8.000 e 25.000 a cliente di cui il 70-80 % è costituito dal Processo di reingegnerizzazione aziendale stesso. Come si può ben comprendere nonostante siano versatili e adattabili a qualsiasi situazione e a qualunque tipo di azienda, gli elevati costi di acquisto precludono la possibilità di adozione del sistema ERP a tutte quelle aziende di piccola e media dimensione, solitamente a carattere familiare o comunque costituite da un numero limitato di soci. Questi infatti pur avendo una struttura piccola, grazie alla loro dimensione, risultano comunque avere delle grosse inefficienze dovute proprio ad una cattiva gestione delle informazioni. Tale software permette infatti un controllo ed una gestione delle informazioni in tempi reali e veloci: tutte le informazioni infatti vengono riportate nel sistema, l'operatore quindi non avrà bisogno né di registrare né di controllare documenti in appositi raccoglitori, poiché i documenti verranno scansionati e inseriti in apposite cartelle, mentre i dati verranno riportati in apposite maschere. Con tali sistemi infatti le aziende potrebbero puntare infatti ad ottenere la certificazione di azienda paperless. Per quanto riguarda il discorso delle certificazioni, le aziende supportate da tali sistemi di fornitura non potrebbero correre anche il rischio di non essere considerate qualificate dalle proprie aziende clienti; soprattutto ai giorni nostri in cui tutti i fornitori codificati delle più grandi ed importanti aziende devono avere una certificazione che dimostri la qualità ed efficacia della gestione aziendale.

1.6.4. I limiti dei sistemi ERP.

I limiti maggiori riscontrati in tali sistemi ERP sono sicuramente gli elevati costi di gestione e la non facile, come invece si credeva, nell'effrazione o nell'eventuale cancellazione dei dati. Tali sistemi hanno infatti la debolezza di non poter eventualmente cancellare un dato non più necessario alla gestione dell'azienda, perché legato ad un altro profitto, poiché in questo modo verrebbero persi entrambi. Quindi moltissimi tratti aziendali, per non perdere dati ed eventuali passaggi utili a trattenere tutti i dati raccolti nel corso della vita in sistema. In teoria, la disponibilità di una grande massa di informazioni dovrebbe costituire un vantaggio, ma spesso così non è: infatti è sempre più difficile distinguere i mezzi di informazione relativi ad ogni minimo aspetto dell'operatività dell'impresa, quelli che interessano il manager per prendere una decisione importante al momento giusto. Non poter come già sopra sottolineato cancellare i dati riportati in sistema ha portato molte aziende a continuare ad inserire sempre nuovi dati in sistema, senza rendersi conto che si stava sovraccaricando tanto che un giorno tali sistemi informativi sono scoppiati e le aziende si sono trovate da un giorno all'altro a dover cambiare i propri sistemi di gestione.

1.6.5. Influenza dei sistemi ERP sugli approvvigionamenti.

Nelle pagine precedenti sono state riportate note generali su sistemi ERP, mettendo in evidenza i lati positivi ed i benefici che hanno portato nella struttura aziendale. Attraverso tale supporto si è potuto ottenere una efficace ed efficiente gestione delle informazioni sia all'interno, cioè tra reparto e reparto, che con l'esterno cioè con tutti i soggetti della filiera produttiva, fornitori e clienti. Tali sistemi hanno consentito una forte razionalizzazione dei tempi di lavoro, quindi consentono un passaggio veloce tra tutti i soggetti, infatti le informazioni vengono passate in tempo reale secondo le effettive esigenze dell'azienda. L'azienda infatti, attraverso tali sistemi, direttamente, una volta ricevuto l'ordine da parte del proprio cliente, trasmette le proprie esigenze di materiale al proprio fornitore. Se volessimo focalizzare la nostra attenzione su un esempio reale, potremmo considerare quello concessionario, che una volta ricevuto l'ordine da parte del cliente, grazie a tali sistemi comunica l'informazione al produttore, che a sua volta invia automaticamente la sua richiesta ai suoi vari fornitori. Cioè richiederà al fornitore A, 5 ruote, al fornitore B 2 litri di vernice, al fornitore C volanti. Tali richieste sono regolate da accordi quadro, cioè da accordi presi precedentemente tra il capo impresa e tutti gli altri. Tali accordi stabiliscono tutte le condizioni contrattuali, pertanto le parti non hanno bisogno di confrontarsi di volta in volta. Tale sistema potrebbe quindi risultare perfetto, ma purtroppo si possono presentare delle esigenze di approvvigionamento non previste, che si verificano molto raramente e non con continuità nel tempo. Tali forniture sono necessarie per il mantenimento delle infrastrutture aziendali e possono avvenire in qualsiasi momento, quindi purtroppo non è mai prevedibile la rottura di un macchinario. Pertanto le aziende per risolvere tali inconvenienti sono costrette a cercare nuovi fornitori, quindi tali pezzi non vengono acquistati abitualmente, a confrontarsi con i loro prezzi tempi di consegna per poi codificarli. Tale attività comporta però un eccessivo dispendio di tempo e denaro. Tale codificazione infatti, secondo gli studi effettuati da importanti aziende quali Unitec, Lufthansa.., i contratti fanno lievitare i costi ad una cifra pari a 1200 euro inoltre questa necessità di occuparsi del tempo fa slittare di gran lunga i termini di consegna, quando invece per tale materiale la tempestività è d'obbligo allora possono esserci anche problemi di linee e produzioni aziendali. Un'alternativa a tale burocrazia sarebbe quella di poter emettere ordini senza passare per il sistema, il cosiddetto anticonformista degli ordini. Tali ordini possono dare l'illusione di digiuno completamente la burocrazia, saltandola, ma purtroppo ciò porta solo a perdere il controllo completo sulla gestione degli ordini. Tali ordini ti vengono chiamati. Perché è un "affare spiacevole" di cui solo chi ne conosce l'esistenza lo ha emesso, perché in sistema non risulta nulla.

1.7. Integrazione delle forniture.

Le esigenze delle aziende come ha potuto comprendere si stanno modificando: alla ricerca del prezzo migliore, improntato su rapporti commerciali basati sulla forza contrattuale, nonché al mantenimento di un numero possibile elevato di fornitori alternati, al fine di alimentare la concorrenza, si sostituisce lo sviluppo di catene fornitore-cliente improntate a rapporti di comakership con un numero limitato di fornitori affidabili sulle forniture strategiche e il restante sviluppo di un rapporto di outsourcing con un unico fornitore per rifornimenti. Alla tendenza a sfruttare al massimo i fornitori, a non accettare vincoli di lungo termine ed effettuare acquisti per singoli ordini, mettendo sempre in concorrenza, ad ogni ordine, fornitori alternati, lo sviluppo informativo della rete comune e c.d. si sostituiscono le commesse aperte (quadro contratti o contratti di fornitura), nell'ambito di rapporti di lungo termine di comakership e di outsourcing orientati all'ottenimento di economie di lungo periodo. In linea con l'approccio strategico analizzato, anche il ruolo del fornitore muto radicalmente. I suoi compiti principali non consistono più nel cercare di ottenere il prezzo più basso per ogni ordine, attivando la competizione tra fornitori al fine di ottimizzare il budget annuale: dovrà, più coerentemente con le nuove filosofie manageriali, coordinare e far crescere i fornitori integrandoli nel sistema aziendale e ottimizzare gli acquisti a costi totali sul lungo periodo. Il compito di “compratore” tende a caratterizzarsi e specializzarsi molto meno di quanto non lo sia attualmente. Il ruolo sarà, infatti, molto totale e sfumato, spaziando dalla qualità, alla tecnologia, al management. Tendenzialmente si tratta di un ruolo destinato ad essere ricoperto da quadri aziendali che relazionano direttamente con i propri fornitori (come all'interno dell'azienda, dove non sono necessari acquirenti per gestire i rapporti tra le unità). Il rapporto fornitore-cliente è in rapida e sostanziale evoluzione. Gli sviluppi strategici in atto nelle aziende industriali si trovano infatti sul rapporto “vendor-vendee” con la propria logica ispirazione. La tendenza a ridurre il numero dei fornitori costituisce un'evoluzione che può essere interpretata secondo diverse chiavi di lettura. Il primo, che ricalca il modello delineato, consiste nella necessità di intrattenere rapporti commerciali con un numero minore di interlocutori, al fine di stabilire con loro rapporti commerciali più stretti e ridurre i costi di transazione. La seconda, causata dal diffondersi della comakership, nasce dall'impossibilità di far coesistere una tale filosofia con la presenza di numerosi fornitori alternati. L'esternalizzazione degli approvvigionamenti, si colloca in una posizione alternativa rispetto alla suddetta distinzione tra fornitori secondari, primari e fornitori. Nei confronti di comakership si colloca, al contrario, in una posizione complementare. La distinzione netta tra fornitori strategici e non strategici in questione si basa infatti su una sola. I rapporti con i primi dovranno necessariamente essere mantenuti dal cliente in prima persona. Il concetto di comakership è molto adatto a questa classe di fornitori. I rapporti con i secondi, al contrario, potrebbero essere completamente delegati ad un unico fornitore, ottenendo in tal modo il risultato di poter interloquire con un unico ulteriore “fornitore primario”. Riducono quindi drasticamente il numero dei fornitori, ma ovviamente non ridurranno né il numero dei fornitori né quello quantitativo dei beni trattati, poiché tali beni saranno processati e gestiti dal fornitore, consentendo all'azienda di partnership con un unico soggetto, che porterà ad una sostanziale riduzione delle informazioni da gestire. Una delle possibili soluzioni che la Unitec offre ai propri clienti è quella della fornitura integrata. Che un unico fornitore si sostituisca alla miriade di fornitori di classe B e C, che una migliore gestione consentirà come illustrato nelle pagine successive una di tali forniture.

1.8. La fornitura integrata.

L'offerta rappresenta un aspetto molto importante del ciclo economico aziendale. Spesso viene centrata l'attenzione quasi esclusivamente sui prezzi dei beni ottusi con i fornitori, non considerando, o sottovalutando, la quantità di risorse dell'impresa che vengono "bruciate" durante un qualsiasi processo di fornitura e che sono molte di più di quanto si possa immaginare. Finora infatti non è posta particolare attenzione, ai costi che gravano facendo muovere l'intera macchina burocratica. Ogni volta, infatti, che un'agenzia d'affari viene attivata per un qualsiasi motivo, genera costi, in particolar modo poi se si verificano delle interferenze, che possono portare anche a ripetere la stessa procedura più volte. Mettendo in relazione queste considerazioni con quanto detto sopra del numero di enti che sono coinvolti in una procedura di fornitura, dovrebbe risultare piuttosto ovvio che, per stimare correttamente il costo del processo di fornitura, non è possibile limitare le proprie considerazioni al singolo prezzo che appare nella fattura inviata dal fornitore. Il costo totale del prodotto acquistato è composto da numerose voci ed il prezzo può essere anche molto inferiore rispetto al suo importo. In particolare, ciò vale per quei prodotti definiti “non strategici” per un'impresa - in quanto non impiegati direttamente nelle attività relative al core business dell'impresa - ma che alla stessa risultano indispensabili, come ad esempio i ricambi o alcuni tipi di forniture. In tal caso, per diminuire il costo di approvvigionamento, anziché puntare sul prezzo - per il quale il margine di eventuali riduzioni appare infatti limitato -, conviene concentrarsi sulla riduzione delle altre voci che ne compongono il costo complessivo: è esattamente ciò che avviene con l'offerta integrata di approvvigionamenti. Si tratta in linea di principio di un sistema che permette di convogliare le tante piccole richieste di fornitura dell'impresa cliente verso un'azienda che si occupa di fornitura integrata, la quale si occuperà di tutte le procedure ed operazioni necessarie per far pervenire la merce desiderata al momento desiderato e con un unico documento, proveniente dall'azienda ceduta alla fornitura integrata. Da una parte, quindi, i costi di ogni fornitura da n. sono ridotti a 1, dall'altro consentono all'azienda, proponendo la fornitura, di guadagnare proprio il margine a “costo zero” per il cliente. Con l'offerta integrata, le aziende fanno diventare molto più semplici i processi aziendali interni, evitano le interferenze procedurali interne ed esterne, possono trasformare i costi fissi in variabili proporzionali alle esigenze del momento. La fornitura integrata è nata per gestire in particolar modo approvvigionamenti considerati non strategici per l'impresa - asset di fascia B e C, low cost non strategici in quanto la loro gestione da parte di un provider presenta maggiori margini di risparmio. Si tratta in genere di beni il cui prezzo è relativamente casso ma il cui costo totale di acquisto risulta particolarmente elevato. Ciò perché l'impresa, per poter acquisire tali beni predispone e attiva le stesse strutture operative e di gestione che si attiverebbero per l'acquisto di beni di primaria importanza per l'impresa. In sostanza quindi l'acquisto di beni di tipo non strategico, risulta costoso non tanto per il prezzo, ma soprattutto perché le risorse aziendali nell'attività di acquisto vengono "sprecate" per cui vi è una netta sproporzione tra il valore del bene acquistato e il costo delle procedure messe in atto per ottenerlo. Inoltre trattandosi solitamente di piccoli pezzi, l'azienda non potrebbe attuare economie di scala per ridurre i costi. Anche il semplice acquisto di un bullone può costare da 10 e anche fino a 100 e, dipende appunto, da come viene scelto, da come viene scelto, da come viene ordinato, da come viene controllato il trasporto e da come viene immagazzinato. Attraverso la fornitura integrata i vari processi vengono quindi compatti ed i costi si riducono a favore dell'efficienza.

1.9. Evoluzione del rapporto con i fornitori.

Un'evoluzione nei rapporti con i fornitori si riscontra negli ultimi anni: da una visione del fornitore inteso come “pressione avversaria” con l'obiettivo principale del prezzo minimo possibile ad un fornitore visto come “partner con cui collaborare” per cercare l'ottimizzazione del sistema complessivo “cliente – fornitura”. Questa evoluzione ha posto al centro dell'attenzione il fornitore, trasformandolo in un elemento base per il raggiungimento del vantaggio competitivo e per questo motivo è necessario stabilire rapporti di fiducia reciproca, individuare le aree di collaborazione e definire contratti che possano garantire ad entrambi il mantenimento della competitività nel tempo. Le conseguenze immediate di questa nuova visione sono:

diminuzione delle scorte totali
maggiore scambio di informazioni tra cliente e fornitore
maggiore vicinanza
processo di “certificazione progressiva” del fornitore conseguente ad un'attenta selezione ed un monitoraggio continuo dei parametri prestazionali.

Dal punto di vista della tipologia dei rapporti di fornitura, le classi si sono andate configurando tre “fasce” di riferimento (), in funzione del grado di sviluppo della comakership18. Premesso che in una situazione di partenza, i fornitori, collocati tutti in III classe, si tratta di decidere con chi di loro portarsi prima in classe II e poi in classe I. Ovviamente, esistono situazioni anticipate sempre di fornitura in classe III e II, e cioè in funzione sia della capacità di un'azienda fornitrice di influenzare il proprio parco, sia per considerazioni di opportunità (anche economiche) legate ad un'analisi ABC del proprio parco.

Note 18: Strategia rivolta ai fornitori in cui si tenta un miglioramento legato alle sinergie del collegamento.

1.9.1. fornitore "normale".

L'azienda cliente individua sul mercato tutti i possibili fornitori sulla base di capitolati qualitativi minimi accettabili, cioè individua e poi giudica idonei per la fornitura, scegliendo quelli che possono garantire i prezzi inferiori. I fornitori ne gestiscono 2-3 contemporaneamente sia per poter avere fonti alternative sia per poter mettere in concorrenza sul prezzo i vari fornitori. Inoltre non si comunicano i dati sui fabbisogni previsti per il futuro né tanto meno si danno garanzie al fornitore circa le forniture future. Se lo si fa solo e per esercitare una certa pressione psicologica. Tali forniture sono garantite inoltre come qualità solo attraverso la compagnia di un contratto con eventuali penitenziari; la possibilità di effettuare solo campionamenti statistici o addirittura “free-pass” è un rischio assunto unilateralmente dall'azienda cliente sulla base di dati storici o di scarsa critica del membro in gioco. Infine, il fornitore è stato solo stimato sulla sua produzione e quindi sussistono rischi connessi alla non conoscenza di come possa garantire nel tempo tali prestazioni. Quanto non si sa i processi del fornitore sono a “rischio” in termini di garanzia di qualità e capacità di risposta ai cambiamenti nei programmi. Ed è per tutti questi motivi che è necessario tutelarsi attraverso approvvigionamenti di emergenza su tali materiali.

1.9.2 fornitore “integrato”.

Il fornitore, in questa classe, non verrà messo in concorrenza ad ogni necessità di acquisto, le condizioni del rapporto infatti annualmente vengono riviste sulla base degli esiti del marketing d'acquisto: quando un fornitore alternativo si ritiene interessante non rilascia la sostituzione, ma si tenta di recuperare il fornitore integrato aiutandolo a raggiungere il livello del contendente. Il prezzo viene ad esempio presidiato da meccanismi automatici di oscillazione (accoppiando il prezzo alle oscillazioni del costo delle materie prime e del lavoro oppure facendo riferimento al prezzo medio di quel mercato di approvvigionamento). Il fornitore integrato conosce l'entità delle sue forniture e quindi le funzioni che i suoi prodotti devono svolgere. L'obiettivo è quindi la garanzia di certificazione sottoscritta una volta per tutte e di relativi documenti che poi di fatto costituiscono solo non costi e burocrazia. A fronte del punto precedente il fornitore si assume tutte le responsabilità sulle conseguenze di eventuali non conformità del prodotto fornito. Anche l'Unione Europea promuove questo principio con le sue richieste di “tracciabilità” inserite nella norma. Pratica una logica free-pass eliminando i controlli in ingresso con tutti i vantaggi economici in termini di approvvigionamenti e tempi di consegna. Eliminata la necessità di test, se il contesto del rapporto è di tipo JIT, le forniture possono accedere direttamente alle unità produttive. Quando si sposa un fornitore, questo deve essere parte attiva delle strategie dell'azienda cliente. Il cliente ha tutto l'interesse che il fornitore aumenti continuamente le sue capacità. Più è piccola e fa parte dell'indotto del cliente più il supporto sarà di tipo consultivo e gestionale.

1.9.3 Fornitura del "partner".

Le forniture presenti in tale classe contribuiscono alla messa a punto del business comune. Una considerazione importante da fare è che quasi sempre la maggior parte dei “componenti” di un progetto dell'azienda cliente si basa e contiene tecnologie dei fornitori. Ebbene, quando un progettista progetta un prodotto, riesce a predefinire anche le tecnologie che dovrà utilizzare il fornitore, richiedendo di fatto una componente già definita. A parte l'impossibilità da parte di questi progettisti di conoscere tutte le tecnologie dei fornitori, compiti quali opportunità di costo o di funzione perdonano quando non è coinvolta la reale conoscenza di tali tecnologie. Coinvolgere i fornitori nella progettazione costituisce un vantaggio competitivo certo: nelle nostre aziende, però, questa rappresenta un'evoluzione culturale non facile da ottenere. è chiaro che questa integrazione sul prodotto può realizzarsi solo con un numero limitato di fornitori sui quali si procede ad un'attenta analisi e valutazione. è necessario per arrivare ad accordi strategici tra le direzioni delle due parti. L'approccio più praticato e consigliato è comunque quello di sviluppare capacità di progettazione “di sistema” all'interno dell'azienda cliente, demandando ai fornitori lo sviluppo dei soci. è una logica della "società ingegneristica". Detto questo quanto vale per la progettazione dei prodotti anche per tutti gli aspetti del business che coinvolgono le aziende, e quindi strategie, mercati, assetti, risorse.

1.10. Contabilità per centri di costo e analisi A.B.C.

Ad oggi particolare attenzione è concentrata ai centri di analisi meglio conosciuti come centri di costo. Fino a qualche tempo fa nelle contabilità industriali, i costi venivano attribuiti direttamente ai prodotti senza filtrarli ai centri di imputazione in cui avevano avuto origine. Il ricorso ai centri, ormai di grande diffusione ed utilizzo è particolarmente utile per i seguenti motivi:

Corretta imputazione dei costi, soprattutto di quelli indiretti, ai singoli prodotti;
Maggiore controllo e responsabilizzazione delle diverse aree aziendali.
Disponibilità di dati nei processi decisionali sulle singole unità operative.

Tale calcolo viene eseguito per comprendere maggiormente quali attività conviene svolgere al proprio interno e quali invece conviene affidare a terzi. Finora infatti tutti i costi venivano attribuiti a tutti i prodotti. Con tale sistema, invece per ogni prodotto vengono calcolati i costi che effettivamente vengono sostenuti. Per calcolare tale costo vengono presi in considerazione i costi diretti 11 e i costi indiretti 12 che successivamente vengono scomposti e attribuiti solo a quei prodotti per la cui produzione sono stati effettivamente sostenuti tali costi. La scomposizione del costo avviene attraverso il metodo della divisione proporzionale che si basa sul concetto di sede; un costo indiretto infatti non è attribuibile al prodotto che lo ha sostenuto, e quindi viene attribuito al suo centro di appartenenza. Il centro costituisce un'entità indipendente, univoca e riconoscibile all'interno della struttura aziendale 13 . Ogni singolo prodotto riceve una quota di costo rendicontata ad un centro in proporzione all'uso che ha fatto del centro. L'usura del centro può basarsi su un qualsiasi criterio di riferimento:

Numero di ore lavorate.
Numero di quantità prodotte.
Macchina del tempo impiegata.
Metri quadrati dei locali.

Al fine di calcolare il “vero costo” attribuibile ad un prodotto, un approccio diffuso è l'Activity Based Costing 14 . Ciò trova precisa la seguente motivazione in considerazione: tra il prodotto e il consumo di certe risorse non c'è un legame diretto. Non è quindi il prodotto che genera direttamente i costi e non può quindi essere l'unico oggetto di calcolo a cui imputare direttamente tutti i costi. Il prodotto, infatti, per essere ottenuto ed essere venduto richiede che vengano svolte delle attività e sono queste ultime che consumano risorse e generano i costi. In questo ambito le singole attività sono definibili come quell'insieme di azioni o compiti elementari che hanno per obiettivo quello di distribuire un servizio o produrre indirettamente un output tangibile (semilavorato o un componente di un prodotto) che consente, direttamente o, "confezionare" l'offerta che l'impresa propone ai suoi clienti. L'analisi della gestione per attività permette di comprendere meglio quali unità organizzative succedono all'interno delle funzioni e dei corrispondenti e di cogliere i legami tra le funzioni e gestire l'azienda così come essa si dispone. Volendo definire si rende logico che l'A.B.C. la seconda caratterizza l'introduzione di un processo di determinazione del costo del prodotto, può essere indicata come segue:

Definizione delle attività e il relativo piano della contabilità, con l'indicazione dei centri di costo per l'attività 15
Attribuzione dei costi in modo specifico ed oggettivo attribuibili alle diverse attività; Si tratta pertanto di determinare la quantificazione delle risorse assorbite dalle diverse attività attraverso degli indicatori di impiego delle risorse16 procedendo ad una di esse.
Determinazione del costo delle singole attività per unità di determinazione del costo 17 , dividendo il costo totale dell'attività per il valore totale attribuito alla determinante di costo.
Se si ritiene necessario, si può anche procedere ad imputare a cascata, tramite cost driver prescelti, i costi derivanti dalle attività di supporto, che è possibile non addebitare direttamente al prodotto, alle attività di fabbricazione e vendita. Anche se tale imputazione non è accettata da tutti gli economisti.
Imputazione dei costi totali delle singole attività ai prodotti, moltiplicando il costo per unità di cost driver per il valore che il cost driver assume con riferimento al prodotto oggetto di calcolo.

Questa analisi viene ormai effettuata in tutte le aziende con lo scopo di capire quali attività è meglio svolgere internamente e portare avanti quindi una politica di fare e quali invece è preferibile affidare a terzi. Anche le forniture possono essere oggetto di tale analisi, ci saranno quindi beni che conviene produrre e beni che è meglio acquistare da soggetti terzi. In questo secondo caso l'offerta integrata diventa una delle opportunità che vengono mostrate alle aziende per non occuparsi direttamente di quella fornitura, ma avere comunque un buon risparmio di costi.

Note 11: Legati ad un prodotto o ad un commesso di produzione, come ad esempio: i costi sostenuti per l'acquisto, i costi della lavorazione al fine di ottenere un prodotto finito. Note 12: Derivano invece da costi di rappresentanza e commercializzazione, di amministrazione. Note 13: Ogni azienda è costituita quindi da più sedi. Note 14: Analisi ABC. Note 15: Gruppo costi attività. Note 16: Resource driver: che possono essere l'uomo ore, la macchina ore, le percentuali di utilizzo. Note 17: fattore di costo.

1.11. Spot Fornitori: Legge di Pareto.

Ogni azienda fornitrice possiede un parco più o meno ampio, che nel paragrafo precedente sono stati suddivisi in fornitori “normali”, fornitori “integrati” e fornitori “partner”. Se avessimo di fronte un elenco di fornitori con cui un'azienda collabora potremmo osservare una prevalenza di fornitori cosiddetti “normali” che vi danno ora in allora chiamiamo fornitori SPOT: cioè quei fornitori ai quali l'azienda si rivolge sporadicamente per beni di valore ragionevole e non strettamente legati al Core business. In questo senso l'attenzione è posta sul rapporto numerico che il fornitore integrato di leghe SPOT e i fornitori - partner e di come la fornitura integrata può inserirsi in tale contesto. Quando si è in presenza di molti elementi, dei quali si ha la necessità di valutarne l'importanza e di classificarli in base al loro peso, lo strumento da utilizzare è il diagramma intitolato all'economista Vilfredo Pareto, che nel 1897 dimostrò come in una regione italiana solo poche persone possedessero gran parte della ricchezza di tutto il territorio. Per analogia lo stesso Pareto e filosofi ed economisti di successo, dichiararono che in qualsiasi sistema (politico, economico, sociale…) gli elementi importanti ai fini del comportamento del sistema sono effettivamente pochi e che tutti gli altri fanno numero. Il principio è lo stesso della cosiddetta “legge 80/20 formulata da J.Juran nel 1950, in cui indicava con 80 i “molti” e 20 il “poco” della precedente legge di Pareto.

grafico3

Figura 1,3 diagramma di Pareto.

Il diagramma di Pareto è la combinazione di un grafico a barre e di una curva che permette di stimare a colpo d'occhio quali sono gli elementi importanti e di quanto registrano. Quando la curva si appiattisce gli elementi sono di per sé poco importanti, quando aumenta ci troviamo di fronte ad elementi importanti. In campo economico sono possibili vari esempi:

Con il 20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera multiproduttiva si realizza l'80% del fatturato.
Il 20% dei componenti di un prodotto, costituiscono l'80% del suo valore.
Il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato.

Il management a seguito di questa considerazione ha compreso che era possibile applicare la stessa legge anche per il settore acquisti e di quanto derivato segue:

"20% dei fornitori, procura all'impresa 80% del valore delle forniture", Di conseguenza avremo che l'80% dei fornitori fornisce semplicemente un 20%».

Fig. 1.4: Rapporto grafico forniture/acquisti.

Nel diagramma sopra riportato, possiamo osservare quanto spiegato in precedenza nella “legge di Pareto”, in cui è spiegato come il 20% del totale erogante ben fornisce l'80% del totale di quanto viene acquistato. Per verificare e confermare tale teoria viene solitamente effettuata un'analisi incrociata tra il Nr. dei fornitori e il fatturato e un altro tra il codice materiale e il fatturato. Potremo quindi definire questa percentuale di asset, come primari per l'azienda, e catalogarli come asset strategici, per i quali l'impresa ha interesse a gestire direttamente. Il restante 20% del patrimonio è fornito dal maggior numero di fornitori, ben l'80% e si tratta di quei beni a basso costo e che sono considerati non strategici. Gestire una formazione così nutrita di fornitori per l'impresa si traduce in una grande perdita di forze e di denaro. Da quanto detto si deduce che all'impresa conviene concentrare tutte le risorse disponibili sul primo gruppo di beni e affidare l'acquisto del secondo gruppo di beni a società specializzate nella fornitura integrata. Poiché sarà proprio quest'ultimo a contattare i vari fornitori, eventualmente provarne anche di nuovi, e consegnare il diverso materiale alla ditta richiedente, con una conseguente diminuzione dei costi come verrà più avanti spiegato nelle pagine.

1.12. Acquisisce l'analisi del portafoglio.

Le politiche di acquisto, tendendo in maniera generalizzata ad una sempre più stretta integrazione con il mercato della fornitura, implicano profondi cambiamenti nella gestione dei rapporti e nei sistemi di gestione e controllo economico delle forniture. La politica di acquisto dovrà quindi essere differenziata in base al momento storico vissuto dall'azienda e alle contingenze interne (tipologia di azienda, livello di maturità degli acquisti..) ed esterne (concorrenza, caratteristiche del mercato dell'offerta..) variabili nel tempo e fortemente dipendenti dalla posizione competitiva dell'azienda. Non è quindi possibile definire regole di comportamento e fissare valide politiche di acquisto in maniera generalizzata ma, nel quadro di comuni principi ispiratori, è possibile definire delle modalità di analisi del portafoglio acquisti che forniscano le basi per la costruzione di un sistema personalizzato di gestione degli approvvigionamenti del parco. Il sistema si articola in tre elementi principali:

Suddivisione del portafoglio in classi merceologiche.
Importanza dell'analisi: ripetizione.
Posizione della politica per classe.

1.12.1 Suddivisione del portafoglio in classi merceologiche.

Tutti i prodotti e servizi acquistati dovrebbero essere raggruppati in classi merceologiche, definite come un insieme di prodotti e servizi che per loro simili in termini di:

Tecnologie realizzate
Materie prime comuni
Cicli costruttivi

Possono essere considerate come omogenee di acquisto richieste a fornitori potenzialmente intercambiabili ed ogni classe segue un comune trend evolutivo e consente di definire comuni logiche di gestione. La classe dipende da come l'azienda decide di acquisire il prodotto e da come il mercato di fornitura presenta il cliente.

1.12.2 Importanza dell'analisi - reperire.

Per caratterizzare in modo semplice l'indice di criticità di una classe merceologica è necessario analizzarlo due determinanti a seconda: dell'importanza relativa sul fatturato di acquisto e della sua reperibilità sul mercato.

L'importanza è sostanzialmente quella economica e va stimato quanto incide il volume di una classe merceologica sul fatturato di acquisto. In prima approssimazione possono essere considerate di elevata importanza le classi che fatturano una quota media maggiore – pari al 2-5% del totale degli acquisti. Nei casi di acquisti numerosi che si disperdono su numerose classi merceologiche può essere considerata “alta” anche una classe che arriva all'1%. Del resto l'importanza della valutazione basso-alto è relativa e quindi valutata caso per caso.
Con il termine "reperibilità" si vuole indicare la facilità con cui un prodotto può essere trovato sul mercato. Il repertorio di una classe quindi è sempre determinato dalla numerosità dei fornitori famosi e qualificati a fornire.

Oltre a determinare se una classe ha reperire alto o basso è estremamente interessante stimare le cause dell'eventuale reperire basso, per poter affrontare eventuali azioni correttive. Le cause principali possono essere: legami di mercato, cioè oligopoli e monopoli, legami derivanti da precise scelte imprenditoriali, legami politici ecc. Un modo sintetico e pratico per rappresentare graficamente il portafoglio economico di un'azienda, così come emerso dall'analisi importanza - reperire, si ottiene inserendo le classi merceologiche in una matrice a due modi in cui le colonne rappresentano il reperire (alto - basso) e le righe l'importanza (alto - basso). Tale tabella, riportata in Fig. 1.5 viene comunemente chiamata “matrice di Kraljic” dal nome di chi per primo l'ha utilizzata come strumento di marketing. è necessario però specificare che il reperimento e l'importanza possono essere modificati nel tempo in funzione dei cambiamenti di scenario di mercato e/o cambiamenti interni all'azienda.

grafico5

Figura. 1.5. Matrice di Kraljic

Sulla base di queste variabili si possono caratterizzare quattro classi di articoli:

A - Articoli strategici: materiali rari e di grande pregio, sono i materiali più critici perché più importanti per noi per l'azienda e situati in mercati ad alto rischio.
B - Articoli leva: si tratta di materiale importante per l'azienda, ma collocati in mercati poco a rischio.
C - Articoli non critici per noi: individuati di basso impatto sull'azienda e collocati in mercati stabili di fornitura.
D - Articoli soggetti a strozzature: articoli con un impatto commerciale molto basso, ma con forniture a rischio.

1.12.3 Ubicazione del politico per classe.

Nella tavola riportata sotto si possono osservare le caratteristiche peculiari dei singoli quadranti.

grafico6

Fig. 1.6 Matrice dell'importanza kraljica - reperire.

Tra i quattro quadranti quello a cui si rivolge l'offerta integrata è quello distinto dalla lettera C: bassa importanza - alta reperire.

Quadrante c: bassa importanza - alta reperibilità.

Questo è il quadrante degli acquisti per noi non critici. L'orizzonte contrattuale è solitamente di breve-medio termine e la conoscenza dei fornitori normalmente deriva dallo storico e/o dai cataloghi più che dalla valutazione diretta, normalmente non effettuata. L'obiettivo principale è garantire una catena di alimentazione ed è per questo che vi è un controllo preciso dei tempi di approvvigionamento per evitare rotture delle scorte. Si tratta solitamente di pezzi dal valore modesto che l'azienda, per raggiungere un'efficienza funzionale, ha deciso di affidare ad un numero limitato di fornitori che forniscono tutti i materiali, anche se di diverse Marche.

1.13 Motivazione alla base dell'offerta integrata.

Sicuramente la più importante tra le ragioni di carattere tattico che inducono a ricorrere all'offerta integrata è legata alla necessità di ridurre o almeno tenere sotto controllo l'aumento dei costi di approvvigionamento. Grazie alle economie di scala, che da sola la singola azienda non potrebbe portare avanti, e ad altri vantaggi connessi alla specializzazione del fornitore, l'azienda potrà ottenere dei prezzi più convenienti, senza dover però consumare risorse proprie. Inoltre, le imprese che cercano di svolgere tutte le funzioni in proprio, possono incorrere in spese eccessive ed impreviste di ricerca, sviluppo e gestione dei numerosi rapporti con i fornitori e tali spese dovranno necessariamente trasferirsi sul cliente finale sotto forma di aumenti di prezzo che rendono i prodotti dell'impresa meno attraenti sul mercato. Da una recente indagine risulta che ben il 75% dei macchinari adottati nelle aziende italiane sono di origine tedesca, nel caso quindi di sostituzione di qualche parte, l'impresa potrebbe ricorrere alla fornitura integrata, perché non possiede al proprio interno le risorse necessarie in termini di capacità professionali specifiche per trattare con fornitori esteri, e affidarsi ad un fornitore con esperienza con l'estero avrà dei vantaggi e nessuno spreco di denaro. Il personale addetto agli acquisti avrà quindi la possibilità di concentrarsi su quegli acquisti ritenuti strategici senza preoccuparsi più degli altri.

2. I COSTI DI FORNITURA

2.1. Costo totale della merce.

Premesso

Oggetto di questo capitolo sarà, lo studio dei costi operativi dei processi di fornitura cioè di quei costi che un'azienda deve sostenere per acquisire il materiale necessario alla sua attività. I costi sono indipendenti dal valore del bene, cioè sia che venga acquistata una vita semplice che un intero macchinario, i costi per spostare l'intera macchina burocratica saranno gli stessi.

2.1. Costo totale della merce.

Per costo totale si intende il riepilogo dei costi logistici e di quelli accessori, dei costi delle strutture, della gestione degli acquisti e del prezzo della merce. I costi logistici sono quei costi legati al coordinamento e allo spostamento fisico di persone e merci, dal momento della consegna a quello del loro impiego. I costi accessori, sono tutti quei costi secondari all'acquisto del bene; le spese assicurative, le spese doganali, quelle di imballo ne sono un esempio.

grafico2

Fig. 2.1: La composizione del costo totale di un bene acquistato. [ Unitec GmbH, 2000 ]

Nel costo totale di un bene vanno considerati anche i costi delle infrastrutture fisiche. Una voce particolarmente importante è sicuramente il costo di tenuta di un magazzino, dove avviene cioè lo stock delle merci. Tale costo ovviamente sarà legato al numero ed alle particolarità dei beni acquistati. È ovvio che tale spesa varierà a seconda del tipo di azienda: un magazzino costruito per 3.000 scorte separate di testimone motore, richiederà caratteristiche e dimensioni diverse da quello in cui sono conservate partite alimentari deperibili. Di grande importanza infine risulta la voce del tutto cioè i costi operativi delle forniture, le procedure, le strutture organizzative atte ad approvvigionarsi e la gestione degli approvvigionamenti dei beni necessari all'impresa. Rientrano le spese del personale di ogni unità coinvolta, le spese delle comunicazioni ed i costi dei sistemi informativi. Per prezzo della merce si intende, ovviamente, il valore di acquisto della merce.

2.2 La gestione delle forniture: introduzione.

L'obiettivo dei sondaggi svolti presso i campioni d'impresa è stato duplice. Si è voluto innanzitutto comprendere e analizzare a fondo le dinamiche organizzative interne che vengono messe in moto per gestire gli approvvigionamenti, mettendone in evidenza i flussi informativi e definendo il tempo che normalmente risulta necessario per gestire gli approvvigionamenti. Successivamente si vogliono quantificare le ipotetiche riduzioni di tempo ottenibili per le stesse attività delle stesse unità con l'adozione dello strumento dell'offerta integrata. Le agenzie commerciali dell'impresa, coinvolte nel processo di gestione degli approvvigionamenti si rivelano essere quattro: l'unità logistica, quella commerciale quella amministrativa e quella della centrale telefonica - segreteria. Tale obiettivo è stato preso in considerazione solo quel tipo di forniture, strategiche e non, per le quali ogni ente ha a disposizione una certa autonomia di scelta e di budget senza che vi sia alcuna necessità di coinvolgere la direzione per ottenere ad esempio particolari autorizzazioni. Il tempo e le procedure delle agenzie di volta in volta analizzate, hanno dovuto dar conto non solo delle attività tipiche e delle interferenze più comuni (disorganizzazione delle procedure, date di consegna non rispettate), ma anche quel tipo di interferenze che si manifestano trasversalmente ai soggetti operanti nell'impresa, in quanto legate ad errori o problemi connessi all'utilizzo degli strumenti di lavoro (problemi di PC, fax, errori del personale). I risultati riportati in questi capitoli, perché delle infinite variabili che possono differenziare un'impresa da un'altra, non hanno la pretesa di essere considerati perfettamente mostrati alla realtà di tutte le imprese, né le proiezioni effettuate devono essere considerate precise al secondo, in quanto l'obiettivo di tale ricerca è di essere semplicemente una testimonianza e una dimostrazione assolutamente indicativa, ma realistica, di quanto l'offerta integrata possa registrare positivamente nella gestione degli approvvigionamenti.

2.3. La gestione delle forniture: le rilevazioni.

Le indagini effettuate sono relativamente basate su forniture di tipo "standard" all'attività aziendale, per le quali ogni agenzia deve cioè disporre una certa autonomia di scelta e di budget senza che vi sia alcuna necessità di coinvolgere la direzione per ottenere dettagliate autorizzazioni. Per delimitare il campo di azione di tale indagine, pertanto, non sono state incluse quella tipologia di forniture per le quali sono necessari specifici processi di approvazione da parte della direzione, in quanto eccedenti la normale attività, relativamente alla quale ogni agenzia commerciale può agire con una certa autonomia. Per rendere l'indagine quanto più aderente possibile alla realtà aziendale sono state prese in considerazione sia le attività vere e proprie - quelle cioè che rappresentano, in sintesi, il nucleo delle attività svolte -, che le interferenze direttamente connesse all'attività, che quelle “trasversali”, che si verificano, cioè indipendentemente dall'attività svolta in quanto legate alla struttura organizzativa o agli strumenti attraverso i quali si opera. Tabella 2.2. riportati nella pagina successiva, vengono riportati tutti i movimenti giornalieri agli approvvigionamenti di materie prime, semilavorati, prodotti finiti e ricambi, che rappresenta la base su cui sono stati poi calcolati i tempi medi per unità. Come si può facilmente osservare, l'azienda giornate campione richiede e riceve circa 10 offerte di prezzo dai suoi fornitori, di cui solo 7 verranno poi ma variate in ordine. Questo scostamento di valori tra il numero di preventivi e di ordini, deriva dalla necessità per l'impresa di verificare e scremare le migliori offerte ottenibili. La considerazione che esternalizzando la gestione degli approvvigionamenti, affidandola ad un fornitore esterno, i valori indicati in tabella verrebbero ridotti a 1, con le conseguenze facilmente immaginabili risulta immediata sui costi diretti e indiretti e sull'efficienza dell'impresa che ciò comporterebbe.

grafico7

Scheda 2.2: Movimentazione media giornaliera nel ciclo degli approvvigionamenti.

Nella tabella 2.3 sono state invece rilevate le frequenze medie e la tipologia di mezzi utilizzati dall'impresa nei processi di approvvigionamento. Di particolare interesse risulta l'insufficiente utilizzo delle tecnologie Internet per le comunicazioni con i fornitori (e-mail, fax automatico). Si può osservare infatti che l'azienda per inviare le proprie richieste d'offerta ha utilizzato il fax prevalentemente manuale, sebbene sia dotata di un sistema software per la gestione “paperless” dell'impresa. Questo fa pensare che forse la supply chain in cui l'impresa in questione si trova ad operare, non è sufficientemente integrata commercialmente, per cui l'utilizzo di sistemi software per i collegamenti con i fornitori, non risulta sufficientemente sviluppata. Gestire il passaggio delle informazioni attraverso sistemi tradizionali come il telefono, il fax e la posta, risulta più costoso di quanto potrebbe essere se si utilizzassero tecnologie all'avanguardia come Internet, poiché si avrà una diminuzione dei costi diretti, un passaggio delle informazioni più rapido e sicuro, minori interferenze e minor materiale cartaceo da gestire. Molto probabilmente tale strumento verrà utilizzato principalmente nel caso in cui il disegno di legge in parlamento di attribuire all'email lo stesso valore di una raccomandata, verrà approvato.

grafico8

Tab. 2.3: I mass media ti utilizzano in un ciclo medio quotidiano di forniture da parte dell'azienda.

2.4. Rilevazione dei tempi di gestione di un processo di approvvigionamento.

Per il rilevamento dei tempi, necessari per effettuare un processo di approvvigionamento, è stato compilato da Unitec GmbH un apposito modulo, nel quale tale processo viene micro scomposto in tante attività, che all'apparenza potrebbero sembrare anche poco banali e di conto, ma che invece nel loro complesso portano il processo a raggiungere tempi molto elevati. Tali micro attività sono state però raggruppate in sette grandi aggregati, che in fondo rappresentano le fasi di tale processo. Il primo gruppo è composto da tutti quei compiti che hanno come obiettivo finale quello di emettere una richiesta di fornitura nei confronti dei possibili fornitori. L'individuazione dei possibili fornitori richiede tempi lunghi soprattutto se quello di cui l'azienda necessita è materiale che non ha mai acquisito prima. Le specifiche in ordine verranno date nelle pagine seguenti. Il secondo passo raggruppa invece tutte quelle attività necessarie per la gestione delle richieste di offerta, ovvero spedizione in tempi rapidi delle richieste e successiva tempestività costante per avere dei rapidi tempi di risposta da parte dei fornitori. Poichè soprattutto quando si tratta di assetti relativi alla manutenzione degli impianti, può succedere che ci siano linee e produzioni ferme, e per non avere quindi uno shock della produzione, risulta indispensabile avere il materiale richiesto in qualche giorno. La fase terze parti raggruppa invece tutte le attività di gestione delle offerte, dal loro ritiro al successivo controllo dei dati e conseguente scelta di chi offre il materiale al prezzo più competitivo. Le attività del quarto gruppo vengono invece svolte avendo come obiettivo l'evasione dell'ordine al fornitore, con eventuale sollecitazione della conferma d'ordine. Questi quattro primi step, vengono svolti principalmente dall'unità commerciale o dalla sede acquisita e potremmo definirli come le attività necessarie ad organizzare l'approvvigionamento. Il quinto passaggio rappresenta invece proprio la gestione del materiale acquisito. Dopo tutta questa serie di passaggi documentali tra un'azienda e l'altra, la merce arriva in magazzino dove viene controllata dagli addetti al confronto logistico riportando i suoi documenti che l'accompagnano. Successivamente comunicheranno alle altre agenzie l'arrivo della merce in gioco e quindi ci sarà l'inserimento dei regali nel sistema. Il processo si concluderà ovviamente con la ricezione della fattura ed il relativo pagamento della merce da parte dell'unità amministrativa. I tempi raccolti e riportati nella Tab. 2,4 sono aliquote e calcolate in modo da terminare con l'inizio dell'operazione successiva. In tale misurazione si è tenuto conto anche delle possibili interferenze, tutto ciò che può essere verificato; cioè qualunque evento che va a interferire con la linearità di un processo, che porta dei ritardi e inefficienze all'interno.

All'emissione richiesta della fornitura.

Attività	Ora
1- Verifica delle esigenze di approvvigionamento	5'
2- Accesso al sistema di comunicazione responsabile dell'agenzia.	5'
3- Compilazione richiesta.	4' 30"
4- Verifica e approvazione richiesta.	5' 25"
5- Invia acquisti in ufficio.	6' 40"
5-a Andare al fax.	1'40"
5-b Scrivi il numero.	1'
5-c Accesso e disconnessione.	2'
5-d Partecipa alla conferma.	1'
Archivi 5-e.	3'
6- Accoglienza e valutazione delle richieste.	10'
In caso di nuovo fornitore:
7-a Ricerca tra le varie fonti	15'
7-b Codice del fornitore.	8'
In caso di fornitore già presente nel sistema:
7-c Accesso al sistema: ricerca articolo ed eventuale fornitore.	20'
8- Formalizzazione della richiesta	4'
9- Avviso dell'unità logistica all'ufficio acquisito via mail.	2' 40"
10 Richiamo dell'unità logistica alla sede acquisita via fax.	5'
11 Avviso dell'unità logistica alla sede acquisita via telefono.	5' 20"
Tempo parziale	82' 15"
Interferenze temporali:	30'
Tempo totale per l'emissione richiesta:	118' 15"

B- La direzione ha richiesto preventivi.

Attività	Ora
12- Spedizione richiesta di offerta ai fornitori.	8' 40"
12-a Andare al fax.	1'40"
12-b Scrivi il numero.	1'
12-c Connessione e disconnessione.	2'
12-d Partecipa alla conferma.	1'
Archivi 12-e.	3'
13- Accesso al sistema: richiede "inevase".	5'
14- Elenco stampa dei fornitori che non hanno ancora risposto.	2'
15- 1* Pronta fornitura per ottenere preventivi via fax.	8' 40"
15-a Andare al fax.	1'40"
15-b Scrivi il numero.	1'
15-c Accesso e disconnessione.	2'
15-d Partecipa alla conferma.	1'
Archivi 15-e.	3'
16- 2 * Richiesta per ottenere i preventivi via mail.	5'
17- 3 * Richiesta per ottenere i preventivi per telefono.	6'
Tempo parziale:	35' 20"
Interferenze temporali:	16'
Tempo richiesto per la gestione del preventivo totale:	51' 20"

Offerta gestione c.

Attività	Ora
18- Ricezione dei preventivi.	10'
19- Accesso al sistema.	5'
20- Analisi offerta.	20'
21- Controlla la corrispondenza dei tuoi dati.	5'
22- Prezzi di stima e termini di consegna.	5'
23- Contatto con i fornitori per negoziare il preventivo ricevuto	20'
24- Inserimento dei dati offerti nel sistema.	5'
25- Verifica correttezza data.	5'
26- Confronto con le altre offerte	10'
27- Selezione dell'offerta.	5'
28- Eventuali ulteriori chiarimenti con il fornitore.	10'
29- Spedizione offerta per approvazione tecnica.	8'
30- Valutazione tecnica dell'offerta.	10'
31- Spedizione del benestare tecnico all'ufficio acquisti.	8'
32- Accoglienza benestare tecnica.	2'
33- Registrazione delle offerte	2'
Tempo parziale	130'
Interferenze temporali:	30'
Tempo offerto gestione totale:	160'

D-Ordini di gestione.

Attività	Ora
34- Preparazione dell'ordine.	5'
35- Stampa dell'ordine.	2'
36- Società di approvazione.	3'
37- Spedizione via fax o mail dell'ordine	8'
38- 1 * Richiedere ai fornitori la conferma dell'ordine via fax.	8'
39- 2 * Richiedere ai fornitori la conferma dell'ordine via mail.	5'
40- 3 * Richiesta telefonica ai fornitori di conferma d'ordine.	6'
40- Ricezione conferme d'ordine	3'
41- Controllo conferma dell'ordine.	4'
42- La modernizzazione ti dà nel sistema.	5'
43- Registrazione delle conferme d'ordine.	5'
Tempo parziale:	54'
Interferenze temporali:	30'
Ordini di gestione totale del tempo	84'

E Controllo all'arrivo della merce.

Attività	Ora
44- Andare in magazzino	5'
45- Accetta il pacco	6'
46- Scorte e controllo.	7'
47- Tempo per prendere l'Archivio.	2'
48- Ordini di ricerca.	5'
49- Comparazione dei dati.	3'
50- Eventuali chiarimenti con l'ufficio acquisti	5'
51- Bolla di registrazione.	5'
52- Registrazione di documenti.	5'
53- Accesso al sistema.	3'
54- Registrazione dei dati della merce.	5'
55- Registrazione delle conferme d'ordine.	5'
Tempo parziale:	56'
Interferenze temporali:	60'
Controllo totale dei tempi all'arrivo della merce:	116'

F- Ricezione della fattura dal fornitore.

Attività	Ora
56- Ritiro della posta all'ingresso.	5'
57- Manovra.	15'
58- Controllo dati in fattura con quelli riportati a sistema.	5'
59- Controllo dati in fattura con quelli riportati in bolla.	7'
Se ti danno corrispondono:
60- Accesso al sistema.	5'
61- Registrazione dei dati della fattura.	6'
Se ti danno non corrispondono:
62-a Telefonata al fornitore per chiarimenti.	7'
63-bis Comunicazione all'ufficio acquisti del ricorrente.	3'
64- Eventuali modifiche alle Registrazioni.	4'
Tempo parziale:	57'
Interferenze temporali:	30'
Tempo totale di ricezione della fattura:	87'

G- Pagamento della fattura.

Attività	Ora
65- Accesso al sistema.	5'
66- Verifica della situazione dei pagamenti in scadenza.	10'
67- Premere l'elenco dei pagamenti in scadenza.	2'
68- Accesso al sistema	5'
69- Preparazione dell'ordine di pagamento per la banca.	5'
70- Premere l'ordine di pagamento	2'
71- Approvazione al pagamento.	5'
72- Busta e affrancatura.	1'
73- Posizionamento in “posta in fuga”.	2'
Tempo parziale:	37'
Interferenze temporali:	20'
Tempo totale di ricezione della fattura:	57'

Tab.2.4 Rilevazione dei tempi di gestione di un processo di approvvigionamento.

Nelle pagine successive verranno spiegate le principali attività che compongono il processo di approvvigionamento.

2.5. Emissioni richieste dall'approvvigionamento.

A-1. Verifica necessità di approvvigionamento. La necessità di approvvigionamento delle unità produttive, risulta dai dati del sistema attraverso il quale è gestita l'impresa: in esso infatti vengono riportati sia i livelli ottimali di approvvigionamento che quelli effettivamente disponibili sia delle materie prime e dei semilavorati per la produzione, sia delle merci di tipo B e C (low cost non strategiche 19 . Giornalmente infatti vengono effettuate cinque verifiche dagli addetti all'unità logistica dei livelli di merce presenti in magazzino.

A-2 e 3. Accesso al sistema, compilazione e invio della comunicazione circa la necessità al responsabile dell'agenzia. Dopo aver effettuato uno dei cinque controlli giornalieri, se il magazziniere dovesse constatare che la quantità di un materiale ha raggiunto ormai quasi la scorta di emergenza, dopo aver verificato anche la quantità che viene riportata in sistema, invierà una comunicazione all'ente competente. La richiesta dettagliata dovrà ovviamente essere molta, poiché la persona dell'ufficio acquisti che per ultima riceverà la richiesta, non essendo un tecnico, non avrà le competenze per poter elaborare da sola tale documento in modo corretto e preciso. Pertanto oltre all'importo, il magazziniere dovrà indicare le caratteristiche tecniche, indicando anche tutti i codici in suo possesso.

A 4. Verifica e richiesta approvazione, inoltro all'ufficio acquisti. Soprattutto se si tratta di un'impresa di grandi dimensioni, l'iter burocratico si allunga, come nel caso da noi considerato. Come si può osservare dal tavolo infatti il magazziniere non invia la sua richiesta direttamente all'ufficio acquisti, ma le richieste vengono fatte confluire nell'agenzia specializzata per quel materiale. Sarà quindi uno per i materiali elettrici per quelli meccanici e quindi a seconda della natura del bene, il magazziniere invierà la sua richiesta ad una agenzia diversa. Tale agenzia quindi dopo aver controllato tale domanda la invia all'ufficio acquisti, che a sua volta si trasformerà nel fornitore competente.

A-5. Accoglienza e valutazione delle richieste. Tutte le richieste di rifornimento vengono quindi inviate agli addetti del reparto commerciale. Potrebbe sembrare che tali persone svolgano un lavoro secondario puramente esecutivo, cioè semplicemente inviare ai fornitori le richieste già pronte. Tale unità ha invece una funzione fondamentale: gli addetti hanno infatti il compito di allacciare e gestire nel tempo i rapporti che ci sono commerciali nella filiera produttiva da instaurare con i fornitori e ad essi con i clienti. In sintesi può essere definita come il centro di promozione e gestione degli affari, nonché l'interfaccia dell'impresa nei rapporti che si instaurano con soggetti esterni. Proprio per i motivi appena citati, l'unità commerciale si trova sempre al centro degli scambi di informazioni con tutte le altre unità. Dopo aver ricevuto tali richieste, gli addetti al controllo danno in loro riporto e verificano se c'è un'adeguata copertura di budget. Come qualsiasi azienda, anche l'azienda campione necessita di una vasta gamma di materiale, vengono ricercati articoli nell'archivio ERP. Durante questo controllo a sistema l'operatore capirà se si tratta di materiale già precedentemente acquisito o se è prima del momento in cui si verifichi tale necessità:

Una volta capito che si tratta di un acquisto già effettuato in precedenza e individuato tipo e quantità di merce da fornire, vengono preparate le richieste di preventivo per quei fornitori, che nei passaggi di fornitura ci hanno offerto il materiale con una buona qualità ad un buon prezzo.
Nel caso in cui invece risultasse che mai non sia stato precedentemente acquisito o addirittura fosse stato concordato un ampliamento di approvvigionamento del parco, anche se tale caso risulta però essere molto raro poiché tale ricerca richiederebbe ulteriore tempo, si procede appunto alla ricerca di nuove fonti di approvvigionamento. Tale ricerca avviene prevalentemente su catalogo e ultimamente anche tramite Internet. In questa fase vengono presi i primi contatti in cui si comincia a parlare dei termini di pagamento, termini di consegna nel caso di un ordine. Come è facilmente intuibile codificare un nuovo fornitore nel proprio portafoglio, comporta una forte dispersione temporale ed un allungamento dei tempi di consegna.

A-8. Formalizzare la richiesta di offerta. Dopo aver quindi ricercato il fornitore e l'articolo in sistema, la richiesta viene stampata e firmata dalle persone di competenza per quel materiale dopodiché la richiesta di preventivo viene inviata a tutti i fornitori idonei per quel tipo di fornitura. Per svolgere le attività gli addetti hanno bisogno di almeno 08h 20' 40” alla settimana per elaborare e inviare, in media, 50 richieste di preventivo alla settimana 20.

A 9. Sollecito dell'unità logistica all'ufficio che acquisisce. Nel caso in cui le scorte in magazzino continuano a scendere e l'ufficio acquisito non ha ancora fatto sapere nulla rispetto all'agenzia preposta, l'addetto al magazzino emetterà una comunicazione di sollecito nei confronti della commissione commerciale. Prima verrà fatto un sollecito via mail, successivamente via fax e se non si è ancora ottenuta qualche giorno una risposta sarà sollecitata telefonicamente.

Note 19: Es. carta e cartucce d'inchiostro per stampa, ricambi vari Note 20: Sono circa 10 minuti per quelli

2.5.1. Rilevate interferenze nelle emissioni della domanda di approvvigionamento: 1ª fase.

Si tratta di problemi banali e comuni, ai quali non da eccessivo peso, ma che certamente provocano un'elevata dispersione di tempo e risorse. Per quanto riguarda l'invio di fax solitamente tale attività viene svolta tramite il fax manuale, che purtroppo fa perdere molto tempo al personale, poiché può succedere che il fax di chi deve ricevere è occupato o che manca la carta e deve metterla o ci sono problemi di rete e quindi di via. Possono anche essere problemi legati a momentanei sovraccarichi del sistema che determinano rallentamenti nell'avvicinarsi alle pagine desiderate. Capito quando più operatori vengono utilizzati nello stesso momento e come si può immaginare, si tratta di un problema che riguarda indifferentemente tutte le unità; ovviamente l'unità commerciale, utilizzandola principalmente nella fase di gestione dei rifornimenti, dai rilievi effettuati, risulta soffrire di più, ad esempio, dell'unità logistica. Oltre alle interferenze legate all'utilizzo degli strumenti di lavoro, ne esistono altre che possono sorgere in qualsiasi momento e che sono legate ad errori del personale. Può succedere infatti che l'addetto al magazzino nell'introdurre i codici dia nel sistema errori obbligandolo a procedere all'inserimento di una nuova serie di codici o nominativi. Inoltre sono stati aggiunti circa 10 minuti alla giornata come tempo impiegato per sistemare i colli già precedentemente in magazzino nel caso in cui serva ulteriore spazio per una nuova consegna, e diviene quindi necessario un riassetto della disposizione dei colli.

2.6. La direzione ha richiesto preventivi.

B-12. Spedizione richiesta di offerta ai fornitori. La richiesta dopo essere stata preparata e firmata da chi di competenza, viene inviata via fax ai fornitori che sono stati giudicati idonei. Anche in questa fase possono verificarsi dei ritardi dovuti all'utilizzo del fax, legati sempre alla presa della linea, all'attesa di attesa successiva connessione e di conferma della ricezione.

B-15. Sollecitare i fornitori per ottenere i preventivi. Al fine di rendere il processo di fornitura il più rapido possibile, è necessario avere dei tempi di risposta da parte dei fornitori, molto brevi. Per questo motivo, una volta inviate le richieste di preventivo, se non è stata ancora ottenuta risposta, dopo un determinato periodo di tempo, inizia lui stesso a velocizzare i fornitori per l'invio della stessa. È stato calcolato che ciò comporta un dispendio di tempo, per l'unità commerciale, pari a circa tre ore e mezzo alla settimana. Tale sollecitazione avviene prima per mail poi per fax ed infine se ancora non si è ottenuta risposta il fornitore si contatta direttamente.

2.6.1. Rilevate interferenze nella gestione richiesta di preventivo: 2ª fase.

Anche per questa fase i problemi principali sono legati all'uso del fax, poiché dover attendere ogni giro qualche minuto per valutare che la spedizione andata a buon fine fa rallentare le attività poiché tale strumento è caratterizzato dal fatto di inviare documenti lentamente e con non poche difficoltà.

2.7. Gestione delle offerte.

D -18, Ricezione dei preventivi. Una volta ricevuti i preventivi desiderati, questi vengono registrati - in modo da tenere aggiornato l'archivio dei dati - e confrontati sia con i preventivi precedenti che con tutti i preventivi degli altri fornitori concorrenti. Ciò non sempre riesce per tutti gli articoli; in genere per i prodotti già acquistati altre volte ci si affida ai soliti fornitori, a meno che non si notino mutazioni negative nelle condizioni di acquisto - nelle verifiche con preventivi precedenti -, in tal caso ci rivolgiamo a nuovi fornitori, che possano offrire condizioni migliori. Il risultato è che a fronte di circa 10 stime giornaliere, circa 7 sono gli ordini effettivamente richiesti. Questo tipo di operazioni necessitano di circa 04h 36' 05" settimanali.

D-23. Contatto con i fornitori per negoziare il preventivo ricevuto. Molto spesso si cerca di migliorarne le condizioni interagendo direttamente con il fornitore. Si tratta per la maggior parte di tentativi per ottenere o ulteriori riduzioni di prezzo, o per anticipare la data della consegna e generalmente le conversazioni avvengono tramite il telefono. Trattandosi di trattative che avvengono piuttosto frequentemente - per 10 preventivi ricevuti, in 6 casi è il fornitore a contattarsi -, il tempo che vi dedica il personale ogni settimana è quindi elevato: ben 3 ore e 9 minuti.

D-27. Selezione dell'offerta. Dopo la registrazione ed aver preso contatto con i fornitori per ottenere migliori condizioni di vendita, i diversi preventivi verranno confrontati tra loro e verrà scelto quale a parità di qualità e tempi di consegna abbia un costo minore.

D-30. Valutazione tecnica dell'offerta e approvazione della spedizione. L'ufficio acquisisce ovviamente potrà valutare l'offerta solo dal punto di vista economico, per cui l'offerta ricevuta viene inviata in copia all'ufficio tecnico, al fine di valutare se il prodotto offerto possiede le stesse caratteristiche tecniche del materiale richiesto. Potrebbe succedere ma che le sole informazioni riportate in tabella non siano sufficienti a determinare ciò per cui il tecnico chiederà o direttamente al fornitore o passando per l'ufficio acquisisce delle schede o dati tecnici per poter essere sicuri del materiale che stanno acquistando.

2.7.1.Riscontrate interferenze nella gestione delle offerte: 3ª fase.

Può succedere che tra i numerosi preventivi raggiunti, ne figurano alcuni in cui i dati della tipologia o della quantità di merce o della data di consegna sono errati. In questi casi vengono immediatamente contattati i fornitori al fine di correggere gli errori emersi. Nella maggior parte dei casi si tratta di errori banali che, non comportando modifiche significative dei termini di fornitura proposta, sono sufficienti a sostituire direttamente le informazioni errate nel sistema, senza che vi sia necessità dell'invio di un nuovo preventivo. Più molto raramente si tratta di errori che invece ne cambiano i fini. In questo caso viene espressamente richiesta l'elaborazione e l'invio di un nuovo preventivo. Il tempo medio settimanale impiegato per queste operazioni è di 22 minuti circa.

2.8. Gestione degli ordini.

D-34. Preparazione degli ordini. La preparazione degli ordini avviene sempre attraverso il sistema informatico interno e dopo essere stati firmati dal direttore i documenti di acquisto tali vengono generalmente inviati al fornitore insieme al fax. Questa fase necessita di settimanali 05h 27' 15" inoltre tali documenti dovranno poi anche essere archiviati.

D-38. Richiedere ai fornitori la conferma dell'ordine. Per poter procedere con urgenza e soprattutto per avere la certezza che i tempi di consegna verranno rispettati da parte dei fornitori, è necessaria la conferma d'ordine che solitamente tarda ad arrivare.

D-40. Ricezione conferme d'ordine. La ricezione e la registrazione nel sistema delle conferme che gli ordini sono stati accettati, richiedono quasi un'ora settimanale. La maggior parte dei fornitori invia questi documenti tramite posta ordinaria, per cui può accadere piuttosto successivamente che arrivino poco prima dell'arrivo della merce o. L'importanza delle conferme d'ordine sta nella possibilità di verificare che i dati relativi alla merce in ordine siano corretti, tuttavia, arrivati a questo punto del processo di fornitura, molto raramente si verificano errori o incomprensioni, per cui l'importanza del documento rimane limitata al solo valore di prova legale. Il mezzo mail è utilizzato dai fornitori per l'invio delle conferme d'ordine, sebbene non si tratti di un mezzo espresso per rendere circolare l'informazione.

D-43. Registrazione delle conferme d'ordine. Una volta registrate dal reparto commerciale in sistema, le conferme d'ordine vengono restituite al reparto-segreteria telefonica che si occupa della loro registrazione. Il tempo necessario settimanale è di 31' 30” alla settimana.

2.8.1. Rilevate interferenze nella gestione degli ordini: 4ª fase.

Poiché capita molto spesso che i tempi promessi nella conferma d'ordine poi al momento della consegna non vengano rispettati, è necessario mettere in atto misure precauzionali per tenere sotto controllo le consegne ed evitare ritardi quindi inutili ed inefficienti. Una volta al giorno viene ricevuto infatti dal reparto commerciale un elenco contenente i nominativi dei fornitori che sono in ritardo di consegna e i dati delle partite di merce di riferimento. Tale elenco viene controllato attraverso l'incrocio dei dati in possesso dell'unità logistica, se necessario, aggiornato e riconsegnato all'unità commerciale. Al fine di mantenere aggiornato il capitolato d'oneri, ogni giorno vengono effettuati 4 controlli sullo stato di consegna dei fornitori, in modo da poter prevenire eventuali ritardi o errori. Queste operazioni richiedono un totale di 01h 24' 25" settimanale. Tra le interferenze che l'unità logistica si trova a fronteggiare, i solleciti fatti ai fornitori per consegne che avvengono in ritardo, richiedono sempre molto tempo. Questi vengono fatti direttamente dall'unità logistica sia per non aumentare la dimensione di lavoro dell'unità commerciale, sia perché questa agenzia possiede comunque le competenze e i dati per poter operare. Per primo quello tempestivo, solitamente, il mezzo più utilizzato è il fax. Per partire dal secondo sollecito, però, è preferibile utilizzare il telefono, in quanto permette di parlare direttamente con la persona interessata e di ottenere così trovi più rapidi. Si potrebbe pensare che tale attività venga svolta delle rasature ma purtroppo non lo sono, mediamente infatti 2 consegne su 7 sono in ritardo 14 e di queste, la metà richiede ulteriori accelerazioni e spiegazioni fino ad un terzo grado di sollecitudine. Le motivazioni dei ritardi che si sono rivelati più frequenti sono state:

Errori di valutazione dei fornitori sulla disponibilità o sulla capacità di produrre i pezzi richiesti in fase di preventivo.
Errori nella trasmissione delle condizioni di fornitura, come ad esempio quello di portare il fornitore all'impresa al blocco e al totale parziale o dell'operazione.
Errori ed interferenze interne del fornitore o del trasportatore (ad esempio errore del personale nella ritrasmissione dei dati dell'ordine, errata data di consegna).
Errori ed interferenze nel rapporto fornitore-vettore (difficoltà nella trasmissione dei dati corretti, errori di interpretazione nelle date, problemi negli accordi contrattuali).
Errore del corriere nella consegna perché in possesso di dati sbagliati.

Note 14: In valore percentuale 28,56%

2.9. Controllo all'arrivo della merce.

E-46. Magazzino e controllo. Tale controllo viene eseguito dagli addetti dell'unità logistica, che svolgono compiti molto delicati per il funzionamento dell'azienda. Gli addetti a tale unità hanno infatti il compito di ricevere le merci, controllare e verificare la loro corrispondenza con i documenti di trasporto e con l'ordine emesso dall'unità commerciale e contemporaneamente gestire la movimentazione di magazzino e curare la preparazione della merce in uscita. Tale controllo si compone di micro attività quali andare in magazzino, accettare il pacco, immagazzinarlo per controllarlo, firmare il documento di trasporto e ritornare al posto di lavoro. Una volta al suo posto l'addetto deve ricercare l'ordine contenuto in uno dei tanti raccoglitori e confrontarsi con la bolla, con l'ordine ed i dati riportati in sistema.

E-49. Comparazione dei dati. La bolla di trasporto che accompagna la merce, infatti dopo essere stata controllata viene inserita nel sistema software aziendale, in modo che qualsiasi operatore abbia l'opportunità di visionarla e lavorarci sopra. Questo verrà comunque registrato solo in un apposito raccoglitore salvo multa fiscale, poiché tutti potranno trovarlo in sistema. Anche qui, come per tutte le attività trattate successivamente, è stato calcolato un 5% come “tempo disperso”, che è andato a sommare ai tempi rilevati al fine di mantenere i tempi più aderenti alla verità del periodo medio.

2.9.1. Rilevate interferenze nel controllo delle merci: 5ª fase.

Può avere successo, ma il risultato di tale controllo è delle differenze. La merce consegnata è errata nella quantità o nella tipologia. In questo caso l'unità logistica ha il compito di controllare i dati e di informare l'unità commerciale e amministrativa, di modo che la prima possa procedere nei confronti dei fornitori. L'accertamento della consegna errata nell'importo e nella tipologia della merce, avviene attraverso la verifica dei dati contenuti nell'ordine, nella fattura e nella bolla di consegna presente nel sistema ed i tempi necessari per effettuare queste operazioni sono 12' 53" alla settimana. La merce consegnata, a seguito del controllo, potrebbe risultare danneggiata in parte o anche completamente. Anche in questo caso vengono informati gli addetti dell'unità commerciale - amministrativa, per poter ottenere la sostituzione dei pezzi. I tempi necessari per effettuare queste operazioni sono di 12' 10” alla settimana. Per individuare esattamente il gioco della merce, l'ordine, il fornitore e il vettore di riferimento vengono rimessi al controllo dei dati a sistema.

2.10. Ricezione della fattura dal fornitore.

F-58. Controllo dati in fattura con quelli riportati a sistema. Le fatture normalmente vengono consegnate dal corriere insieme alla merce, tuttavia è diverso il caso di spedizione in cui la fattura non ne manca e quindi per posta dopo l'avvenuta consegna della merce. In generale le fatture per posta vengono prese e consegnate direttamente all'ufficio amministrativo, il quale provvede ad effettuare una verifica incrociata: vengono confrontati infatti i dati in sistema con quelli della fattura, dei preventivi ricevuti e degli ordini inviati. Dopo tale verifica, gli estremi della fattura vengono registrati nel sistema, e le fatture consegnate al centralino-segreteria del reparto per la registrazione.

2.10.1. Rilevate interferenze nella ricezione della fattura da parte del fornitore: 6ª fase.

Il controllo delle fatture arrivate, può portare alla scoperta di dati errati o mancanti; può succedere infatti che i dati della merce arrivata non corrispondano a quelli richiesti, oppure possano essere presenti abrasioni che impediscono la chiara comprensione dei codici. In questo caso si procede informando via sistema il reparto commerciale, il quale procede chiedendo al fornitore di inviare tutti i dubbi, e, se il necessario, di emettere una nuova fattura. Interferenze di questo tempo capitanate da Raso, con una frequenza di circa il 2% rispetto alle fatture pervenute; in ogni caso, il tempo medio necessario per risolvere il problema ammonta a 8 minuti e mezzo alla settimana.

2.11. Pagamento della fattura.

G-63. Preparazione dell'ordine di pagamento per la banca. Una volta al giorno, l'addetto dell'unità amministrativa controlla la situazione dei pagamenti in scadenza e successivamente stampa tale distinta per poter più facilmente predisporre e inviare alla banca via mail, i documenti e le finali per il pagamento dei fornitori, aggiornandoli in sistema. Si tratta di un insieme di operazioni che vengono effettuate ogni giorno, al fine di verificare il buon esito dei pagamenti, generalmente conti correnti. Pertanto viene contattata la banca a cui è affidata l'impresa, e viene accertato che non sono sorti problemi di alcun tipo. Se non si verificano problemi, il tempo necessario per questo tipo di controllo è di 57' 45" settimanali. Dopo la registrazione nel sistema, l'unità consegnata alla centrale telefonica e le fatture di archivio arrivano.

2.11.1. Rilevate interferenze nel pagamento delle fatture: fase 7ª

Anche per l'unità amministrativa si sono registrate interferenze nell'ambito delle attività connesse agli approvvigionamenti. è possibile che si verifichino problemi che impediscano l'esecuzione dei pagamenti ai fornitori; tale situazione può essere riscontrata e rapidamente risolta attraverso i controlli che l'ufficio amministrativo predispone ogni giorno, oppure può essere la banca stessa ad attivarsi e a comunicare il problema. Nella maggior parte delle volte che tale verifica, la causa è dovuta ad errori di trascrizione o di comunicazione del termine di pagamento, che possono risultare errati o incompleti. In ogni caso, la situazione è normalmente di tipo semplice, e richiede poco più di 17 minuti alla settimana. Altre interferenze si possono verificare a seguito dell'utilizzo del computer e del sistema ERP, gli errori di battitura e le relative correzioni ed i problemi di ricerca documentale, che, nel caso specifico dell'amministrazione, sono le fatture. Tuttavia tale incidenza sulle attività svolte risulta piuttosto bassa. I problemi ed il rallentamento del computer si verificano con una certa frequenza anche per l'amministrazione, occupando più di un'ora a settimana; gli errori di trascrizione o di digitazione dei dati e le informazioni che vengono subito corrette, invece, richiedono circa 47 minuti alla settimana. Si può inoltre perdere molto tempo nel reperire fatture che non vengono immediatamente caratterizzate; anche se all'apparenza può sembrare una cosa di scarsa importanza, bastano alcuni secondi per ogni documento trattato per disperdere minuti preziosi per le attività dell'ufficio. Nel caso specifico, il tempo disperso per questo motivo è in media di circa 39 minuti alla settimana.

3. CASO UNITEC

3.1. Breve storia.

Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschrankter Haftung) è un'impresa a responsabilità limitata con sede ad Augsburg (Germania), che opera nel campo del commercio di soci industriali. L'azienda nasce alla fine degli anni '80 su iniziativa di un imprenditore italiano, Marino Vincenzo, che in seguito ad importanti esperienze lavorative nell'ambito dei grandi sistemi di automazione per la costruzione di autoveicoli a livello mondiale, decide di fondare Unitec per offrire direttamente assistenza qualificata in Germania ad aziende del settore metalmeccanico, elettronico e della distribuzione. Il Sig. Marino riteneva infatti che le aziende che cominciavano a stringere in quei nuovi anni rapporti commerciali con imprese situate in mercati geograficamente distanti avrebbero potuto incontrare dei problemi di carattere operativo e gestionale nella logistica e negli approvvigionamenti. Avrebbero corso il rischio cioè di frammentare troppo gli approvvigionamenti e di non riuscire quindi a coordinare gli approvvigionamenti anche sotto un punto di vista temporale. UNITEC, si pose per conto quindi come sorta d'ufficio di un acquirente-estero di tali imprese, che risultarono di fatto prive di conoscenze specifiche del nuovo mercato nel quale si andava ad operare. Al di là di quella di tipo linguistico, si rendeva infatti indispensabile disporre di tutte una serie di risorse manageriali utili ad attuare un'integrazione dei processi operativi, logistici e formativi (compiti delle varie norme doganali necessarie e per la dogana dei prodotti già solo acquisiti). UNITEC, realizzò quindi nuovi servizi, ad alto valore aggiunto, che risultarono di estrema importanza per tali aziende e decretò il successo di tale azienda nel campo dei servizi. Era necessario conseguentemente rivedere e potenziare la struttura organizzativa, per rispondere esattamente alle nuove e diverse sollecitazioni a cui era sottoposta; è in questa fase che è stata posta particolare attenzione all'efficienza dei processi aziendali. In conseguenza di ciò Unitec acquisisce una maggiore competitività e inizia a definire con più precisione i servizi di fornitura. Dalle esperienze maturate infatti, è risultato evidente come, in generale, le procedure aziendali contenessero enormi sprechi nascosti, in particolar modo ad occuparsi della gestione delle forniture ed alla relativa attività d'ufficio, le quali, del resto, non riescono mai ad entrare a regime. Per questo la fornitura integrata come metodo è stata proposta alle imprese clienti per raggiungere notevoli vantaggi logistici, gestionali e gestionali. Un ulteriore salto di qualità venne compiuto a metà degli anni '90 grazie alla completa informatizzazione del flusso di lavoro aziendale: oggi Unitec infatti dispone di un sistema software ERP realizzato interamente sulle esigenze dell'impresa, attraverso il quale riesce a gestire in tempo reale l'intero processo di approvvigionamento, consentendo di ottenere continui risparmi sulla gestione delle informazioni, non vincolate al materiale cartaceo. Nella seconda metà degli anni '90, Unitec abbandonò lo schema organizzativo lineare di tipo gerarchico, non adatto a sostenere i ritmi di crescita degli affari, per una struttura a matrice, caratterizzata dalla divisione del personale in team di lavoro. In questo modo fù possibile migliorare il grado di efficienza con cui le attività vengono portate a termine, aumentando allo stesso tempo la motivazione del personale. Ora, tutto ciò che consente all'impresa di svolgere la propria attività in modo innovativo, attraverso processi paperless e di operare in ambienti all'avanguardia del mercato quale è l'e-procurement. La qualità delle procedure Unitec oggi è riconosciuta, dai certifica ISO 9000 e ISO 9001. Unitec è inoltre membro attivo del DIN (Deutsche Institut Normung), organismo che opera a livello mondiale per la definizione delle norme di emergenza generale in relazione alla costruzione e manutenzione degli impianti produttivi e all'interno del quale UNITEC esercita un potere decisionale, attraverso la formulazione del proprio voto. Ciò garantisce quindi la qualità dei prodotti che Unitec fornisce ai propri clienti. La scelta di localizzare l'azienda proprio in tale area geografica non è stata casuale. All'inizio degli anni '80, infatti, si stava verificando un'elevata concentrazione di aziende nel cuore della Germania, operanti principalmente nel settore automobilistico (Mercedes, BMW, Porsche, Audios, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens..), che si specializzavano nella produzione di componenti e prodotti ad alto contenuto tecnologico, relativamente ai quali le imprese europee erano particolarmente interessate in termini di fornitura.

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Figura n. 4.1 - Localizzazione geografica di UNITEC GmbH (fonte www.unitec.it)

Oggi è un'azienda internazionale che rappresenta, probabilmente, il primo esempio di outsourcer che, per tipologia ed estensione dei servizi, applica i principi completamente più avanzati della terziarizzazione dei processi di fornitura, nonché di quelli gestionali del magazzino e della logistica. In particolare Unitec si è specializzata nei servizi di fornitura integrata dei beni non produttivi, come ad esempio pezzi di ricambio per i sistemi di produzione di vasta tipologia di industrie, da quella automobilistica, a quella della stampa, da quella degli elettrodomestici a quella chimica. Per tali imprese, Unitec si presenta un punto di riferimento al quale dare fiducia per lo sviluppo di rapporti commerciali con imprese estere. Unitec infatti ha costituito una rete guidata di tali servizi logistici e formati innovativi per consentire a dette imprese di delegare, tutte o in parte, le attività necessarie ad organizzare tutto il flusso logistico e amministrativo dei rapporti di subfornitura. Tali attività infatti, non essendo di tipo Core, avrebbero generato dei costi di coordinamento interno superiori a quelli di mercato, delegando invece ad Unitec le stesse attività, le imprese clienti partecipavano attivamente ad una fitta rete di scambi commerciali con Paesi esteri a costi contenuti. Tra i clienti più importanti si possono citare Audio, Bmw, Porsche, Ford, Piaggio e Fiat (e le aziende collegate come l'Iveco e Comau) per l'industria automobilistica, Man Roland, Mondadori per l'industria delle macchine da stampa, Saint Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool per l'industria degli elettrodomestici, Michelin, ENICHEM, Goodyear, Procter & Scommetti per quella chimica. Attualmente, i mercati di fornitura di UNITEC, non sono solo espansi in ambito europeo, grazie anche all'apertura del Mercato Unico che ha favorito sia la libera circolazione delle merci che una riduzione dei rischi connessi ai tassi di cambio con l'introduzione dell'Euro, ma anche in ambito internazionale, dove persistono però alcune oggettive difficoltà per le imprese appartenenti ai vari Paesi, soprattutto a causa delle diverse lingue parlate. Come abbiamo visto, le nuove tecnologie software rappresentano le moderne frontiere da esplorare per aumentare la capacità competitiva; proprio per poter studiare e offrire al proprio strumento aziendale software Internet-based per e-procurement e workflow (il software gestionale) personalizzati sulle esigenze dei clienti, è nata da qualche anno Unitec Services & Web, la cui sede attualmente è situata a Sabaudia, nel Lazio. Unitec S&W è operativamente e gestionalmente indipendente rispetto a Unitec GmbH, tuttavia il rapporto di interscambio e interconnessione rimane strettissimo.

3.2. L'attività dell'Unitec.

La mission di Unitec GmbH può essere sintetizzata nella frase che segue: "Trasformare i costi fissi in variabili e ridurli. Fornire mezzi per la reingegnerizzazione delle procedure di approvvigionamento. Supportare il miglioramento continuo aziendale e la Gestione della Qualità. Per generare da ogni costo un valore aggiunto. Rendere i clienti liberi di dedicarsi totalmente e con serenità al solo Core Business” 20 . Tali obiettivi vengono coinvolti “Ridurre il numero dei fornitori, gestirli e formarli. Integrare le forniture in modo che "una" consegna sostituisca centinaia di arrivi, controlli e operazioni al tuo magazzino. E quindi fatturare “una” volta al mese anziché più volte. Unione delle valute, dei termini e del numero dei pagamenti ai fornitori. Tutto questo grazie a persone preparate e alla tecnologia informatica, interconnettendo infatti i nostri clienti con impiegati Internet (NetSourcing) e disponibili 24 ore su 24 in tutte le lingue e da qualsiasi parte del mondo” 21 . Ciò riassume i concetti già illustrati che sono alla base dell'outsourcing degli approvvigionamenti e dell'e-procurement. Lo sviluppo del concetto di outsourcing per Unitec, tiene conto chiaramente della diversa tipologia di richieste provenienti dai clienti, le cui diversità vanno ricercate soprattutto nei contesti e nei termini di concorrenza con cui devono confrontarsi. Proprio per cercare di rispondere nel modo più preciso e mirato possibile alle specificità richieste, Unitec ha sviluppato l'idea di personalizzare i propri servizi, distinguendo dapprima l'outsourcing in “procedurale” e “amministrativo”, e poi strutturandoli tramite NetSourcing, lo strumento informatico di Unitec.

Note 20: Ciapetti C.L., articolo pubblicato su www.unitec.it Note 21: R. Morelli, articolo pubblicato su www.unitec.it

3.3. L'outsourcing “procedurale”.

L'outsourcing “procedurale”, ha come obiettivo primario quello di rendere il più flessibili possibile i costi di gestione delle forniture. Dai dati in possesso di Unitec, risulta che una normale procedura di approvvigionamento richiede non meno di 50/60 operazioni concatenate, che possono arrivare a coinvolgere fino anche ad una decina di agenzie commerciali di vario livello, dalla direzione alle unità produttive, per un numero di persone che mediamente si aggira tra le dieci e le venti unità. Come già precedentemente sottolineato queste procedure risultano così costose - in termini di risorse aziendali - perché utilizzate sia per beni che contribuiscono in modo diretto al valore aggiunto prodotto dall'impresa, sia per beni che, pur essendo indispensabili, sono marginali rispetto al Core business - compiti ad esempio, ad una fornitura di neon o lampadine: in questo caso parliamo di "beni non produttivi". L'ogni schema della singola procedura, e la valutazione delle risorse coinvolte, rendono subito l'idea di quanto sia costoso provvedere. Unitec, offre proprio il supporto per analizzare tali processi di fornitura, e ridisegnare i flussi delle attività connesse. L'outsourcing procedurale è in fondo un'applicazione dell'outsourcing di base, caratterizzata, appunto, dall'esternalizzazione di un'attività non strategica, il cui controllo resta però interno all'impresa. L'effetto di maggior valore aggiunto, come detto, deriva in gran parte dalla flessibilizzazione dei costi: le prestazioni di Unitec sono fonti di costi per l'impresa solo quando sono richieste e, per di più, sono facilmente monitorabili in ogni momento. Trasferire la gestione delle forniture ad Unitec, che di tale attività ha fatto la propria specializzazione, significa ricorrere a risorse esterne per elevare le prestazioni di quelle interne, il cui obiettivo e risultato finale, è quello di migliorare l'efficienza dell'impresa attraverso l'abbattimento degli sprechi e il migliore utilizzo delle risorse.

3.4. L'outsourcing “amministrativo”.

3.4. L'outsourcing “amministrativo”

Partendo dal presupposto che il numero delle procedure di un processo di fornitura aumenta in modo proporzionale al numero di ordini che si rendono necessari, Unitec si propone come outsourcer esterno, in grado di razionalizzare e gestire i processi legati alle forniture, attraverso l'outsourcing amministrativo, che corrisponde alla tipologia più estesa di outsourcing. L'introduzione dello strumento dell'outsourcing amministrativo, è mirata specificatamente a ridurre anche le procedure interne di amministrazione e controllo che queste ultime, infatti, "sprecano" numerose e preziose risorse e mezzi che potrebbero essere impiegati in altri ambiti più remunerativi ed il recupero di efficienza di queste aree aziendali passa attraverso la loro semplificazione. Unitec, per l'outsourcing amministrativo, ma anche per l'outsourcing procedurale, ha sviluppato una sua applicazione modulare di facile inserimento nelle strutture aziendali esistenti, modellata sulle esigenze aziendali, che consente il raggiungimento di risultati immediatamente riscontrati, e per ogni modulo applicato. I moduli predisposti da Unitec sono tre, e concepiti per essere applicativi in ordine sequenziale. Con l'applicazione del primo modulo la gestione delle semplici evasioni delle richieste di approvvigionamento viene spostata ad Unitec senza che la proprietà dei beni venga trasferita; al secondo modulo, al servizio di evasione delle richieste di approvvigionamento, si aggiunge quello relativo alla gestione della logistica e delle attività amministrative, che presuppone il trasferimento della proprietà dei beni; il terzo modulo applicativo, estende l'outsourcing alla gestione del magazzino e della banca dati degli articoli. Le attività trasferibili da sono subite e i risultati sono subito quantificabili. Attraverso il completo svolgimento dell'outsourcing amministrativo le attività interne di amministrazione e controllo vengono ridotte radicalmente: il cliente deve solo relazionarsi con Unitec comunicando la quantità e il tipo di merce desiderata entro il termine di consegna e ricevere la merce richiesta con un'unica fattura e un'unica bolla di accompagnamento attraverso un'unica consegna periodica (tutti i giorni, settimanale, stipendio a seconda delle esigenze), il quale potrà ottenere dal fornitore Unitec prezzi unitari molto competitivi, perché, quest'ultimo, coordinandosi con degli ordini di tutti i suoi clienti nei confronti dei fornitori, otterranno prezzi di vendita molto bassi.

3.5. La fornitura integrata.

Unitec applica i fondamenti dell'outsourcing amministrativo attraverso il sistema della “fornitura integrata”. Si tratta in linea di massima di un sistema che permette di unire le tante piccole richieste di fornitura dell'impresa cliente verso Unitec la quale si prende cura di tutte le procedure e tutte le operazioni necessarie per far pervenire la merce desiderata, nel momento desiderato e con un unico documento, al cliente. Da una parte, quindi, i costi di ogni fornitura da n si riducono a 1e, dall'altra consentono ad Unitec di guadagnare proprio il margine a “costo zero” per il cliente. Infatti i risparmi ottenuti sono nettamente maggiori dei ricarichi applicati sulla merce (vedi figura 3.2). è ovvio che maggiore è il numero dei processi che vengono gestiti con la fornitura integrata, maggiori saranno i benefici derivanti dal recupero di efficienza. Con tale sistema, Unitec permette inoltre di semplificare i processi aziendali interni, eliminare le interferenze procedurali interne ed esterne, trasformare i costi fissi in variabili proporzionali alle esigenze del momento. L'offerta integrata di Unitec, è nata per gestire in particolar modo approvvigionamenti considerati non strategici per l'impresa, - asset di fascia B e C, low cost non strategici -, in quanto la loro gestione da parte di un provider presenta maggiori margini di risparmio.

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Fig. 3.2: Confronto costi operativi di fornitura con e senza il supporto Unitec.

Si tratta in genere di beni il cui prezzo è relativamente basso, ma il cui costo totale di acquisto risulta particolarmente elevato. Questo perché l'impresa, per poter acquisire tali beni, predispone e dispone di strutture operative e di gestione ottimizzate e adeguate invece per l'acquisto di beni di tipo strategico per il proprio Core business. In sintesi, quindi, l'acquisto di beni di tipo non strategico, risulta costoso non tanto per il prezzo, ma soprattutto perché vengono consumate risorse aziendali in attività di acquisto per le quali l'impresa non è specializzata; ciò significa che si viene a creare una netta sproporzione tra il valore del bene acquistato, ed il costo delle procedure messe in atto per ottenerlo. Del resto soprattutto le grandi aziende sono abituate a portare avanti economie di scala, poiché tali acquisti non possono farcela poiché si tratta di centinaia di asset di diversa tipologia. Molte aziende interne pensano di risolvere questa inefficienza portando avanti una politica di internalizzazione cercando cioè di intervenire esclusivamente sulla struttura organizzativa interna, ma il numero di fatture in entrata dai fornitori non può essere razionalizzato né dall'amministrazione, né da chi emette gli ordini di acquisto, né da nessun'altra agenzia aziendale. Rivolgendosi a outsourcer che propongono soluzioni mirate alle procedure di fornitura è possibile solo “compattare” tutte le attività, consentendo di ridurre centinaia di fatture ad una, e regolare i tempi di consegna.

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Fig. 3.3: Prima dell'adozione della fornitura integrata.

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Fig. 3.4: Dopo l'adozione della fornitura integrata.

Come si può notare infatti dalla figura 3.3 l'amministrazione risulta essere sovraccarica di lavoro, poiché deve occuparsi di tutti gli acquisti di cui necessita l'azienda. Con l'offerta integrata, come si può notare invece dalla figura successiva, 3.4 un'effettiva semplificazione delle procedure dell'amministrazione. Per il cliente impresa invece non cambiano le modalità di richiesta delle forniture. Semplicemente anziché rivolgersi a centinaia di fornitori, si fa riferimento ad un unico interlocutore: Unitec. Le richieste per beni non strategici vengono inviate ad Unitec, che le elabora, cercandole del fornitore all'interno del proprio dare-base. Se il bene richiesto risulta essere urgente, il materiale viene spedito subito con un'unica spedizione, se invece si tratta di materiale ordinato con largo anticipo la Unitec, cerca di offrire anche un servizio integrato di consegna.

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Fig. 3.5: Schema temporale delle consegne con Unitec. [ Unitec GmbH, 2000 ]

Un altro grande vantaggio è rappresentato dalla possibilità di eseguire un unico pagamento, i cui termini verranno concordati solo con Unitec indipendentemente dalle condizioni di fornitura stabilite dai singoli fornitori, poiché a tali termini è subordinata Unitec e non il cliente finale.

3.6. I vantaggi sono correlati alla fornitura integrata.

Secondo i dati attualmente disponibili, attraverso la fornitura integrata è possibile stimare una riduzione dei componenti della carta intorno al 90%. In particolare, un'impresa cliente di Unitec nei primi 16 mesi in cui gli approvvigionamenti sono stati gestiti tramite la fornitura integrata, ha ridotto il numero di bolle da 1321 a 85, con una riduzione pari al 93,56%, e il numero di fatture da 1000 a 40, con una riduzione pari al 96,00%. Riassumendo possiamo dire che i costi diretti ridotti riguardano:

Il settore acquisisce: grazie all'unificazione e alla graduale riduzione delle richieste e degli ordini, dei tempestivi, delle traduzioni, ecc;
Il campo amministrativo: in conseguenza di poter gestire un'unica fattura che solo più posizioni e più fornitori multano eventualmente ai trasportatori, e di effettuare così un unico pagamento ad un unico fornitore (il committente).
Il settore logistico: un'unica bolla di consegna, riduce e semplifica l'accettazione della merce.
La registrazione: la riduzione del numero delle transazioni (i vostri supporti cartacei) comporta un'enorme diminuzione del volume fisico delle registrazioni e di conseguenza rende l'accesso ai documenti più semplice e preciso.

Inoltre si generano, indirettamente, ulteriori ottimizzazioni: viene ridotto l'uso del telefono e di tutti i mass media sia interni all'azienda sia verso l'esterno; vengono ottimizzati gli investimenti delle risorse verso il Core business; migliora l'efficacia della struttura organizzativa; migliorano i flussi logistici attraverso una migliore sinergia con i vettori che consegnano le merci. Di particolare interesse sono anche i risultati alla gestione del magazzino nel tempo. La conseguenza dell'esternalizzazione delle forniture è positiva sugli indici di rotazione delle scorte merci: potendo reperire la merce in modo istantaneo, è possibile ridurre la quantità di scorte sia degli asset strategici, che degli asset non strategici che sono presenti in magazzino per poter eventualmente essere abituati al verificarsi di situazioni non prevedibili (come picchi di produzione o guasti imprevisti agli impianti) e che nel tempo possono rivelarsi inutilizzabili in quanto obsoleti o deperito. Tale concetto è rappresentato graficamente nelle Fig. 3.6, 3,7 qui di seguito riportate.

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Fig. 3.6: Andamento della quantità di merce presente nel magazzino di un'impresa che utilizza il servizio di fornitura integrata.

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Fig. 3.7: Andamento dell'emissione degli ordini di fornitura integrati nello stesso arco temporale.

Nella Fig. 3.7 è riportato l'andamento della quantità di beni tenuti in magazzino, che come si può osservare in seguito all'adozione della fornitura integrata con il passare degli anni diventa sempre più bassa, quasi fino a diventare nulla. In Fig. 3.8 è invece indicato l'andamento del numero di emissioni di ordini, che con il passare diventano sempre più numerose, ma la quantità materiale diventa sempre maggiore.

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Fig. 3.8: Rapporto tra numero di scorte in magazzino e ammontare degli ordini di fornitura integrata.

Nel diagramma 3.8, sopra riportato l'accento viene posto sul rapporto nel tempo che esiste tra il numero di ordini effettuati con la fornitura integrata e gli approvvigionamenti di magazzino; è ovvio che quanto più si ricorre all'offerta integrata, tanto più i beni in stock tendono a diminuire. Naturalmente il servizio di fornitura integrata viene "personalizzato" da Unitec in base alle esigenze dei propri clienti, ad esempio concordando la frequenza degli arrivi della merce, oppure le frequenze e le modalità di pagamento, o ancora selezionando i fornitori presso i quali Unitec potrà rivolgersi.

3.7. Esempio reale di integrazione delle forniture.

Nella tabella 3.9 riportata nelle pagine seguenti, viene presentato un esempio reale di integrazione delle forniture nel quadro dell'outsourcing Amministrativo effettuato da Unitec per un cliente. Il cliente ha potuto integrare infatti ben 20 provenienti da particolari da 8 fornitori diversi in un'unica richiesta, che successivamente viene da Unitec elaborata con successiva selezione dei fornitori che rispondono ai requisiti inseriti del cliente tra i 3240 nel proprio sistema software, eventualmente smistando i più richiesti - Anfragen - verso diversi produttori. Nel caso si debba procedere alla ricerca di un particolare fornitore con il quale Unitec non ha mai trattato, vengono utilizzati appositi programmi di ricerca e selezione. Ricevuta l'offerta dei fornitori richiesti (Angebot), Unitec procede con la valutazione degli stessi, selezionando i migliori; su questa base viene preparata l'offerta al cliente, provvedendo ad applicare un margine di servizio. A questo punto il cliente può rispondere positivamente, accettando le condizioni oppure può contattare Unitec per chiarimenti o ulteriori richieste, o ancora, rifiutare. Una volta avuta la conferma da parte del cliente tramite l'ordine definitivo, Unitec invia i propri ordini (Bestellungen) ai fornitori interessati i quali provvedono a consegnare quanto richiesto. Prima di essere fatte spedire all'impresa-cliente, le merci partite, se non si tratta di ordini urgenti, vengono raccolte presso un magazzino nei pressi di Monaco di Baviera - se sono composte da merci con peso superiore ai 50 Kg o se particolarmente voluminose, oppure spedite direttamente presso la sede Unitec ad Augusta. In entrambi i casi, ogni collo di cui si compongono i giochi di merce consegnata, subisce una serie di accurati controlli.

1	Particolare 1	Fornitore 1	20	101,25	impostazione 1
2	Particolare 2	Fornitore 1	4	42,50	setta 2
3	Particolare 3	Fornitore 1	25	150,10	setta 2
4	Particolare 4	Fornitore 2	1	510,00	setta 3
5	Particolare 5	Fornitore 2	3	346,20	impostazione 1
6	Particolare 6	Fornitore 3	10	22,30	punto 5
7	Particolare 7	Fornitore 3	80	52,20	impostazione 1
8	Particolare 8	Fornitore 3	2	315,00	setta 2
9	Particolare 9	Fornitore 4	40	40,25	setta 3
10	Particolare 10	Fornitore 4	35	15,25	setta 2
11	Particolare 11	Fornitore 4	50	35,10	setta 3
12	Particolare 12	Fornitore 5	40	220,30	setta 2
13	Particolare 13	Fornitore 5	5	120,00	punto 7
14	Particolare 14	Fornitore 5	3	210,00	setta 3
15	Particolare 15	Fornitore 5	7	16,10	setta 2
16	Particolare 16	Fornitore 6	100	150,00	punto 4
17	Particolare 17	Fornitore 7	4	430,00	punto 5
18	Particolare 18	Fornitore 7	30	215,00	setta 3
19	Particolare 19	Fornitore 8	80	83,50	setta 2
20	Particolare 20	Fornitore 8	20	25,20	punto 7

Tab. 3.9: Esempio reale di fornitura integrata di Unitec.

In particolare viene verificato: la corrispondenza tra la merce effettivamente consegnata e i dati che sono riportati sul documento accompagnatorio e sulla fattura, l'integrità fisica del singolo collo, degli articoli e l'importo della merce consegnata sono effettivamente quelli richiesti ai fornitori. La spedizione della merce ordinata dal cliente avviene in un'unica soluzione, a seconda degli accordi presi, in giornata, oppure in settimana o nel corso del mese.

3.8. I risultati della fornitura integrata.

Effettuando un ordine integrato l'azienda cliente è riuscita a raggruppare diversi particolari in un unico ordine, il quale invece di 20 offerte, 20 consegne, 20 fatture e relative bolle riceverà una semplice copia per ogni documento. Ciò ha consentito quindi di ridurre le transazioni da 8 a 1, in termini percentuali si ha una riduzione dell'87,5%. Resta inteso, quindi, come i costi del servizio prestato da Unitec, si può snellirsi sia dai risparmi diretti ottenibili - con gli acquisti di grandi quantità di prodotti per diversi clienti Unitec ci si assicura dai prezzi di fornitura molto competitivi - che dai miglioramenti di efficienza. Attraverso gli ordini integrati quindi, oltre a quanto già detto, un'impresa è riuscita a ridurre considerevole anche il numero di volte in cui normalmente ci si rivolge ai vettori, sostituendo piccole e attese forniture - con costi relativamente elevati - con merci di quantità, trasportate a prezzi proporzionalmente più contenuti. Anche per quanto riguarda le fatture ed i pagamenti bisogna considerare gli accordi che vengono presi tra Unitec ed i suoi clienti; possono trattarsi, infatti, di settimanali, oppure di stipendi; in quest'ultimo caso il cliente impresa riceverà un massimo di 12 fatture all'anno. Un ruolo importante nell'outsourcing amministrativo è ricoperto dalle tecnologie di comunicazione che consentono ad Unitec di migliorare i tempi di intervento - generalmente è possibile ottenerne una risposta da Unitec entro 24 ore - e soprattutto di offrire una serie di servizi altrimenti non possibili.

4. FORNITURE DOPO L'UTILIZZO DELLA FORNITURA INTEGRATA

4.0. Premesso

Premesso.

In questo primo capitolo, sulla base dei dati esposti, si è tentato preliminarmente di valutare le conseguenze, in termini di tempi operativi, che comporterebbe per l'impresa campione, stringendo un accordo di fornitura integrato con Unitec GmbH, per quanto riguarda forniture di “beni non produttivi” e beni sporadici. Nonostante tutto, sono rilevati però valori di interferenze complessive superiori al 40%, che quindi l'attività dell'azienda rallenta. Come prima conseguenza i movimenti commerciali giornalieri dell'impresa cambierebbero come esposto nella tabella 4.1.

grafico17

Tab. 4.1: Ogni giorno si ravviverebbe l'impresa se adottasse il sistema di fornitura integrata.

Si tratta di un cambiamento radicale: tutti i movimenti riscontrati alla settimana per ogni voce, sono ridotti a uno. Questa verifica, perché le procedure gestionali, amministrative e di controllo dei rapporti commerciali nei confronti dei fornitori sono state trasferite ad Unitec. L'unico soggetto con cui l'impresa dovrà interagire per i propri approvvigionamenti di “beni non produttivi” diventa, quindi, Unitec GmbH. Nella tabella 4.2 vengono invece messe in evidenza le frequenze quotidiane di utilizzo dei mass media impiegati per gli approvvigionamenti dopo il ricorso all'offerta integrata. Confrontando tale tabella con quella riportata nel capitolo precedente, si può notare un'elevata riduzione di queste. Per quanto riguarda il fax, sia manuale che automatico, per le procedure di fornitura non viene utilizzato: l'invio delle richieste di fornitura e degli ordini e la ricezione dell'offerta Unitec avvengono ora via Internet. La mail in arrivo è relativa solo ad una conferma di provenienza dall'ordine da Unitec, ma non sarà più l'impresa di dover richiedere preventivi ad ogni fornitore, ma Unitec che cercherà la maggior concorrenza, stimerà le offerte ricevute, componendo un'unica offerta che viene inviata al cliente per l'approvazione definitiva.

grafico18

Tab. 16.30: Utilizzo i mass media dopo l'accordo di fornitura integrato con Unitec.

La vlf dell'utilizzo dei mass media, la riduzione delle procedure, unita allo sfruttamento delle tecnologie Internet, consente all'impresa, di limitare notevolmente i tempi da dedicare alla gestione delle forniture. Qui di seguito verranno analizzate le stesse unità il cui coinvolgimento nei processi di fornitura è stato precedentemente descritto, illustrandone le differenze più importanti.

4.1. Emissioni richieste dall'approvvigionamento.

Le prime micro attività di questa prima fase non cambieranno poiché per stabilire i fabbisogni aziendali delle unità produttive, dovranno essere controllate i risultati riportati nel sistema attraverso il quale l'impresa è gestita. Pertanto come di consueto il magazziniere compilerà e invierà la comunicazione circa la necessità al responsabile dell'agenzia, che la girerà a chi di competenza dell'ufficio acquista. Ed è in questa fase che l'approvvigionamento porta dei vantaggi per voi significati nella gestione degli approvvigionamenti. Il vantaggio principale in questa fase è quello di non doversi preoccupare di dover iniziare una ricerca di un fornitore per un nuovo pezzo perché le richieste di materiale confluiranno all in e sarà poi Unitec ad iniziare questa ricerca e questa presa di contatto con questo nuovo soggetto.

4.1.1. Eventuali interferenze riscontrate nelle emissioni richieste all'alimentazione: 1ª fase.

Anche in questo caso le interferenze che interessano questo primo gruppo di attività vengono drasticamente ridotte; tale fenomeno è da ricondurre soprattutto alla contrazione del numero di attività, che esponevano l'unità a possibili errori, oltre che all'ausilio di tecnologie che permettono di trasmettere l'informazione in modo più sicuro e veloce. Naturalmente si possono verificare degli svantaggi. Può succedere infatti che le richieste inviate al provider risultino poco chiare per cui quest'ultimo necessita di un contatto telefonico per chiedere ulteriori informazioni in merito. La frequenza di questi contatti può essere stimata in 2 volte alla settimana per un totale di 14' 52”, comunque di gran lunga inferiore alla stessa tipologia di attività svolta normalmente che richiedeva 3h 09' (-92%).

4.2. La direzione ha richiesto preventivi.

Anziché dover preparare ogni giorno e inviare 10 richieste di fornitura via fax, ora l'operatore potrà rivolgersi al NetSourcing di Unitec per richiedere un unico preventivo. Inseriti e inviati i dati della merce richiesta, Unitec si occuperà di contattare i fornitori. Il tempo impiegato settimanalmente è di 51' 35”, la riduzione di tempo è pari all'89%. Per quanto riguarda i successi rapidi ormai non ci saranno più diversi fornitori da contattare e accanto ai quali chiedere un'offerta poiché questo Unitec ci pensa che nelgiro.di un giorno provvederà alla spedizione del preventivo per tutti i materiali che l'azienda ha richiesto. Tale fase è quindi la più rapida in quanto i preventivi da verificare sono uno solo.

4.2.1. Eventuali interferenze riscontrate nella gestione delle richieste di preventivi: 2ª fase.

Le interferenze diminuiscono meno in proporzione alle attività; il motivo va ricercato nel fatto che questo tipo di interferenze, pur venendo notevolmente ridotte, non vengono mai completamente eliminate, tuttavia i valori di riferimento sono molti minimi. In primo luogo non si registrano più interferenze legate all'uso del fax; in secondo luogo la necessità di utilizzare per poche ore il computer, fa diminuire la probabilità che si verifichino rallentamenti del sistema o problemi di software (10' 30”, -75%). Sono gli errori del personale, uniti alle dispersioni di tempo nella ricerca di documenti e archiviatori che non si trovano subito, subiscono una diminuzione.

4.3. Gestione delle offerte.

L'azienda quindi riceverà un unico preventivo, che verrà registrato e stimato. Ovviamente l'azienda potrà contattare Unitec per avere chiarimenti su eventuali termini di consegna e potrà richiedere una riduzione sia dei tempi che del prezzo alludendo ad una riduzione di prezzo. Il prezzo della merce viene infatti riaddebitato da Unitec, per coprirne i costi, in misura piuttosto variabile. Tale margine viene ampiamente compensato sia dalle riduzioni di prezzo ottenute grazie alle economie di scala sulle quali Unitec riesce a fare leva presso i fornitori sia, soprattutto dalle riduzioni di tempo e dalle maggiori efficienze che l'impresa riesce a ottenere dalla fornitura integrata. Questo preventivo ovviamente seguirà prima l'iter burocratico quindi con passaggio per l'approvazione delle caratteristiche da parte dei tecnici.

4.3.1. Rilevate interferenze nella gestione delle offerte: 3ª fase

Interferenze legate al computer o al fax si possono sempre verificare e sono dovute o legate a momentanei sovraccarichi del sistema che determinano rallentamenti nell'avvicinarsi alle pagine desiderate. Capito quando più operatori si avvalgono nello stesso momento di schermature contenenti dati particolarmente lunghi e complessi. Come già sopra sottolineato quando si hanno a disposizione diverse offerte si cerca di migliorarne le condizioni interagendo direttamente con il fornitore. Si tratta per la maggior parte da tentare di ottenere o ulteriori riduzioni di prezzo, o di anticipare la data della consegna. Altre volte il fornitore propone prodotti alternati. Generalmente le conversazioni avvengono tramite l'uso del telefono. Trattandosi di trattative che avvengono piuttosto frequentemente - per 10 preventivi ricevuti, in 6 casi è il fornitore a contattarsi -, il tempo che vi dedica ogni settimana è relativamente elevato e tuttavia interferisce con la normale attività aziendale facendo perdere tempo al personale.

4.4. Gestione degli ordini.

Dopo aver preparato un unico ordine nonostante le posizioni siano tante e soprattutto di fornitori diversi tra loro, questo viene inviato via Web. L'orario settimanale impiegato è di 52' 30”, con un risparmio di tempo del 91%. Grazie al servizio di NetSourcing l'addetto potrà monitorare e analizzare la movimentazione relativa agli approvvigionamenti che di giorno in giorno vengono effettuati e la durata settimanale è di soli 16' 35”. La ricezione della conferma d'ordine avviene sempre tramite posta ordinaria, ma essendo un unico documento, si assiste comunque ad un abbassamento dei tempi, che diventa pari a 30' 25", con una riduzione del 51,5%. Il tempo che settimanalmente il personale dell'azienda impiega per gestire le relative operazioni di approvvigionamento dopo l'introduzione della fornitura integrata di Unitec, si riduce. Ciò significa che il tempo a disposizione dell'unità per le attività di assistenza e gestione della clientela aumenta in modo considerevole, a tutto vantaggio della qualità del servizio offerto.

4.4.1. Possibili interferenze riscontrate nella gestione degli ordini: 4ª fase.

Nel caso invece di merce ricevuta in leasing si tratta purtroppo di un inconveniente legato al trasporto, quindi non eliminabile. In ogni caso, considerando il tipo di rapporto che si è venuto ad instaurare con Unitec, i tempi per porre rimedio a tale situazione dovrebbero scendere ed essere pari a circa 6' 49” settimanali.

4.5. Controllo all'arrivo della merce.

Per effetto dell'adozione della fornitura integrata, le mansioni svolte dall'addetto al magazzino non cambiano. Ciò che invece modifica è la frequenza con cui tali attività vengono svolte. Verifica inoltre una sostanziale riduzione delle interferenze. Per quanto riguarda la ricezione e il controllo della merce, il flusso di lavoro operativo rimane immutato. Il cambiamento significativo, così noto, è evidenziato dalla frequenza con cui vengono effettuate le singole operazioni; ciò deriva direttamente dal fatto che i 14 colli giornalieri vengono consegnati una sola volta al giorno insieme ad una sola fattura ed una sola bolla di accompagnamento. Ciò significa che vengono “compattati” i processi di ricevimento della merce, di registrazione e di registrazione del documento accompagnatorio. Il tempo settimanale si riduce infatti a 1h 44' 20” con una riduzione netta del 42,7%.

4.5.1. Eventuali interferenze riscontrate nel controllo all'arrivo della merce: 5ª fase.

Le interferenze che si possono verificare in questa fase subiscono una drastica riduzione: non serve più un controllo dell'elenco dei fornitori in ritardo di consegna, quindi come quello per verificare se la merce arrivata è sbagliata, in quanto si tratta di funzioni che sono state delegate ad Unitec. Allo stesso tempo i ritardi di consegna sono più rari (da 1 volta al giorno a 1 ogni due settimane). Facendo riferimento per le forniture solo ad Unitec, ma le potenziali cause di ritardo possono essere circoscritte a due: il ritardo di consegna dovuto ai fornitori di Unitec; il ritardo della consegna per errori di Unitec. Ma entrambi risolvibili in fretta, infatti il tempo necessario è pari a 2' 01” con una riduzione del 98,8%. Resta comunque il pericolo che la merce venga danneggiata nel trasporto da Unitec all'azienda; questo problema è totalmente dipendente dal trasporto, per cui non eliminabile, le procedure di sostituzione vengono risolte in modo veloce e quindi il tempo settimanale diventa 12' 10”. Nel caso si verifichi un danneggiamento la sostituzione dei beni di locazione avviene senza la preparazione della lettera di reso, avendo già informato Unitec ed il tempo settimanale si riduce a 7' 58". Il tempo richiesto nell'affrontare delle interferenze dirette si riduce a soli 22' 09” alla settimana - come riportato nella tabella 4.3 -, con un risparmio quasi del 93%. Le interferenze trasversali, per la loro natura, non possono essere del tutto eliminate; tuttavia, subiscono una netta riduzione. Bastoni da pensare al fatto che tutti i problemi derivanti dal fax, sia esso manuale o automatico, sono completamente eliminati, potendo contare su altri mass media molto più rapidi; inoltre, diminuendo l'attività connessa alla gestione delle forniture, diminuiscono proporzionalmente gli errori che si possono verificare, o le difficoltà che si possono avere nella ricerca di documenti e archiviatori.

4.6. Ricezione della fattura dal fornitore.

Anche se in misura minore rispetto agli altri, comunque anche in questa fase l'utilizzo dell'alimentazione integrata ha portato i suoi effetti positivi; questo soprattutto in considerazione del fatto che la dimensione dei documenti trattati quotidianamente per le forniture si riduce notevolmente. I processi di ricezione e registrazione delle fatture, sono semplificati sensibilmente, grazie alla diminuita quantità di informazioni da trattare. La stima del tempo settimanale può scendere da 9h 17' 20” a 1h 30' 05” (-83,8%).

4.6.1. Eventuali interferenze riscontrate alla ricezione della fattura da parte del fornitore: 6ª fase.

Le interferenze che si potrebbero verificare sono molte poche. In riferimento ai pagamenti, difficilmente si presume possano arrivare fatture non corrette, il tempo scende a 8' 34” (-66,6%). Minori attività relative agli approvvigionamenti comportano anche una riduzione delle interferenze: minori possibilità di imbattersi in problemi di sistema o software, minori errori nel trattare informazioni, minori difficoltà nel reperire i documenti ed i raccoglitori che possono far fatica a reperire. Ciò comporta una riduzione dei tempi pari al 59,1%.

4.7. Pagamento della fattura.

Anche per quanto riguarda il pagamento delle fatture risulta tutto molto semplificato poiché le fatture da pagare saranno ridotte al minimo, poiché in un'unica fattura vengono riportate posizioni diverse anche di fornitori diversi. Pertanto si potrebbe arrivare ad avere anche solo 12 fatture se eventualmente l'azienda convenzionata con il fornitore decidesse di ricevere la fattura una sola volta al mese relativo a tutti i materiali di quel periodo.

4.7.1. Eventuali interferenze riscontrate nel pagamento della fattura: 7ª fase.

Di conseguenza anche il controllo dei pagamenti risulta diventare più semplice se non si verificano problemi, il tempo settimanale necessario per questo tipo di controllo infatti si riduce a 31' 30” (-45,5%). Per quanto riguarda gli scomodi legati ai pagamenti questi si presentano anche molto raramente e, quando accade, la loro risoluzione è facilitata dal minor numero di informazioni da trattare e soprattutto dal fatto che c'è un unico soggetto con cui trattare e non una miriade di fornitori.

4.8. Prima e dopo la fornitura integrata: confronto dei tempi

In questo paragrafo vengono analizzati e confrontati i dati raccolti prima e dopo l'adozione dell'outsourcing degli approvvigionamenti sotto forma di fornitura integrata di Unitec, basandosi sulle rilevazioni effettuate nell'impresa e sui preventivi elaborati nei paragrafi precedenti. Le unità coinvolte nel processo di approvvigionamento sono quattro: unità logistica, quella commerciale, centrale telefonica e unità amministrativa e la prima conseguenza indotta dalla fornitura integrata di Unitec, per tutte e quattro le unità è sicuramente la netta riduzione del tempo che l'impresa dedica alla gestione degli approvvigionamenti. Il diagramma 4.15 qui sotto riportato è rappresentato i tempi riscontrati nelle unità del campione d'impresa - in rosso - e quelli che stimate possano essere raggiunti - in blu -. Si noterà subito che l'unità maggiormente coinvolta nei processi di approvvigionamento resta quella commerciale; tuttavia, considerando il numero di addetti per unità, sono le unità logistiche e amministrative che impiegano più tempo alla settimana in operazioni connesse ai rifornimenti. Si tratta di un cambiamento radicale di direzione che induce a concludere che proprio il reparto commerciale è quello che ha trovato maggior giovamento dalla fornitura integrata, consentendo un maggiore risparmio di tempo.

grafico19

Fig. 4.15: Rappresentazione dei tempi impiegati ogni settimana dai dipendenti delle diverse unità per la gestione delle forniture, prima - in rosso - e dopo - in blu - la fornitura integrata.

Come prova di ciò basti pensare che ogni allegato dell'unità commerciale risparmia più di 2 ore e 48 minuti al giorno, riducendo le mansioni connesse ad approvvigionamenti non strategici medi dell'87,3%. Ciò è determinato congiuntamente da una forte riduzione delle attività (-87%) e delle relative interferenze, che diminuiscono più che proporzionalmente ben del 95,8%. Per quanto riguarda le sole attività dirette collegate agli approvvigionamenti, è l'addetto all'unità amministrativa per risparmiare più tempo tuttavia se considerato in relazione al monte ore totale, la diminuzione è pari quasi all'80%. è da notare che l'amministrazione, pur caratterizzata già in partenza da interferenze dirette piuttosto basse, con l'offerta integrata è riuscita comunque a ridurre la misura di due terzi. Anche l'unità logistica si presenta poiché sembra in controtendenza rispetto alle altre unità aziendali; la diminuzione delle attività, infatti, è pari al 42%, decisamente meno decisa rispetto agli altri valori che variano dal 79,5% all'87%. Il motivo risiede nel rapporto tra attività e interferenze dell'ente: contrariamente alle altre unità, infatti, normalmente la maggior parte del tempo viene spesa per interferenze dirette pari al 47,5% del tempo totale - mentre le attività vere e proprie occupano, secondo quanto direttamente rilevato, un tempo maggiormente ridotto; tale taglio comporta una riduzione percentuale nettamente maggiore delle interferenze riguardanti le attività. La riduzione delle interferenze trasversali, come si può notare, risulta relativamente meno pronunciata rispetto alle attività ed alle interferenze dirette. In quasi tutte le agenzie commerciali queste diminuiscono sorprendentemente in modo omogeneo di circa un'ora media e, con l'eccezione del reparto segreteria telefonica, che però, non introducendo alcun tipo di interferenze dirette, è da considerare, sotto questo punto di vista, un caso a parte. Ciò è dovuto, allo stesso tempo, sia al fatto che, in partenza, le interferenze trasversali più basse hanno un valore di tempo rispetto alle attività e alle interferenze direzionate, sia al fatto che sono legate a fattori meno sensibili che non vengono del tutto eliminati esternalizzando la gestione delle forniture e comunque al diminuito volume di lavoro. Riassumendo, secondo i dati riportati, si può affermare che nel caso specifico dell'impresa campione, l'introduzione dell'offerta integrata di Unitec comporterebbe in media una riduzione delle interferenze dirette del 93,8%, delle attività dell'81% e delle interferenze trasversali del 66,9%, per una riduzione dei tempi totali dedicati agli oneri relativi agli approvvigionamenti dell'81% circa. In particolare, le agenzie d'affari che maggiormente da lì trarrebbero vantaggio sarebbero, nell'ordine, il reparto commerciale, il reparto centralino-segreteria, il reparto amministrativo e quello logistico. Nel primo e nel trimestre si potrebbero verificare forti riduzioni delle interferenze dirette soprattutto, negli altri due, invece delle attività. Questo diverso comportamento dipende in gran parte dalla natura delle mansioni svolte: il reparto centralino-segreteria, quindi come l'amministrazione, risulta maggiormente sensibile al variare dei volumi di informazioni trattate, e infatti, per queste agenzie, sono le riduzioni di tempo relative alle attività a contribuire in modo determinante alla riduzione dei tempi; l'unità logistica e quella commerciale, invece in media, dimostrano di trovare particolare giovamento soprattutto dalla diminuzione delle interferenze dirette.

4.9. Prima e dopo l'adozione dell'offerta integrata: valutazione economica.

Come si è potuto capire dal paragrafo precedente, la fornitura risulta essere un ottimale strumento di gestione degli approvvigionamenti relativi a materiale non strategico, in quanto consente agli addetti dell'azienda di dedicare minor tempo alla gestione di tale processo, potendo in questo modo dedicarsi a tutte quelle attività legate al Core business che risultano avere carattere strategico e un maggior valore aggiunto. Oltre a tale confronto, in questo paragrafo il servizio di fornitura integrata offerto da Unitec è stato calcolato a quanto ammonta il risparmio ottenuto dall'azienda utilizzando e per far fronte a quel fabbisogno sia del costo ore di lavoro sostenuto dall'imprenditore che delle ore impiegate per effettuare una fornitura terminale gestita internamente dagli addetti. Il primo valore raggruppa tutti quei costi che un imprenditore deve sostenere per lo svolgimento della normale attività d'impresa. Si potrebbe pensare che in tale cifra rientrino solo quei costi relativi alla gestione attiva del personale come stipendi e contributi; Rientrano invece tutti quei costi diretti e indiretti che consentono nel tempo ai dipendenti di svolgere il proprio lavoro, quali affitto dei locali, attrezzature come computer e fax, ma anche infrastrutture quali macchinari e attrezzature. Tale costo è stato calcolato ed ammonta a circa 140 euro l'ora. Secondo le statistiche effettuate dall'Unione Europea tale valore è comunque in continuo aumento. Per il primo trimestre di quest'anno si è già registrato, in Eurolandia, solo un incremento del 2,3 % rispetto allo stesso periodo del 2003. Leggero incremento anche rispetto al trimestre precedente, quando il costo del lavoro aveva fatto registrare un +2,2%. Ovviamente tale valore varia da stato a stato, ad esempio nel primo trimestre del 2004 ha registrato un +0,2% per l'Austria, uno 0,5% per il Portogallo e un +1,5% in Germania. Nel nostro Paese, il costo ore di lavoro, registra un incremento del +4,1%, con un deciso aumento rispetto al +0,6% del primo trimestre del 2003 e al +2,3% degli ultimi tre mesi dello scorso anno. Del resto tutti i dati in eccesso riportati non vogliono che confermi che tale costo tende a crescere con il passare degli anni. Per quanto riguarda le ore dedicate dagli addetti dell'azienda per accertare la mancanza materiale fino all'ottenimento della merce e al pagamento delle relative fatture ammontano a circa 7 ore, tale dato è dato dal riepilogo dei tempi riportato nello schema riportato 2.4 nel capitolo 2. Per ottenere quindi il costo totale sostenuto dall'azienda per effettuare la fornitura è necessario effettuare la seguente operazione:

COSTO ORE LAVORATIVE X ORE NECESSARI

Effettuando tale calcolo, risulta quindi che gestire tale approvvigionamento costa all'azienda circa 1015 Euro. Da ciò ne deriva che per l'azienda è più conveniente far gestire ad Unitec, tutte quelle forniture non strategiche, il cui valore d'acquisto non è elevato. Far muovere l'intera macchina burocratica costa all'azienda infatti una cifra esorbitante e sproporzionata rispetto al valore e all'importanza che tale bene ricopre per l'azienda. L'azienda che si affiderà alle forniture Unitec avrà quindi un doppio vantaggio: da un lato infatti dovrà pagare un costo del servizio più basso di ben 1015 Euro (grazie all'efficienza dei processi è possibile applicare infatti dei margini ridotti.) e inoltre potrà dedicarsi a quelle attività strategiche legate al Core business. Avere più tempo, ma soprattutto più risorse in personale e denaro per svolgere tali attività, che verranno eseguite in modo migliore e più proficuo per l'azienda stessa. Del resto in questa sede possiamo considerare l'offerta integrata un ottimo strumento di gestione degli approvvigionamenti che consente alle aziende che la utilizzano di rendere dinamica e soprattutto flessibile l'azienda, grazie alla trasformazione dei costi di approvvigionamento, una volta considerati fissi in costi variabili adattabili e quindi adattabili al volume d'affari.

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CURRICULUM VITAE

Dati anagrafici: Nome: Roberta. Cognome: Smaila. Indirizzo: Torino, Via Pergolesi, 60. Luogo e data di nascita: Torino, 01 Aprile 1981. Stato civile: Nubile. Cellulare: 3473644427 - 0049 1738226634 Telefono: 011 266393

Formazione scolastica:

Laurea di I° livello in Commercio Estero c/o Università degli studi di Torino. Conseguita il 12 Luglio 2004 con la votazione di 101/ 110. Titolo della tesi: " La fornitura integrata negli acquisti: il caso Unitec". Diploma di Perito aziendale e corrispondente in lingue estere. Conseguito c/o I.T.C. " Vera e Libera Arduino" di Torino il 10 Luglio 2000 con la seguente votazione: 95/100.

Esperienze professionali:

Maggio 2004 - Dicembre 2004. c/o Unitec G.m.b.H di Gersthofen. Gestione di un budget-clienti, supporto alle vendite e agli acquisti con contatti giornalieri sia con clienti italiani che con fornitori stranieri e addetta alle attività di segretariato. Ottobre 2002 - Maggio 2004. c/o E.d.j Promotion di Torino. Attività di promozione e hostess nei centri commerciali.

Lingue straniere:

Italiano: madrelingua. Tedesco: buono sia scritto che parlato. Inglese: discreto sia scritto che parlato.

Conoscenze informatiche: Buone conoscenze dei sistemi operativi di Windows ( Word, Excel..).

Disponibilità: Libera da contratto dal 1 Gennaio 2005. Disponibile a brevi trasferte sia in Italia che all'estero.

Altre informazioni:

Stage: Ottobre 2003 - Dicembre 2003 c/o Unitec G.m.b.H. Solleciti giornalieri ai fornitori, creazione schede clienti, archivio, supporto all'ufficio vendite e acquisti. Stage : Luglio 2003 - Settembre 2003 c/o Eaton - Amtec di Rivarolo ( To ). Inserimento dati, attività di segretariato per l'ufficio tecnico, creazione schede tecniche e cicli di lavorazione, archivio. Estate 2001 - Estate 2003: Commessa c/o gelateria di Torino.

Io sottoscritta, Roberta Smaila, autorizzo all'utilizzo dei miei dati personali, in conformità alla legge 675/96.

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