A Oferta Integrada nas compras

Dentro

Nova tese sobre o caso Unitec apresentada perto da universidade de Torino premiada com a melhor nota. A Tese em língua italiana está disponível em formato zip na área de downloads

Faculdade de Economia "Comércio exterior"

Supervisor

Alemão Fasano

Graduado

Roberta Smaila

O FORNECIMENTO INTEGRADO NAS COMPRAS:

Caso Unitec

Resumo

Premissa

Os cenários económicos e sociais do final do século estão a determinar nas empresas de todo o mundo uma profunda revisão organizacional e gerencial da qual é necessário tomar medidas para poder adaptar-se e "aproveitar" os efeitos, que poderiam ser encontrados de ampla capacidade.

Nos últimos quarenta anos também o sistema económico italiano caracterizou-se, portanto, por profundos processos de reestruturação nas configurações organizacionais empresariais, nas estruturas produtivas, nos processos de trabalho e nas relações entre empresas.

Até os anos sessenta e setenta o mercado estava em forte expansão e para as empresas o fator estratégico estava na capacidade de responder à alta questão com quantidade suficiente. Começou-se a duvidar da validade de tal sistema produtivo, organizado segundo critérios rígidos e hierárquicos, nos anos 80, ou seja, quando os mercados já estavam saturados e os consumidores não se agradavam mais do que produziam "genéricos", mas esperavam produzir o maior número possível de apoiadores com suas necessidades, numa palavra "personaliza para você".

Naqueles anos portanto assistiu-se à passagem de muitas empresas verticais às terziarizações empurradas. As empresas estreitaram de fato sua estrutura, tendo como modelo de referência a produção enxuta¹. Daí surgiu a necessidade de aprender a administrar as relações com as novas unidades produtivas, que eram cada vez mais encontradas para fora da empresa (subfornecedores²) e tendo portanto que difundir não só a cultura da qualidade total para dentro mas também para fora, para quem estão os subfornecedores. Esta nova forma de ver a “empresa de sistema”, implicou uma mudança na subdivisão das tarefas, as empresas passaram de facto a confiar determinadas actividades a outras empresas, “aproveitando” para plena carga a especialização e experiência destas últimas e podendo concentrar-se completamente portanto no “Core business³”.

Confiar determinadas funções a empresas especializadas, significa uma redução de custos para a empresa cedente, uma vez que as empresas que realizam sistematicamente essa atividade certamente a desenvolverão melhor do que aquelas que ocasionalmente realizam.

As empresas, aos nossos dias, são obrigadas a criar um produto dotado de boa qualidade e a oferecê-lo a um bom preço já que a concorrência já está fortalecida em todos os campos. Na última década, de facto, barreiras consideradas intransponíveis caíram uma vez, permitindo assim às empresas dos países emergentes do Extremo Oriente (Coreia, China, Malásia), da Europa de Leste e da América do Sul de validade como concorrente das empresas italianas.

Neste contexto altamente competitivo as empresas são, portanto, chamadas a enfrentar mudanças radicais e inesperadas num clima dominado por profunda incerteza. A capacidade de redesenhar os processos produtivos e a arquitetura organizacional e a capacidade de renovar apenas o património de conhecidos tornam-se os elementos fundamentais para alcançar uma vantagem competitiva de suporte.

Para tal, um instrumento de última geração, que já muitas empresas utilizam, é o fornecimento integrado 4 , que não é particularmente crítico permite transferir para o exterior a actividade de fornecimento desses activos ou para a qual as empresas não decidem das competências técnicas necessárias. Deriva portanto uma nova abordagem estratégica, com a qual as empresas enfrentam as compras. A concentração dos investimentos e dos esforços organizacionais nas atividades que a empresa realiza melhor dos concorrentes, concorre de fato, para garantir maior rendimento a partir do emprego dos recursos próprios.

Fortalecendo as próprias competências distintivas a empresa eleva barreiras a fim de proteger a vantagem competitiva dos riscos de erosão de parte das efetivações ou de novos concorrentes. A outra parte de transferir atividade a fornecedores especializados significa aproveitar os investimentos, as capacidades inovadoras, as habilidades particulares de outras empresas, sem ter que enfrentar os custos necessários para adaptar-se à concorrência.

Notas 1: Uma nova forma de raciocinar para aumentar a flexibilidade do empreendimento através de um repensar de todo o fluxo de criação de valor, desde o planejamento até a gestão dos pedidos.

Notas 2: Empresas que executam trabalhos de terceiros em nome ou são produzidos em nome do balconista. Notas 3: Atividade vinculada ao objeto de negócio e alto valor agregado Notas 4: Fonte: Unitec GmbH

1. A EVOLUÇÃO DAS COMPRAS

1.1. Definição de ``compras`` e ``fornecimentos``

1.1. Definição de “compras” e “fornecimentos”

A tecnologia transformou o cenário econômico mundial, marcando uma velocidade de mudança que provavelmente continuará. O desenvolvimento dos transportes e das comunicações tem provocado o aumento dos mercados é a questão da oferta a nível mundial, criando uma montra única dentro da qual a concorrência é extremamente elevada. Isto envolveu a modificação das estratégias de negócio e conseqüentemente ocorreu uma evolução do campo com o passar do tempo. Busca-se constantemente diminuir os custos e tentar torná-los também o mais flexíveis possível, contendo custos fixos 5 em favor de custos variáveis 6, para poder assim adaptá-los ao curso das transações. A redução de custos fixos envolve, por um lado, o controlo da dimensão total das organizações, eliminando aquelas estruturas que não estão directamente relacionadas com o Core business ou com a manutenção do know-how e, por outro lado, a compra a organizações externas dos bens e serviços anteriormente produzidos para o interior (ex. de trabalho fixo orgânico para trabalho tantum, da produção interna dos serviços para a compra de tais serviços). Tabela 1.1, a extensão como a gestão das compras não pode ser desviada da estratégia de negócios, mas na verdade é uma descendência lógica e de extensão a sua evolução no tempo.

Estágio de evolução.	Tarefa primária.
Compras.	Para realizar a compra em ótimas condições.
Fornecimentos.	Garantir a disponibilidade de reabastecimento à frente de uma necessidade de dados aproveitando todas as potencialidades do serviço.

Tab.1.1 Estágio de evolução das compras

1°estádio: As compras.

Percebe-se que no início se falou em compras simples. A indicação do que adquirir vinha obviamente da questão interna e muitas vezes quem gerava a questão desempenhava um papel “técnico”, na medida em que definia o que precisava, as características essenciais do bem e podia, portanto, impor também vínculos às escolhas no mercado. Em muitos casos, portanto, o peticionário interagiu diretamente com o mercado da oferta e relegou a função adquirida ao papel de puro executor. Desta forma não vieram aproveitar todas as potencialidades de uma função especializada na actividade empresarial, com o risco que penalizou a organização tanto em termos económicos como gerenciais.

2° estágio: Fornecimentos.

Posteriormente fala-se em fornecimentos e nesta fase a gestão das fontes torna-se um factor estratégico de garantia de rendimentos, de redução de custos (através da racionalização das relações e da redução do seu número) e de adaptação dos desempenhos às exigências operacionais e qualitativas da empresa. No sistema de fornecimentos, portanto, o objetivo passa da gestão operacional do processo de compras para a gestão estratégica das fontes fornecedoras, com consequente fortalecimento do relacionamento com os fornecedores. A Tabela 1.2, evidencia também como a função adquirida com o passar dos anos e evolução dos cenários econômicos, mudou os próprios propósitos e modificou a própria visão dos parâmetros trazidos ao longo. Não se fala mais de compras como de um serviço ou de uma simples função mas sim de um verdadeiro e justo processo. Os “fornecedores” vez por hora são mais vistos como colaboradores/parceiros com os quais criam relações mais longas e estáveis de colaboração mútua. Por mais que se trate dos propósitos podemos perceber que no início as compras eram focadas apenas na busca de um produto com uma boa relação qualidade/preço, posteriormente a atenção se volta para todo o custo que nasce do movimento de toda a máquina burocrática, para conseguir ver a compra como verdadeira e apenas um investimento. Obviamente é para poder estabelecer relacionamentos estáveis e duradouros, do que para poder observar os custos de todo um processo, a empresa necessita de um tempo maior, pois um horizonte de curto prazo não é mais suficiente.

grafico1

Fig 1.2 evolução da oferta.

Notas 5: Custos cujo valor independe do serviço ou volume de vendas. Na verdade, eles são uma constante. Notas 6: S Tem-se quando existe proporcionalidade direcionada entre tudo em custo e quantidade produzida. Notas 7: Com conhecimentos, instrumentos e recursos à disposição de uma empresa.

1.2. Condições de Fornecimento.

Toda organização se insere dentro de um ciclo econômico, produzindo bens e serviços e adquirindo do exterior materiais, bens e serviços para transformar nos processos produtivos ou para utilizar no interior a fim de manter o grau de funcionalidade necessário. As compras influenciam o desempenho econômico, trabalhando as instituições financeiras da organização através de quatro fatores principais:

O preço pago, que contribui direta ou indiretamente para a determinação do custo dos bens e serviços produzidos.
A qualidade na entrada, o que se refletirá está na qualidade da mesma produção que no seu custo, através de prestações, refugos, retrabalhos e garantias.
Os tempos de abastecimento que influenciam o Time to market da produção e determinam os níveis de abastecimento a manter.
Condições de pagamento e nível dos fornecimentos.

Eles afetam a capacidade geral da empresa de competir no sistema econômico em que atua e, portanto, a expectativa da organização nas comparações do sistema de abastecimento é que venham satisfeitos três requisitos de caráter geral:

A economização, que é o controle dos custos através da busca das melhores condições de negócio que a compra no mercado.
A eficácia, que é a capacidade de governar o mercado da oferta obtendo níveis de qualidade, desempenhos e serviços tais acessórios para optimizar o emprego dos bens/serviços que lhe adquire, reduzindo ou anulando a incidência de recusas, prestadas, contestadas.
A eficiência, ou seja, tempos de resposta à questão de não constituir um factor penalizador para o ciclo operacional, diminuindo os custos internos.

1.3. Marketing de compra.

Um novo conceito que está surgindo nos últimos anos no campo das compras é o chamado marketing de compra amplo. Com este termo concorda-se com as ações tendentes a obter a partir de justas modalidades de aquisição dos recursos tais vantagens para colocar a própria empresa em condições de competitividade frente a empresas concorrentes 8 . A transposição da metodologia de definição do plano de marketing para as compras e compreende o estudo sistemático do ambiente de oferta dos mercados e dos produtos e dos fornecedores. Projecto de actividade estruturada, não pontual, de carácter iteractivo, que tem por objecto o acompanhamento dos mercados fornecedores. O marketing de compra influencia, pelo menos em segundo lugar, a manutenção das relações evoluindo com os fornecedores em duas modalidades diversas:

Papel de filtro, na medida em que na fase de definição das estratégias de compra se configura como atividade propedêutica para a criação de um relacionamento evolutivo e de longa duração

Papel do feedback, no quanto a análise de mercado permite que você fique claro em relação aos novos padrões estrangeiros.

O marketing de compra toma assim o contributo da estratégia de negócio e procede à definição e execução da estratégia de compra, articulando-se em 4 passos sequenciais:

Análise da atmosfera de abastecimento. Análise de oportunidades e riscos. Definições das estratégias de compra. Definição do procurement.mix.

A primeira fase diz respeito à análise aclimatiza-los, com o objectivo de caracterizar as oportunidades e os riscos legados à interacção com o mercado do abastecimento; esta fase acaba por ser preliminar à avaliação das opções de estratégia de compra, também na ótica de avaliação de fazer ou comprar. A formulação de tal estratégia brota da combinação coerente do mix de alavancas decisórias (produção, preço, fontes e relações).

Notas 8: Fonte: Adaci de Torino.

1.4. É feito da estratégia empresarial de compra.

1° fase: análise da atmosfera de abastecimento. Todo campo é o resultado do equilíbrio entre diversas forças competitivas que atuam sobre preços, custos e investimentos cuja mudança determina no tempo o lucro do campo. A competição em um campo se estende para levar a taxa de retorno do entendido investido para uma taxa limite, definida a partir das condições de concorrência perfeita. As empresas, para se tornarem competitivas e não correrem o risco de sair do mercado, terão que tentar ter rendimentos não inferiores a este limite, mesmo quem investe num campo não inferior ao rendimento de chip ax, a partir do momento em que tenha a possibilidade de investir em outros campos.

O economista Porter caracteriza cinco fatores competitivos que demonstram como a competição de um campo vai além do comportamento dos concorrentes isolados. A rivalidade entre as empresas, os concorrentes, os clientes, os fornecedores, os possíveis produtos substitutos e o rendimento de novas atualizações dos concorrentes determina de facto a intensidade da concorrência. A atração do campo estreitamente vinculado é portanto pelo lucro que é fruto da evolução no tempo das relações de força dos fatores propostos detalhadamente.

Entrou em nova ameaça. As empresas que entram em um ramo têm como objetivo conquistar fatias de mercado às perdas das empresas já maduras do ramo. Normalmente levam adiante uma política de penetração, baseada em preços de venda muitos fundos que cobrem os custos de produção oferecendo uma margem de lucro muito inferior. Isto obriga portanto as empresas actuais no ramo a terem que baixar também os preços de venda ou oferecer o bem ao preço habitual garantindo mais uma qualidade ou um melhor serviço.
Intensidade da competição. As empresas põem em acção continuamente todas as estratégias possíveis para superar a concorrência e manter intacta a sua própria quota de mercado. As empresas são desafiadas de facto em batalhas de preços, campanhas promocionais, lançamento de novos produtos que obviamente obrigam todas as empresas do ramo a agir consequentemente, para não correrem o risco de sair, por vir de algum ano, do mercado.
Concorrência dos produtos substitutos. As empresas não competem sozinhas com as empresas do mesmo ramo, mas também com os fabricantes de produtos que lhe são alternados, mas aqueles ativos que também possuem as mesmas características não podem, no entanto, satisfazer a mesma necessidade e, portanto, se oferecidos a um preço conveniente também podem atrair a atenção do cliente.
Poder contratual dos clientes. Os clientes são uma força indireta que alimenta a concorrência entre empresas. As empresas de fato também para não perderem participação de mercado procuram agradar as exigências dos clientes que costumam prezar por reduções de preço, boa qualidade do produto e do serviço oferecido. Isto para satisfazer sempre o cliente aumenta a concorrência entre as empresas que são obrigadas a serem sempre competitivas conseguindo também diminuir a sua percentagem de lucro.
Poder contratual dos fornecedores. Os fornecedores com os seus preços de venda condicionam muito o percurso dos clientes das suas empresas e de todo o sector. Podem efectivamente concretizar os aumentos ou as reduções de preços que se reflectirão no preço final do bem, colocando portanto também em sério perigo a competitividade da empresa final.

2° fase: análise de oportunidades e riscos.

Uma das metodologias atualmente mais difundidas para avaliação de campos e fenômenos é a análise SWOT 9 . O campo ou as condições objeto de avaliação, de fato, devem ser estudos aprofundados no sentido de trazer à luz todas as suas características, estruturais e conjunturais, e evidenciar eventuais relações e sinergias com outras propostas e situações. Para isso não basta conhecer detalhadamente o tema específico mas torna-se necessário o pleno conhecimento do contexto ao interior do qual este está colocado. Uma vez coletadas todas as informações que se consideram necessárias para a definição de um quadro, possível o mais completo quanto, do tema específico e do contexto dentro do qual este está inserido, é possível proceder à avaliação. Através da análise SWOT é possível evidenciar os pontos de força e fraqueza ao objetivo de fazer emergir aqueles que se julgam capazes de favorecer, ou dificultar ou retardar, a busca de determinados objetos. Mais especificamente na análise SWOT distinguem-se fatores endógenos e exógenos. A terminologia habitual distingue os factores endógenos entre pontos de força e pontos de fraqueza e os exógenos entre oportunidades e riscos. Entre os primeiros consideram-se aquelas variáveis que fazem parte integrante do mesmo sistema, nas quais é possível intervir para prosseguir o objeto prefixado. Entre os segundos, por outro lado, as variáveis externas ao sistema que mais podem condicioná-lo são as positivas que se encontram negativamente. Neste último caso não é possível intervir diretamente no fenômeno mas é oportuno predispor estruturas de controle que caracterizam os agentes exógenos e deles analisarem a evolução com o objetivo de prevenir os acontecimentos que lhe são negados e aproveitar aqueles positivos. Os possíveis fatores a serem considerados são os seguintes:

Dimensão e tendência de aumento dos volumes de compras da própria empresa e dos concorrentes.
Estrutura competitiva (em termos de quotas e concentrações) do mercado de abastecimento e do mercado de escoamento em que a empresa compete.
Estruturas de custo, lucro dos produtos.
Presença de barreiras à entrada do campo.

3° fase: definição da estratégia de compra.

Para operar eficazmente num ambiente de oferta é necessário que a estratégia das compras esteja fortemente integrada com a estratégia empresarial. Três são os fatores que concorrem para tornar essa integração necessária:

A elevada concorrência em que as empresas em que operam
O ambiente de oferta das empresas, que está sempre se tornando mais dinâmico.
A mudança da natureza e dos âmbitos da função adquire.

Foram identificadas três estratégias possíveis que variam dependendo do peso contratual que a empresa possui nas negociações que as negociam.

Elevado poder contratual da empresa. Nesta situação a empresa encontra-se numa posição de força que lhes permite concentrar a oferta também para pequenos fornecedores, também o seu poder de compra é muito forte. Serão de facto os fornecedores para se adaptar às necessidades do cliente empresarial para não correr o risco de perdê-lo. Sendo o assunto mais fortemente a empresa tem a possibilidade de pedir reduções de preço, obrigar o fornecedor a título de exemplo a dotar-se de estruturas logísticas adequadas e realizar programas de melhoria do produto. Nesta situação portanto a empresa orientar-se-á para uma política de compra, mas não para produzir o material nas próprias fábricas para adquiri-lo de terceiros, tentando manter possíveis os fornecimentos mais baixos, diminuindo assim os custos logísticos e obrigando o fornecedor a entregas frequentes.
Equilíbrio no poder contratual. Nesta situação ao invés há um verdadeiro e justo equilíbrio, que coloca os dois contra partes sobre a mesma lentamente contratual. Neste caso, a empresa tenta diminuir o círculo dos fornecedores entre aqueles mais confiáveis e o volume dos fornecimentos é avançado mas tem a função de “rolar”. Quanto à escolha entre comprar e fazer é uma estimativa de tempo a segundo da situação.
Elevado para poder contratual do fornecedor. Nesta situação a empresa encontra-se numa posição substancial de desvantagem, pois envolve um baixo poder contratual que obriga a empresa a adotar políticas de marca, ou seja, passa da compra do produto acabado para a compra da matéria-prima, organizando uma produção interna com programas direcionados ao controle da qualidade e sua melhoria. Outro objetivo é a busca contínua de lhe fornecer produtos alternados de forma a diferenciar o parque, diminuindo seu poder contratual.

4° fase: Definição do procurement.mix.

As alavancas decisórias de compra (mix de compras) derivam das alavancas de marketing denominadas 4P (preço, produto, promoção, destino). O marketing de compra transfere assim os próprios conceitos do marketing para as compras, sugerindo definir o mix mais oportuno entre:

Produto a adquirir (decisões relativas aos materiais e às tecnologias).
Preço a aceitar (definir os aspectos comerciais dos fornecimentos).
Fontes de compra (avaliação do número de fornecedores, dos mercados).
Relações a realizar com o fornecedor (tipologia contratual, procedimentos de coordenação, controlo.).

Aqui de continuação serão tratados os quatro nas alavancas de detalhe, assim que citados:

O produto. A alavanca produzida pode ser definida em termos de material ou tecnologia utilizada para produção. Um mesmo produto pode introduzir-se no mercado constituído por diversas tipologias de materiais, aos quais correspondem vários desempenhos, vários níveis qualitativos, diferentes facilidades de trabalho e pode portanto revelar-se mais ou menos rentável. O produto é portanto uma alavanca de compra que impacta diretamente na qualidade do produto acabado, na usinabilidade e nos custos de produção. Da mesma forma, a tecnologia utilizada para realizar o produto tem impacto na compatibilidade e qualidade do processo de produção, além do nível tecnológico do produto acabado. Este último tem uma importância estratégica particular sobretudo se se busca uma estratégia de diferenciação voltada para a inovação e melhoria do produto.
O preço. O preço de alavanca tem um impacto direcionado no custo do produto e existem diversas abordagens para a sua determinação com base nas diversas tipologias de compra. Os produtos genéricos 10 geralmente são cotados no mercado, enquanto os produzidos específicos exigem uma cotação de parte do fornecedor que pode variar na aquisição em relação à quantidade e à dificuldade de encontrar no mercado. Variável ao invés a determinação do preço se estiver na presença de um único fornecedor ou mais fornecedor: no primeiro caso recorrer-se-á à negociação, mas à negociação face às condições de fornecimento, conforme o caso serão tomadas em consideração mais oferecidas de preço, com a escolha da mais conveniente.
Fontes de compra. As fontes de compra são a alavanca correspondente ao canal de distribuição do marketing tradicional: é nesta fase que deve determinar o canal mais adequado a utilizar para poder abastecer o produto. O primeiro passo a completar é estimar o número de fornecedores e decidir portanto se utilizar um único fornecedor, ou reduzir o parque simplesmente fornecendo ou ao invés optar por aumentar o número de fornecedores de ativos alternados. Posteriormente será analisado o risco de fornecimento e após avaliação dos desempenhos realizados pelos fornecedores com base nos parâmetros será um deles.
Relações a realizar com o fornecedor. Com base na seleção das fontes de compra será então determinada a última alavanca das fontes de compra: a escolha que é das relações a estabelecer com o fornecedor. As modalidades de relacionamento podem ser agrupadas em três classes: tradicional que se baseia em relações clássicas de mercado, integrada onde determinado acordo que é estipulado leva em consideração a sincronização dos fluxos de abastecimento e evoluto que prevê uma verdadeira e justa relação de parceria. Com base nestas três tipologias podem ser definidas diversas tipologias contratuais, exemplo contratos abertos ou tradicionais contratados, acordar procedimentos de coordenação para definir variações de preço e de montante e definir eventuais modalidades de restituições de concurso prestadas a vocês.

Notas 9: procedimento de tipo lógico, mutuado da economia empresarial, que contribui para tornar as informações sistemáticas e coletas frutíferas sobre um tema específico e fornece informações fundamentais para a definição política e linhas de participação. Notas 10: Conhece também commodities.

1.5. Novos horizontes para as empresas hoje.

Nos últimos anos, as casas automotivas italianas e francesas solicitaram aos seus fornecedores (entre quais principais empresas multinacionais) uma redução de custos de 15% no arco de 3 anos. Não é pensável uma redução dos custos próprios sem inovar em todos os domínios e em particular nas compras, que pesam mais de 50% do total do volume de negócios. Hoje portanto as empresas fabricantes de todo o mundo estão vendo novamente as modalidades com as quais compram associados e serviços. E, talvez por antes da crise do petróleo dos anos setenta e sucessivas deficiências de materiais, este foco tenha se tornado uma prioridade para o ápice. Na tentativa de reduzir o lead time, de responder mais rapidamente aos seus clientes e às suas necessidades, de melhorar a qualidade e ao mesmo tempo de aumentar a eficiência, as empresas líderes começaram a gerir os seus canais de abastecimento com modalidades absolutamente novas. Muitas vezes repensar também as efetivações das fronteiras das “próprias empresas”, introduziram dois elementos importantes na gestão de fornecimentos das organizações:

A produção, cada vez mais frequentemente, abastece zero, o que implica a redução dos possíveis abastecimentos diminuídos, o que por sua vez pressupõe o desestímulo dos prazos de entrega e gestão, com entregas mais frequentes e um bom nível de qualidade dos adquiridos (“os zero defeitos”), de forma a aumentar assim a flexibilidade de produção (loto unitário) e a reduzir as imobilizações das instituições financeiras e os custos operacionais dos abastecimentos.
A terziarizzazione dos serviços determinados ou de é feita, a fim de estreitar a organização, torná-la flexível, reduzir os custos fixos em favor daqueles variáveis. Isto envolve uma integração mais complexa entre o mercado da questão e aquele da oferta, e conseqüentemente, a modificação do papel e das modalidades de operação de fornecimentos.

Esta nova visão centra-se mais na procura, seleção e gestão dos fornecedores do que no processo de compra. O principal objectivo é identificar fornecimentos estáveis, diminuindo os tempos de fornecimento e os preços, e maximizando os desempenhos, através de um sistema adaptado de gestão de selecção e negociação. Tudo isto se torna necessário pela constatação de que o valor acrescentado tem vindo a diminuir progressivamente ao longo das últimas quatro décadas enquanto, no mesmo período, se manifesta uma forte necessidade de especialização nas nossas fábricas. Segundo o gestor, foram confiadas, pelo ocorrido do empreendimento, à integração vertical. Hoje, a complexidade dos produtos e a competitividade dos mercados têm levado as empresas a encolher a sua esfera de actividade para se concentrarem num conjunto limitado de competências essenciais. Para fazer com que tenham parceiros de confiança que possuam competências particulares ou que tenham acesso ao mercado. Em 1990, o custo médio de materiais, membros e serviços adquiridos de todas as empresas fabricantes americanas era mais de 75% do valor de seus produtos. Em 1960 era de 40%, em 1945 era de 35%. Este aumento no custo dos produtos adquiridos para o exterior serve para direcionar a atenção da gestão para as atividades de fornecimento. O facto de levar as empresas a trabalhar nesta direcção é, portanto, o nascimento de novas necessidades. As empresas que mais olham neste sentido são as empresas que para a gestão da informação para o interior da sua empresa utilizam sistemas ERP. Nas páginas seguintes tratamos exatamente tais sistemas detalhadamente, evidenciando as características positivas e sobretudo sua influência no campo das compras, o que mais nos interessa.

1.6. Sistemas ERP: Sinais.

Para "Sistema Informativo Empresarial" tratam-se "de empresários, equipamentos e procedimentos cuja tarefa é produzir a informação que serve para operar na empresa e geri-la". Na elaboração prática de toda a informação importante utilizada na empresa, junta-se a infra-estrutura informática (hardware, software e redes) necessária à sua gestão e às pessoas que dela fazem uso lhe dão para o desenvolvimento da própria actividade.

Nesse contexto, portanto, com a sigla E.R.P. (Enterprise Resource Planning) concorda em identificar os sistemas integrados de gestão, ou seja, todos os softwares aplicativos integrados, que as informações importantes da empresa em uma única base gerenciam todas centralizadas e que as variedades de atividades da empresa concorrem para gerenciar de forma coordenada. Por serem as flexibilidades de arquitetura que você considera tais sistemas ERP devem possuir características, ambiente de personalização eficaz, facilidades diversas de cabos, disponibilidade em idiomas e localizações, possibilidade de modelar estruturas corporativas complexas, ampla gama de modelos de controle de gerenciamento de fácil construção e totalmente integrados. Sigla E.R.P. (Enterprise Resource Planning) foi cunhado no início dos anos 90 para indicar os novos sistemas gerenciais integrados para empresas de manufatura que eram uma evolução dos produtos anteriores construídos sobre modelos famosos como MRP (Material Requirement Planning) e MRP II (Manufacturing Resource Planning). O nascimento de tais sistemas apenas naqueles anos não é um caso certo. As empresas começaram de facto a ter a necessidade de uma evolução do sistema que lhes permitisse gerir as actividades empresariais de forma eficaz e transparente evitando todas as possíveis perdas de tempo e recursos para a gestão da informação. Os empreendimentos iam evoluindo e o faziam rapidamente, estava ocorrendo de fato uma nova abertura para o exterior. As empresas não se contentaram mais em vender e comprar activos produzidos na própria zona, começaram por isso a experimentar fornecedores e clientes nacionais. Também estas barreiras, outrora consideradas intransponíveis, começaram a tornar-se espécies labili quando a ideia de um mercado europeu e único se mostrou apenas monetário. Chega aos anos 2000 e encontrou uma consolidação nas relações com o próprio parceiro europeu, começou a ver o mundo como um único grande mercado, no qual não havia fronteiras e obstáculos ao livre comércio. Começou-se então a falar de globalização. Como pode ser entendido, o tamanho do trabalho e da informação para lidar e gerenciar aumentou vertiginosamente. Desde a confirmação disse o quanto é certa a distribuição dos adidos pelas diversas unidades de negócio. Há trinta anos, na verdade, havia em proporção 4 trabalhadores e 1 empregado. Hora em vez de 4 empregos corresponde a 1 único trabalhador. Tudo isso certamente se deve ao aumento da informação a gerir, mas também porque a gestão qualificada tornou-se um dos principais objetos do empreendimento.

1.6.1. Como um sistema ERP funciona.

O ERP é definido como “um software de arquitetura que facilita o fluxo de informações entre todas as funções internas da sociedade como fabricação humana, logística, finanças e recursos”. Os ERP são um software planejado para automatizar as "rotinas organizacionais" e modelar os processos estratégicos da empresa, desde as finanças até as vendas, com o objetivo de realizar a integração das informações possuídas ao interior das empresas, e o compartilhamento das mesmas entre, a empresa e seus clientes. As aplicações ERP, de fato, reduzem os custos de coordenação das transações, ou seja, diminuem o custo de “governo” das interdependências, mas delas não modificam a natureza. Em suma a vantagem dos sistemas ERP é que permitir a realização de conexões entre os vários é feito da cadeia do valor a custos inferiores e mais rapidamente dos sistemas informados tradicionais, concorrendo para adquirir uma vantagem competitiva de apoio nas comparações dos concorrentes que tais sistemas não utilizam ou não os implementam corretamente. Além disso, os sistemas ERP contribuem para codificar notavelmente o conhecimento, diminuindo alguns dos custos de sua disseminação para dentro da empresa. O Sistema ERP opera através de um banco de dados comum situado no coração (ao centro) do mesmo sistema. Tal banco de dados interage com todas as aplicações, de modo a garantir a falta de redundância entre elas e a integridade do referido sistema. Com estes sistemas tem-se uma “integração do sistema informativo empresarial desde a sua concepção”, ou seja, o sistema informativo já nasce integrado, está sob o perfil lógico-organizacional, está sob o perfil software e hardware. Pecado planejado desde a origem integração de todas as funções de negócio em um sistema unitário, sem duplicação de arcos e sem atividade de reinserção que eles lhe deem. Um sistema ERP é composto por vários módulos cada um dos quais sobrecarrega informações das diversas divisões de negócio. Existem módulos que os funcionam para cada “unidade de negócio” de negócio, como por exemplo um módulo para vendas, um para compras, um para finanças, recursos humanos e portanto via.

1.6.2. As vantagens advêm para você da adoção de sistemas ERP.

Sendo parte integrante de uma solução informática que todas as funções de negócio, os sistemas ERP conferem, pelo menos potencialmente, a cada assunto (), independentemente do nível hierárquico em que se encontrem, uma igual visibilidade dos processos de negócio. Isto é possível graças às bases de dados relacionais com sabor, que permitem ter uma organização mais transparente e "governável", graças à possibilidade de poder decidir em tempo real a informação necessária e sempre fiável. Com sistemas ERP evitam-se, portanto, em relação aos sistemas tradicionais os desalinhamentos informados, que podem ser verificados, entre as diversas funções de negócio. Com tal sistema evitam-se também a diferença de entregas segundo o "código" que, tornava problemática, se não completamente impossível, a transferência de entregas entre as diversas aplicações. Um sistema informativo integrado como esse ERP, além de concorrer a uma "interconexão informativa tão total" para permitir a cada operador uma visão transparente de todos os processos de negócio, que a possibilidade de trabalhar neles lhe dá confiança e se alinha a você, sempre afeta a qualidade do trabalho e sobre a qualidade do processo decisório, diminuindo a incerteza que os aclimata é aquela relacional. A existência de uma base de dados comum e, consequentemente, de dados únicos e condimentados, concorre para tomar decisões num contexto de maior certeza. Torna-se possível de fato, através de análises de dados oportunas, aumentar o grau de previsão dos acontecimentos que ocorrerão. As aplicações ERP reduzem os custos intraziendali de coordenação e negócios inter, favorecem em particular:

A integração entre os diversos é feita pela cadeia de valor. A maior integração os trabalha, permitindo uma melhor integração das atividades operacionais. A divisão e a coordenação do trabalho. Integração dos sistemas de controle e programação. Integração cognitiva durante a fase de desenvolvimento da aplicação.

O primeiro dos pontos citados no que diz respeito à integração dos diversos é feito da cadeia de valor, que é a capacidade dos fluxos informados de conectar as unidades organizacionais operacionais, a fim de melhorar o nível de serviço da empresa. Nesta óptica concretizam-se poupanças nos tempos e custos de transmissão da informação entre as unidades organizacionais, portanto, não mais geridas como unidades isoladas, mas fortemente concentradas no interior de uma “cadeia de valor 11”. Tempos e custos dos processos decisórios tornam-se parentes: a forte integração das atividades estratégicas e operacionais concorre para melhorar a convergência das contribuições dos diversos sujeitos nos diversos processos decisórios. A maior integração dos trabalhos é realizável graças à difusão de linguagens comuns e foi aromatizada, ou seja, à "avaliação dos processos operados", que permite uma comunicação mais fluida e, portanto, uma maior capacidade de coordenação entre as diversas unidades organizacionais. Daí resulta uma melhoria nos tempos de transmissão da informação entre as unidades organizacionais, uma vez que a codificação da informação proporciona uma transferência mais fácil no tempo e no espaço. O aumento do grau de utilidade da informação e da percentagem da sua utilização: a textualização dos processos de negócio com a difusão de linguagens você mesmo tempera, favorece a produção de informação “importante” e de utilização fácil e oportuna; O processo de divisão e coordenação do trabalho é facilitado a partir dos sistemas de coordenação e comunicação (e-mail, software para grupware e fluxo de trabalho, possibilidades de realizar intranet ad hoc) muitas vezes incluídos em aplicações ERP. Tais sistemas permitem uma gestão simplificada do trabalho em equipa e do mesmo apoiam também a criação independentemente do posicionamento físico dos sujeitos, recorrendo também à modalidade de telelavoro. Os sistemas de planejamento e controle são profundamente influenciados a partir da adoção de sistemas ERP que melhoram a quantidade e a qualidade da informação disponível para o sistema decisório, disponibilidade que influencia fortemente também as escolhas de centralização/descentralização sobre cujos pressupostos são pensados e concretizados os pedidos organizacionais. Tais sistemas exigem em todas as etapas (planejamento, ampliação, modificação/personalização) uma colaboração profunda entre clientes e técnicos/planejadores.

1.6.3. Os custos decorrem para você da adoção de sistemas ERP.

A adoção de um sistema ERP é uma decisão muito complexa, que exige uma avaliação cuidadosa dos custos-benefícios associados e cuja definição envolve o envolvimento de diversas competências que vão desde a assessoria direcional e organizacional para a definição do modelo de negócio de referência, até a otimização das escolhas de matriz tecnológica. O momento mais crítico dos sistemas ERP é aquele da “implementação”, no que exige um total amadurecimento dos procedimentos de negócio, não só do ponto de vista dos fluxos informados, mas também da sua formulação “organizacional”. Exigindo mudanças organizacionais notáveis, na fase de implementação de sistemas ERP muitas vezes verificamos que enfrentamos fortes resistências organizacionais. Portanto é necessário que haja um claro apoio da cúpula empresarial nas comparações do plano, um forte envolvimento dos clientes, o contributo de recursos e competências externas e a elevada profissionalidade de estarem envolvidas as figuras internas e externas. O custo de um sistema é extremamente variável, depende de vários factores que a dimensão da sociedade, o número de clientes, o número de módulos adquire e ainda mais os custos de implementação para si. Da análise de mercado tornou-se-nos conta que o preço do software começa pode oscilar entre 8.000 e 25.000 por cliente dos quais 70-80% é constituído a partir do mesmo processo de reengenhariação do negócio. Como se pode compreender muito embora sejam versáteis e adaptáveis a qualquer situação e a qualquer tipo de empresa, os elevados custos de aquisição impossibilitam a possibilidade de adopção de sistemas ERP a todas aquelas empresas de pequena e média dimensão, normalmente de carácter familiar ou contudo constituídas a partir de um número limitado de associados. Estes de facto também tendo uma estrutura pequena, graças à sua dimensão, revelam ainda no entanto ter grandes ineficiências devido apenas a uma má gestão da informação. Tal software permite de fato um controle e um gerenciamento da informação em tempo real e rápido: todas as informações de fato são trazidas de volta no sistema, o operador portanto não terá necessidade nem de registrar nem de controlar documentos em pastas afixadas a você, já que os documentos serão digitalizados e inseridos em pastas apropriadas, enquanto eles lhe forem entregues serão trazidos de volta em máscaras particulares. Com tais sistemas de facto as empresas poderiam de facto obter a certificação de empresa sem papel. No que diz respeito ao discurso das certificações, as empresas apoiadas por tais sistemas de fornecimento não poderiam correr também o risco de não serem consideradas caracterizadas pelas próprias empresas clientes; sobretudo aos nossos dias em que todos os fornecedores codificados das maiores e importantes empresas devem ter uma certificação que demonstre a qualidade e eficácia da gestão empresarial.

1.6.4. Os limites dos sistemas ERP.

Os maiores limites encontrados em tais sistemas ERP são determinados pelos altos custos operacionais e pelo não mais fácil, como se acreditava, arrombamento ou eventual cancelamento de entregas. Tais sistemas têm de facto a fragilidade de não poderem eventualmente cancelar um dado não mais necessário à gestão da empresa, pois legam a outro lucro, já que desta forma se perderiam ambos. Portanto muitos trechos de companhia, para não perder eles te dão e eventuais passagens úteis para manter todos os te dar recolhidos no decorrer da vida em sistema. Em teoria, a disponibilidade de uma grande massa de informação deveria constituir uma vantagem, mas muitas vezes portanto não o é: de facto é cada vez mais difícil distinguir meios para lhe dar em relação a cada aspecto mínimo da operatividade da empresa, aqueles que interessam ao gestor para tomar uma decisão importante no momento justo. Não poder como já mencionado cancelar os dados trazidos de volta no sistema tem levado muitas empresas a continuar inserindo sempre novos dados no sistema, sem se tornar uma conta que estava sobrecarregando muito que um dia tais sistemas informados estouram para você e as empresas foram encontradas de um dia para o outro tendo que mudar os próprios sistemas de gestão.

1.6.5. Influência dos sistemas ERP nos fornecimentos.

Nas páginas anteriores foram trazidas notas sobre os sistemas ERP, colocando em evidência os lados positivos e os benefícios que trouxeram na estrutura corporativa. Através desse apoio tem-se conseguido obter uma gestão eficaz e eficiente da informação seja para dentro, ou seja, entre unidade e unidade, do que para fora, que seja com todos os assuntos do setor produtivo, fornecedores e clientes. Tais sistemas têm permitido uma forte racionalização dos tempos de trabalho, permitindo assim uma passagem rápida entre todos os assuntos, de facto a informação chega em tempo real de acordo com as exigências efectivas da empresa. A empresa de fato, através de tais sistemas diretamente, uma vez recebida a encomenda de parte do próprio cliente, transmite as próprias necessidades de material ao recém-fornecedor. Se quiséssemos centrar a nossa atenção num exemplo real, poderíamos considerar um exemplo concessionário, que uma vez recebido o pedido de parte do cliente, graças a tais sistemas comunica a informação ao fabricante, que por sua vez envia automaticamente a sua procura aos seus diversos fornecedores. Ou seja, exigirá do fornecedor A, 5 rodas, ao fornecedor B 2 litros de verniz, ao fornecedor C voando. Tais demandas são reguladas a partir de acordos enquadrados, ou seja, a partir de acordos firmados previamente entre o chefe da empresa e todos os demais. Tais acordos estabelecem todas as condições contratuais, pois as peças não precisam de tratamento de tempo em tempo. Tal sistema poderia portanto resultar perfeito, mas infelizmente podem ser introduzidos devido às necessidades de fornecimento não previstas, que se realizam muito raramente e não com continuidade no tempo. Tais fornecimentos são necessários para a manutenção das infra-estruturas empresariais e podem ocorrer a qualquer momento, pelo que infelizmente a quebra de uma maquinaria não é esperada. Portanto as empresas para resolver tais desvantagens são obrigadas a experimentar novos fornecedores, pois tais peças não são adquiridas habitualmente, a lidar com os preços e prazos de entrega para depois codificá-las. Tal atividade envolve mas dispêndio excessivo de tempo e dinheiro. Tal codificação de fato, segundo os estudos realizados por empresas importantes como Unitec, Lufthansa.., os contratos fazem para acumular os custos a um valor igual a 1200 euros além disso esta necessidade de lidar com o tempo há muito tempo para escorregar nos prazos de entrega, quando em vez para tal material a pontualidade é obrigatória então também podem haver problemas de linhas e produções firmes. Uma alternativa a tal burocracia seria poder emitir ordens sem se passar pelo sistema, as chamadas ordens dissidentes. Tais ordens podem dar a ilusão de jejuar completamente a burocracia, saltando-a, mas infelizmente essa porta só perde o controle total sobre a gestão das ordens. Essas ordens vêm até você. Porque é uma ordem para um "caso desagradável" do qual só quem conhece a existência o emitiu, porque no sistema não resulta nada.

1.7. Integração dos suprimentos.

As exigências das empresas como pudemos compreender vão se modificando: à busca do melhor preço, impressa nas relações que negocia, baseia-as na força contratual, e muito menos à manutenção de um número possível a mais de fornecimento alternado, ao objetivo de alimentar a concorrência, o desenvolvimento de cadeias fornecedor-cliente impressa a relações de co-fabricação com um número limitado de fornecedores confiáveis nos suprimentos estratégicos e o restante desenvolvimento de uma relação de terceirização é substituído por um único fornecedor para suprimentos. À tendência de aproveitar ao máximo os fornecedores, de não aceitar vínculos de longo prazo e de realizar compras por pedidos únicos, colocando sempre em concorrência, a cada pedido, fornecedores alternados, o desenvolvimento informativo de rede comum e c.d. substituem-se os pedidos em aberto (contratos quadro ou contratos de fornecimento), no interior de relações de co-fabricação e terceirização de longo prazo orienta-se para a obtenção de economias no longo prazo. Online com a abordagem estratégica analisada, também o papel do fornecedor burro radicalmente. As suas principais tarefas não consistem mais em tentar do que obter o preço mais baixo para cada encomenda, activando a competição entre fornecedores com o objectivo de optimizar o orçamento anual: deverá, mais coerentemente com as novas filosofias de gestão, coordenar e fazer crescer os fornecedores integrando-os no sistema empresarial e optimizar as compras aos custos totais no longo prazo. O dever do “comprador” estende-se a tornar-se muito menos caracterizado e especializado do que atualmente. O papel será, de facto, o mais total e desaparecido, partindo da qualidade, à tecnologia, à gestão. Tendencialmente é um papel destinado a ser contemplado desde fotos de empresas que se relacionam diretamente com seus fornecedores (como o interior da empresa, onde não são necessários compradores para gerenciar o relacionamento entre as unidades). A relação fornecedor-cliente está em rápida e substancial evolução. Os desenvolvimentos estratégicos em acção nas empresas industriais encontram de facto na relação “fornecedor-vendedor” a sua própria inspiração lógica. A tendência de redução do número de fornecedores constitui uma evolução que pode ser interpretada por diversas chaves de leitura segundo. Diante deles, que traça o modelo delineado, consiste na necessidade de manter relacionamentos comerciais com menores números de interlocutores, com o objetivo de estabelecer com eles relações comerciais mais estreitas e reduzir os custos de transação. A segunda, causada pela difusão da co-fabricação, origina-se da impossibilidade de fazer coexistir uma tal filosofia com a presença de numerosos fornecedores alternados. A terceirização de fornecimentos coloca-se como uma alternativa em relação à já mencionada distinção entre fornecedores primários secundários e fornecedores. Nas comparações de comakership ela é colocada, ao contrário, numa posição complementar. A terceirização em questão, a distinção clara entre fornecedores estratégicos e não estratégicos baseia-se, na verdade, em uma. As relações com os primeiros deverão necessariamente ser mantidas desde o cliente em primeira pessoa. O conceito de comakership é muito adequado a esta classe de fornecedores. As relações com os segundos, ao contrário, poderiam ser totalmente delegadas a um único fornecedor, obtendo-se assim o resultado de poder falar com um único “fornecedor primário” ulterior. Reduzem drasticamente portanto o número de fornecedores, mas obviamente não reduzirá nem o número de fornecedores nem o quantitativo de ativos negociados, já que tais ativos serão testados e gerenciados a partir do fornecimento, permitindo à empresa de parceria com um único sujeito, que levará a uma redução substancial da informação a gerenciar. Uma das possíveis soluções que a Unitec oferece aos seus clientes é a do fornecimento integrado. Que um único fornecedor substitua a miríade de fornecedores das classes B e C, que uma melhor gestão permitirá como ilustrado nas páginas seguintes um desses fornecimentos.

1.8. A oferta integrada.

A oferta representa um aspecto muito importante do ciclo econômico empresarial. Muitas vezes trata-se de centrar a atenção quase exclusivamente nos preços das mercadorias embotadas junto aos fornecedores, desconsiderando, ou subestimando, a quantidade de recursos do empreendimento que vêm “queimados” durante um qualquer processo de fornecimento e que são muito mais do que se pode imaginar. Até agora de facto a atenção não está dada ao correio particular, aos custos que jorram para movimentar toda a máquina burocrática. Cada vez, de fato, que uma agência empresarial é acionada por qualquer motivo, gera custos, principalmente se ocorrerem interferências, o que também pode levar a realizar o mesmo procedimento mais vezes. Relacionando estas considerações com o que se diz propositadamente do número de agências que estão envolvidas num procedimento de fornecimento, teria de se tornar óbvio que, para estimar correctamente o custo do processo de fornecimento, não é possível limitar as próprias considerações ao preço único que aparece na factura enviada pelo fornecedor. O custo total do produto adquirido é composto por inúmeras vozes e o preço também pode ser bem inferior em relação ao seu valor. Em particular, isso vale para aqueles produtos definidos como “não estratégicos” para uma empresa – na medida em que não o empregue diretamente nas atividades relacionadas com o negócio principal da empresa – mas que para a mesma resultem indispensáveis, como por exemplo as reciprocidades ou alguns tipos de fornecimentos. Nesse caso, para diminuir o custo de abastecimento, ao invés de se dirigir ao preço - para o qual a margem de eventuais reduções parece de fato limitada -, convém concentrar-se na redução das demais vozes que dele compõem o custo total: é exatamente o que acontece com a oferta integrada de abastecimentos. Online de princípio o esboço de um sistema que permite unir as muitas pequenas demandas de fornecimento do cliente empresarial a uma empresa que se preocupa com o fornecimento integrado, que cuidará de todos os procedimentos e operações necessárias para fazer chegar a mercadoria desejada no momento desejado e com um único documento, desde a empresa cedida até o fornecimento integrado. De uma parte, portanto, os custos de cada fornecimento de n. são reduzidos a 1, por outro lado permitem que a empresa, oferecendo o fornecimento, ganhe apenas a margem para “custo zero” para o cliente. Com o fornecimento integrado, as empresas têm os processos de negócios internos muito mais simples, evitando interferências processuais internas e externas, podendo transformar os custos fixos em proporção variável às necessidades do momento. A oferta integrada nasce para gerenciar de maneira particular os fornecimentos considerados não estratégicos para o empreendimento - ativos do envoltório B e C, de baixo custo não estratégicos na medida em que sua gestão por parte de um fornecedor introduz maiores margens de economia. Projecto em espécie de activos cujo preço é relativamente casso mas cujo custo total de aquisição se revela particularmente elevado. Isso porque o empreendimento, por poder adquirir tais ativos, predispõe e ativa as mesmas estruturas operacionais e de gestão que acionariam para a compra de ativos de primordial importância para o empreendimento. Em suma, portanto, a compra de bens de tipo não estratégico, revela-se cara não muito pelo preço, mas sobretudo porque os recursos empresariais na actividade de compra são “desperdiçados”, pelo que existe uma clara desproporção entre o valor do bem adquirido e o custo dos procedimentos executados para a sua obtenção. Além de ser um assunto geralmente de pequenas peças, a empresa não conseguia realizar economias de escala para reduzir os custos. Também a simples compra de um parafuso pode custar de 10 e também até 100 e, depende exatamente, de como é escolhido, de como é estimado, de como é pedido, de como é controlado o transporte e de como é armazenado. Através do fornecimento integrado vários processos ficam portanto compactos e os custos são reduzidos em favor da eficiência.

1.9. Evolução do relacionamento com os fornecedores.

Nos últimos anos verifica-se uma evolução nas relações com os fornecedores: de uma visão do fornecedor entendido como uma “pressão adversária” com o objectivo principal do preço mínimo possível para um fornecedor visto como um “parceiro com quem colabora” de forma a tentar a optimização do sistema total “cliente – fornecimento”. Esta evolução colocou no centro das atenções o fornecedor, transformando-o num elemento base para a obtenção da vantagem competitiva e por isso é necessário estabelecer relações de confiança mútua, caracterizar as áreas de colaboração e definir contratos que possam garantir a ambos a manutenção da competitividade ao longo do tempo. As consequências imediatas desta nova visão são:

diminuição da oferta total
maior troca de informações entre cliente e fornecedor
maior vizinhança
processo de “certificação progressiva” do fornecedor consequente a uma seleção criteriosa e a um acompanhamento contínuo dos parâmetros de desempenho.

Do ponto de vista da tipologia das relações de oferta, as classes vão formando três “faixas” de referência (), em função do grau de desenvolvimento da co-fabricação18. Premissa que numa situação de saída, os fornecedores, colocando todos na classe III, decidem com quem deles se transportar primeiro na classe II e depois na classe I. Obviamente, em situações antecipadas existem sempre fornecedores nas classes III e II, e isso em função da capacidade de fornecimento de uma empresa para influenciar apenas o parque, seja por considerações de oportunidade (também econômicas) atreladas a uma análise ABC apenas do parque.

Notas 18: Estratégia voltada para os fornecedores em que se tenta uma melhoria que se deve às sinergias da ligação.

1.9.1. fornecedor "normal"

A empresa cliente caracteriza no mercado todos os fornecedores possíveis com base em listas qualitativas mínimas aceitáveis, que se caracteriza e depois julga adequados para o fornecimento, escolhendo aqueles que lhe podem garantir os preços inferiores. Os fornecedores gerem 2-3 ao mesmo tempo, para poderem ter fontes alternativas, para poderem colocar em concorrência no preço os vários fornecedores. Além disso eles não se comunicam sobre os requisitos previstos para o futuro e muito menos dão garantias ao fornecedor sobre os fornecimentos futuros. Se for feito apenas e para exercer uma certa pressão psicológica. Tais fornecimentos são garantidos além disso como qualidade somente através da empresa de um contrato com eventuais penitenciárias; a possibilidade de realizar apenas amostragens estatísticas ou bastante "free-pass" são riscos assumidos unilateralmente pela empresa cliente com base em dados históricos ou de baixa crítica do membro em jogo. Finalmente, o fornecedor foi estimado apenas pela sua produção e, portanto, existem riscos ligados ao não conhecimento, pois pode garantir no momento tais desempenhos. Quanto não se conhece os processos do fornecedor é “arriscar” no que diz respeito à garantia de qualidade e capacidade de resposta às mudanças nos programas. E é por todas essas razões que é necessário tutelarsi através de suprimentos emergenciais desses materiais.

1.9.2 fornecedor “integrado”.

O fornecedor, nesta classe, não virá colocado em concorrência a cada necessidade de compra, as condições do relacionamento de fato anualmente são revisadas com base nos resultados do marketing de compra: quando um fornecedor alternativo se acha interessante não libera a substituição, mas tenta recuperar o fornecedor integrado ajudando-o a alcançar o nível do concorrente. O preço vem como exemplo guarnecido de mecanismos automáticos de oscilação (acoplando o preço às oscilações do custo das matérias-primas e do emprego ou referindo-se ao preço médio desse mercado de abastecimento). O fornecedor integrado conhece o âmbito dos seus fornecimentos e, portanto, as funções que os seus produtos devem desempenhar. O objetivo é portanto a garantia de subscrição de certificação de uma vez por todas e de documentos relativos a vocês que então de fato constituem apenas custos e burocracia. Frente ao ponto anterior o fornecedor assume todas as responsabilidades sobre as consequências de eventuais não conformidades do produto fornecido. Também a União Europeia promove este princípio com as suas exigências de “rastreabilidade” inseridas na norma. Prático um passe livre lógico eliminando os controlos de entrada com todas as vantagens económicas em termos de fornecimentos e prazos de entrega. Eliminada a necessidade de testes, se o contexto do relacionamento for do tipo JIT, os suprimentos podem abordar diretamente as unidades de produção. Ao ser cônjuge de um fornecedor, ele deve ser membro ativo das estratégias da empresa cliente. O cliente tem todo o interesse que o fornecedor aumente continuamente as suas capacidades. Mais é pequeno e há parte induzido do cliente mais o suporte será do tipo consultivo e gerencial.

1.9.3 Fornecimento de “parceiro”.

Os fornecimentos presentes nesta categoria contribuem para a concretização do negócio comum. Uma consideração importante a fazer é que quase sempre a maior parte dos “membros” de um plano da empresa cliente é baseada e contida em tecnologias dos fornecedores. Pois bem, quando um planejador desenha um produto, consegue predefinir também as tecnologias que deverá utilizar o fornecedor, demanda de fato um membro já definido. Parte-se da impossibilidade de parte destes planejadores conhecerem todas as tecnologias dos fornecedores, tarefas cujas oportunidades de custo ou função eles perdoam quando não estão envolvidos o verdadeiro conhecimento de tais tecnologias. Envolver os fornecedores no planeamento constitui uma vantagem competitiva segura: nas nossas empresas, mas, isto representa uma evolução cultural não fácil de obter. é claro que esta integração no produto pode ser concretizada apenas com um número limitado de fornecedores sobre os quais se procede a uma análise e avaliação cuidada. é necessário no que diz respeito a chegar a acordos estratégicos entre as direções das duas partes. A abordagem mais praticada e aconselhada é porém a de desenvolver habilidades de planejamento de “sistemas” para o interior da empresa cliente, remetendo aos fornecedores o desenvolvimento dos membros. é uma lógica da "sociedade da engenharia". Todos disseram o quanto vale para o planejamento dos produtos também para todos os aspectos do negócio que integram as empresas, e portanto estratégias, mercados, arranjos, recursos.

1.10. Contabilização de centros de custo e análise A.B.C.

Até hoje se concentra particular atenção aos centros de análise mais conhecidos como centros que de custo. Até algum tempo nas contas industriais, os custos eram atribuídos diretamente aos produtos sem filtrá-los aos centros de imputação nos quais eram originários. A utilização dos centros, já de grande difusão e utilização é particularmente útil pelas seguintes razões:

Corrigida a imputação dos custos, especialmente os indiretos, aos produtos individuais;
Maior controlo e responsabilização das diversas áreas de negócio.
Disponibilidades para fornecer a você nos processos de decisão nas unidades operacionais individuais.

Tal cálculo é executado para compreender principalmente quais atividades convém realizar ao justo interno e quais ao invés convêm confiar a terceiros. Até agora de facto todos os custos eram atribuídos a todos os produtos. Com tal sistema, em vez disso para cada produto que eles vêm calcula os custos que efetivamente vêm suportados. Para calcular esse custo são tidos em consideração os custos diretos 11 e os custos indiretos 12 que posteriormente são decompostos e atribuídos apenas aos produtos cuja produção tenha sido efetivamente apoiada por esses custos. A decomposição do custo acontece através do método da divisão proporcional que se baseia no conceito de centro; na verdade, um custo indireto não pode ser atribuído ao produto que o sustentou e, portanto, é atribuído ao seu centro de pertences. O centro constitui uma entidade independente reconhecível, univoca e dentro da estrutura corporativa 13 . Cada produto recebe um custo de cota reportado a um centro proporcionalmente ao uso que fez do centro. A usura do centro pode basear-se em qualquer critério de referência:

Número de horas trabalhadas.
Número de quantidades produzidas.
Máquina do tempo empregada.
Metros quadrados do local.

Para o objetivo de calcular o “custo real” atribuível a um produto, uma abordagem difundida é o Custeio Baseado em Atividades 14 . Isto encontra precisamente a seguinte motivação em consideração: entre o produto e o consumo de certos recursos não há um vínculo direto. Portanto não é o produto que gera os custos diretamente e não pode ser, portanto, o único objeto de cálculo ao qual imputar todos os custos diretamente. O produto, de fato, para ser obtido e vendido exige que venham realizadas das atividades e são estas últimas que consomem recursos e geram os custos. Neste âmbito, as atividades individuais são definíveis como aquelas com ações ou tarefas elementares que têm por objetivo distribuir um serviço ou produzir indiretamente um produto tangível (semi-acabado ou integrante de um produto) que concorra, diretamente ou “para fabricar” a oferta que a empresa propõe aos seus clientes. A análise da gestão por actividade permite compreender melhor o que as unidades organizacionais passam no interior das funções e dos correspondentes e captar os vínculos entre as funções e gerir a empresa como ela se organiza. Querendo defini-lo, torna-se lógico que o A.B.C. A segunda caracteriza a introdução de um processo de determinação do custo do produto, pode-se indicar o seguinte:

Definição das atividades e a relativa lentamente das contas, com a indicação dos centros de custo da atividade 15
Atribuição dos custos específicos e objetivos atribuíveis às diversas atividades; projeto portanto para determinar a quantificação dos recursos absorvidos das diversas atividades através dos indicadores de emprego de recursos16 procedendo a um deles.
Determinação do custo das atividades individuais por unidade de determinação de custo 17 , dividendo o custo total da atividade pelo valor total atribuído ao custo determinante.
Caso se julgue necessário, também pode-se proceder à cobrança em cascata, através de direcionador de custos pré-escolhido, dos custos das atividades de suporte, do que reputa possível não cobrar diretamente ao produto, às atividades de fabricação e venda. Mesmo que tal imputação não seja aceita por todos os economistas.
Imputação dos totais de custos das atividades individuais aos produtos, multiplicando o custo por unidade do direcionador de custo pelo valor que o direcionador de custo assume com referência ao objeto de cálculo do produto.

Esta análise já é efectuada em todas as empresas com o objectivo de perceber quais as actividades que é melhor realizar internamente e levar por diante uma política de marca e qual é preferível confiar a terceiros. Também os fornecimentos podem ser sujeitos a tal análise, havendo bens que convém produzir e bens que convém adquirir de terceiros sujeitos. Neste caso a oferta integrada torna-se uma das oportunidades que se mostram às empresas para não se ocuparem directamente dessa oferta, mas sim de terem no entanto boas poupanças de custos.

Notas 11: Legados a um produto ou a um atendente de loja de produção, como por exemplo: os custos suportados para a compra, os custos do trabalho para obter um produto acabado. Notas 12: Derivam, em vez disso, de custos de representação e comercialização, de administração. Notas 13: Toda empresa é constituída portanto a partir de mais centros. Notas 14: Análise ABC. Notas 15: Pool de custos de atividades. Notas 16: Driver de recursos: que podem ser o homem das horas, a máquina das horas, as porcentagens de uso. Notas 17: Indutor de custos.

1.11. Ponto dos Fornecedores: Lei de Pareto.

Cada empresa fornecedora possui um parque mais ou pouco amplo, que no parágrafo anterior foram subdivididos em fornecedores "normais", fornecedores "integrados" e fornecedores "parceiros". Se tivéssemos de testa uma lista de fornecedores com os quais uma empresa colabora poderíamos observar uma prevalência de fornecedores chamados “normais” que lhe dão horas em então chamamos fornecedores SPOT: são aqueles fornecedores aos quais a empresa se dirige esporadicamente por ativos de valor razoável e não legados próximos ao Core business. Neste entendimento a atenção é colocada na relação numérica que o fornecedor integrado de ligas SPOT e fornecedores - parceiro e de como o fornecimento integrado pode fazer parte desse contexto. Quando se está em presença de muitos elementos, dos quais se tem a necessidade de estimar a importância e classificá-los com base no seu peso, o instrumento a utilizar é o diagrama intitulado pelo economista Vilfredo Pareto, que em 1897 demonstrou como numa região italiana apenas poucas pessoas possuíam grande parte da riqueza de todo o território. Por analogia o mesmo Pareto e sucessos filósofos e economistas, declararam que em qualquer sistema (político, econômico, social.) os elementos importantes para os fins do comportamento do sistema são efetivamente poucos e que todos os outros fazem número. O princípio é o mesmo da chamada “lei 80/20 formulada” por J.Juran em 1950, na qual indicava com 80 o “muitos” e 20 o “pouco” da anterior lei de Pareto.

grafico3

Figura 1.3 diagrama de Pareto.

O diagrama de Pareto é a combinação de um gráfico de barras e de uma curva que permite estimar a olho nu quais são os elementos importantes e quanto eles registram. Quando a curva se achata os elementos são pouco importantes, quando aumenta nos encontramos de frente para elementos importantes. No domínio económico, vários exemplos são possíveis:

Com 20% dos produtos de uma empresa multiprodutora, 80% do faturamento se concretiza.
20% dos membros de um produto constituem 80% do seu valor.
20% dos clientes produzem 80% do faturamento.

A Administração em decorrência desta consideração entendeu que era possível aplicar a mesma lei também para o campo adquirido e de quanto derivou:

“20% dos fornecedores, procuração da empresa 80% do valor dos fornecimentos”, Consequentemente teremos que 80% dos fornecedores forneçam simples a 20%”.

Figura 1.4: Relação gráfica fornecimento/compras.

No diagrama trazido acima, podemos observar anteriormente o quanto é explicado na “lei de Pareto”, na qual é explicado como 20% do fornecimento total e fornecimento 80% do total do quanto vem adquirido. Para verificar e confirmar tal teoria costuma-se realizar uma análise entrecruzada entre o Nr. de fornecedores e o faturamento e outro entre o código do material e o faturamento. Poderemos assim definir esta percentagem de activos, como médicos-chefes da empresa e catalogá-los como activos estratégicos, para os quais a empresa tem interesse em gerir directamente. Os outros 20% dos ativos são fornecidos pelo maior número de fornecedores, muito 80% e draft desses ativos a baixo custo e que não são considerados estratégicos. Gerenciar portanto a formação nutrida de fornecedores para a empresa se traduz em grande perda de forças e de dinheiro. Do dito quanto se deduz que a empresa convém concentrar todos os recursos disponíveis no primeiro grupo de ativos e confiar a compra de segundo grupo de ativos a empresas especializadas em fornecimento integrado. Sendo apenas este último contactar os vários fornecedores, eventualmente experimentar alguns também de novos, e entregar os diversos materiais à empresa requerente, com uma consequente diminuição dos custos como será explicado mais adiante nas páginas.

1.12. Análise do bolso adquire.

A política de compra, tendendo de forma generalizada a uma integração cada vez mais estreita com o mercado do abastecimento, implica mudanças profundas na gestão das relações e nos sistemas de gestão e controlo económico dos abastecimentos. A política de compra deverá portanto ser diferenciada com base no momento histórico vivido pela empresa e pelas contingências internas (tipo de empresa, nível de maturidade das compras.) e externas (concorrência, características do mercado de abastecimento.) variáveis no tempo e fortemente dependentes da posição competitiva da empresa. Não é possível, portanto, definir regras de comportamento e fixar políticas de compra válidas de forma generalizada, mas, no quadro de princípios de inspiração comuns, é possível definir as modalidades de análise das compras bolsonaristas que fornecem as bases para a construção de um sistema personalizado de gestão de abastecimento do parque. O sistema está articulado em três elementos principais:

Subdivisão da carteira em classes de bens.
Importância da análise - reperire.
Localização do político para a classe.

1.12.1 Subdivisão da carteira em classes de bens.

Todos os produtos e serviços adquiridos deveriam ser combinados em classes de bens, definidas como produtos e serviços que por serem similares em termos de:

Tecnologias realizadas
Matérias-primas comuns
Ciclos construtivos

Podem ser considerados como homogêneos de demanda de compra a fornecedores potencialmente intercambiáveis e cada classe segue tendência evolutiva comum e permite definir lógicas comuns de gestão. A classe depende de como a empresa decide adquirir o produto e de como o mercado da oferta apresenta o cliente.

1.12.2 Importância da análise – reperire.

Para caracterizar de forma simples o índice de crítica de uma classe de bens é necessário analisá-lo dois determinantes segundo: a importância relativa no faturamento de compra e seu repertório no mercado.

A importância é substancialmente uma determinante económica e quanto deve ser estimado o volume de uma classe de bens afecta o volume de negócios de compra. Numa primeira aproximação podem ser consideradas de alta importância as classes que faturam uma cota média maior – igual a 2-5% do total de compras. Em casos de compras muitas dispersas por inúmeras classes de bens pode ser considerada “alta” também uma classe que chega a 1%. Afinal, a avaliação baixa-alta importância é relativa e, portanto, valorizada caso a caso.
Com o termo “reperibilità” pretende-se indicar a facilidade com que um produto pode ser encontrado no mercado. O repertório de uma classe, portanto, é sempre determinado pela numerosidade de fornecedores famosos e se qualifica para você fornecer.

Além de determinar se uma classe tem alto ou baixo reperire é extremamente interessante estimar as causas do eventual reperire de várzea, para poder abordar eventuais conjuntos de ações corretivas. As principais causas podem ser: laços de mercado, ou seja, oligopólios e monopólios, laços decorrentes de escolhas comerciais precisas, laços políticos, etc. Uma forma sintética e prática de representar graficamente o bolso adquirido de uma empresa, pois como emergiu da análise importância - reperire, é obtida inserindo as classes de bens em uma matriz de duas formas em que as colunas representam o reperire (alto - baixo) e as linhas a importância (alta - baixa). Tal tabela, trazida na Fig. 1.5, vem comumente chamada de “matriz de Kraljic” devido ao nome de quem a utilizou pela primeira vez como instrumento de marketing. é necessário mas especificar que o repertório e a importância podem ser modificados no tempo em função das mudanças de cenário de mercado e/ou mudanças internas à empresa.

grafico5

Figura. 1.5. Matriz de Kraljic

Com base nessas variáveis podem ser caracterizadas quatro classes de artigos:

A - Artigos estratégicos: materiais raros e de grande valor, são os materiais mais críticos por isso os mais importantes para nós para a empresa e situados em mercados de alto risco.
B - Alavanca de artigos: rascunho de material importante para a empresa, mas colocado em mercados de pouco risco.
C - Artigos não críticos para nós: abaixo caracteriza impacto sobre a empresa e coloca-os em mercados de abastecimento estáveis.
D - Artigos sujeitos a estrangulamentos: artigos com impacto empresarial muito inferior, mas com fornecimentos em risco.

1.12.3 Localização do político para classe.

Na tabela trazida podem-se observar as características peculiares dos quadrantes individuais.

grafico6

Fig. 1.6 Matriz de Importância Kraljic - reperire.

Entre os quatro quadrantes aquele ao qual se dirige a oferta integrada é aquele que se distingue da letra C: baixa importância - alto reperire.

Quadrante c: baixa importância – alto reperário.

Este é o quadrante das compras que não nos é crítico. O horizonte contratual costuma ser de curto-médio prazo e o conhecimento dos fornecedores normalmente decorre mais do histórico e/ou dos catálogos do que da avaliação direcionada, normalmente não realizada. O principal objectivo é garantir uma cadeia alimentar e para isso existe um controlo preciso dos tempos de abastecimento de forma a evitar rupturas de stock. Rascunho geralmente de peças de valor modesto que as empresas, para conseguirem uma eficiência no trabalho, decidiram confiar a um número limitado de fornecedores que fornecem todos os materiais, mesmo que de várias marchas.

1.13 Motivações para a base da oferta integrada.

Certamente a mais importante entre as razões de carácter táctico que induzem a recorrer à oferta integrada está ligada à necessidade de reduzir ou pelo menos manter sob controlo o aumento dos custos de abastecimento. Graças às economias de escala, que só uma empresa não poderia levar adiante, e a outras vantagens ligadas à especialização do fornecedor, a empresa poderá obter dos preços mais convenientes, sem ter mas consumido recursos próprios. Além disso, as empresas que tentam desempenhar todas as funções em justa, podem incorrer em despesas excessivas e inesperadas de procura, desenvolvimento e gestão das inúmeras relações com os fornecedores e tais despesas terão necessariamente de ser transferidas para o cliente final sob a forma de aumentos de preços que tornem os produtos da empresa menos atrativos no mercado. A partir de um levantamento recente verifica-se que muito 75% das máquinas adoptadas nas empresas italianas são de origem alemã, no caso portanto de substituição de alguma parte, a empresa poderia recorrer ao fornecimento integrado, porque não possui apenas os recursos internos necessários em termos de competências profissionais específicas para lidar com fornecedores estrangeiros, e confiar-se a um fornecedor com experiência com o país estrangeiro terá vantagens e nenhum desperdício de dinheiro. O pessoal designado para as compras terá portanto a possibilidade de se concentrar naquelas compras que você considera estratégicas e não se preocupar mais com as demais.

2. OS CUSTOS DE FORNECIMENTO

2.1. Custo total das mercadorias.

Premissa

O objecto deste entendido será, o estudo dos custos operacionais dos processos de abastecimento ou seja daqueles custos que uma empresa deve suportar para adquirir o material necessário à sua actividade. Os custos são independentes do valor do bem, ou seja, se se trata de uma vida simples adquirida de um maquinário inteiro, os custos para movimentar toda a máquina burocrática serão os mesmos.

2.1. Custo total das mercadorias.

Para o custo total concorda-se um resumo dos custos logísticos e desses acessórios, dos custos das estruturas, da gestão das compras e do preço das mercadorias. Os custos logísticos são aqueles custos legados à coordenação e à movimentação física de pessoas e mercadorias, desde o momento da entrega até o momento da sua contratação. Os custos acessórios, são todos aqueles custos secundários à aquisição dos bens; despesas de seguro, despesas alfandegárias, as de empacoto algumas são um exemplo.

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Figura 2.1: Composição do custo total de um bem adquirido. [ Unitec GmbH, 2000 ]

No custo total de uma mercadoria devem ser considerados também os custos das infra-estruturas físicas. Uma voz particularmente importante é a certeza do custo de retenção de um armazém, onde ocorrem os estoques das mercadorias. Tal custo obviamente será legado à quantidade e às particularidades dos ativos que você adquirir. É óbvio que tal gasto variará de acordo com o tipo de empresa: um armazém construído para 3.000 estoques separados de testemunhas motorizadas, exigirá características e dimensões diversas daquele em que se conservam jogos alimentares perecíveis. Finalmente de grande importância resulta a voz de todos e de todos os custos operacionais dos fornecimentos, os procedimentos e as estruturas organizacionais adequadas para adquirir e gerir os fornecimentos dos activos necessários à empresa. As despesas do pessoal de cada unidade envolvida, as despesas das comunicações e os custos dos sistemas informados a vocês entram novamente em seu interior. Pelo preço da mercadoria, concorda-se, obviamente, com o valor de compra da mercadoria.

2.2 A gestão dos abastecimentos: introdução.

O objetivo das pesquisas realizadas perto do campeão empresarial até você tem sido duplo. Pretende-se em primeiro lugar compreender e analisar ao fundo a dinâmica organizacional interna que é posta em marcha para gerir os abastecimentos, evidenciando os fluxos que lhe são informados e definindo o tempo que normalmente se revela necessário para gerir os abastecimentos. Posteriormente pretendem quantificar as hipotéticas reduções de tempo obtidas para as mesmas atividades das mesmas unidades com a adoção do instrumento do fornecimento integrado. As agências empresariais da empresa, envolvidas no processo de gestão de abastecimentos revelam-se quatro: a unidade logística, a comercial, a administrativa e a da central telefónica – secretaria. Tal objetivo tem sido levado em consideração apenas aquele tipo de fornecimento, estratégico ou não, para o qual cada agência deve dispor de uma certa autonomia de escolha e orçamento sem que haja necessidade de envolver a direção para obter autorizações particulares, por exemplo. Os tempos e os procedimentos das agências de tempo em tempo analisados, tiveram que se opor não só às atividades típicas e às interferências mais comuns (desorganização dos procedimentos, prazos de entrega não respeitados), mas também aquele tipo de interferências que se manifestam transversalmente aos sujeitos operacionais da empresa, tanto quanto vinculados a erros ou problemas ligados ao uso dos instrumentos de trabalho (problemas de PC, fax, erros do pessoal). Acontece que neste entendimento vocês, devido às infinitas variáveis que podem diferenciar um empreendimento de outro, não têm a pretensão de serem consideradas uma extensão perfeita da verdade de todos os empreendimentos, nem as projeções feitas devem ser consideradas precisas ao segundo, na medida em que o objetivo de tal busca é de ser simplesmente um testemunho e uma demonstração absolutamente indicativa, mas realista, do quanto a oferta integrada pode registrar positivamente na gestão de suprimentos.

2.3. A gestão dos suprimentos: as vistorias.

As pesquisas que você mesmo executa são relativamente baseadas em fornecimentos do tipo “padrão para você” à atividade empresarial, ou seja, cada agência deve dispor de uma certa autonomia de escolha e orçamento sem que haja alguma necessidade de envolver a direção para obter listas detalhadas de autorizações. Para delimitar o campo de acção de tal levantamento, portanto não foram incluídos aquele tipo de fornecimentos para os quais são necessários processos específicos de aprovação por parte da direcção, em quanto excedem a actividade normal, relativamente à qual cada agência empresarial pode actuar com uma certa autonomia. Para tornar o levantamento o mais próximo possível da verdade empresarial foram levadas em consideração as atividades verdadeiras e próprias - aquelas, isto é, que, em suma, representam o núcleo das atividades realizadas -, do que as interferências diretamente ligadas à atividade, do que aquelas "transversais", que são realizadas, ou seja, independentemente da atividade realizada desde que vinculada à estrutura organizacional ou aos instrumentos através dos quais se trabalha. Tabela 2.2. trazido de volta na página seguinte, traz de volta todos os movimentos diários para fornecimentos de matérias-primas, semi-acabados, produtos acabados e trocas novamente, que representa a base sobre a qual foram então calcula os tempos médios por unidade. Como pode ser facilmente observado, a empresa campeã exige e recebe aproximadamente 10 ofertas de preços de seus fornecedores, das quais apenas 7 virão então mas alteradas na ordem. Este escostamento de valores entre o número de orçamentos e pedidos, decorre da necessidade da empresa verificar e folhear os melhores oferecidos os que podem ser obtidos. A consideração de que externalizar a gestão de fornecimentos, confiando-a a um fornecedor externo, os valores indicados na tabela seriam reduzidos a 1, com as consequências facilmente imagináveis resulta imediata nos custos diretos e indiretos e na eficiência do empreendimento que isso envolveria.

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Guia 2.2: Movimento médio diário no ciclo de abastecimento.

Na tabela 2.3 foram encontradas as frequências médias e o tipo de meio utilizado pela empresa nos processos de fornecimento. De particular interesse, resulta a utilização insuficiente das tecnologias da Internet para a comunicação com os fornecedores (e-mail, fax automático). Pode-se observar de fato que a empresa para enviar as próprias demandas para oferta tem utilizado o fax principalmente manual, embora esteja equipada com um sistema de software para a gestão “paperless” do empreendimento. Isto faz pensar que talvez a cadeia de suprimentos em que a empresa em questão encontra operar, não esteja suficientemente integrada comercialmente, pelo que utilizo software de sistemas para as conexões com os fornecedores, não esteja suficientemente desenvolvida. Gerenciar a passagem da informação através de sistemas tradicionais como o telefone, o fax e o correio, resulta mais caro do que poderia custar se fossem utilizadas tecnologias de vanguarda como a Internet, já que haverá uma diminuição dos custos diretos, do que uma passagem de informação mais rápida e segura, menores interferências e material de papel menor de gerenciar. Muito provavelmente tal instrumento será utilizado principalmente no caso em que o projeto de lei no parlamento de dar ao e-mail o mesmo valor de uma carta registrada seja aprovado.

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Guia. 2.3: Os meios de comunicação de massa utilizam você em um ciclo médio diário de suprimentos da empresa.

2.4. Levantamento dos tempos de gestão de um processo de abastecimento.

Para o levantamento dos tempos necessários para realizar um processo de fornecimento, foi compilado pela Unitec GmbH um módulo apropriado, no qual tal processo vem micro decomposto em muitas atividades, o que à aparência também pode parecer pouco banal e conta, mas que em vez disso em seu complexo eles carregam o processo para recuperar os tempos muito eleva para você. Tais micro atividades foram agrupadas em sete grandes conjuntos, que afinal representam as etapas de tal processo. O primeiro grupo é composto por todas aquelas funções que têm como objetivo final emitir uma demanda de fornecimento para os possíveis fornecedores. A localização dos possíveis fornecedores exige muito tempo sobretudo se aquele de que a empresa necessita é material que nunca adquiriu antes. As especificações em ordem virão as datas nas páginas seguintes. A segunda etapa agrupa ao invés todas aquelas atividades necessárias para o gerenciamento das demandas de oferta, ou seja, envio em tempos expressos das demandas e próximos prompts constantes para ter os tempos rápidos de resposta por parte dos fornecedores. Poichè sobretudo ao elaborar recursos relativos à manutenção dos sistemas, pode acontecer que haja linhas e produções firmes, e para não haver portanto um choque da produção, torna-se indispensável ter o material demandado em algum dia. A etapa de terceiros agrupa ao invés todas as atividades de gerenciamento dos oferecidos, desde sua coleta até o próximo controle de que eles te entregam e conseqüentemente escolhido aquele que oferece o material ao preço mais competitivo. As atividades do quarto grupo são realizadas tendo como objetivo o envio do pedido ao fornecedor, com eventual pronta confirmação do pedido. Estas quatro primeiras etapas, são realizadas principalmente a partir da unidade comercial ou do escritório que adquire e poderíamos defini-las como as atividades necessárias para organizar o abastecimento. A quinta passagem representa apenas a gestão do material adquirido. Depois de toda essa série de passagens documentais entre uma empresa e outra, a mercadoria chega ao armazém onde vem controlada desde os cedidos até o enfrentamento logístico entregando os documentos que a acompanham. Posteriormente comunicarão às demais agências a chegada da mercadoria em jogo e portanto haverá a inserção de entrega no sistema. O processo obviamente terminará com a recepção da fatura e o relativo pagamento da mercadoria por parte da unidade administrativa. Os tempos coletados e trazidos de volta na Tab. 2,4 são alíquotas e calculam para terminar com o início da próxima operação. Nessa medição foram contabilizadas também as possíveis interferências que possam ser verificadas; isso é qualquer evento que interfira na linearidade de um processo, do que portos de atrasos e ineficiências para dentro.

Para emissão exigida de fornecimento.

Atividade	Tempo
1- Verificação de necessidades de fornecimento	5'
2- Acesso ao sistema de comunicação responsável da agência.	5'
3- Compilação exigida.	4'30"
4- Verificação e aprovação exigida.	5'25"
5- Enviar aquisições de escritório.	6'40"
5-a Indo ao fax.	1'40"
5-b Escreva o número.	1'
5-c Logon e desconexão.	2'
5-d Confirmação de presença.	1'
Arquivos 5-e.	3'
6- Recepção e apreciação das demandas.	10'
No caso de novo fornecedor:
7-a Pesquise nas diversas fontes	15'
7-b Código do fornecedor.	8'
Caso o fornecedor já esteja no sistema:
7-c Abordou o sistema: pesquise artigo e possível fornecedor.	20'
8- Formalização da demanda	4'
9- Avisar a unidade logística ao escritório que adquire via correio.	2'40"
10 Alerta da unidade logística ao escritório que adquire via fax.	5'
11 Avisar a unidade logística ao escritório que adquire via telefone.	5'20"
Tempo parcial	82' 15"
Interferências de tempo:	30'
Tempo total para emissão exigida:	118' 15"

B- Gestão exigida de estimativas.

Atividade	Tempo
12- Remessa exigida de oferta aos fornecedores.	8'40"
12-a Indo ao fax.	1'40"
12-b Escreva o número.	1'
12-c Login e desconexão.	2'
12-d Confirmação de comparecimento.	1'
Arquivos 12-e.	3'
13- Acesso ao sistema: exige “inevase”.	5'
14- Pressione lista dos fornecedores que ainda não responderam.	2'
15- 1* Fornecimento imediato para obtenção dos orçamentos via fax.	8'40"
15-a Indo ao fax.	1'40"
15-b Escreva o número.	1'
15-c Login e desconexão.	2'
15-d Confirmação de comparecimento.	1'
15-e Arquivos.	3'
16- 2 * Solicitar para obter os orçamentos via correio.	5'
17- 3 * Solicitar para obter os orçamentos por telefone.	6'
Tempo parcial:	35' 20"
Interferências de tempo:	16'
Tempo necessário para gerenciamento total da estimativa:	51' 20"

Oferecido c gerenciamento.

Atividade	Tempo
18- Recepção dos orçamentos.	10'
19- Acesso ao sistema.	5'
20- Análise oferecida.	20'
21- Controle a correspondência de ofertas para você.	5'
22- Avaliação de preços e prazos de entrega.	5'
23- Contato com os fornecedores para negociação do orçamento recebido	20'
24- Ofertas de inserção oferecidas a você no sistema.	5'
25- A correção da verificação é dada a você.	5'
26- Comparação com os demais oferecidos	10'
27- Seleção da oferta.	5'
28- Eventuais esclarecimentos posteriores junto ao fornecedor.	10'
29- Remessa oferecida para aprovação técnica.	8'
30- Avaliação técnica da oferta.	10'
31- Aprovação técnica do envio ao escritório adquirente.	8'
32- Aprovação técnica de recepção.	2'
33- Gravação dos oferecidos	2'
Tempo parcial	130'
Interferências de tempo:	30'
Tempo oferecido gestão total:	160'

D- Pedidos de gerenciamento.

Atividade	Tempo
34- Preparação do pedido.	5'
35- Pressione o pedido.	2'
36- Empresa de aprovação.	3'
37- Envio via fax ou correio da encomenda	8'
38- 1 * Solicitar aos fornecedores a confirmação do pedido via fax.	8'
39- 2 * Solicitar aos fornecedores a confirmação do pedido via correio.	5'
40-3 * Solicitar aos fornecedores a confirmação do pedido via telefone.	6'
40- Confirmações de pedidos de recepção	3'
41- Controle a confirmação do pedido.	4'
42- A modernização dá para você no sistema.	5'
43- Gravação das confirmações do pedido.	5'
Tempo parcial:	54'
Interferências de tempo:	30'
Tempo total de ordens de gerenciamento	84'

E controle para a chegada da mercadoria.

Atividade	Tempo
44- Entrando no armazém	5'
45- Aceite o pacote	6'
46- Estoque e controle.	7'
47- Hora de levar o Arquivo.	2'
48- Pedidos de pesquisa.	5'
49- Comparação de ofertas para você.	3'
50- Eventuais esclarecimentos com o escritório adquirir	5'
51- Bolha de gravação.	5'
52- Gravação de documentos.	5'
53- Acesso ao sistema.	3'
54- A gravação dá a você os produtos.	5'
55- Gravação das confirmações de pedidos.	5'
Tempo parcial:	56'
Interferências de tempo:	60'
Controle total de tempo até a chegada da mercadoria:	116'

F- Recepção da fatura do fornecedor.

Atividade	Tempo
56- Arrecadação do correio à renda.	5'
57- Manobra.	15'
58- O controle é entregue em fatura com aqueles trazidos de volta no sistema.	5'
59- O controle te dá na fatura com os trazidos de volta na bolha.	7'
Se eles te derem, eles correspondem:
60- Acesso ao sistema.	5'
61- Registro de entrega da fatura.	6'
Se eles te derem, eles não correspondem:
62-a Chamada telefónica ao fornecedor para esclarecimentos.	7'
63- b Comunicação ao escritório adquirido do peticionário.	3'
64- eventuais modificações nas Gravações.	4'
Tempo parcial:	57'
Interferências de tempo:	30'
Tempo total de recebimento da fatura:	87'

G- Pagamento da fatura.

Atividade	Tempo
65- Acesso ao sistema.	5'
66- Verificação da situação dos pagamentos em vencimento.	10'
67- Clique na lista dos pagamentos em vencimento.	2'
68- Acesso ao sistema	5'
69- Preparação da ordem de pagamento para o banco.	5'
70- Pressione ordem de pagamento	2'
71- Aprovação do pagamento.	5'
72- Envelope e franquia.	1'
73- Posicionamento em “correio em fuga”.	2'
Tempo parcial:	37'
Interferências de tempo:	20'
Tempo total de recebimento da fatura:	57'

Tab.2.4 Levantamento dos tempos de gestão de um processo de abastecimento.

Nas páginas seguintes serão explicadas as principais atividades que compõem o processo de fornecimento.

2.5. Emissões demandadas de abastecimento.

A-1. Verificação da necessidade de fornecimento. A necessidade de abastecimento das unidades produtivas, resulta do sistema através do qual o empreendimento é gerenciado: nele de fato são trazidos os níveis ótimos de abastecimento que os efetivamente disponíveis são das matérias-primas e dos semiacabados para a produção, são dos bens do tipo B e C (baixo custo não estratégico 19 . Diariamente de fato eles vêm realizar cinco verificações desde os atribuídos à unidade logística dos níveis atuais de bens em armazém.

A-2 e 3. Acesso ao sistema, compilação e envio da comunicação aproximadamente a necessidade ao responsável do órgão. Após ter realizado um dos cinco controles diários, se o almoxarifado tiver que afirmar que a quantidade de um material já alcançou quase o abastecimento emergencial, após ter verificado também a quantidade que é trazida de volta no sistema, ele enviará uma comunicação ao órgão competente. A demanda detalhada deverá obviamente ser muita, já que a pessoa do escritório de compras que por último receberá a demanda, não sendo um técnico, não terá competências para poder sozinha elaborar tal documento de maneira correta e precisa. Portanto além do valor, o almoxarifado deverá indicar as características técnicas, indicando também todos os códigos em sua posse.

Para 4. Verificação e aprovação exigida, encaminho ao escritório adquirente. Acima de tudo se for um projecto de um empreendimento de grandes dimensões, o procedimento burocrático acompanha, como no caso que consideramos. Como o próprio almoxarifado pode ser observado da mesa de fato não envia diretamente sua demanda ao escritório adquirente, mas as demandas vêm feitas junto à agência especializada para aquele material. Será, portanto, um dos materiais elétricos para esses mecânicos e, portanto, segundo a natureza do bem, o almoxarifado enviará sua demanda a uma agência diversa. Tal agência portanto após ter controlado tal demanda a encaminha ao escritório adquirente, que por sua vez passará a ser o fornecedor competente.

A-5. Recepção e apreciação das demandas. Todas as demandas de abastecimento são portanto encaminhadas aos cedidos da unidade que as comercializam. Poderia parecer que tais pessoas desempenham um trabalho puramente executório secundário, isto é, simplesmente enviar as demandas já prontas aos fornecedores. Tal unidade tem ao invés uma chave de função: os atribuídos têm de fato a tarefa de conectar e gerenciar no tempo os relacionamentos que os negociam na fileira produtiva para montar com os fornecedores e para eles com os clientes. Em suma pode ser definida como o centro de promoção e gestão das transações, e muito menos a interface da empresa nas relações que se estabelecem com sujeitos externos. Só pelos motivos já citados, a unidade os comercializa sempre encontra no centro das trocas de informações com todas as outras unidades. Depois de receberem tais demandas, o controle atribuído que eles lhe dão nos traz de volta e verificam se há uma cobertura de orçamento adequada. Como qualquer empresa, também a empresa campeã necessita de uma imensa gama de materiais, vem buscar artigos até você nos arquivos ERP. Durante este controle no sistema o operador entenderá se o saque do material já foi adquirido anteriormente ou se é anterior ao momento em que tal necessidade de verificação:

Uma vez entendido aquele rascunho de uma compra já realizada anteriormente e caracterizado o tipo e quantidade de mercadorias a fornecer, eles vêm preparados os pedidos de orçamento para esses fornecedores, que nos trechos de fornecimentos nos ofereceram o material com uma boa qualidade a um bom preço.
No caso em que ao invés se constate que nunca não tenha sido previamente adquirido ou mesmo tenha sido acordado um alargamento de abastecimento do parque, ainda que tal caso se revele muito raro já que tal procura exigiria tempo posterior, procede-se exactamente à procura de novas fontes de abastecimento. Essa busca acontece principalmente por catálogo e ultimamente também pela Internet. Nesta fase são feitos os primeiros contactos em que se começa a falar sobre as condições de pagamento, condições de entrega no caso de uma encomenda. Como pode ser facilmente entendido codificar um novo fornecedor apenas no bolso, a dispersão do tempo envolve fortemente e um prolongamento dos prazos de entrega.

A-8. Formalização da demanda de oferta. Depois de ter portanto pesquisado o fornecedor e o artigo no sistema, a demanda vem publicada impressa e assinada pelas pessoas competentes para aquele material após o que a demanda de orçamento é enviada a todos os fornecedores idôneos para aquele tipo de fornecimento. Para a realização das atividades os cedidos precisam de pelo menos 08h 20' 40" por semana para elaborar e enviar, em média, 50 demandas para orçamento para semana 20 .

Para 9. Alerta da unidade logística para o escritório que adquire. No caso em que os fornecimentos em armazém continuem a descer e o escritório que adquire ainda não tenha dado conhecimento nulo com respeito à agência pré-lugar, o atribuído ao armazém emitirá uma comunicação de alerta nas comparações da comissão comercial. Primeiro a solicitação será feita via correio, posteriormente via fax e se algum dia ainda não for obtida uma resposta será agilizada por telefone.

Notas 19: Est. papel e cartuchos de tinta para impressão, reciprocidades diversas Notas 20: Isso equivale a aproximadamente 10 minutos para aqueles

2.5.1. Encontradas interferências nas emissões de demanda para abastecimento: 1ª fase.

Esboço de problemas banais e comuns, aos quais não são de peso excessivo, mas que seguramente provocam uma elevada dispersão de tempo e recursos. Quanto ao envio de fax normalmente tais atividades são realizadas através do manual de fax, do que infelizmente há muito tempo para o pessoal perder, já que pode acontecer que o fax de quem deve receber esteja ocupado ou que falte o papel e deva colocá-lo ou haja problemas de rede e portanto via. Também podem haver problemas legados a sobrecargas momentâneas do sistema que determinam lentidão na aproximação das páginas desejadas. Compreendidos quando mais operacionais se dispõem a utilizar no mesmo momento e como se pode imaginar, esboço de um problema que diz respeito a todas as unidades indiferentemente; obviamente a unidade os comercializa, utilizando-o principalmente na fase de gerenciamento dos suprimentos, a partir dos levantamentos que você realiza, acaba sofrendo mais, por exemplo, da unidade logística. Além das interferências vinculadas ao uso dos instrumentos de trabalho, existem outras que podem surgir a qualquer momento e que estão vinculadas a erros do pessoal. Pode acontecer de facto que o responsável pelo armazém na introdução dos códigos lhe dê erros de sistema obrigando-o a proceder à inserção de uma nova série de códigos ou nome. Além disso foram acrescentados aproximadamente 10 minutos ao dia como tempo empregado no fim do rio - para previamente já arrumar os pescoços no armazém no caso em que haja espaço de serviço posterior para uma nova entrega, tornando-se portanto necessário um rearranjo da disposição dos pescoços.

2.6. A administração exigiu estimativas.

B-12. Remessa exigida para oferta aos fornecedores. A demanda depois de ter sido elaborada e assinada por quem for de competência, é enviada via fax aos fornecedores que lhe julgarem idôneos. Também nesta fase podem ocorrer os atrasos devidos ao uso do fax, legados sempre à tomada da linha, a espera de logins sucessivos atendidos e de confirmação da recepção.

B-15. Avisar os fornecedores para obter as estimativas. Para visar tornar o processo de fornecimento o mais rápido possível, é necessário que os tempos de resposta por parte dos fornecedores sejam muito curtos. Por esta razão, uma vez enviadas as demandas de orçamento, caso ainda não tenha sido obtida resposta, após um determinado período de tempo, ele começa a agilizar os fornecedores para enviá-lo. Calculou-se que isso envolve um gasto de tempo, para a unidade que os comercializa, igual a aproximadamente três horas e meio por semana. Tal solicitação acontece antes por correio, depois por fax e finalmente se ainda não tiver obtido resposta o fornecedor entra em contato diretamente.

2.6.1. Encontradas interferências na gestão de orçamento exigida: 2ª fase.

Também para esta fase os principais problemas são legados ao uso do fax, já que ter que esperar algum minuto a cada volta para avaliar se a remessa foi bem feita é feito para retardar as atividades já que tal instrumento se caracteriza pelo fato de enviar documentos lentamente e com muitas dificuldades.

2.7. Gestão dos oferecidos.

D-18, Recepção dos orçamentos. Uma vez recebidos os orçamentos que você deseja, estes são registrados - para manter atualizados os arquivos dos que lhe são entregues - e confrontados com os orçamentos anteriores e com todos os orçamentos dos outros fornecedores concorrentes. Isso nem sempre funciona para todos os artigos; geralmente para os produtos já adquiridos outras vezes nos é confiado aos fornecedores habituais, não se notam menos mutações negativas nas condições de compra - nas verificações com orçamentos anteriores -, nesse caso nos dirigem novos fornecedores, que nos possam oferecer melhores condições. O resultado é que, diante de aproximadamente 10 estimativas diárias, aproximadamente 7 são os pedidos efetivamente exigidos. Este tipo de operações necessita de aproximadamente 04h 36' 05” da revista semanal.

D-23. Contato com os fornecedores para negociação do orçamento recebido. Muitas vezes se tenta melhorar as condições interagindo diretamente com o fornecedor. Projecto na maior parte para tentar obter ou posteriores reduções de preço, ou antecipar a data da entrega e geralmente as conversas acontecem através do telefone. Sendo uma questão de negociações que acontecem com bastante frequência - para 10 orçamentos recebidos, em 6 casos o fornecedor se contacta -, o tempo que a dedicação pessoal semanal é portanto elevada: muito 3 horas e 9 minutos.

D-27. Seleção da oferta. Depois da gravação e de ter contacto com os fornecedores para obter melhores condições de venda, os vários orçamentos vêm comparar-se entre eles e será escolhido qual a paridade de qualidade e prazos de entrega tem um custo menor.

D-30. Avaliação técnica da oferta e aprovação do embarque. O escritório adquirente obviamente poderá estimar a oferta apenas do ponto de vista econômico, pelo que a oferta recebida é enviada em cópia ao escritório técnico, a fim de estimar se o produto oferecido possui as mesmas características técnicas do material demandado. Poderia ter sucesso mas que a informação solar trazida na tabela não é suficiente para determinar o que o técnico solicitará ou diretamente ao fornecedor ou passando pelo escritório que adquire os cartões ou lhe entregará o técnico para poder ter certeza do material que está adquirindo.

2.7.1.Encontradas interferências na gestão das ofertadas: 3ª fase.

Pode acontecer que entre as numerosas estimativas alcançadas, figurem algumas em que se erram sobre o tipo ou a quantidade da mercadoria ou a data de entrega. Nestes casos vêm contactar imediatamente os fornecedores com o objectivo de corrigir os erros surgidos. Na maior parte dos casos há elaboração de erros banais que, não implicando alterações significativas dos termos de fornecimento propostos, são suficientes para substituir diretamente as informações erradas no sistema, sem que haja necessidade do envio de um novo orçamento. Mais raramente rascunho do que erros que em vez disso alteram os fins. Neste caso vem expressamente exigida a elaboração e o envio de um novo orçamento. O tempo médio de revista semanal para estas operações é de 22 minutos aproximadamente.

2.8. Gestão das encomendas.

D-34. Preparação dos pedidos. A preparação dos pedidos sempre acontece através do sistema de informática interna e depois de terem sido assinados pelo diretor os documentos de tais compras que chegam geralmente o enviam ao fornecedor junto com o fax. Esta fase necessita de revista semanal das 05h 27' 15" e tais documentos deverão então também ser arquivados.

D-38. Solicitar aos fornecedores a confirmação do pedido. Para poder proceder com urgência e sobretudo para ter a certeza de que os prazos de entrega chegarão ao que respeita dos fornecedores, é necessária a confirmação da encomenda que normalmente demora a chegar.

D-40. Confirmações de pedidos de recepção. A recepção e o registo em sistema das confirmações de aceitação das encomendas demoram cerca de uma hora semanalmente. A maior parte dos fornecedores envia estes documentos por correio normal, pelo que pode acontecer posteriormente que cheguem pouco antes da chegada da mercadoria ou. A importância das confirmações de encomenda está na possibilidade de verificar se os dados relativos à mercadoria arrumada estão corrigidos, no entanto, quando chega a este ponto do processo de fornecimento, muito raramente ocorrem erros ou incompreensões, pelo que a importância do documento permanece limitada ao valor único da prova legal. O meio correio é utilizado por todos os fornecedores para o envio das confirmações de encomendas, embora não seja um meio expresso para fazer circular a informação.

D-43. Gravação das confirmações de pedidos. Uma vez registradas a partir da unidade que as comercializa no sistema, as confirmações dos pedidos são devolvidas à central telefônica da unidade que se encarrega de seu registro. O tempo necessário de revista semanal é de 31'30" por semana.

2.8.1. Encontradas interferências na gestão das encomendas: 4ª fase.

Como muitas vezes se entende que os tempos prometidos na confirmação do pedido e no momento da entrega não chegam a você, é necessário implementar medidas de precaução para manter as entregas sob controle e evitar atrasos inúteis e ineficientes. Uma vez ao dia chega de fato recebido da unidade que comercializa uma lista contendo os nomes dos fornecedores que estão com atraso na entrega e te entregam os jogos de produtos de referência. Tal lista é controlada através do cruzamento de dados em posse da unidade logística, se necessário, amanhece e devolve à unidade que comercializa. Com o objetivo de manter a base de dados modernizada, todos os dias são realizados 4 controles sobre o estado de entrega dos fornecedores, de forma a poder evitar eventuais atrasos ou erros. Estas operações demandam um total de 01h 24' 25” de revista semanal. Entre as interferências que a unidade logística se depara, os fatos imediatos aos fornecedores para entregas que acontecem com atraso, demandam sempre muito tempo. Estes vêm feitos diretamente da unidade logística são para não aumentar o tamanho do trabalho da unidade que os comercializa, é porque esta agência possui no entanto as competências e dá-lhe para poder operar. Para o primeiro o prompt, normalmente, o meio mais utilizado é o fax. Para sair de acordo com o prompt, porém, é preferível utilizar o telefone, na medida em que permite falar diretamente com o interessado e conseguir assim encontrar mais expressos. Poderia pensar-se que tal actividade se realiza de barbear mas infelizmente não o é, médio de facto 2 entregas sobre 7 estão atrasadas 14 e destas, a metade exige maiores agilidades e explicações até um terceiro grau de prontidão. As motivações dos atrasos que se revelaram mais frequentes foram:

Erros de avaliação dos fornecedores quanto à disponibilidade ou capacidade de produzir peças demandadas durante a estimativa.
Erros na transmissão das condições de fornecimento, tais como encaminhamento ao fornecedor do empreendimento ao bloco e do total parcial ou da operação.
Erro e interferência interna do fornecedor ou da transportadora (por exemplo erro do pessoal na retransmissão da entrega da encomenda, erro na data de entrega).
Erros e interferências na relação fornecedor-transportador (dificuldade na transmissão da entrega corrigida, erros de interpretação nas datas, problemas nos acordos contratuais).
Erro da transportadora na entrega porque na posse lhe entregaram errado.

Notas 14: Em valor percentual 28,56%

2.9. Controle até a chegada da mercadoria.

E-46. Estoque e controle. Tal controle é executado a partir dos designados da unidade logística, que realizam as tarefas mais delicadas para o funcionamento da empresa. Os designados de tal unidade têm de facto a tarefa de receber as mercadorias, controlar e verificar a sua correspondência com os documentos de transporte e a ordem emitida pela unidade ao mesmo tempo que as comercializam e gerir a movimentação do armazém e curar a preparação das mercadorias em fuga. Tal controle é composto por micro atividades que consistem em ir ao almoxarifado, aceitar a embalagem, controlar o estoque, assinar o documento de transporte e devolver no local de trabalho. Uma vez em seu lugar o designado deve procurar a ordem contida em uma das muitas pastas e confrontar a bolha, com a ordem e os dados trazidos de volta no sistema.

E-49. Comparação de dá para você. A bolha de transporte que acompanha a mercadoria, na verdade depois de controlada vem inserida no sistema de software empresarial, para que qualquer operador tenha a oportunidade de visão e trabalho para nós. Isto só virá porém registrado em fichário apropriado mas por multa fiscal, já que todos poderão encontrá-lo no sistema. Também aqui, como para todas as atividades tratadas posteriormente, foram calculados 5% como “tempo disperso”, que se vai somar aos tempos encontrados com o objetivo de manter os tempos mais aderentes à verdade do período médio-longo.

2.9.1. Encontradas interferências no controle das mercadorias: 5ª fase.

Pode ter sucesso, mas o resultado desse controle é uma das diferenças. A mercadoria entregue está errada na quantidade ou no tipo. Neste caso a unidade logística tem a tarefa de controlar as entregas e informá-las à unidade comercial e administrativa, de forma que a primeira possa proceder nas comparações dos fornecedores. A apuração da entrega errada na quantidade e no tipo da mercadoria, acontece através da verificação dos dados contidos no pedido, na fatura e na bolha de entrega presente no sistema e os tempos necessários para realizar essas operações são 12'53" por semana. A mercadoria entregue, como resultado do controle, também pode ficar completamente danificada, em parte ou. Também neste caso vêm informar o designado da unidade que os comercializa - administrativo, para poder obter a substituição de peças. Os tempos necessários para realizar estas operações são de 12' 10 "por semana. Para caracterizar exactamente o jogo da mercadoria, a encomenda, o fornecedor e o transportador de referência são reenviados ao controlo de entrega em sistema.

2.10. Recepção da fatura do fornecedor.

F-58. O controle é entregue em fatura com aqueles trazidos de volta no sistema. As faturas normalmente vêm entregues pelo transportador junto com a mercadoria, porém o caso de envio em que a fatura não falta é diferente e portanto por correio após a entrega ocorrida da mercadoria. De forma generalizada as faturas de correio são levadas e entregues diretamente ao escritório administrativo, que fornece realizar uma verificação cruzada: elas vêm de fato entregues a você em sistema com as da fatura, dos orçamentos de recebimentos e dos pedidos que ela lhe envia. Após essa verificação, os finais da fatura são registrados em sistema, e as faturas entregues à central telefônica da unidade para registro.

2.10.1. Encontradas interferências na recepção da fatura do fornecedor: 6ª fase.

O controle das faturas recebidas, pode levar à descoberta de entregas erradas ou faltantes; pode acontecer de facto que os produtos recebidos não correspondam a essas exigências, ou podem estar presentes abrasões que impeçam a clara compreensão dos códigos. Neste caso procede-se informando via sistema a unidade que os comercializa, o que procede solicitando ao rei-fornecedor que lhe envie todas as dúvidas, e, se necessário, emita uma nova nota fiscal. Interferências deste horário capitão de barbear, com uma frequência de aproximadamente 2% em relação às faturas recebidas; em qualquer caso, o tempo médio necessário para resolver o problema aumenta para 8 minutos e significa para a semana.

2.11. Pagamento da fatura.

G-63. Preparação ordem de pagamento para o banco. Uma vez ao dia, o responsável pela unidade administrativa controla a situação dos pagamentos em vencimento e posteriormente imprime tal lista para poder mais fácil preparar e enviar ao banco via correio, os documentos e os fins para o pagamento dos fornecedores, amanhecendo para você em sistema. Rascunho das operações que se realizam diariamente, com o objectivo de verificar o bom andamento dos pagamentos, geralmente conta corrente. Portanto vem contactado o banco ao qual o empreendimento está confiado, e vem apurar que não se trata de algum tipo de problemas de destino. Caso não ocorram problemas, o tempo necessário para este tipo de controle é de 57'45" da revista semanal. Após o registro no sistema da unidade entregue na central telefônica e nos arquivos chegam as faturas.

2.11.1. Encontradas interferências no pagamento das faturas: fase 7ª

Também para a unidade administrativa foram registradas interferências no âmbito das atividades ligadas aos fornecimentos. é possível que ocorram problemas que impeçam a execução dos pagamentos aos fornecedores; tal situação pode ser constatada e rapidamente resolvida através dos controles que o escritório administrativo predispõe todos os dias, ou pode ser o mesmo banco a se acionar e comunicar o problema. Na maior parte das vezes que essa verificação, a causa é por erros de lead do que termina a transcrição ou de comunicação do pagamento, que podem resultar em erros ou incompletos. Em qualquer caso, a situação é normalmente de situação simples, e exige pouco mais de 17 minutos por semana. Outras interferências podem ser verificadas em decorrência da utilização do computador e do sistema ERP, dos erros de espancamento e das correções relativas e dos problemas de busca de documentos, que, no caso específico da administração, são as faturas. Contudo tal incidência nas atividades executadas resulta um tanto baixa. Os problemas e a lentidão do computador ocorrem com uma frequência segura também para a administração, ocupando mais de uma hora por semana; os erros de transcrição ou dígitos de entrega e informações que vêm sofridos corrigidos, em vez disso, demandam aproximadamente 47 minutos por semana. Além disso, muito tempo em encontrar podem ser perdidas faturas que não vêm imediatamente caracterizadas; mesmo que à aparência o que possa parecer de insuficiente importância, bastam alguns segundos para cada documento tratado a fim de dispersar preciosos minutos para as atividades do escritório. No caso específico, o tempo disperso por esse motivo é em média de aproximadamente 39 minutos por semana.

3. CASO UNITEC

3.1. Breve história.

Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschrankter Haftung) é uma empresa de responsabilidade limitada com sede em Augsburg (Alemanha), que atua na área de comércio de membros industriais. A empresa nasceu no final dos anos 80 por iniciativa de um empresário italiano, Marino Vincenzo, que mais tarde com importantes experiências de trabalho no campo dos grandes sistemas de automação para a construção de veículos motorizados a nível mundial, decide-se fundar a Unitec para oferecer diretamente atendimento qualificado na Alemanha a empresas do ramo metalúrgico e mecânico, eletrônico e da distribuição. O Sr. Marino pensava de facto que as empresas que começaram a estreitar nesses novos anos as relações comerciais com empresas situadas em mercados geograficamente distantes poderiam ter deparado com os problemas de carácter operacional e gerencial na logística e abastecimentos. Teriam corrido o risco de fragmentar demasiado os fornecimentos e não conseguir, portanto, coordenar os fornecimentos também do ponto de vista temporal. A UNITEC, foi colocada em nome portanto como alçada de cargo a um país estrangeiro comprador de tais empresas, que se revelaram de facto desprovidas de conhecimentos específicos do novo mercado em que ia operar. Além do tipo de linguagem, tornou-se de fato indispensável dispor de todos uma série de recursos gerenciais úteis para implementar uma integração dos processos operados, logísticos e treinados (tarefas para você com as diversas normas exigidas por advogados aduaneiros e para a alfândega dos produtos já só são adquiridas para você). A UNITEC, realizou assim novos serviços, de alto valor agregado, que se revelaram de extrema importância para tais empresas e decretou o surgimento de tal empresa no ramo dos serviços. Foi necessário, portanto, rever e actualizar a estrutura organizativa, para responder exactamente às novas e diversas solicitações a que estava subordinada; é nesta fase que surge especial atenção à eficiência dos processos de negócio. Com isso, a Unitec adquiriu maior competitividade e passou a definir com mais precisão os serviços de fornecimento. Das experiências amadurecidas de facto, revelou-se evidente como, de forma generalizada, os procedimentos empresariais continham enormes desperdícios escondidos, em particular ao cuidado da gestão dos abastecimentos e à relativa actividade de escritório, que, afinal, nunca deixam de entrar em regime. Para isso o método de fornecimento integrado foi proposto às empresas clientes a fim de obter notáveis vantagens logísticas, gerenciais e gerenciais. Um posterior salto de qualidade foi completado na metade dos anos 90 graças à informatização completa do fluxo de trabalho empresarial: hoje a Unitec de fato dispõe de um software de sistema ERP realizado integralmente sobre as necessidades da empresa, através do qual consegue gerenciar em tempo real todo o processo de fornecimento, concorrendo para obter economia contínua na gestão da informação, não vinculada ao material de papel. Na segunda metade dos anos 90, a Unitec abandonou o esquema organizacional linear de tipo hierárquico, não adaptado para suportar os ritmos de aumento das transações, para uma estrutura matricial, caracterizada a partir da divisão do pessoal em equipe de trabalho. Desta forma fù possível melhorar o grau de eficiência com que as atividades chegam às capacidades, aumentando ao mesmo tempo a motivação do pessoal. Hora, tudo o que permite à empresa realizar a sua própria actividade de forma inovadora, através de processos sem papel e operar nele, conduz-o à vanguarda do mercado que é o e-procurement. A qualidade dos procedimentos da Unitec hoje é reconhecida, desde ela certifica ISO 9000 e ISO 9001. A Unitec é aliás membro activo do DIN (Deutsche Institut Normung), organismo que actua a nível mundial para a definição das normas de emergência que as geram em relação à construção e manutenção dos sistemas de produção e dentro dos quais a UNITEC exerce um poder decisório, através da formulação apenas do boletim de voto. Isto garante, portanto, a qualidade dos produtos que a Unitec fornece aos próprios clientes. A escolha de localizar a empresa apenas nesta área geográfica não foi acidental. Ao início dos anos 80, de facto, produzia-se uma elevada concentração de empresas no coração da Alemanha, operando principalmente na área automóvel (Mercedes, BMW, Porsche, Audios, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens..), que se especializavam na produção de membros e produtos de elevado conteúdo tecnológico, relativamente aos quais as empresas europeias estavam particularmente interessadas em termos de fornecimento.

grafico43

Figura n. 4.1 - Localização geográfica da UNITEC GmbH (fonte www.unitec.it)

Hoje é uma empresa internacional que representa, provavelmente, o primeiro exemplo de terceirizador que, para tipologia e extensão dos serviços, aplica os princípios completamente mais avançados da terciarizzazione dos processos de abastecimento, sem falar daqueles gerenciais do armazém e da logística. Em particular a Unitec tem-se especializado nos serviços de fornecimento integrado dos bens não produtivos, como por exemplo peças de reciprocidade para os sistemas de produção de imensa tipologia de indústrias, desde aquela automobilística, até aquela da imprensa, desde aquela das eletrodomésticos até aquela química. Para tais empresas, a Unitec introduz um ponto de referência sobre como, tendo confiança para o desenvolvimento de relacionamentos, as comercializa com empresas estrangeiras. A Unitec de fato constituiu uma rede movida a tais serviços logísticos e treinada para inovar para cooperar com tais empresas para delegar, no todo ou em parte, as atividades necessárias para organizar todo o fluxo logístico e administrativo das relações de subfornecimento. Tais atividades, de fato, não sendo do tipo Core, teriam gerado custos avançados de coordenação interna em relação aos de mercado, delegando à Unitec as mesmas atividades, as empresas clientes participavam ativamente de uma rede impulsionada de trocas, negociando-as com países estrangeiros a custos contidos. Entre os clientes mais importantes podem ser citados Áudios, Bmw, Porsche, Ford, Piaggio e Fiat (e as empresas ligadas como a Iveco e Comau) para a indústria automobilística, Man Roland, Mondadori para a indústria de impressão, Saint Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool para a indústria dos eletrodomésticos, Michelin, ENICHEM, Goodyear, Procter &amP; Aposte nessa química. Actualmente, os mercados abastecedores da UNITEC, não só se expandem no interior europeu, graças também à abertura do Único Mercado que tem como favorito a livre circulação das mercadorias que reduz os riscos ligados às taxas de câmbio com a introdução do Euro, mas também no interior internacional, onde persistem porque persistem algumas dificuldades objectivas para as empresas pertencentes aos vários Países, sobretudo devido às diversas línguas faladas. Como vimos, as novas tecnologias de software representam as fronteiras modernas a explorar para aumentar a capacidade competitiva; apenas por poder estudar e oferecer apenas a um negócio de instrumentos software baseado na Internet para e-procurement e fluxo de trabalho (o software gerencial) que se personaliza de acordo com as necessidades dos clientes, nasceu há algum ano a Unitec Services & Web, cujo centro atualmente está situado em Sabaudia, no Lácio. A Unitec S&W é operacional e gerencialmente independente da Unitec GmbH, porém a relação de intercâmbio e interconexão permanece mais estreita.

3.2. A atividade da Unitec.

A missão da Unitec GmbH pode ser descrita na frase a seguir: “Transformar os custos fixos em variáveis e reduzi-los. Fornecer meios para a reengenharia dos procedimentos de fornecimento. Apoiar a melhoria contínua do negócio e a Gestão da Qualidade. Gerar a partir de cada custo um valor agregado. Deixar os clientes livres para se dedicarem total e tranquilamente apenas ao Core Business " 20 . Tal objeta que você se envolva em “reduzir o número de fornecedores, gerenciando-os e treinando-os. Integrando os suprimentos para que “uma” entrega substitua centenas de chegadas, controles e operações ao seu armazém. E portanto faturando “uma” vez por mês em vez de mais vezes. Juntando as moedas, os prazos e o número de pagamentos aos fornecedores. Tudo isto graças a pessoas preparadas e à tecnologia informática, interligando de facto os nossos clientes com funcionários juniores à Internet (NetSourcing) e disponíveis 24 horas por dia em todas as línguas e de qualquer parte do mundo " 21 . Isso retoma os conceitos já ilustrados que estão à base da terceirização de fornecimentos e do e-procurement. O desenvolvimento do conceito de outsourcing para a Unitec, tem claramente a ver com a diferente tipologia de partir de exigências dos clientes, cujas diversidades são sobretudo procuradas nos contextos e nas condições de concorrência com que devem ser confrontados. Apenas para tentar responder da forma mais precisa e direcionada possível às especificidades exigidas, a Unitec desenvolveu a ideia de personalizar os serviços próprios, em primeiro lugar distinguindo o outsourcing em "processual" e "administrativo", e depois estruturando-os através do NetSourcing, o instrumento informático da Unitec.

Notas 20: Ciapetti C.L., artigo publicado em www.unitec.it Notas 21: R. Morelli, artigo publicado em www.unitec.it

3.3. A terceirização “procedimental”.

A terceirização “processual”, tem como objetivo principal aquele de flexibilizar os custos operacionais dos fornecimentos o mais flexível possível. Dos que lhe dão em posse da Unitec, verifica-se que um procedimento normal de fornecimento exige não menos que 50/60 operações concatenadas, que podem conseguir envolver até também uma dezena de agências empresariais de vários níveis, desde a direcção às unidades produtivas, para um número de pessoas que se rondam entre as dez e as vinte unidades. Como já salientado anteriormente estes procedimentos revelam-se assim dispendiosos - em termos de recursos empresariais - pelo que utilizamos é para activos que contribuem de forma direccionada para o valor acrescentado produzido pela empresa, é para activos que, mas indispensáveis, são marginais relativamente às tarefas Core business - por exemplo, para um fornecimento de néon ou lâmpadas: neste caso falamos de “bens não produtivos”. O esboço de cada procedimento único, e a avaliação dos recursos envolvidos, fazem com que se tenha a ideia de quanto é caro provisionar. A Unitec oferece justamente o suporte para analisar tais processos de abastecimento e redesenhar os fluxos das atividades conectadas. A terceirização processual é afinal uma aplicação da terceirização de base, caracterizada, justamente, pela esternalizzazione de uma atividade não estratégica, cujo controle permanece mas interno à empresa. O efeito de maior valor agregado, como dizer, deriva em grande parte da flexibilizzazione dos custos: os desempenhos da Unitec são fontes de custos para a empresa quando são exigidos e por mais, só são facilmente monitoráveis em cada momento. Transferir a gestão dos suprimentos para a Unitec, que de tal atividade fez a própria especialização, significa recorrer a recursos externos para elevar o desempenho daqueles internos, cujo objetivo e resultado final, é aquele de melhorar a eficiência do empreendimento através do desencorajamento de desperdícios e do melhor aproveitamento dos recursos.

3.4. A terceirização ``administrativa``

3.4. A terceirização “administrativa”

Partindo do pressuposto de que o número de procedimentos de um processo de fornecimento aumenta na proporção do número de pedidos que se tornam necessários, a Unitec propõe-se como terceirizador externo, em condições de racionalizar e gerenciar os processos legados aos suprimentos, através da terceirização administrativa, que corresponde ao tipo mais estendido de terceirização. A introdução do instrumento da externalização administrativa, visa especificamente reduzir também os procedimentos internos de administração e controlo que estes últimos, de facto, “desperdiçam” numerosos e preciosos recursos e meios que poderiam ser empregues em outros passeios que lhe rendem mais rendimentos e a recuperação da eficiência destas áreas de negócio passa pela sua simplificação. A Unitec, para o outsourcing administrativo, mas também para o outsourcing processual, desenvolveu uma aplicação modular de fácil introdução nas estruturas corporativas existentes, moldada nas necessidades de negócio, que a obtenção de resultados imediatos resulta para você encontrado, e para cada módulo aplicado. Os módulos predispostos da Unitec são três, e concebidos para serem aplicados a você em ordem sequencial. Com a aplicação do primeiro módulo a gestão das simples fugas das demandas de abastecimento é transferida para a Unitec sem que a propriedade das mercadorias seja transferida; com segundo módulo, ao serviço de escape das demandas de abastecimento, relativo ao gerenciamento da logística e das atividades administrativas que se juntam, que pressupõe a transferência da propriedade das mercadorias; o terceiro módulo de aplicação, estende o outsourcing à gestão do armazém e do banco de dados de artigos. As atividades transferíveis são suportadas e, para você, são suportadas de forma quantificável. Através da realização completa da terceirização administrativa as atividades internas de administração e controle são reduzidas radicalmente: o cliente só deve se relacionar com a Unitec comunicando a quantidade e o tipo de mercadoria desejada ao prazo de entrega e recebendo a mercadoria demandada com uma única fatura e uma única bolha de acompanhamento através de uma única entrega periódica (diariamente, revista semanal, salário a segundo das necessidades), o que poderá obter do fornecedor os preços unitários muito competitivos da Unitec, pois, este último, coordenando com o pedidos de todos os seus clientes para os fornecedores, obterá preços de venda muitos fundos.

3.5. A oferta integrada.

A Unitec aplica os fundamentos da terceirização administrativa através do sistema de “fornecimento integrado”. Projecto geral online de um sistema que permite juntar as muitas pequenas exigências de fornecimento do cliente empresarial à Unitec que cuida de todos os procedimentos e todas as operações necessárias para fazer chegar a mercadoria desejada no momento desejado e com um único documento, ao cliente. Por um lado, portanto, os custos de cada fornecimento de n são reduzidos para 1e, por outro permitem que a Unitec ganhe apenas a margem para “custo zero” para o cliente. Na verdade as poupanças obtidas são claramente maiores das margens aplicadas sobre as mercadorias (ver figura 3.2). é óbvio que quanto maior for o número de processos que venham a ser geridos com o fornecimento integrado, maiores serão os benefícios advindos da recuperação da eficiência. Com tal sistema, a Unitec permite além disso simplificar os processos de negócio internos, eliminar as interferências processuais internas e externas, transformar os custos fixos em proporção variável às necessidades do momento. O fornecimento integrado da Unitec, nasce para gerenciar de maneira particular os fornecimentos considerados não estratégicos para o empreendimento, - ativos de envoltório B e C, de baixo custo não estratégicos -, na medida em que sua gestão por parte de um fornecedor introduz maiores margens de economia.

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Fig. 3.2: Comparação de custos operacionais fornecendo com e sem suporte da Unitec.

Projecto em espécie de activos cujo preço é relativamente baixo, mas cujo custo total de aquisição se revela particularmente elevado. Isso porque a empresa, por poder adquirir tais ativos, predispõe estruturas operacionais e de gestão de ativos otimizadas e adaptadas para a aquisição de bens de tipo estratégico apenas para o negócio Core. Em suma, portanto, a compra de bens de tipo não estratégico, resulta cara não muito pelo preço, mas sobretudo porque vêm recursos empresariais consumidos em atividades de compra para as quais a empresa não é especializada; isso significa que se cria uma clara desproporção entre o valor do bem adquirido e o custo dos procedimentos implementados para obtê-lo. Além disso sobretudo as grandes empresas acostumadas a realizar economias de escala, pois tais compras não podem fazê-lo desde o saque de centenas de ativos de vários tipos. Muitas empresas internas pensam em resolver esta ineficiência adiante levando uma política de internalização tentando que é participar exclusivamente no interior da estrutura organizacional, mas o número de faturas recebidas dos fornecedores não pode ser racionalizado nem pela administração, nem por quem emite os pedidos de compras, nem por nenhuma outra agência comercial. Dirigir-se ao subcontratante que propõe soluções orientadas para os procedimentos de fornecimento só é possível “compattar” todas as actividades, permitindo reduzir centenas de facturas a uma, e regular os prazos de entrega.

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Fig. 3.3: Antes da adoção da oferta integrada.

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Fig. 3.4: Após a adoção da oferta integrada.

Como de facto se pode notar a administração pela figura 3.3 acaba por estar sobrecarregada de trabalho, já que deve cuidar de todas as compras de que necessita a empresa. Com a oferta integrada, como se pode observar pela figura sucessiva, 3.4 simplificação efectiva dos procedimentos da administração. Para o cliente empresarial mas não alteram os procedimentos de demanda de suprimentos. Simplesmente, em vez de se dirigir a centenas de fornecedores, faz referência a um único interlocutor: a Unitec. As demandas por ativos não estratégicos são enviadas à Unitec, que as elabora, tentando transferi-las do fornecedor para dentro da própria base de dados. Se o bem demandado resulta ser urgente, o material vem enviado suportado em um único envio, se em vez do saque do material encomendado com amplo adiantamento a Unitec, tenta oferecer também um serviço integrado de entrega.

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Fig. 3.5: Esboço temporal das entregas com a Unitec. [ Unitec GmbH, 2000 ]

Uma outra grande vantagem é representada pela possibilidade de realizar um pagamento único, cujos termos virão a ser acordados individualmente com a Unitec independentemente das condições de fornecimento estabelecidas pelos fornecedores únicos, já que a tais termos ela está subordinada à Unitec e não ao cliente final.

3.6. As vantagens correlacionam você ao fornecimento integrado.

Segundo os dados disponíveis atualmente, através do fornecimento integrado é possível estimar uma redução dos associados de papel em torno de 90%. Em particular, uma empresa cliente da Unitec nos primeiros 16 meses em que os fornecimentos foram geridos através do fornecimento integrado, reduziu o número de bolhas de 1321 para 85, com uma redução igual para os 93,56%, e o número de faturas de 1000 para 40, com uma redução igual para os 96,00%. Resumindo, podemos dizer que os custos diretos cortados para você dizem respeito a:

O campo adquire: graças à unificação e graduação redução das demandas e das encomendas, das prontas, das traduções, etc;
A área administrativa: em conseqüência de poder gerenciar uma única fatura que só mais posições e mais fornecedores multam eventualmente às transportadoras, e assim realizar um único pagamento a um único fornecedor (o fornecedor de compras).
O campo logístico: uma única bolha de entrega, reduz e simplifica a aceitação da mercadoria.
A gravação: a redução do número de transações (seu suporte em papel) implica uma enorme diminuição do volume físico das gravações e consequentemente torna o acesso aos documentos mais simples e preciso.

Além disso, são geradas otimizações posteriores, indiretamente: vem reduzido o uso do telefone e de todos os meios de comunicação de massa internos à empresa e externos; vêm otimizar os investimentos dos recursos para o Core business; melhora a eficácia da estrutura organizacional; melhoram os fluxos logísticos através de uma melhor sinergia com os transportadores que entregam as mercadorias. De particular interesse são também os resultados da gestão do armazém no momento. A consequência da esternalizzazione de fornecimentos positivamente sobre os índices de giro dos estoques: podendo repercorrer os bens de maneira instantânea, é possível reduzir a quantidade de suprimentos é dos ativos estratégicos, dos ativos não estratégicos que estão presentes em armazém para eventualmente poder se acostumar a ocorrer de situações não esperadas (como picos inesperados de produção ou quebras nos sistemas) e que com o tempo podem se revelar inutilizáveis em quanto obsoletos ou deperito. Tal conceito está representado graficamente na Fig. 3.6, 3.7 aqui de continuação trazida de volta.

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Fig. 3.6: Evolução da quantidade de mercadorias no armazém de uma empresa que utiliza o serviço de abastecimento integrado.

grafico15

Fig. 3.7: Curso de emissão das ordens de fornecimento integradas no mesmo período de tempo.

Na Fig. 3.7 é trazida de volta a evolução da quantidade de mercadorias mantidas em armazém, que como pode ser observada como resultado da adoção da oferta integrada com o passar dos anos torna-se cada vez mais baixa, quase até se tornar nula. Na Fig. 3.8, em vez disso, é indicado o curso do número de emissões de pedidos, que com o passar do tempo tornam-se cada vez mais numerosos, mas a quantidade de material torna-se sempre maior.

grafico16

Fig. 3.8: Relação entre número de abastecimentos no armazém e quantidade de pedidos de abastecimento integrado.

No diagrama 3.8, mais uma vez a ênfase vem na relação no tempo que existe entre o número de pedidos realizados com o abastecimento integrado e os abastecimentos de armazém; é óbvio que quanto mais se volta para a oferta integrada, mais os estoques de bens tendem a diminuir. Naturalmente o serviço de fornecimento integrado vem “personalizado” da Unitec com base nas necessidades dos próprios clientes, por exemplo acordando a frequência das chegadas das mercadorias, ou as frequências e as modalidades de pagamento, ou ainda selecionando os fornecedores perto dos quais a Unitec poderá abordar.

3.7. Exemplo real de integração dos suprimentos.

Na tabela 3.9 trazida nas páginas seguintes, é apresentado um exemplo real de integração dos fornecimentos no quadro realizado da terceirização Administrativa da Unitec para um cliente. O cliente conseguiu integrar de facto 20 provenientes de particulares de 8 fornecedores diversos numa única procura, que posteriormente vem da Unitec elaborada com selecção sucessiva dos fornecedores que respondem aos requisitos inseridos do cliente entre os 3240 em software apenas arranjado, acabando por desviar os mais procurados - Anfragen - para vários produtores. Caso deva-se proceder à busca de um determinado fornecedor com o qual a Unitec nunca tenha negociado, utilizam-se programas especiais de busca e seleção. Recebida a oferta dos fornecedores solicitados (Angebot), a Unitec procede à avaliação dos mesmos, selecionando os melhores; nesta base é preparada a oferta a fazer ao cliente, facultando-lhe aplicar uma margem de serviço. Até este ponto o cliente pode responder positivamente, aceitando as condições ou pode contactar a Unitec para esclarecimentos ou ulteriores exigências, ou ainda, recusar. Uma vez obtida a confirmação por parte do cliente através do pedido definitivo, a Unitec envia os próprios pedidos (Bestellungen) aos fornecedores interessados que fornecem a entregar quanto demandado. Antes de serem enviadas à empresa-cliente, as mercadorias jogam, se o projecto de encomendas urgentes não for reunido perto de um armazém perto de Mónaco di Baviera - se forem compostas por mercadorias com peso avançado até aos 50 Kg ou se forem particularmente volumosas, ou enviadas directamente perto do centro Unitec para Augsburgo. Em ambos os casos, cada gargalo do qual são constituídos os jogos de mercadorias entregues, sofre uma série de cuidados com os controles.

1	Particular 1	Fornecedor 1	20	101,25	conjunto 1
2	Particular 2	Fornecedor 1	4	42,50	conjunto 2
3	Particular 3	Fornecedor 1	25	150,10	conjunto 2
4	Particular 4	Fornecedor 2	1	510,00	conjunto 3
5	Particular 5	Fornecedor 2	3	346,20	conjunto 1
6	Particular 6	Fornecedor 3	10	22,30	conjunto 5
7	Particular 7	Fornecedor 3	80	52,20	conjunto 1
8	Particular 8	Fornecedor 3	2	315,00	conjunto 2
9	Particular 9	Fornecedor 4	40	40,25	conjunto 3
10	Particular 10	Fornecedor 4	35	15,25	conjunto 2
11	Particular 11	Fornecedor 4	50	35,10	conjunto 3
12	Particular 12	Fornecedor 5	40	220,30	conjunto 2
13	Particular 13	Fornecedor 5	5	120,00	conjunto 7
14	Particular 14	Fornecedor 5	3	210,00	conjunto 3
15	Particular 15	Fornecedor 5	7	16,10	conjunto 2
16	Particular 16	Fornecedor 6	100	150,00	conjunto 4
17	Particular 17	Fornecedor 7	4	430,00	conjunto 5
18	Particular 18	Fornecedor 7	30	215,00	conjunto 3
19	Particular 19	Fornecedor 8	80	83,50	conjunto 2
20	Particular 20	Fornecedor 8	20	25,20	conjunto 7

Guia. 3.9: Exemplo real de fornecimento integrado da Unitec.

Em particular, é verificado: a correspondência entre as mercadorias efetivamente entregues e dá-lhe que são trazidas de volta no documento de acompanhamento e na fatura, toda a integridade física do pescoço único, que os artigos e a quantidade das mercadorias entregues são efetivamente aquelas exigidas aos fornecedores. O envio da mercadoria encomendada ao cliente acontece numa única solução, a segundo dos acordos celebrados, no dia, ou na semana ou durante o mês.

3.8. Acontece que você é do fornecimento integrado.

Realizando um pedido integrado a empresa cliente conseguiu agrupar vários detalhes em um único pedido, que ao invés de 20 ofertas, 20 entregas, 20 faturas e relativas bolhas receberá uma única via para cada documento. Isso permitiu portanto reduzir as transações de 8 para 1, em termos percentuais houve uma redução de 87,5%. Entende-se, portanto, que assim como os custos do empréstimo de serviço da Unitec, você pode se tornar enxuto é a partir das economias diretas obtidas - com a compra de grandes quantidades de produtos para diversos clientes da Unitec garante-se dos preços de fornecimento de muita concorrência para você - do que das melhorias de eficiência. Através dos pedidos integrados portanto, além do já dito, uma empresa consegue reduzir consideravelmente também o número de vezes em que normalmente se dirige aos transportadores, substituindo pequenos e atendendo suprimentos - com custos relativamente elevados - com quantidade de mercadorias, transportadas a preços proporcionalmente mais conteúdos. Também no que diz respeito às faturas e aos pagamentos deve considerar os acordos que venham a ser celebrados entre a Unitec e os seus clientes; podem, na verdade, ser revistas semanais ou salários; neste último caso o cliente-empresa receberá no máximo 12 faturas por ano. Um papel importante na terceirização administrativa é desempenhado pelas tecnologias de comunicação que permitem à Unitec melhorar os tempos de participação - geralmente é possível obter uma resposta da Unitec em 24 horas - e sobretudo oferecer uma série de serviços de outra forma não possíveis.

4. FORNECIMENTOS APÓS UTILIZAÇÃO DO FORNECIMENTO INTEGRADO

4,0. Premissa

Premissa.

Neste primeiro entendido, com base no exposto, tenta-se estimar previamente as consequências, em termos de tempo de operação, que envolveria para a empresa campeã, estreitando um acordo de fornecimento integrado com a Unitec GmbH, no que diz respeito a fornecimentos de “bens não produtivos” e ativos esporádicos. Apesar de tudo, são achados mas valores de interferências totais avançadas a 40%, que portanto a atividade da empresa desacelera. Como primeira consequência a Anima os negocia todos os dias da empresa eles mudariam conforme exposto na tabela 4.1.

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Guia. 4.1: Diariamente animar o empreendimento se adotar o sistema de abastecimento integrado.

Projecto de uma mudança radical: todos os avivamentos encontrados à semana para cada voz, são reduzidos a um. Esta verificação, por que os procedimentos gerenciais, administrativos e de controle das relações comerciais com os fornecedores foram transferidos para a Unitec. O único sujeito com o qual a empresa terá que interagir para o fornecimento próprio de “bens não produtivos” passa a ser, portanto, a Unitec GmbH. Na tabela 4.2 vêm em vez disso evidenciar as freqüências diárias de uso dos meios de comunicação de massa que empregam para abastecimento após o recurso ao abastecimento integrado. Confrontando tal tabela com aquela trazida no entendido anterior, nota-se uma elevada redução destas. No que diz respeito ao fax, é manual aquela espingarda automática, para os procedimentos de abastecimento não vem utilizado: o envio das demandas de abastecimento e dos pedidos e o recebimento da oferta da Unitec acontecem de hora em hora via Internet. A correspondência de chegada é relativa apenas a uma confirmação de pedido da Unitec, mas não será mais o empreendimento de ter que exigir orçamentos a cada fornecedor, mas a Unitec que buscará a maior concorrência para você, estimará as ofertas recebidas, compondo uma única oferta que será enviada ao cliente para aprovação definitiva.

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Guia. 16h30: Utilizo meios de comunicação de massa após acordo de fornecimento integrado com Unitec.

A utilização dos meios de comunicação de massa, a redução dos procedimentos, unida à exploração das tecnologias da Internet, permite à empresa limitar notavelmente os tempos para dedicar à gestão dos fornecimentos. Aqui de continuação virão análises das mesmas unidades cujo envolvimento nos processos de abastecimento foi descrito anteriormente, ilustrando das diferenças mais importantes.

4.1. Emissões demandadas de abastecimento.

As primeiras micro atividades desta primeira fase não mudarão, pois para estabelecer os requisitos de negócio das unidades produtivas, deverão ser controladas e trazidas de volta ao sistema através do qual o empreendimento é gerenciado. Portanto como de costume o almoxarifado compilará e enviará a comunicação aproximadamente a necessidade ao responsável da agência, que a encaminhará a quem de competência no escritório adquirir. E nesta fase aqui que a porta de abastecimento das vantagens significou para você na gestão de abastecimentos. A principal vantagem nesta fase é não ter que se preocupar em ter que iniciar uma busca de um fornecedor para uma nova peça pois as demandas por material confluiranno se somam e será então a Unitec que iniciará esta busca e esta tomada de contato com este novo assunto.

4.1.1. Possíveis interferências encontradas nas emissões demandadas de abastecimento: 1ª fase.

Também neste caso as interferências que interessam a este primeiro grupo de actividade são drasticamente reduzidas; tal fenômeno vai desde o retrocesso sobretudo à contração do número de atividades, que expôs a unidade a possíveis erros, além disso ao auxílio de tecnologias que permitem transmitir as informações de forma mais segura e rápida. Naturalmente podem-se verificar as desvantagens. Pode acontecer de facto que as exigências enviadas ao prestador acabem por ser pouco claras para que este último necessite de um contacto telefónico para solicitar ulteriores informações de mérito. A frequência destes contactos pode ser estimada em 2 vezes por semana num total de 14' 52", porém muito inferior à mesma tipologia de actividade realizada normalmente que exigia 3h 09' (-92%).

4.2. A administração exigiu estimativas.

Em vez de ter que preparar todos os dias e enviar 10 pedidos de fornecimento via fax, hora a operadora poderá aproximar-se do NetSourcing di Unitec para exigir um único orçamento. Inserido e lhe enviar os bens demandados, a Unitec se encarregará de contatar os fornecedores. O tempo empregado da revista semanal é de 51'35", a redução de tempo é igual a 89%. No que diz respeito aos sucessos para você, você acelerará agora não haverá mais vários fornecedores para contatar e ao lado dos quais pedir uma oferta já que esta Unitec nos pensa que nel.giro.di algum dia provvederà ao envio do orçamento para todos os materiais que a empresa exigiu. Esta fase é portanto a mais rápida já que as estimativas a verificar são apenas uma.

4.2.1. Possíveis interferências encontradas na gestão exigida de estimativas: 2ª fase.

As interferências diminuem menos proporcionalmente que as atividades; a razão vai procurada no facto de este tipo de interferências, também vindo notavelmente restringidas, nunca serem completamente eliminadas, no entanto os valores de referência são muitos fundos. Em primeiro lugar, não são registadas mais interferências ligadas à utilização do fax; em segundo lugar, a necessidade de usar o computador em poucas horas, para diminuir a probabilidade de ocorrer problemas no sistema ou problemas de software (10' 30 ", -75%). São os erros dos funcionários, aliados às dispersões de tempo na busca e arquivamento de documentos que não são encontrados suportados, que sofrem uma diminuição.

4.3. Gestão dos oferecidos.

A empresa receberá portanto uma estimativa única, que virá registrada e estimada. Obviamente a empresa poderá contactar a Unitec para obter esclarecimentos sobre eventuais condições de entrega e poderá exigir uma redução é de vezes superior à do preço aludindo a uma redução de preço. O preço da mercadoria, de facto, é cobrado da Unitec, para cobrir os seus custos, num valor bastante variável. Tal margem é amplamente compensada pelas reduções de preço obtidas graças às economias de escala que a Unitec consegue alavancar junto aos fornecedores é, sobretudo, pelas reduções de tempo e pelas maiores eficiências que a empresa consegue obter a partir do fornecimento integrado. Este orçamento obviamente seguirá o trâmite burocrático antes portanto com passagem pela aprovação das características por parte dos técnicos.

4.3.1. Encontradas interferências na gestão dos ofertados: 3ª fase

As interferências ligadas ao computador ou ao fax podem sempre ser verificadas e são devidas ou herdadas a sobrecargas momentâneas do sistema que determinam rallentamenti na aproximação às páginas desejadas. Compreendido quando mais operacionais eles estão usando no mesmo momento de conteúdo blindado dão-lhe particularmente longo e complexo. Como já acima apontado quando se trata de dispor de diversas ofertas tenta melhorar as condições interagindo diretamente com o fornecedor. Projecto na maior parte a tentar obter ou posteriores reduções de preço, ou antecipar a data da entrega. Outras vezes, o fornecedor propõe produtos alternativos para você. Geralmente as conversas acontecem através do uso do telefone. Sendo uma questão de negociações que acontecem com bastante frequência - para 10 orçamentos recebidos, em 6 casos o fornecedor contacta-se -, o tempo que lhe dedicam semanalmente é relativamente elevado e no entanto interfere na actividade normal do negócio fazendo perder tempo ao pessoal.

4.4. Gestão das encomendas.

Depois de ter preparado um único pedido apesar dos cargos serem muitos e sobretudo de vários fornecedores entre eles, este vem enviado via Web. O tempo semanal empregado é de 52'30", com economia de tempo de 91%. Graças ao serviço de NetSourcing o adido poderá monitorar e analisar a movimentação relativa aos fornecimentos que diariamente lhe realizamos e o diário semanal de tempo é de único 16' 35". A recepção da confirmação da encomenda acontece sempre através de correio normal, mas sendo um documento único, é assistida no entanto a uma redução do tempo, que passa a ser igual a 30' 25", com uma redução de 51,5%. O tempo que semanalmente o pessoal da empresa emprega para gerir as operações relativas aos fornecimentos após a introdução do fornecimento integrado da Unitec, torna-se menor. Isso significa que o tempo de disposição da unidade para as atividades de atendimento e gerenciamento dos clientes aumenta consideravelmente, em benefício da qualidade do serviço oferecido.

4.4.1. Possíveis interferências encontradas na gestão das encomendas: 4ª fase.

No caso da locação da mercadoria recebida, infelizmente trata-se de uma desvantagem vinculada ao transporte, portanto não dispensável. Em qualquer caso, tendo em conta o tipo de relação que se venha a estabelecer com a Unitec, os tempos para poder remediar tal situação teriam que diminuir e ser iguais a aproximadamente 6'49" dos semanários.

4.5. Controle até a chegada da mercadoria.

Com a adopção do fornecimento integrado, as funções exercidas do adido para o armazém não se alteram. O que mais modifica é a frequência com que tais atividades são realizadas. A verificação além disso proporciona uma redução substancial das interferências. No que diz respeito à recepção e controlo da mercadoria, o fluxo de trabalho que a opera permanece immutato. A mudança significativa que famosa, é apontada a frequência com que se realizam as operações isoladas; isso deriva diretamente do fato de que os 14 pescoços diários são entregues uma única vez ao dia com uma única fatura e uma única bolha de acompanhamento. Isto significa que vêm “compattati” os processos de recepção da mercadoria, de registo e registo do documento de acompanhamento. O tempo de revista semanal é reduzido de fato para 1h 44' 20 "com uma redução limpa de 42,7%.

4.5.1. Possíveis interferências encontradas no controle de chegada da mercadoria: 5ª fase.

As interferências que podem ser verificadas nesta fase sofrem uma redução drástica: um controle da lista dos fornecedores em atraso de entrega não mais servidores, portanto como aquele para verificar se as mercadorias chegadas estão erradas, em quantos projetos de funções foram delegadas à Unitec. Ao mesmo tempo, os atrasos na entrega são mais raros (de 1 vez ao dia para 1 vez a cada duas semanas). Fazendo referência aos fornecimentos apenas à Unitec, mas as atualizações as causas de atraso podem ser circunscritas a duas: o atraso de entrega que ocorreu aos fornecedores da Unitec; o atraso na entrega por erros da Unitec. Mas ambos solucionáveis com pressa, na verdade o tempo necessário é igual a 2' 01 " com uma redução de 98,8%. Permanece contudo o perigo de a mercadoria ser danificada no transporte da Unitec até ao empreendimento; este problema é totalmente funcionário do transporte, pelo que não é dispensável, os procedimentos de substituição são resolvidos de forma rápida e portanto o registo semanal de tempo passa a ser 12' 10". Caso ocorra um dano a substituição dos bens locados ocorre sem a elaboração da carta prestada, já informada a Unitec e o diário semanal de tempo é reduzido para 7' 58". O tempo exigido no enfrentamento das interferências diretas se resume a apenas 22'09" da semana - conforme mostrado na tabela 4.3 -, com uma economia de quase 93%. As interferências transversais, pela sua natureza, não podem ser todas eliminadas; no entanto, eles sofrem uma redução limpa. Pack-selas para pensar junto ao fato de que todos os problemas decorrentes do fax, sejam manuais ou automáticos, são completamente eliminados, podendo contar com outros meios de comunicação muito mais expressos; além disso, diminuindo a atividade ligada à gestão dos suprimentos, na medida em que diminuem os erros que podem ser verificados, ou diminuem as dificuldades que podem ser encontradas na busca de documentos e arquivadores.

4.6. Recepção da fatura do fornecedor.

Mesmo que em menor medida em relação às demais, porém também nesta fase a utilização do fornecimento integrado tem trazido seus efeitos positivos; isto sobretudo tendo em conta o facto de que o tamanho do documento diário que você trata para os fornecimentos reduz consideravelmente. Os processos de recepção e registo das facturas, são sensivelmente simplificados, graças à menor quantidade de informação a tratar. O horário estimado da revista semanal pode ser reduzido de 9h 17' 20" para 1h 30' 05" (- 83,8%).

4.6.1. Possíveis interferências encontradas na recepção da fatura do fornecedor: 6ª fase.

As interferências que puderam ser verificadas são muito pequenas. No que se refere aos pagamentos, dificilmente se presume que possam chegar faturas não corretas, o tempo desce para 8' 34" (-66,6%). Atividades menores relativas aos fornecimentos envolvem também uma redução das interferências: menores possibilidades de imbatibilidade em problemas de sistema ou software, menores erros no tratamento de informações, menores dificuldades para encontrar documentos e os fichários que podem ser dificultados para serem encontrados. Isso envolve uma redução dos tempos iguais para 59,1%.

4.7. Pagamento da fatura.

Também no que diz respeito ao pagamento das facturas fica tudo muito mais simplificado já que as facturas a pagar serão reduzidas diminuídas, já que numa única factura vêm trazidas várias posições também de vários fornecedores. Portanto poderia-se chegar a ter também apenas 12 faturas se eventualmente a empresa conveniada com o fornecedor decidir receber a fatura uma única vez ao mês relativo a todos os materiais desse período.

4.7.1. Possíveis interferências encontradas no pagamento da fatura: 7ª fase.

Consequentemente também o controlo dos pagamentos resulta tornar-se mais simples se não ocorrerem problemas, o tempo de revista semanal necessário para este tipo de controlo de facto é reduzido para 31' 30" (-45,5%). Quanto aos legados inconvenientes aos pagamentos estes são introduzidos muito raramente também e, quando acontece, a sua resolução é facilitada desde menor o número de informações a tratar e sobretudo porque há um único assunto com o qual se trata e não uma miríade de fornecedores.

4.8. Antes e depois do fornecimento integrado: comparação dos tempos

Neste parágrafo vêm-lhe análises e confronta-se com os dados recolhidos antes e depois da adopção da terceirização de fornecimentos na forma do fornecimento integrado da Unitec, com base nas pesquisas que realiza na empresa e na estimativa elaborada nos parágrafos anteriores. As unidades envolvidas no processo de fornecimento são quatro: unidade logística, que os comercializa, central telefônica e unidade administrativa e a primeira consequência induzida pelo fornecimento integrado da Unitec, para todas e as quatro unidades é a certeza da redução limpa do tempo que a empresa dedica à gestão de fornecimentos. O Diagrama 4.15 abaixo trazido aqui representa os tempos encontrados nas unidades do empreendimento campeão - em vermelho - e aqueles que você estima podem ser alcançados - em azul -. Notar-se-á que a unidade envolvida principalmente nos processos de fornecimento permanece a que os comercializa; porém, considerando o número de lotados por unidade, são as unidades logísticas e administrativas que empregam mais tempo por semana em operações ligadas ao abastecimento. Esboço de uma mudança radical de rumo que induz a concluir que só a unidade os comercializa é o que tem encontrado maior avanço a partir do fornecimento integrado, permitindo uma maior economia de tempo.

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Fig. 4.15: Rappresentazione dos horários que você emprega semanalmente desde o dependente das diversas unidades para a gestão dos abastecimentos, antes - em vermelho - e depois - em azul - o abastecimento integrado.

Como prova disso basta pensar que cada unidade ligada à unidade comercial economiza mais de 2 horas e 48 minutos por dia, reduzindo as tarifas ligadas a suprimentos não estratégicos médios de 87,3%. Isso é determinado conjuntamente a partir de uma forte redução das atividades (-87%) e das interferências relativas, que diminuem mais que proporcionalmente que muito os 95,8%. Na medida em que o sol conectou atividades diretas ao abastecimento, ele é o adido da unidade administrativa para economizar mais tempo, porém se considerado em relação ao total de horas de montagem, a redução é igual a quase 80%. é de notar que a administração, também caracterizada já por se afastar de interferências diretas bastante baixas, com a oferta integrada conseguiu contudo reduzir a medida de dois terceiros. Também a unidade logística introduz já que parece em controvérsia com relação às demais unidades de negócio; a redução das atividades, de fato, é igual a 42%, decididamente menos decidida em relação aos demais valores que variam de 79,5% a 87%. A razão reside na relação entre atividade e interferências do órgão: ao contrário das demais unidades, de fato, a maior parte do tempo normalmente é gasta pelas interferências diretas iguais a 47,5% do tempo total - enquanto as atividades verdadeiras e próprias ocupam, segundo diretamente apurado, um tempo mais reduzido; tal corte envolve uma redução claramente maior percentual das interferências relativas às atividades. A redução das interferências transversais, como se pode notar, revela-se relativamente menos pronunciada no que diz respeito às atividades e às interferências diretas. Em quase todas as agências empresariais estas diminuem espantosamente de forma homogénea de aproximadamente uma hora média e, com excepção da secretaria da central telefónica da unidade, que no entanto, não introduzindo algum tipo de interferências dirigidas, é de considerar, sob este ponto de vista, um caso a parte. Isso se deve, ao mesmo tempo, ao fato de que, em partida, as interferências transversais mais baixas têm um valor de tempo referente às atividades e às interferências direcionadas, é ao fato de estarem vinculadas a fatores menos sensíveis que não vêm de todo eliminar esternalizzando a gestão dos suprimentos e porém ao volume de trabalho diminuído. Resumindo, segundo dão voltas, pode-se afirmar que no caso específico da empresa campeã, a introdução do fornecimento integrado da Unitec envolveria em média uma redução das interferências diretas dos 93,8%, das atividades de 81% e das interferências transversais dos 66,9%, por uma redução dos tempos totais dedicados às obrigações relativas a fornecimentos em torno de 81%. Em particular, as agências empresariais que principalmente daí tirariam vantagem seriam, na ordem, a unidade comercial, a unidade central telefónica-secretaria, a unidade administrativa e aquela logística. No primeiro e no trimestre puderam ser verificadas fortes reduções das interferências dirigidas sobretudo, nos outros dois, ao invés das atividades. Este comportamento diferenciado depende em grande parte da natureza das funções desempenhadas: a unidade central telefónica-secretaria, portanto tal como a administração, revela-se sobretudo sensível à variação dos volumes de informação que lhe são entregues, e de facto, para estas agências, são as reduções relativas de tempo às actividades a contribuir de forma determinante para a redução dos tempos; a unidade logística e que os comercializa, em vez disso, em média, demonstram acima de tudo encontrar um avanço particular a partir da diminuição das interferências diretas.

4.9. Antes e depois da adoção da oferta integrada: avaliação econômica.

Como pudemos compreender no parágrafo anterior, o fornecimento acaba por ser um óptimo instrumento de gestão de fornecimentos relativos a materiais não estratégicos, na medida em que permite aos adidos da empresa dedicarem menos tempo à gestão de tal processo, podendo desta forma dedicar-se a todas aquelas actividades ligadas ao Core business que resultem ter carácter estratégico e um maior valor acrescentado. Além dessa comparação, neste parágrafo o serviço de fornecimento integrado oferecido pela Unitec foi calculado em quanto acumula a economia obtida da empresa que utiliza e para fazer com que essa necessidade seja do custo de horas de trabalho suportadas pelo empresário que das horas empregadas para realizar um.terminar o fornecimento gerenciado internamente pelo adido. O primeiro valor agrupa todos os custos que um empresário deve suportar para o desenvolvimento da atividade empresarial normal. Poderia pensar-se que em tal figura esses custos relativos só reingressam na gestão activa do pessoal como salários ou salários e contribuições; esses custos diretos reingressam em vez de todos e indiretos que absorvem o tempo que permite ao dependente realizar o seu trabalho, que aluga instalações, equipamentos como computadores e fax, mas também infraestruturas como máquinas e ferramentas. Esse custo foi calculado e chega a aproximadamente 140 euros por hora. De acordo com estatísticas realizadas a partir da União Europeia, esse valor está, no entanto, em aumento contínuo. Para o primeiro trimestre deste ano já se registou apenas, na Eurolândia, um incremento de 2,3% relativamente ao mesmo período de 2003. Ligeiro aumento também em relação ao trimestre anterior, quando o custo do trabalho registou + 2,2%. Obviamente um valor tão variado de estado para estado, como exemplo no primeiro trimestre de 2004 registou-se +0,2% para a Áustria, 0,5% para Portugal e +1,5% para a Alemanha. No nosso país, o custo das horas de trabalho regista um aumento de +4,1%, com um aumento acentuado relativamente aos +0,6% do primeiro trimestre de 2003 e aos +2,3% dos últimos três meses do ano passado. Afinal eles dão para você trazer de volta não quero que se confirme que tal custo tem tendência a crescer com o passar dos anos. No que diz respeito às horas dedicadas dos adidos da empresa para apurar a falta de material até a obtenção da mercadoria e pagar as respectivas pilhas de faturas a aproximadamente 7 horas, tais dados são fornecidos a partir do resumo de um dos tempos trazidos no diagrama 2.4 no entendido o 2. Para obter portanto o total de custos suportados pela empresa para realizar o fornecimento é necessário realizar a seguinte operação:

CUSTO DE HORAS DE TRABALHO X HORAS NECESSÁRIAS

Fazendo este cálculo, verifica-se portanto que a gestão deste fornecimento custa à empresa cerca de 1015 euros. Disso deriva que para a empresa é mais conveniente fazer administrar à Unitec, todos aqueles fornecimentos não estratégicos, cujo valor de compra não seja elevado. Fazer com que movimentar toda a máquina burocrática acima de tudo custasse à empresa é de fato uma cifra exorbitante e desproporcional quanto ao valor e à importância que tal bem cobre para a empresa. A empresa que confia os fornecimentos à Unitec terá portanto uma dupla vantagem: por um lado terá de pagar um custo de serviço muito inferior a 1015 euros (graças à eficiência dos processos é possível aplicar de facto as margens reduzidas.) e além disso poderá dedicar-se às atividades estratégicas vinculadas ao Core business. Ter mais tempo, mas sobretudo mais recursos em pessoal e dinheiro para realizá-las, atividades essas que virão executadas de forma melhor e mais rentável para a mesma empresa. Afinal neste centro podemos considerar o fornecimento integrado um óptimo instrumento de gestão de fornecimentos que permite às empresas que o utilizam dinamizar e sobretudo flexibilizar a empresa, graças à transformação dos custos de fornecimento, uma vez que o considera fixo em custos variáveis adaptáveis e portanto ao volume de negócios.

BIBLIOGRAFIA

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CURRÍCULO VITAE

Dados pessoais: Nome: Roberta. Sobrenome: Smaila. Endereço: Turim, Via Pergolesi, 60. Local e data de nascimento: Turim, 1º de abril de 1981. Estado civil: Solteiro. Celular: 3473644427 - 0049 1738226634 Telefone: 011 266393

Educação escolar:

Licenciatura de primeiro nível em Comércio Exterior pela Universidade de Torino. Alcançado em 12 de julho de 2004 com pontuação de 101/110. Título da tese: "Fornecimento integrado em compras: o caso Unitec". Diploma em especialista em negócios e correspondente em línguas estrangeiras. Alcançado c/o I.T.C. "Vera e Libera Arduino" de Torino em 10 de julho de 2000 com a seguinte pontuação: 95/100.

Experiências profissionais:

Maio de 2004 - dezembro de 2004. c/o Unitec G.m.b.H de Gersthofen. Gestão do orçamento do cliente, suporte de vendas e compras com contatos diários com clientes italianos e fornecedores estrangeiros e responsável pelas atividades de secretariado. Outubro de 2002 - maio de 2004. c/o E.d.j Promoção de Torino. Atividades promocionais e recepcionistas em shopping centers.

Línguas estrangeiras:

Italiano: falante nativo. Alemão: bom escrito e falado. Inglês: aceitável tanto escrito quanto falado.

Conhecimentos de informática: Bons conhecimentos de sistemas operativos Windows (Word, Excel..).

Disponibilidade: Livre de contrato desde 1º de janeiro de 2005. Disponível para viagens curtas na Itália e no exterior.

Outras informações:

Estágio: Outubro 2003 - Dezembro 2003 c/o Unitec G.m.b.H. Lembretes diários aos fornecedores, criação de fichas de clientes, arquivo, suporte ao escritório de vendas e compras. Estágio: Julho 2003 - Setembro 2003 c/o Eaton - Amtec de Rivarolo (To). Entrada de dados, atividades de secretariado do escritório técnico, criação de fichas técnicas e ciclos de processamento, arquivo. Verão 2001 - Verão 2003: Faça o pedido em uma sorveteria em Torino.

Eu, abaixo assinada, Roberta Smaila, autorizo a utilização dos meus dados pessoais, nos termos da lei 675/96.

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