Постачання інтегровано в покупки

Всередині

Нова дисертація про справу Unitec, представлену біля Туринського університету, нагороджена найкращою нотаткою. Дисертація італійською мовою доступна у форматі zip у області завантаження

Економічний факультет «Зовнішня торгівля»

Керівник

Джермано Фазано

Випускник

Роберта Смайла

ПОСТАЧАННЯ, ІНТЕГРОВАНЕ В ПОКУПКУ:

Case Unitec

Резюме

Приміщення

Економічні та соціальні ситуації кінця століття визначають на підприємствах усього світу глибокий організаційний та управлінський перегляд, який необхідно вжити для того, щоб мати можливість адаптуватися та "використати переваги" ефектів, ніж можна знайти з широкими можливостями.

Таким чином, за останні сорок років італійська економічна система також характеризується глибокими процесами реструктуризації в організаційних конфігураціях бізнесу, у виробничих структурах, процесах роботи та відносинах між підприємствами.

До шістдесятих і сімдесятих років ринок перебував у сильному розширенні, і для компаній стратегічним фактором була здатність відповісти на високе питання достатньою кількістю. Виникли сумніви щодо достовірності такої продуктивної, організованої системи відповідно до жорстких критеріїв та ієрархії, у 80-х роках, тобто коли ринки вже були насичені, а споживачі не догоджали собі більше, ніж виробляли «дженерики», але вони очікували, що створили найбільше можливих прихильників з їхніми вимогами, одним словом «персоналізація для вас».

Тому в ті роки сприяли переходу від багатьох вертикальних компаній до проштовхуваної терціаризації. Підприємства фактично зменшили свою структуру, маючи як еталонну модель ощадливого виробництва ¹. З цього випливає необхідність навчитися керувати відносинами з новими виробничими одиницями, оскільки вони все частіше виявляються за межами компанії (субпостачальники²), і, отже, мають поширювати культуру загальної якості не тільки всередину, але й назовні, тобто до субпостачальників. Цей новий спосіб бачити «системне підприємство» означав зміну підрозділу завдань, підприємства фактично почали довіряти певну діяльність іншим компаніям, «користуючись перевагами» для повного завантаження спеціалізації та досвіду останніх і маючи можливість повністю зосередитися на «Основному бізнесі³».

Довірити визначені обов'язки спеціалізованим підприємствам означає зниження витрат для прибуткової компанії, оскільки компанії, які систематично здійснюють цю діяльність, розвиватимуться краще, ніж ті, хто раніше іноді.

Компанії в наші дні зобов'язані створювати якісний продукт і пропонувати його за хорошою ціною, оскільки конкуренція зараз посилилася в усіх сферах. За останнє десятиліття фактично нездоланні розглянуті бар'єри впали один раз, дозволивши таким чином підприємствам нових країн Далекого Сходу (Кореї, Китаю, Малайзії), Східної Європи та Південної Америки стати дійсними нарівні з італійськими підприємствами.

Таким чином, у такому висококонкурентному контексті підприємствам необхідно зустріти радикальні та несподівані зміни в кліматі, де панує глибока невизначеність. Здатність перепроектувати виробничі процеси та організаційну архітектуру, а також здатність оновити лише спадщину знайомих стає фундаментальними елементами для досягнення підтримки конкурентної переваги.

Для такої мети інструментом останнього покоління, яким уже користуються багато компаній, є інтегроване постачання 4 , яке без особливої критики дозволяє їм передавати назовні діяльність із постачання тих активів або для яких підприємства не вирішують щодо необхідних технічних компетенцій. Новий стратегічний підхід виводить деякі тому, з яким підприємства вони стикаються з покупками. Концентрація інвестицій та організаційних зусиль на діяльності, яку підприємство виконує краще за конкурентів, фактично згоден гарантувати більшу віддачу від використання власних ресурсів.

Зміцнюючи власні відмінні компетенції, підприємство піднімає бар’єри, щоб захистити свою конкурентну перевагу від ризиків розмивання з боку частини вводить їх у дію або нових конкурентів. З іншого боку, передати діяльність спеціалізованим постачальникам означає отримати вигоду від інвестицій, інноваційних здібностей, конкретних здібностей інших підприємств, не стикаючись з витратами, необхідними для адаптації до конкуренції.

Примітки 1. Новий спосіб жорсткого міркування для підвищення гнучкості підприємства через переосмислення всього процесу створення цінності, від планування до управління замовленнями.

Примітки 2: Підприємства, які виконують роботи третіх сторін від імені або реалізують продукцію продавцю магазину. Примітки 3: Діяльність, пов’язана з бізнес-об’єктом і високою доданою вартістю Примітки 4: Джерело: Unitec GmbH

1. ЕВОЛЮЦІЯ ЗАКУПІВ

1.1. Визначення понять ``закупки`` і ``поставки``

1.1. Визначення понять «закупівлі» та «поставки»

Технологія змінила економічну ситуацію в усьому світі, позначаючи швидкість змін, яка, ймовірно, триватиме й надалі. Розвиток транспорту та комунікацій спровокував збільшення ринків, що стосується пропозиції на світовому рівні, створюючи єдину вітрину, всередині якої конкуренція надзвичайно висока. Це спричинило модифікацію бізнес-стратегій, і, отже, відбулася еволюція галузі з часом. Постійні пошуки зменшення витрат ведуться до одного і намагаються зробити їх також максимально гнучкими, що містять постійні витрати 5 на користь змінних витрат 6, щоб мати можливість таким чином адаптуватися до ходу операцій. Зменшення постійних витрат включає, з одного боку, контроль загального розміру організацій, усунення тих структур, які не мають прямого відношення до основного бізнесу або підтримки ноу-хау 7, а з іншого боку, закупівлю у зовнішніх організацій товарів і послуг, які раніше вироблялися всередині (наприклад, від органічної фіксованої роботи до тантумної роботи, від внутрішнього виробництва послуг до купівлі таких послуг). Таблиця 1.1, розширення як управління закупівлями не може бути переміщено з бізнес-стратегії, але справді є одним з логічних нащадків і розширення її еволюції в часі.

Етап еволюції.	Першочергове завдання.
покупки.	Здійснити закупівлю на оптимальних умовах.
Припаси.	Забезпечити доступність заправки до чола вимоги до даних, використовуючи всі можливості сервісу.

Таб.1.1 Етап еволюції закупівель

1°stadio: покупки.

Можна помітити, що на початку мова йшла про прості покупки. Вказівка на те, що придбати, очевидно, випливає з внутрішнього питання, і часто той, хто генерує питання, виконує «технічну» роль, наскільки він визначає те, що йому потрібно, основні характеристики товару і, отже, може нав’язати також зв’язки з вибором на ринку. Таким чином, у багатьох випадках позивач безпосередньо взаємодіяв з ринком пропозиції та відводив набуту функцію в ролі чистого виконавця. У такий спосіб вони не скористалися повним потенціалом функції, що спеціалізується на їхній бізнес-діяльності, з ризиком, що організація буде покарана як економічно, так і управлінсько.

Стадія 2°: Постачання.

Згодом мова йде про постачання, і на цьому етапі управління джерелами стає стратегічним фактором гарантії виходу для вас, зниження витрат (через раціоналізацію відносин і зменшення їх кількості) і адаптації продуктивності до операційних і якісних вимог компанії. Таким чином, у системі постачання мета переміщується від оперативного управління процесом закупівель до стратегічного управління джерелами постачання з подальшим зміцненням відносин з постачальниками. Таблиця 1.2 надає докази того, що функція, яку набуває з плином років і еволюція економічних сцен, змінила власні цілі та модифікувала власне бачення повернутих параметрів. Мова йде не більше про покупки, як про послугу чи одну просту функцію, а про справжній і справедливий процес. «Постачальники» один раз більше сприймаються як співробітники/партнери, з якими створюються триваліші та стабільні відносини взаємної співпраці. Наскільки він стосується цілей, ми можемо помітити, що спочатку покупки були зосереджені на вас у пошуку продукту з гарним співвідношенням якість/ціна, згодом увага переміщується на всю вартість, яка народжується рухом усієї бюрократичної машини, щоб успішно побачити покупку як справжню та просто інвестицію. Очевидно, що для того, щоб мати можливість встановити стабільні та довгострокові відносини, ніж для того, щоб мати можливість спостерігати за витратами на весь процес, компанії потрібен довший час, тому короткостроковий горизонт не є більш достатнім.

grafico1

Рис. 1, 2. Еволюція поставок.

Примітки 5Витрати, розмір яких не залежить від послуги чи обсягу продажу. Насправді вони одна константа. Примітки 6: S Це має місце, коли існує пропорційність між усіма вартістю та виробленим обсягом. Примітки 7: зі знайомствами, інструментами та ресурсами для розпорядження компанією.

1.2. Умови поставок.

Кожна організація включається всередину економічного циклу, виробляючи товари та послуги та отримуючи ззовні матеріали, товари та послуги для трансформації у виробничих процесах або для використання всередині, щоб підтримувати необхідний рівень функціональності. Закупівлі впливають на економічні показники, роботу фінансових установ організації через чотири основні фактори:

Сплачена ціна, яка прямо чи опосередковано впливає на визначення собівартості вироблених товарів і послуг.
Якість на вході, що відображатиметься на якості тієї самої продукції, що на її вартості, через переробку, відмову, переробку та гарантії.
Час постачання впливає на час виходу продукції на ринок і визначає рівні постачання, які необхідно підтримувати.
Умови оплати та рівень поставки.

Вони впливають на загальну здатність підприємства конкурувати в економічній системі, в якій воно працює, і, отже, очікування організації при порівнянні системи поставок полягає в тому, що вони задовольняють три вимоги загального характеру:

Економізація, тобто контроль витрат через пошук найкращих умов угоди, ніж покупка на ринку.
Ефективність, тобто здатність керувати ринком пропозиції, отримуючи рівні якості, продуктивності та послуг, такі аксесуари для оптимізації використання активів/послуг, які ви отримуєте, зменшуючи або скасовуючи випадки відмови, надані, оскаржені.
Ефективність, тобто час відповіді на запитання, не є чинником, що негативно впливає на операційний цикл, зменшуючи внутрішні витрати.

1.3. Маркетинг покупки.

Нова концепція, яка впроваджується в останні роки в області закупівель, - це так званий маркетинг закупівель. З цим терміном погоджуються з тенденціями дій, які отримують від організаторів придбання ресурсів такі переваги, щоб поставити власне підприємство в умови конкурентоспроможності щодо конкурентних підприємств 8 . Перенесення методології визначення маркетингового плану на закупівлі та включає систематичне вивчення атмосфери пропозиції на ринках, продуктів і постачальників. Проект зі структурованою діяльністю, не випадковою, ітерактивною, що має на меті моніторинг ринків постачальників. Маркетинг закупівель принаймні впливає на підтримку відносин, що розвиваються з постачальниками двома різними способами:

Роль фільтра полягає в тому, наскільки на етапі визначення стратегії купівлі формується пропедевтична діяльність для створення відносин, що розвиваються та довготривалі

Роль зворотного зв'язку, в тому, наскільки аналіз ринку дозволяє вам зрозуміти нові іноземні стандарти.

Таким чином, маркетинг закупівель бере вхідні дані від бізнес-стратегії та переходить до визначення та виконання стратегії закупівель, формулюючи себе в 4 послідовних кроки:

Аналіз живильної атмосфери. Аналіз можливостей і ризиків. Визначення стратегій купівлі. Визначення закупівельної суміші.

Перша фаза стосується аналізу, який пристосовує їх до мети охарактеризувати можливості та ризики, що виникають у взаємодії з ринком постачання; ця фаза виявляється попередньою для оцінки варіантів стратегії купівлі, також у оптичній оцінці зробити або купити. Формулювання такої стратегії випливає з узгодженої комбінації важелів прийняття рішень (виробництво, ціна, джерела та відносини).

Примітки 8: Джерело: Adaci з Турина.

1.4. Складається з бізнес-стратегії покупки.

1° фаза: аналіз атмосфери подачі. Кожне поле є результатом рівноваги між різними конкурентними силами, які діють на ціни, витрати та інвестиції, зміна яких з часом визначає прибуток галузі. Конкуренція в галузі тягнеться, щоб привести норму прибутку від того, хто інвестував їх, до межі норми, визначеної з умов досконалої конкуренції. Підприємства, щоб вийти конкурентоспроможними і не ризикувати вийти з ринку, повинні будуть намагатися мати рендеринг не нижче цього порогового ліміту, а також ті, хто інвестує в сферу, не поступається рендерингу мікросхем, з того моменту, у якого з'явиться можливість інвестувати в інші галузі.

Економіст Портера характеризує п'ять конкурентних факторів, які показують, що конкуренція в галузі виходить за межі поведінки окремих конкурентів. Конкуренція між підприємствами, претендентами, клієнтами, постачальниками, можливими товарами-замінниками та прибутком від нових модернізацій їхніх претендентів фактично визначає інтенсивність конкуренції. Таким чином, привабливість тісно пов’язаного поля полягає в прибутку, який є плодом еволюції в часі співвідношення сил пропонованих факторів у деталях.

Введена нова загроза. Компанії, які вступають у сферу, мають подібну мету завоювати частки ринку в збиток вже зрілих підприємств галузі. Зазвичай вони передбачають одну політику проникнення, засновану на продажних цінах, які покривають витрати виробництва, пропонуючи більший прибуток. Це зобов’язує нинішні компанії в галузі, таким чином, знижувати ціни продажу або пропонувати товар за звичайною ціною, що гарантує одну якість або кращу послугу.
Інтенсивність конкуренції. Компанії постійно вводять у дію всі можливі стратегії, щоб перевершити конкуренцію та зберегти власну частку ринку незмінною. Підприємства фактично випробовуються в цінових битвах, рекламних кампаніях, запуску нових продуктів, що, очевидно, зобов'язує всі підприємства галузі діяти послідовно, щоб не ризикувати вийти через якийсь рік з ринку.
Конкуренція товарів-замінників. Підприємства конкурують не поодинці з компаніями тієї самої галузі, а й з тими виробниками продукції, які чергуються з вами, але ті активи, які також мають однакові характеристики, однак не можуть задовольнити ту саму потребу, і тому, якщо їх пропонувати за зручною ціною, вони також можуть привернути увагу клієнта.
Вміти домовитися з клієнтами. Клієнти є непрямою силою, яка живить конкуренцію між підприємствами. Компанії, власне, й для того, щоб не втратити ринкові частки, намагаються задовольнити вимоги клієнтів, які, як правило, сприймають зниження ціни, хорошу якість продукту та пропонованих послуг. Завжди задовольняти споживача це посилює конкуренцію між підприємствами, які зобов’язані бути завжди конкурентоспроможними, а також зменшують свій відсоток прибутку.
Вміти укладати договори з постачальниками. Постачальники своїми відпускними цінами сильно обумовлюють курс клієнтів своїх компаній і всієї галузі. Вони можуть фактично призвести до підвищення або зниження цін, що відобразиться на кінцевій ціні товару, ставлячи таким чином також під серйозну небезпеку конкурентоспроможність кінцевої компанії.

2° фаза: аналіз можливостей і ризиків.

Однією з методологій, які зараз є більш розповсюдженими для оцінки полів і явищ, є аналіз SWOT 9 . Сфера або об’єкт оцінки умов, по суті, повинні бути поглибленими дослідженнями з метою висвітлити всі їхні характеристики, структурні та кон’юнктурні, і підтвердити можливі зв’язки та синергію з іншими пропозиціями та ситуаціями. Щоб зробити це, йому недостатньо детально знати конкретну тему, але стає необхідним повне знайомство з внутрішнім контекстом, у якому це розміщено. Після того, як зібрано всю інформацію, яка, на вашу думку, необхідна для визначення зображення, можливо найбільш повного, щодо конкретної теми та контексту, всередині якого воно розміщене, можна переходити до оцінки. Завдяки аналізу SWOT можна виявити сильні та слабкі сторони цілі, щоб з’явитися ті, які, як вважають, можуть сприяти, перешкоджати чи затримувати, переслідування яких визначає для вас об’єкти. Більш конкретно в аналізі SWOT виділяють ендогенні та екзогенні фактори. Звичайна термінологія розрізняє ендогенні фактори між силовими і слабкими сторонами та екзогенні між можливостями та ризиками. Перш за все розглядаються ті змінні, які є частиною інтеграції тієї ж системи, на якій можна брати участь, щоб досягти об'єкта, який вам встановлений. Між другими, натомість, змінні, зовнішні по відношенню до системи, які, але можуть обумовлювати її, знаходяться позитивно, які знаходяться негативно. В цьому останньому випадку неможливо безпосередньо брати участь у явищі, але доцільно налаштувати контрольні структури, які характеризують екзогенні агенти, і вони аналізують еволюцію з метою запобігання подіям, які вам заперечуються, і використання цих позицій для вас. Можливі фактори, які слід враховувати, такі:

Розмір і тенденція збільшення обсягів закупівлі власної компанії та претендентів.
Конкурентна структура (з точки зору квот і концентрацій) ринку постачання та ринку збуту, на якому компанія конкурує.
Структури собівартості, прибутку продукції.
Наявність бар'єрів для входу в поле.

3° фаза: визначення стратегії купівлі.

Щоб ефективно працювати в необхідній атмосфері пропозиції, стратегія закупівель повинна бути тісно інтегрована з бізнес-стратегією. Три фактори, які збігаються, роблять цю ручку необхідною інтеграцією:

Підвищена конкуренція, в якій працюють компанії
Атмосфера пропозиції компаній завжди стає більш динамічною.
Зміна характеру та обсягу функції набуває.

Було визначено три можливі стратегії, які вони варіюють, змінюючи договірну вагу, яку має компанія в переговорах про торгівлю ними.

Підвищений, щоб мати можливість договірної компанії. У цій ситуації компанія знаходиться в силі, що дозволяє їй зосередити пропозицію також на маленьких постачальниках, а також її купівельна спроможність є значною. Вони фактично будуть постачальниками, щоб самостійно адаптуватися до вимог корпоративного клієнта, щоб не ризикувати його втратити. Будучи більш сильним суб'єктом, компанія має можливість вимагати зниження ціни, зобов'язувати постачальника, як приклад, оснастити себе адекватними логістичними структурами та далеко реалізовувати програми вдосконалення продукту. Тому в цій ситуації компанія буде орієнтуватися на політику закупівлі, а не на виробництво матеріалу на власних заводах, щоб придбати його у третіх осіб, намагаючись підтримувати можливі постачання на нижчому рівні, таким чином зменшуючи логістичні витрати та зобов’язуючи постачальника до частих поставок.
Рівновага в договірній владі. У цій ситуації натомість ви вірна і просто рівновага, що вона ставить дві протилежні частини на одну повільно скорочувальну. У цьому випадку компанія намагається звузити коло постачальників між тими, хто більше довіряє вам, і обсяг поставок є більшим, але має функцію «підшипника». Наскільки це стосується вибору між «купити» та «зробити», залежить від часу до секунди ситуації.
Підвищений, щоб мати можливість укладати договір з постачальником. Натомість у цій ситуації компанія опинилася в суттєвому невигідному становищі, оскільки вона передбачає низькі договірні повноваження, які зобов’язують підприємство прийняти політику виробництва, тобто воно переходить від закупівлі готової продукції до закупівлі сировини, організовуючи одне внутрішнє виробництво з програмами, спрямованими на контроль якості та її покращення. Іншою метою є безперервний пошук поставок продуктів, які чергуються до вас, щоб диференціювати парк, зменшуючи їхню договірну силу.

4° фаза: Визначення закупівлі.mix.

Важелі прийняття рішень щодо купівлі (поєднання закупівель) походять від важелів маркетингу, які називаються 4P (ціна, продукт, просування, призначення). Маркетинг закупівель, отже, ви переносите власні концепції маркетингу на покупки, пропонуючи визначити більш доцільну суміш між:

Продукт для придбання (відносні рішення щодо матеріалів і технологій).
Прийняти ціну (визначити аспекти торгівлі ними поставок).
Джерела закупівлі (оцінка кількості постачальників, ринків збуту).
Відносини з постачальником (договірна типологія, процедури узгодження, контролю.).

Тут, як продовження, чотири будуть розглянуті в деталях важелів, як тільки цитується:

Продукт. Виготовлений важіль можна визначити з точки зору матеріалу або технології, яка використовується для виробництва. Один і той самий продукт може вийти на ринок, створений з різних типів матеріалів, яким відповідають різні характеристики, різний рівень якості, різна легкість роботи, і тому він може виявитися більш-менш прибутковим. Таким чином, продукт безпосередньо впливає на якість готового продукту, оброблюваність і витрати на виробництво. Таким же чином технологія, яка використовується для реалізації продукту, впливає на сумісність і якість виробничого процесу за межами технологічного рівня готового продукту. Останнє має особливе стратегічне значення, перш за все, якщо стратегіяfferenzzazione переслідує інновації та вдосконалення продукту.
Ціна. Важіль ціни впливає спрямовано на вартість продукту і існують різні підходи до її визначення, виходячи з різної типології покупки. Загальні продукти 10 зазвичай котируються на ринку, тоді як замість вироблених специфічних вони вимагають однієї пропозиції від частини постачальника, який може змінюватись у зв’язку з придбаною кількістю та труднощами пошуку на ринку. Різне замість цього визначення ціни, якщо є єдиний постачальник або більше постачальників: у першому випадку він вдасться до переговорів, але до переговорів vis-a-vis умов постачання, у відповідності до випадку вони будуть прийняті в запропонованих міркуваннях більше ціни, з вибором більш зручного.
Джерела закупівлі. Джерела закупівель є важелями, що відповідають каналу розподілу традиційного маркетингу: тобто на цьому етапі вони повинні визначити більш підходящий канал для використання для забезпечення продуктом. Перший крок, який необхідно виконати, полягає в тому, щоб оцінити кількість постачальників і вирішити, чи використовувати єдиного постачальника, чи зменшити парк просто постачання, чи натомість збільшити кількість постачальників активів, які вам чергуються. Згодом буде проаналізовано ризик постачання, і після оцінки продуктивності, виконаної постачальниками на основі параметрів, буде визначено один.
Взаємовідносини з постачальником. На основі вибору джерел закупівлі тоді буде визначено останній важіль джерел закупівлі: вибір відносин, які необхідно встановити з постачальником. Модальності відносин можна згрупувати в три класи: традиційні, що базуються на класичних ринкових відносинах, інтегровані, де передбачається конкретна угода, яка враховує синхронізацію потоків поставок, і еволюто, що передбачає справжні та справедливі відносини партнерства. На основі цих трьох типологій можна визначити різні договірні типології, наприклад відкриті контракти або традиційні контракти, узгодити процедури координації, щоб визначити варіації ціни та суми, а також визначити можливі модальності наданих вам компенсацій.

Примітки 9: процедура логічного типу, подібно до бізнес-економіки, яка дозволяє зробити інформацію систематичною та функціональною зібраннями приблизно до конкретної теми та надає фундаментальну інформацію для політичного визначення та ліній участі. Примітки 10: Знає також товари.

1.5. Нові горизонти для підприємств сьогодні.

У минулі роки італійські та французькі автомобільні будинки просили своїх постачальників (між якими основні транснаціональні компанії) одноразово знизити витрати на 15% протягом 3 років. Зменшення власних витрат є немислимим, але без інновацій у всіх сферах і, зокрема, у закупівлях, які важать понад 50% від загального обороту. Тому сьогодні компанії-виробники в усьому світі знову бачать умови, за допомогою яких вони купують членів і послуги. І, можливо, за час, починаючи з нафтової кризи років сімдесят і послідовних недоліків матеріалів, цей фокус став одним із пріоритетів для вершини. У спробі скоротити час виконання, швидше відповідати своїм клієнтам та їхнім вимогам, покращити якість і в той же час підвищити ефективність, лідери компаній почали керувати своїми каналами постачання за допомогою абсолютно нових методів. Часто переосмислення також вводить в дію їх межі «власних компаній», запровадили два важливі елементи в управлінні постачанням організацій:

Виробництво, все частіше і частіше, до нульових поставок, що передбачає скорочення можливих поставок, що, в свою чергу, передбачає скорочення часу доставки та управління, з більш частими поставками та гарним рівнем якості придбаного ("нуль дефектів"), щоб, отже, підвищити гнучкість виробництва (унітарний лот) і зменшити знерухомлені фінансові установи та операційні витрати на постачання.
Terziarizzazione визначених послуг або послуг робиться для того, щоб зменшити організацію, зробити її гнучкою, зменшити постійні витрати на користь цих змінних. Це передбачає ще одну складну інтеграцію між ринком даного питання та ринком пропозиції, а отже, зміну ролі та способів функціонування поставок.

Це нове бачення більше зосереджено на пошуку, виборі та управлінні постачальниками, які беруть участь у процесі закупівлі. Основна мета полягає в тому, щоб визначити стабільність поставок, скорочуючи терміни поставок і ціни, а також максимізуючи продуктивність за допомогою адаптованої системи управління відбором і переговорів. Усе це стає необхідним у результаті констатації того, що додана вартість поступово зменшувалася протягом останніх чотирьох десятиліть, тоді як у той самий період на наших заводах виявилася сильна потреба в спеціалізації. У перехід до керівника, вони були довірені, для одного підприємства, до вертикальної інтеграції. Сьогодні складність продуктів і конкурентоспроможність ринків змушують компанії скорочувати сферу своєї діяльності, щоб зосередитися на обмеженому наборі основних компетенцій. Для того, щоб вони довірили партнера, який володів певними компетенціями або мав доступ до ринку. У 1990 році середня вартість матеріалів, членів і послуг, що надаються всіма компаніями американським виробникам, становила більше 75% вартості їхньої продукції. У 1960 р. — 40%, у 1945 р. — 35%. Це збільшення вартості продукції, що виходить назовні, обов’язково приверне увагу керівництва до діяльності з постачання. Те, що це штовхає підприємства працювати в цьому напрямку, є тому народженням нових потреб. Компанії, які в основному спостерігають у цьому напрямку, це підприємства, які для управління інформацією всередині своєї компанії використовують системи ERP. На наступних сторінках вони докладно описують такі системи, доводячи позитивні характеристики та, перш за все, їхній вплив на сферу закупівель, що нас більше цікавить.

1.6. Системи ERP: Сигнали.

Для "Бізнес-інформаційної системи" вони погоджуються "з діловими особами, обладнанням і процедурами, завдання яких полягає в тому, щоб виробляти інформацію, яка служить для роботи на підприємстві та управління ним". На практиці вся важлива інформація, яка використовується в компанії, об’єднана з інфраструктурою інформатики (апаратне забезпечення, програмне забезпечення та мережі), необхідною для того, щоб керувати ними, а також особам, які використовують їх, надають вам для розвитку власної діяльності.

Тому в такому контексті з акронімом E.R.P. (Enterprise Resource Planning) погоджується ідентифікувати інтегровані системи управління, тобто загальну кількість інтегрованого програмного забезпечення, яке централізовано надає вам важливу інформацію про компанію в єдиній базі, а різноманітні види діяльності компанії узгоджені для координованого управління. Для того, щоб гнучкість архітектури розглядала вас, такі ERP-системи повинні володіти характеристиками, ефективною атмосферою персоналізації, різними можливостями кабелю, доступністю на мовах і локалізаціях, можливістю моделювання складних корпоративних структур, широким діапазоном моделей контролю управління легкої конструкції та повністю інтегрованими. Акронім E.R.P. (Enterprise Resource Planning) було створено на початку 90-х років, щоб вказати на нові інтегровані системи управління для виробничих компаній, які були еволюцією попередніх продуктів, побудованих на відомих моделях, таких як MRP (планування матеріальних потреб) і MRP II (планування виробничих ресурсів). Народження подібних систем саме в ті роки - не безсумнівний випадок. Компанії фактично почали мати вимогу еволюції системи, щоб вона дозволяла їм керувати бізнес-діяльністю ефективним, прозорим способом, уникаючи будь-яких можливих втрат часу та ресурсів для управління інформацією. Підприємства розвивалися і робили це швидко, фактично відбувалося одне нове відкриття назовні. Підприємствам не хотілося більше, ніж продавати та купувати активи, вироблені у власній зоні, тому вони почали пробувати національних постачальників та клієнтів. Крім того, ці бар’єри, які колись вважалися непереборними, почали ставати лабільними видами, коли ідея європейського ринку та єдиного ринку була представлена лише у валюті. Він прибув до 2000 років і знайшов консолідацію у відносинах з власним європейським партнером, почав бачити світ як єдиний великий ринок, на якому не було кордонів і перешкод для вільної торгівлі. Тому почали говорити про глобалізацію. Як можна зрозуміти, обсяг роботи та інформації, якими потрібно працювати та якою керувати, надзвичайно зросли. Оскільки підтвердження сказано, наскільки впевнений розподіл аташе по різних бізнес-підрозділах. Тридцять років тому фактично в пропорції було 4 робітники і 1 службовець. Година замість 4 найманих вам відповідає 1 одноосібний. Все це, звичайно, було пов'язано зі збільшенням інформації для управління, а також тому, що кваліфікований менеджмент став одним із головних завдань підприємства.

1.6.1. Як система працює ERP.

ERP визначається як «архітектурне програмне забезпечення, яке полегшує потік інформації між усіма внутрішніми функціями суспільства, зокрема людським виробництвом, логістикою, фінансами та ресурсами». ERP — це програмне забезпечення, розроблене для вас, щоб автоматизувати «організаційну рутину» та моделювати стратегічні процеси підприємства, від фінансів до продажів, з метою реалізації інтеграції інформації, якою володіють підприємства, та обміну нею між підприємством та його партнерами. Застосування ERP, по суті, зменшують витрати на координацію транзакцій, тобто знижують вартість «управління» взаємозалежностями, але вони не змінюють природу. Коротше кажучи, перевага систем ERP полягає в тому, що один, щоб дозволити реалізацію зв’язків між різними, складається з ланцюга вартості до нижчих витрат і швидше традиційних систем, повідомлених вам, погоджуючись отримати підтримку конкурентної переваги в порівнянні з конкурентами, які такі системи не використовують або вони не мають правильного впровадження для вас. Крім того, системи ERP чудово кодують знайомство, знижуючи деякі витрати на його поширення всередині компанії. Система ERP працює через загальну базу даних, розташовану в серці (до центру) тієї ж системи. Така база даних взаємодіє з усіма програмами, щоб гарантувати відсутність надмірності між ними та цілісність вищезгаданої системи. З цими системами відбувається «інтеграція бізнес-інформаційної системи від її задуму», тобто інформаційна система народжується вже інтегрованою під логіко-організаційний профіль, під профільне програмне та апаратне забезпечення. Запланований гріх від початкової інтеграції всіх бізнес-функцій в унітарну систему, без дублювання арок до вас і без повторної вставки діяльності, яку вони вам надають. Система ERP складається з кількох модулів, кожен з яких перевантажує інформацію кількох бізнес-підрозділів. Існують модулі, які працюють з ними для кожного бізнес-підрозділу, як приклад, модуль для продажів, один для закупівель, один для фінансів, людських ресурсів і, отже, через.

1.6.2. Переваги ви отримаєте від впровадження систем ERP.

Будучи цілісним комп’ютерним науковим рішенням, у якому всі бізнес-функції, системи ERP узгоджуються принаймні потенційно з кожним суб’єктом (), незалежно від ієрархічного рівня, на якому вони знаходяться, однакова видимість бізнес-процесів. Це стало можливим завдяки тому, що реляційна база даних була приправлена, що вони дозволяють мати більш прозору та "керовану" організацію, завдяки можливості мати можливість вирішувати в режимі реального часу щодо необхідної та завжди надійної інформації. З системами ERP їх уникають, отже, щодо традиційних систем, розбіжностей, які повідомляються вам, ніж їх можна перевірити, між кількома бізнес-функціями. За допомогою такої системи вони також уникають різної передачі вам відповідно до "codifiche", що робить проблематичним, якщо не зовсім неможливим, передачу надає вам між різними програмами. Інтегрована інформаційна система, як та ERP, крім узгодження «такого повного інформаційного взаємозв’язку», щоб надати кожному оператору прозоре бачення всіх бізнес-процесів, ніж можливість працювати над ними, вони дають вам надійність і це узгоджується з вами, завжди це впливає на якість роботи та на якість процесу прийняття рішень, знижуючи це невизначеність, акліматизує їх, це реляційний. Існування загальної бази даних і, отже, дає вам лише і був приправлений, погоджується приймати рішення в контексті більшої визначеності. Насправді стає можливим, завдяки своєчасному аналізу даного, підвищити ступінь попереднього уявлення про події, які відбудуться. Додатки ERP зменшують intraziendali витрати на координацію та між бізнесом, вони, зокрема, сприяють:

Інтеграція між різними складається з ланцюжка вартості. Більша інтеграція працює з ними, дозволяючи краще інтегрувати операційну діяльність. Розподіл і координація роботи. Інтеграція систем керування та програмування. Когнітивна інтеграція на етапі розробки програми.

Перший один із наведених моментів щодо інтеграції різних полягає в ланцюжку цінностей, тобто здатності потоків інформувати вас об’єднувати діючі організаційні одиниці, щоб покращити рівень обслуговування компанії. У такій оптичній економії часу та витрат на передачу інформації між організаційними одиницями здійснюється, отже, більше не керується як ізольовані одиниці, а сильно зосереджене в межах одного «ланцюжка вартості 11». Час і вартість процесів прийняття рішень виявляються спорідненими: міцна інтеграція стратегічної та операційної діяльності сприяє покращенню конвергенції внесків різних суб’єктів у декілька процесів прийняття рішень. Більша інтеграційна робота їх можлива завдяки поширенню спільних мов і була приправлена, тобто до "тестової ualizzazione процесів, що працюють для вас", що більш плавна комунікація погоджується і, отже, одна більша здатність до координації між декількома організаційними підрозділами. З цього дрейфу покращується час передачі інформації між організаційними одиницями, оскільки кодифікує її інформацію, що забезпечує легшу передачу в часі та просторі. Збільшення ступеня корисності інформації та відсотка її використання: текстуалізація бізнес-процесів із поширенням мов, які ви самі присмачили, сприяє створенню «важливої» інформації та легкої та зручної користування; Процес розподілу та координації роботи полегшується за допомогою систем координації та зв’язку (електронна пошта, програмне забезпечення для групового програмного забезпечення та робочого процесу, можливості реалізації внутрішньої мережі ad hoc), які часто містяться в програмах ERP. Такі системи дозволяють спрощено керувати роботою в команді, а також підтримують створення незалежно від фізичного розташування суб'єктів, також вдаючись до модальності telelavoro. Системи планування та контролю глибоко впливають на вас від прийняття систем ERP, які покращують кількість і якість інформації, доступної для системи прийняття рішень, доступність, яка також сильно впливає на вибір централізації/децентралізації, про яку вони передбачають, і реалізує організаційні замовлення для вас. Такі системи вимагають у всьому (планування, збільшення, модифікація/персоналізація) глибокої співпраці між клієнтами та техніками/планувальниками.

1.6.3. Витрати походять від впровадження систем ERP.

Прийняття системи ERP є дуже складним рішенням, яке вимагає ретельної оцінки витрат і вигод для асоційованих з вами, і визначення якого передбачає залучення багатьох компетенцій, які переходять від напрямних та організаційних консультацій для визначення базової моделі бізнесу до оптимізації вибору технологічної матриці. Більш критичним моментом систем ERP є те, що одна з "implementazione", у якій мірі вимагає повного виконання бізнес-процедур, не тільки з точки зору потоків, які вам повідомляються, але також і їх "організаційної" формулювання. Вимагаючи значних організаційних змін, на етапі впровадження систем ERP ми часто стикаємося з сильним організаційним опором. Тому необхідно, щоб існувала чітка підтримка верхівки бізнесу в порівнянні плану, сильна участь клієнтів, внесок ресурсів і зовнішніх компетенцій, а також високий професіоналізм залучених внутрішніх і зовнішніх осіб. Вартість системи дуже різна, вона залежить від різних факторів, які вимір суспільства, кількість клієнтів, кількість модулів, які ви отримуєте, і, крім того, вартість впровадження. З аналізу ринку ми прийшли до висновку, що ціна на програмне забезпечення може коливатися від 8 000 до 25 000 для замовника, з яких 70-80 % складається з того самого процесу реінґнеризації. Як можна зрозуміти, незважаючи на те, що вони адаптовані до будь-якої ситуації та будь-якого типу компанії, висока вартість придбання виключає можливість впровадження системи ERP у всіх тих невеликих компаніях середнього розміру, як правило, знайомого характеру або однак, що складаються з обмеженої кількості партнерів. Насправді вони також мають невелику структуру, завдяки своїм розмірам, однак, як і раніше, мають велику неефективність лише через одне погане керування інформацією. Таке програмне забезпечення фактично дозволяє контролювати та керувати інформацією в режимі реального часу та швидко: уся інформація фактично повертається в систему, тому оператору не потрібно буде ні записувати, ні контролювати документи у прикріплених до вас папках, оскільки документи будуть відскановані та вставлені у відповідні папки, тоді як вони нададуть вам, повернуться у певних масках. З такими системами компанії фактично могли б отримати сертифікацію компанії без паперу. Наскільки це стосується сертифікації, компанії, які підтримуються такими системами постачання, не можуть також ризикувати не бути визнаними клієнтами власних компаній; перш за все до наших днів, коли всі постачальники, які він кодифікує вас з найбільших і важливих компаній, повинні мати сертифікат, який демонструє якість і ефективність управління бізнесом.

1.6.4. Межі систем ERP.

Виявлені більші обмеження в таких системах ERP пов’язані з високими експлуатаційними витратами та нелегким, як вважалося, зломом або можливим скасуванням. Такі системи фактично мають слабкість, щоб не бути в змозі в кінцевому підсумку скасувати дані, які не є більш необхідними для керівництва компанії, тому що спадщина для іншого прибутку, оскільки таким чином буде втрачено обидва. Тому дуже багато компаній тягнеться, щоб не втратити, вони дають вам і можливі проходи, корисні для зберігання, всі дають вам зібрані в процесі життя в системі. Теоретично доступність великої маси інформації повинна була б становити перевагу, але часто це не так: насправді все важче розрізнити засоби, щоб дати вам відношення до кожного мінімального для вас аспекту діяльності підприємства, тих, які цікавлять менеджера, щоб прийняти одне важливе рішення в потрібний момент. Неможливість, як уже зазначалося, скасувати, що вони вам повертають систему, змусила багато компаній продовжувати вставляти завжди нові дати вам у систему, не перетворюючись на обліковий запис, який перевантажував багато, що день, коли такі системи повідомляли вам, і компанії були виявлені щодня, щоб змінити власні системи управління.

1.6.5. Вплив систем ERP на постачання.

На попередніх сторінках вони були повернуті до приміток, які створюють їх у системах ERP, доводячи позитивні сторони вас і переваги, які приносить корпоративна структура. Завдяки такій підтримці вдалося отримати ефективне та ефективне управління інформацією всередині, тобто між підрозділом і підрозділом, ніж зовні, тобто з усіма суб’єктами виробничого ряду, постачальниками та клієнтами. Такі системи дозволили суттєво раціоналізувати час роботи, а потім дозволити швидкий перехід між усіма суб’єктами, фактично інформація надходить у режимі реального часу, що відповідає ефективним вимогам компанії. Фактично, компанія безпосередньо через такі системи, отримавши замовлення від частини лише клієнта, передає власні вимоги до матеріалу тому, хто щойно постачає. Якби ми хотіли зосередити нашу увагу на реальному прикладі, ми могли б розглянути пільговий приклад, коли один раз отримавши замовлення від частини клієнта, завдяки таким системам інформація передається виробнику, який, у свою чергу, автоматично надсилає свій запит різним постачальникам. Тобто вимагатиме у постачальника К, 5 коліс, у постачальника Б 2 літри лаку, у постачальника С лет. Такі вимоги регулюються угодами в квадраті, тобто угодами, попередньо укладеними між керівником підприємства та всіма іншими. Такі угоди встановлюють усі умови договору, тому сторони не потребують укладання часу в часі. Таким чином, така система може виявитися ідеальною, але, на жаль, вони можуть бути введені через непередбачені вимоги постачання, що вони відбуваються дуже рідко і не безперервно в часі. Такі поставки необхідні для підтримки бізнес-інфраструктури і можуть здійснюватися в будь-який час, тоді, на жаль, не завжди можна очікувати порушення роботи механізму. Тому компанії, щоб усунути такі недоліки, змушені шукати нових постачальників, тоді такі вироби не набувають до вас звично, щоб мати справу з їх цінами, термінами доставки, щоб потім кодифікувати їх. Така діяльність вимагає, але надмірної витрати часу та грошей. Таке кодування фактично, по-друге, дослідження проводяться від важливих компаній для вас, які Unitec, Lufthansa.., контракти складають витрати до рівної цифри до 1200 євро, крім того, ця необхідність мати справу з часом, щоб значно порушити умови доставки, коли натомість для такого матеріалу своєчасність є обов’язковою, тоді ви можете також мати проблеми з лініями та виробництвом фірм. Альтернативою такій бюрократії була б можливість видавати накази, не піддаючись системі, так званому маніпулятору наказів. Такі накази можуть створювати ілюзію повного позбавлення бюрократії, перестрибування через неї, але, на жаль, ці двері лише втрачають повний контроль над управлінням наказами. Такі замовлення приходять до вас. Тому що це накази до "неприємної справи", про існування якої її видав лише той, хто знає, тому що в системі нічого не виходить.

1.7. Інтеграція витратних матеріалів.

Вимоги компаній, як він зміг зрозуміти, змінюються: до пошуку кращої ціни, відбитої на відносинах, які вона торгує, базує їх для вас на договірній силі, не кажучи вже про підтримку можливої підвищеної кількості більше, ніж постачання по черзі для вас, з метою живлення конкуренції, розвиток ланцюгів постачальник-клієнт, відбитий на відносинах співробітництва з обмеженою кількістю надійних постачальників на стратегічні поставки та Решта розвитку відносин аутсорсингу замінюється тільки одним постачальником для постачання. До прагнення максимально використовувати переваги постачальників, не приймати довгострокових зв’язків і здійснювати закупівлі для окремих замовлень, завжди розміщувати в конкуренції, до кожного замовлення постачальники чергувалися до вас, інформаційний розвиток мережі загальних і к.д. відкриті замовлення замінюються (зображення контрактів або контракти на постачання), у рамках відносин протягом тривалого терміну спільного виробництва та аутсорсингу це орієнтує вас на отримання економії протягом тривалого періоду. Онлайн із проаналізованим стратегічним підходом, а також радикальною роллю дурного постачальника. Його головні завдання полягають не в тому, щоб спробувати отримати нижчу ціну для кожного замовлення, активізуючи конкуренцію між постачальниками з метою оптимізації річниці бюджету: він повинен буде, більш узгоджено з новою управлінською філософією, координувати та сприяти зростанню постачальників, інтегруючи їх у бізнес-систему та оптимізуючи закупівлі до загальних витрат на довгострокову перспективу. Обов'язок "покупця" розтягується на те, щоб охарактеризуватися та спеціалізуватися набагато менше, ніж це зараз. Роль буде, по суті, більш загальною і зникла, відступаючи від якості до технології та менеджменту. Як правило, це призначена роль для того, щоб охоплюватися фотографіями компаній, які безпосередньо стосуються їхніх постачальників (наприклад, всередині компанії, де покупці не потрібні для того, щоб керувати відносинами між підрозділами). Відносини постачальник-клієнт швидко і істотно розвиваються. Стратегічні розробки в промислових компаніях фактично засновані на відносинах "продавець-покупець" з власним логічним натхненням. Тенденція до зменшення кількості постачальників є еволюцією, яку можна інтерпретувати різними ключами читання. Перед тим, як він прослідковує окреслену модель, він полягає в необхідності підтримувати відносини з незначною кількістю співрозмовників, щоб встановити з ними відносини, які вони торгують, і зменшити витрати на транзакцію. Другий, викликаний розповсюдженням спільного виробництва, походить від неможливості співіснувати одну таку філософію з наявністю численних постачальників, які чергуються з вами. Позиція аутсорсингу поставок поміщається в одну альтернативу щодо згаданої вище різниці між вторинними первинними постачальниками та постачальниками-постачальниками. У порівняннях співробітництва воно ставиться, навпаки, в одне додаткове положення. Чітке розмежування між стратегічними та нестратегічними постачальниками в аутсорсингу фактично базується на одному. Відносини з першим необхідно підтримувати від клієнта від першої особи. Концепція співробітництва дуже підходить для цього класу постачальників. Відносини з другими, навпаки, можуть бути повністю делеговані лише одному постачальнику, отримуючи таким чином можливість говорити лише з прихованим «первинним постачальником». Таким чином, вони різко зменшують кількість постачальників, але, очевидно, це не зменшить ні кількість постачальників, ні кількісну одиницю активів, які вам надаються, оскільки такі активи будуть доступні вам і керовані з боку, дозволяючи компанії партнерства з єдиним суб’єктом, що це призведе до суттєвого зменшення інформації для управління. Одним із можливих рішень, які Unitec пропонує своїм клієнтам, є інтегроване постачання. Що лише один постачальник, який замінюється безліччю постачальників класу B і C, що краще управління дозволить, як показано на наступних сторінках, один, ніж такі постачання.

1.8. Інтегроване постачання.

Пропозиція є дуже важливим аспектом економічного циклу бізнесу. Часто він зосереджується майже виключно на цінах товарів, які вам дають постачальники, не враховуючи або недооцінюючи кількість ресурсів підприємства, які «спалюються» під час будь-якого процесу постачання, і що їх набагато більше, ніж можна собі уявити. Досі фактично не звертається увага на особливу пошту, на витрати, які хлинуть, щоб рухати всю бюрократичну машину. Щоразу, фактично, коли бізнес-агентство активується з будь-якої причини, це створює витрати, зокрема, якщо вони відбуваються через втручання, які також можуть призвести до виконання тієї ж процедури більше разів. Пов’язуючи ці міркування з кількістю агентств, які беруть участь у процедурі постачання, має виявитися очевидним, що для правильної оцінки вартості процесу постачання неможливо обмежити власні міркування єдиною ціною, яка з’являється в рахунку-фактурі, надісланому постачальником. Загальна вартість придбаного продукту складається з багатьох голосів, і ціна також може бути значно нижчою за її суму. Зокрема, це варто для тих продуктів, які визначені як "не стратегічні" для підприємства - у тому, наскільки безпосередньо не зайнято вас у пов'язаній діяльності Основний бізнес підприємства - але що для того самого вони виявляються незамінними, як, наприклад, взаємні послуги або деякі типи поставок. У такому випадку, щоб зменшити вартість постачання, а не орієнтуватися на ціну - для якої маржа можливого зниження видається справді обмеженою - він збирається, щоб зосередитися на зниженні інших голосів, які з нього складають загальну вартість: це саме те, що відбувається з інтегрованим постачанням поставок. Он-лайн принциповий проект системи, яка дозволяє об’єднати багато малих попитів на постачання корпоративного клієнта компанії, яка опікується інтегрованим постачанням, яка подбає про всі процедури та операції, необхідні для того, щоб отримати бажані товари в бажаний момент і з єдиним документом, що надходить від переданої компанії до інтегрованого постачання. З частини, отже, витрати на кожне постачання з н. зменшуються до 1, з іншої частини дозволяють компанії, що пропонує постачання, отримати лише маржу до «нульової вартості» для клієнта. Завдяки інтегрованому постачанню внутрішні бізнес-процеси компаній стають набагато простішими для вас, уникають внутрішніх процедурних втручань і зовнішніх, вони можуть трансформувати постійні витрати в змінній пропорції відповідно до вимог моменту. Інтегроване постачання створено для того, щоб керувати, зокрема, поставками, які вважаються не стратегічними для підприємства - активи груп B і C, низька вартість не є стратегічною, оскільки їх управління з боку постачальника вводить більші запаси економії. Тратта в натуральній формі, ціна якої відносно касо, але загальна вартість придбання якої виявляється особливо високою. Це тому, що підприємство для того, щоб мати можливість придбати такі активи, налаштовує та активує ті самі операційні структури та керівництво, які активізувалися б для придбання активів першочергового значення для підприємства. Коротше кажучи, закупівля товарів нестратегічного типу виходить дорогою не так багато за ціною, але перш за все тому, що бізнес-ресурси в купівельній діяльності «витрачаються», для чого існує чиста диспропорція між вартістю придбаного товару та вартістю введених в дію процедур для його отримання. Крім того, як правило, компанія складається з невеликих шматочків, тому вона не може реалізувати ефект масштабу, щоб зменшити витрати. Також проста покупка болта може коштувати від 10, а також до 100 і, залежно від того, як він надходить, обраний, від того, як оцінюється, від того, як він замовляється, від того, як контролюється транспортування, і від того, як приходить на зберігання. Завдяки інтегрованому постачанню деякі процеси стають компактними, а витрати зменшуються на користь ефективності.

1.9. Еволюція відносин з постачальниками.

В останні роки спостерігається еволюція у відносинах з постачальниками: від бачення постачальника, що означає «тиск противника» з основною метою мінімально можливої ціни, до бачення постачальника як «партнера, з яким можна співпрацювати», щоб спробувати оптимізувати загальну систему «клієнт — постачання». Ця еволюція поставила в центр уваги постачальника, перетворивши його в елементну базу для досягнення конкурентної переваги, і з цієї причини необхідно встановити відносини взаємної довіри, охарактеризувати сфери співпраці та визначити контракти, які можуть гарантувати обом підтримку конкурентоспроможності в часі. Безпосередніми наслідками цього нового бачення є:

зменшення загальних запасів
розширення обміну інформацією між клієнтом і постачальником
більша близькість
процес «поступової сертифікації» наступного постачальника до ретельного відбору та постійного моніторингу параметрів ефективності.

З точки зору типології відносин постачання, класи перестали формувати три «смуги» відліку (), залежно від ступеня розвитку співробітництва18. Передбачається, що в ситуації відхилення постачальники, відносять усіх до III класу, самі вирішують, кого з них віднести спочатку до класу II, а потім до класу I. Очевидно, що в попередніх ситуаціях вони завжди існують, постачаючи в класах III і II, і це залежить від здатності компанії-постачальника впливати лише на парк, для міркувань можливостей (також економічних), пов’язаних з ABC-аналізом лише парку.

Примітки 18: Стратегія, спрямована на постачальників, намагається покращити синергію зв’язку.

1.9.1. «звичайний» постачальник

Замовник компанії характеризує на ринку всіх можливих постачальників на основі мінімально якісних детальних списків прийнятних, які характеризує, а потім судить про придатність для постачання, вибираючи для вас тих, які можуть гарантувати нижчі ціни. Постачальники одночасно керують 2-3, щоб мати можливість мати альтернативні джерела, щоб мати можливість конкурувати за ціною з різними постачальниками. Крім того, вони не повідомляють вам про вимоги, передбачені для майбутнього, а тим більше це дає гарантії постачальнику щодо майбутніх поставок. Якщо це зроблено тільки для того, щоб здійснити один певний психологічний тиск. Такі поставки гарантуються, крім того, як якість соло через компанію, яка укладає контракт з можливими пенітенціарними установами; можливість лише проводити статистичні вибірки або зовсім «вільний доступ» — це ризики, які в односторонньому порядку приймає клієнт компанії на підставі наданих вам історичних даних або низької критики учасника гри. Нарешті, постачальник був оцінений лише за його продукцією, і тому існують ризики, пов’язані з тим, що він не знайомий, оскільки він може гарантувати вчасно такі показники. Наскільки невідомі процеси постачальника, це «ризик», що стосується гарантії якості та здатності відповідати на зміни в програмах. І саме з усіх цих причин необхідно опікуватися через екстрені поставки таких матеріалів.

1.9.2 «інтегрований» постачальник.

Постачальник у цьому класі не буде конкурувати з будь-якою потребою в покупці; фактично щорічно переглядаються умови відносин на основі результатів закупівельного маркетингу: коли альтернативний постачальник виявляється цікавим, не випускає заміну, але його намагаються відновити інтегрованого постачальника, допомагаючи йому наздогнати рівень суперника. Ціна походить як приклад, заснований на механізмах автоматичного коливання (з’єднання ціни з коливаннями вартості сировини та роботи або з посиланням на середню ціну цього ринку пропозиції). Інтегрований постачальник знає обсяг своїх поставок і, отже, функції, які має виконувати його продукція. Таким чином, метою є гарантія сертифікації, підтвердженої раз назавжди, і відповідних документів, які тоді фактично становлять лише відсутність витрат і бюрократії. Відповідно до попереднього пункту постачальник бере на себе всю відповідальність щодо наслідків можливої невідповідності поставленого продукту. Крім того, Європейський Союз підтримує цей принцип, включивши в норму вимоги щодо «відстежуваності». Практичний єдиний логічний безкоштовний прохід, що усуває контроль на вході з усіма економічними перевагами щодо поставок і термінів виконання. Усувається необхідність тестування, якщо контекст зв’язку має тип JIT, поставки можуть підходити безпосередньо до виробничих підрозділів. Коли дружина є постачальником, вона повинна бути активним учасником стратегії клієнта компанії. Замовник зацікавлений у тому, щоб постачальник постійно збільшував свої можливості. Він більш невеликий, і тому частина спонуканого клієнта буде більше підтримувати, ніж консультаційний та управлінський тип.

1.9.3 «Партнер-постачальник».

Постачальні подарунки в такому класі сприяють висвітленню загального бізнесу. Важливо враховувати те, що майже завжди більша частина «членів» плану компанії-клієнта базується та містить технології постачальників. Що ж, коли планувальник розробляє продукт, йому вдається також заздалегідь визначити технології, які використовуватиме постачальник, фактично вже визначений попит на члена. Щоб подолати неможливість для частини цих планувальників знати всі технології постачальників, завдання, які можливості вартості або функції вони прощають, коли вони не залучаються до справжнього ознайомлення з такими технологіями. Залучення постачальників до планування, безумовно, є конкурентною перевагою: у наших компаніях, але це являє собою культурну еволюцію, яку нелегко отримати. очевидно, що ця інтеграція продукту може бути здійснена окремо з обмеженою кількістю постачальників, для яких проводиться ретельний аналіз та оцінка. це необхідно з огляду на досягнення стратегічних домовленостей між напрямками двох частин. Практикований і рекомендований підхід полягає в тому, щоб розвивати здібності до планування "систем" всередині клієнта компанії, передаючи постачальникам розвиток членів. це одне логічне від "інженерного суспільства". Усім сказано, скільки коштує планування продуктів також для всіх аспектів бізнесу, які вони приєднують до компаній, а отже, стратегії, ринки, організації, ресурси.

1.10. Облік центрів витрат та аналіз A.B.C.

Сьогодні особлива увага зосереджена на центрах аналізу, більш відомих як центри, ніж витрати. До певного часу це було зроблено в промисловому обліку, витрати безпосередньо відносили до продуктів без фільтрації їх до центрів врахування, з яких вони виникли. Я використовую центри, які на даний момент отримали велике поширення, і використання особливо корисне з наступних причин:

Виправлене віднесення витрат, особливо непрямих, до окремих продуктів;
Більший контроль і відповідальність за різні сфери бізнесу.
Наявність надається вам у процесах прийняття рішень на окремих операційних блоках.

Такий розрахунок виконується для того, щоб зрозуміти, головним чином, які дії збираються виконувати лише внутрішньому, а які натомість збираються довірити третім особам. Досі фактично всі витрати приписувалися всім продуктам. За допомогою такої системи натомість для кожного продукту, який вони надходять, розраховуються витрати, які вони фактично підтримують. Щоб обчислити таку собівартість, вони беруть до уваги прямі витрати 11 і непрямі витрати 12, які згодом розкладаються та приписуються лише тим продуктам, для виробництва яких ці витрати ефективно підтримувалися. Декомпозиція вартості відбувається за допомогою методу пропорційного поділу, який базується на концепції центру; непрямі витрати фактично не можуть бути віднесені до продукту, який їх підтримує, і тому вони відносяться до його центру належності. Центр являє собою впізнавану незалежну юридичну особу univoca і всередині корпоративної структури 13 . Кожен окремий продукт отримує квоту вартості, яка повідомляється центру пропорційно до використання центру. Лихварство центру може базуватися на будь-якому критерії відліку:

Кількість відпрацьованих годин.
Кількість вироблених обсягів.
Задіяна машина часу.
Метри квадратні площі приміщення.

Для обчислення «справжньої вартості», яка відноситься до продукту, розсіяний підхід — це калькуляція витрат на основі діяльності 14 . Це має на увазі наступну мотивацію: між продуктом і споживанням певних ресурсів немає прямого зв'язку. Таким чином, це не продукт, який створює витрати безпосередньо, і, отже, він не може бути єдиним об’єктом розрахунку, на який безпосередньо нараховуються всі витрати. Насправді продукт для отримання та продажу вимагає, щоб вони виходили з діяльності, і саме ці останні споживають ресурси та створюють витрати. У цьому випадку окрему діяльність можна визначити як дії або елементарні завдання, мета яких полягає в тому, щоб поширювати послугу або опосередковано виробляти матеріальний результат (напівфабрикат або частину продукту), який погоджується, прямо або «виробляти» пропозицію, яку підприємство пропонує своїм клієнтам. Аналіз управління діяльністю дозволяє краще зрозуміти, які організаційні одиниці відбуваються всередині функцій і кореспондентів, а також визначити зв'язки між функціями та керувати компанією так, як вона влаштована. Бажаючи визначити, стає логічно, що A.B.C. другий характеризує впровадження процесу визначення собівартості продукту, можна вказати наступне:

Визначення видів діяльності та відносного повільного рахунків із зазначенням центрів витрат для діяльності 15
Віднесення витрат конкретно та об'єктивно, що відносяться до різних видів діяльності; проект, отже, для визначення кількісної оцінки ресурсів, поглинених різними видами діяльності, через покажчики використання ресурсів16, переходячи до одного з них.
Визначення вартості окремої діяльності для одиниці визначення собівартості 17, дивіденд загальна вартість діяльності на загальну вартість, віднесену до визначальної вартості.
Якщо це буде визнано за потрібне, можна також перейти до каскадного нарахування, через попередньо вибраний фактор витрат, витрат від діяльності з підтримки, ніж reputa можливо не нараховувати себе безпосередньо на продукт, на діяльність з виготовлення та продажу. Навіть якщо таке припущення прийнято не всіма економістами.
Врахування загальних витрат окремих видів діяльності на продукти, множення вартості одиниці фактора витрат на значення, яке припускає драйвер витрат з посиланням на об’єкт калькуляції продукту.

Цей аналіз наразі проводиться в усіх компаніях з метою зрозуміти, які види діяльності краще здійснювати всередині та продовжувати, отже, одну політичну марку, а які натомість краще довірити третім особам. Крім того, поставки можуть бути предметом такого аналізу, будуть активи, тому вони збираються для виробництва, і активи, які краще придбати у третіх сторін. Відповідно до цього випадку інтегроване постачання стає однією з можливостей, які надаються компаніям, щоб не піклуватися безпосередньо про це постачання, але мати хорошу економію витрат.

Примітки 11: Спадщина для продукту або одного продавця виробничого магазину, наприклад: витрати, що підтримуються для придбання, витрати на роботу з метою отримання готового продукту. Примітки 12: натомість вони походять від представництва та комерціалізації, адміністративних витрат. Примітки 13: кожна компанія складається з кількох центрів. Примітки 14: ABC аналіз. Примітки 15: пул витрат на діяльність. Примітки 16: драйвер ресурсу: це можуть бути години людини, години машини, відсотки, які я використовую. Примітки 17: Фактор витрат.

1.11. Місце постачальника: закон Парето.

Кожна компанія-постачальник має більший або менший парк, ніж у попередньому абзаці, вони були поділені на «звичайних» постачальників, постачальників «інтегрованих» і постачальників «партнерів». Якби ми мали на чолі список постачальників, з якими компанія співпрацює, ми могли б спостерігати переважання постачальників, які називають «нормальними», які приділяють вам час, тоді ми називаємо постачальників SPOT: тобто тих постачальників, до яких компанія спорадично звертається за активами розумної вартості, а не за спадщиною основного бізнесу. У цьому розумінні увага приділяється числовому зв’язку, що інтегрований сплав, що постачає SPOT, і постачальники – партнери, а також інтегровані постачання можуть стати частиною в такому контексті. У присутності багатьох елементів, важливість яких необхідно оцінити та класифікувати їх на основі ваги, інструментом для використання є діаграма, написана економістом Вільфредо Парето, ніж у 1897 році вона продемонструвала, що в італійському регіоні лише невеликі особи володіли значною частиною багатства всієї території. Для аналогії той самий Парето та успішні філософи та економісти заявили, що в будь-якій системі (політичній, економічній, соціальній) важливих для вас елементів поведінки системи фактично мало, а всі інші складають кількість. Принцип такий же, як у так званого «сформульованого закону 80/20» Дж. Джурана в 1950 році, в якому 80 позначає «багато», а 20 «мало» попереднього закону Парето.

grafico3

Малюнок 1,3 діаграма Парето.

Діаграма Парето - це комбінація стовпчастої діаграми та кривої, яка дозволяє оцінити удар в очі, які важливі елементи та скільки вони записують. Коли крива вирівнюється, елементи самі по собі є маловажливими, коли збільшується, ми опиняємося на чолі з важливими елементами. В економічній сфері можливі різні приклади:

З 20% продукції багатопрофільного виробничого підприємства реалізується 80% товарообігу.
20% учасників продукту складають 80% його вартості.
На 20% клієнтів припадає 80% обороту.

Керівництво в результаті цього розгляду зрозуміло, що можна застосувати той самий закон також для придбання родовища, а також випливає, скільки отримано:

«20% від постачальників, довіреність на підприємство 80% від вартості поставок», Отже, ми матимемо, що 80% постачальників поставляють просто 20%».

Рис. 1.4: Графічне співвідношення постачання/закупівлі.

На наведеній діаграмі ми можемо спостерігати, як раніше пояснювалося, скільки в «законі Парето», в якому це пояснюється як 20% від загального обсягу постачання та постачання 80% від загального обсягу придбаного. Щоб перевірити та підтвердити таку теорію, зазвичай проводиться аналіз між Nr. постачальників і товарообігу та інше між кодом матеріалу та товарообігом. Таким чином, ми зможемо визначити цей відсоток активів, як головні лікарі для компанії, і каталогізувати їх як стратегічні активи, якими підприємство зацікавлене в безпосередньому управлінні. Інші 20% активів постачаються найбільшою кількістю постачальників, дуже 80% і проекти цих активів за низькою вартістю, і що вони вважаються не стратегічними. Управляти таким чином живим формуванням постачальників для підприємства означає велику втрату сил і грошей. Зі сказаного можна зробити висновок, що підприємство збирається, щоб зосередити всі наявні ресурси на першій групі активів і доручити придбання відповідно до групи активів компаніям, що спеціалізуються на комплексному постачанні. Оскільки це буде лише останнє, щоб зв’язатися з різними постачальниками, зрештою, щоб також спробувати щось нове та доставити різні матеріали компанії-заявнику, з подальшим зменшенням витрат, як це буде описано далі на сторінках.

1.12. Аналіз кишенькової книжки набуває.

Політика купівлі, яка в загальному вигляді схиляється до все більш і більш тісної інтеграції з ринком постачання, передбачає глибокі зміни в управлінні відносинами та системами управління та економічного контролю над поставками. Таким чином, політичну волю закупівель слід диференціювати на основі історичного моменту, який пережив компанія, а також внутрішніх умов (тип компанії, рівень зрілості закупівель) і зовнішніх (конкуренція, характеристики ринку постачання). Тому неможливо визначити правила поведінки та закріпити дійсну політику закупівлі в узагальненому вигляді, але на основі загальних принципів натхнення можна визначити модальності аналізу кишенькових закупівель, які є основою для побудови персоналізованої системи управління постачанням парку. Система складається з трьох основних елементів:

Поділ кишенькової книжки на класи товарів.
Аналіз важливості - повторний.
Розташування політичного класу.

1.12.1 Поділ кишенькової книжки на класи товарів.

Усі придбані продукти та послуги мають бути об’єднані для вас у класи товарів, визначені так само, як продукти та послуги, схожі за такими ознаками:

Реалізовані технології
Сировина звичайна
Конструктивні цикли

Їх можна розглядати як однорідні закупівлі, що вимагаються від потенційно взаємозамінних постачальників, і кожен клас слідує загальній тенденції еволюції та дозволяє визначити спільну логіку управління. Клас залежить від того, як компанія вирішує придбати продукт, і від того, як ринок постачання представляє клієнта.

1.12.2 Важливість аналізу - повторний.

Для простої характеристики показника критичності класу товарів необхідно проаналізувати його два визначальні за: відносною значущістю в обороті покупки та її реперією на ринку.

Важливість є, по суті, одним з визначальних економічних показників, і те, наскільки необхідно оцінити обсяг класу товарів, впливає на обіг закупівель. У першому наближенні можна вважати високозначимими класи, які складають більшу квоту середніх - рівну 2-5% від загального обсягу закупівель. У випадках покупок багато розсіяних на численні класи товарів можна вважати «високим» також клас, який досягає 1%. Зрештою, оцінка низька-висока важливість є відносною і тому цінується окремо.
Термін «reperibilità» хоче вказати на те, як продукт можна знайти на ринку. Таким чином, репертуар класу завжди визначається кількістю відомих постачальників і відповідає вимогам для постачання.

Окрім визначення того, чи має клас високий чи низький реперіар, надзвичайно цікаво оцінити причини можливого низького реперіеру, щоб мати змогу в кінцевому підсумку звернути увагу на коригування дій. Основними причинами можуть бути: ринкові зв’язки, тобто олігополії та монополії, зв’язки, що випливають із чіткого вибору бізнесу, політичні зв’язки тощо. Синтетичний і практичний спосіб графічного представлення кишенькової книжки компанії, таким чином, як випливає з аналізу важливості - reperire, отримується вставленням класів товарів у матрицю двома способами, у яких стовпці, у яких вони представляють reperire (високий - низький), а рядки - важливість (високий - низький). Така таблиця, наведена на рис. 1,5, зазвичай називається «матрицею Краліча» від імені того, хто її вперше використав як маркетинговий інструмент. необхідно, але вказати, що період і важливість можуть бути змінені з часом у залежності від змін на ринку та/або внутрішніх змін у компанії.

grafico5

малюнок. 1.5. Матриця Краліча

На основі цих змінних можна охарактеризувати чотири класи товарів:

A - Стратегічні статті: рідкісні та дуже цінні матеріали, чи є матеріали більш критичними, чому важливіші для нас для компанії та розміщення для вас на ринках із високим ризиком.
B – Важіль статей: чернетка важливого матеріалу для компанії, але ставить вас на ринки з невеликим ризиком.
C – Статті не є критикою для нас: це внизу характеризує ваш вплив на компанію та ставить вас на стабільні ринки постачання.
D – Статті, що підлягають обмеженням: статті, які мають суттєвий вплив на бізнес, але ризикують поставками.

1.12.3 Розташування політичного класу.

У наведеній таблиці можна спостерігати особливі характеристики окремих квадрантів.

grafico6

Рис. 1.6 Матриця королівської важливості - повторення.

Між чотирма квадрантами той, до якого інтегроване постачання це адресоване, є той, що відрізняється від літери C: низька важливість - висока реперіарність.

Квадрант c: низька важливість - високий reperire.

Це квадрант некритичних для нас покупок. Договірний горизонт, як правило, короткостроковий, і знайомство постачальників зазвичай випливає з історії та/або з її каталогів більше, ніж із спрямованої оцінки, яка зазвичай не проводиться. Основна мета полягає в тому, щоб гарантувати ланцюг годівлі, і для цього існує точний контроль часу постачання, щоб уникнути порушень запасів. Проект, як правило, складається зі скромної вартості, яку компанії, щоб наздогнати ефективність роботи, вирішили довірити обмеженій кількості постачальників, які постачають усі матеріали, навіть якщо вони є різними.

1.13 Мотиви до основи комплексного постачання.

Безумовно, більш важлива причина тактичного характеру, яку вони спонукають вдатися до інтегрованого постачання, пов'язана з необхідністю зменшити або принаймні тримати під контролем збільшення витрат на постачання. Завдяки ефекту масштабу, який не може випередити одна компанія, а також іншим перевагам, пов’язаним із спеціалізацією постачальника, компанія зможе отримати більш зручні ціни, не маючи власних ресурсів, але споживаних. Крім того, підприємства, які намагаються виконувати всі свої функції просто, можуть зазнати надмірних витрат і несподіваного пошуку, розвитку та управління численними відносинами з постачальниками, і такі витрати вони обов’язково перекладуть на кінцевого споживача у вигляді підвищення цін, що робить продукцію підприємства менш привабливою на ринку. З нещодавнього опитування виявилося, що дуже 75% обладнання, яке ви використовуєте в італійських компаніях, є німецького походження, тому у випадку заміни якоїсь частини підприємство може вдатися до інтегрованого постачання, оскільки воно не має лише внутрішніх необхідних ресурсів з точки зору конкретних професійних здібностей для роботи з іноземними постачальниками, і довірити себе постачальнику з досвідом роботи з іноземною країною матиме переваги та не витрачатиме гроші. Тому персонал, призначений для закупівель, матиме можливість зосередитися на тих закупівлях, які вважають вас стратегічними, не турбуючись більше про інших.

2. ВИТРАТИ ПОСТАЧАННЯ

2.1. Загальна вартість товару.

Приміщення

Об’єктом цього буде дослідження операційних витрат процесів постачання, тобто тих витрат, які компанія повинна підтримувати, щоб отримати необхідний матеріал для своєї діяльності. Витрати не залежать від вартості товару, тобто витрати, пов’язані з переміщенням усієї бюрократичної машини, будуть такими ж, як і ціла машина, яка придбала просте життя.

2.1. Загальна вартість товару.

Для загальної вартості підсумкова сума витрат на логістику та ці аксесуари узгоджується з витратами на конструкції, управління закупівлями та ціною товарів. Логістичні витрати – це витрати, пов’язані з координацією та фізичним переміщенням людей і товарів від моменту доставки до моменту їхнього використання. Витрати на аксесуари – це всі вторинні витрати на придбання товару; Прикладом є витрати на страхування, митні витрати, витрати на я пакую деякі.

grafico2

Рис. 2.1: Склад загальної вартості придбаного товару. [Unitec GmbH, 2000]

У загальній вартості товару необхідно також враховувати витрати на фізичну інфраструктуру. Особливо важливою є впевненість у собівартості складу, де знаходяться запаси товару. Така вартість, очевидно, залежатиме від кількості та особливостей активів, які вона придбає для вас. Очевидно, що такі витрати змінюватимуться в залежності від типу компанії: склад, побудований на 3000 запасів, відокремлених від автомобільних свідків, вимагатиме характеристик і різних розмірів від того, в якому зберігаються швидкопсувні продукти харчування. І, нарешті, велике значення має голос про все, що є операційними витратами на постачання, процедури відповідних організаційних структур для закупівлі та управління постачанням необхідних активів для підприємства. Витрати на персонал кожного задіяного підрозділу, витрати на комунікації та витрати на системи, про які вам повідомляють, повторно вводяться у ваш внутрішній кабінет. Для ціни товару погоджується, очевидно, вартість покупки товару.

2.2 Управління поставками: вступ.

Мета опитувань, які проводить біля підприємства-чемпіона для вас, була подвійною. Це навмисне, насамперед, охопити та проаналізувати до кінця внутрішню організаційну динаміку, яка запускається для того, щоб керувати поставками, наводячи деякі докази про повідомлені вам потоки та визначаючи час, який зазвичай виявляється необхідним для управління поставками. Згодом вони мають намір кількісно визначити можливі гіпотетичні скорочення часу для тих самих видів діяльності тих самих підрозділів із застосуванням інструменту інтегрованого постачання. Підрозділів підприємства, залучених до процесу управління поставками, представлено вам чотири: матеріально-технічний підрозділ, торгівля, адміністративна та телефонна станція - секретаріат. Така ціль була взята до розгляду лише для того типу поставок, стратегічних і не, для яких кожне агентство має розпоряджатися певною автономією вибраного та бюджету, причому немає певної необхідності бути залученим до керівництва, щоб отримати певні дозволи як приклад. Час і процедури агентств часу в часі аналізують для вас, повинні були заперечити не тільки типову діяльність і більш звичайні втручання (дезорганізація процедур, недотримання термінів доставки), але й той тип втручань, які проявляються в поперечному перерізі для суб'єктів діяльності на підприємстві, наскільки пов'язані з помилками або проблемами, пов'язаними з використанням робочих інструментів (проблеми ПК, факсу, помилки персоналу). Виявляється, повернуто назад у цьому розуміють це для вас, через нескінченні змінні, які вони можуть відрізнити підприємство від іншого, не мають претензії вважати вас ідеальним розширенням істини всіх підприємств, ні зроблені прогнози не повинні розглядатися точно до другого, наскільки мета такого пошуку полягає в тому, щоб бути просто свідченням і абсолютно орієнтовною демонстрацією, але реалістичною, того, наскільки інтегрована пропозиція може записати позитивно в управлінні поставками.

2.3. Управління поставками: опитування.

Опитування, які ви проводите самостійно, відносно засновані на постачанні типу "стандарт для вас" для бізнес-діяльності, тобто для цього кожне агентство має розпоряджатися певною автономією вибраного та бюджету, без того, що існує деяка необхідність бути залученим керівництвом для отримання детальних списків дозволів. Для того, щоб розмежувати сферу дії такого обстеження, вони не були включені до типу поставок, для яких необхідні спеціальні процеси затвердження з боку частини керівництва, наскільки це перевищує звичайну діяльність, щодо якої кожна бізнес-агенція може діяти з однозначною автономією. Для того, щоб максимально наблизити обстеження до бізнес-істини, вони були взяті до уваги, це справжня та власна діяльність - ті, тобто, коротко кажучи, вони представляють ядро виконуваної діяльності -, ніж втручання, безпосередньо пов'язані з діяльністю, ніж ті "перехресні", які відбуваються, тобто незалежно від здійснюваної діяльності, оскільки пов'язані з організаційною структурою або інструментами, через які працюють. Таблиця 2.2. повертається на наступній сторінці, повертається повертається всі щоденні переміщення вас до постачання сировини, напівфабрикатів, готової продукції та обміну знову, що це представляє базу, на якій вони були потім розраховує середній час для вас на одиницю. Як можна легко помітити, компанія-чемпіон днів вимагає та отримує приблизно 10 пропозицій ціни від своїх постачальників, з яких лише 7 вони надходять тоді, але змінюються в порядку. Це scostamento значень між кількістю оцінок і замовлень випливає з необхідності для підприємства перевірити та зняти найкращі пропозиції з доступних. Враховуючи те, що екстерналізація управління поставками, довіривши це зовнішньому постачальнику, значення, вказані вам у таблиці, будуть зменшені до 1, з легкими уявними наслідками, що виявляються негайними для прямих і непрямих витрат і ефективності підприємства, які це залучить.

grafico7

Вкладка 2.2: Щоденне середнє переміщення в циклі постачання.

У таблиці 2.3 натомість знайдено середні частоти та тип засобів, які використовує підприємство в процесах постачання. Особливо цікавим виявляється недостатнє використання Інтернет-технологій для зв'язку з постачальниками (електронна пошта, факс-автомат). Фактично можна спостерігати, що компанія для надсилання власних запитів на пропозицію використовувала факс переважно вручну, хоча оснащена системним програмним забезпеченням для «безпаперового» управління підприємством. Це змушує думати, що, можливо, ланцюжок поставок, у якому підприємство, про яке йдеться, працює, недостатньо комерційно інтегроване, для чого я використовую системне програмне забезпечення для зв’язків із постачальниками, не виявляється достатньо розвиненим. Управління проходженням інформації через традиційні системи, такі як телефон, факс і пошта, виявляється дорожчим, ніж те, що могло б коштувати, якби використовувалися такі передові технології, як Інтернет, оскільки доведеться зменшити прямі витрати, ніж швидше та надійніше передавати інформацію, менші перешкоди та незначні паперові матеріали для управління. Ймовірно, такий інструмент використовуватиметься в основному у випадку, якщо парламентський законопроект про надання електронної пошти такого ж значення, як і рекомендований лист, буде схвалений.

grafico8

вкладка 2.3: ЗМІ використовують вас у середовищі щоденного циклу поставок від підприємства.

2.4. Огляд часу управління процесом постачання.

Для огляду часу, необхідного для того, щоб здійснити процес постачання, він був зібраний від Unitec GmbH відповідним модулем, в якому такий процес відбувається мікророзкладено на багато видів діяльності, ніж на зовнішній вигляд може здатися також банальним і рахунком, але замість того, щоб у своєму комплексі вони несуть процес, щоб наздогнати часи багато, це підвищує для вас. Такі мікродіяльності були згруповані для вас у сім великих комбінатів, тобто вони, зрештою, являють собою кроки такого процесу. Перша група складається з усіх тих обов'язків, які мають таку ж кінцеву мету, як емісія, яка вимагається від постачання можливим постачальникам. Розташування можливих постачальників потребує багато часу, перш за все, якщо компанія потребує матеріалу, якого вона ніколи раніше не купувала. Специфікація в порядку, наведеному на наступних сторінках. На другому етапі групуються всі ті дії, необхідні для управління вимогами пропозиції, тобто відвантаження вчасно виражає вимоги та наступна постійна підказка для швидкого часу відповіді від частини постачальників. Poichè, перш за все, коли проект відповідних активів ви для обслуговування систем, може трапитися, що існують фірмові лінії та виробництва, і щоб не мати шоку у виробництві, виявляється необхідним мати необхідний матеріал за один день. Натомість сторонній крок групує всі дії з управління пропонованими, від їх збору до наступного контролю, який вони надають вам, і, як наслідок, вибирають, що він пропонує матеріал за більш конкурентоспроможною ціною. Діяльність четвертої групи виконується замість того, щоб мати аналогічну мету відправлення замовлення постачальнику з можливим підтвердженням замовлення. Ці чотири перші кроки здійснюються в основному з торгового підрозділу або з офісу, який він придбає, і ми можемо визначити їх як діяльність, необхідну для організації постачання. Натомість п’ятий уривок представляє лише управління отриманим матеріалом. Після всієї цієї серії проходжень документів між компанією та іншою компанією товар надходить на склад, де він надходить під контроль від призначеного до логістики, яка стикається з поверненням документів, які його супроводжують. Згодом вони повідомлять іншим агентствам про надходження товару в гру, і, отже, буде вставлено дати вам у систему. Процес, очевидно, завершиться отриманням рахунка-фактури та відповідною оплатою товару від частини адміністративної одиниці. Зібрані та повернуті часи в табл. 2,4 є аліквотами і розраховуються так, щоб закінчити вам з початком наступної операції. Під час такого вимірювання можливі перешкоди були враховані також усі, що вони можуть бути перевірені; тобто будь-яка подія, яка втручається в лінійність процесу, ніж перенесення затримок і неефективності всередину.

До затребуваної емісії постачання.

Діяльність	Час
1- Потреби перевірки постачання	5'
2- Доступ до системи відповідального спілкування агентства.	5'
3- необхідна компіляція.	4' 30"
4- Перевірка та вимагання затвердження.	5' 25"
5- Надіслати офісні запити.	6' 40"
5-а Підхід до факсу.	1' 40"
5-б Запиши число.	1'
5-c Вхід і відключення.	2'
5-й день підтвердження відвідування.	1'
5-е Архів.	3'
6- Прийом та оцінка вимог.	10'
У випадку нового постачальника:
7-a Пошук у кількох джерелах	15'
7-б Код постачальника.	8'
Якщо постачальник уже в системі:
7-с Підійшов до системи: пошук товару та можливого постачальника.	20'
8- Оформлення вимоги	4'
9- Підказка логістичного підрозділу до офісу, який він отримує, поштою.	2' 40"
10 Підказка підрозділу логістики до офісу, який він отримує, по факсу.	5'
11 Підказка підрозділу логістики до офісу, який він отримує, по телефону.	5' 20"
Неповний робочий день	82' 15"
Часові перешкоди:	30'
Загальний час для необхідного викиду:	118' 15"

B – вимоги керівництва щодо оцінок.

Діяльність	Час
12- Постачальники вимагають відвантаження.	8' 40"
12-а Перехід до факсу.	1' 40"
12-б Запиши число.	1'
12-c Вхід і відключення.	2'
12-d Підтвердження відвідування.	1'
12-е Архів.	3'
13- Доступ до системи: вимагає "inevase".	5'
14- Прес-список постачальників, які ще не відповіли.	2'
15- 1* Оперативна поставка для отримання кошторису по факсу.	8' 40"
15-а Перехід на факс.	1' 40"
15-б Вишити число.	1'
15-c Вхід і відключення.	2'
15-д Підтвердження відвідування.	1'
15-е Архів.	3'
16- 2 * Підказка, щоб отримати кошториси поштою.	5'
17- 3 * Підказка для отримання кошторису за тел.	6'
Часткова зайнятість:	35' 20"
Часові перешкоди:	16'
Управління загальною оцінкою часу, необхідного:	51' 20"

Пропонується управління.

Діяльність	Час
18- Прийом кошторисів.	10'
19- Доступ до системи.	5'
20- запропонований аналіз.	20'
21- Контроль листування дає вам.	5'
22- Оціночні ціни та умови поставки.	5'
23- Зв'яжіться з постачальниками для узгодження отриманої кошторису	20'
24- Вставка дає запропоновані вам у системі.	5'
25- Перевірка правильності дає вам.	5'
26- Порівняння з іншими запропонованими	10'
27- Вибір пропозиції.	5'
28- Можливі приховані роз’яснення з постачальником.	10'
29- Відвантаження, запропоноване для технічного затвердження.	8'
30- технічна оцінка пропозиції.	10'
31- Технічне погодження відправлення в офіс отримує.	8'
32- Прийом технічного погодження.	2'
33- Запис запропонованих	2'
Неповний робочий день	130'
Часові перешкоди:	30'
Пропонований час загального управління:	160 футів

D- Накази керівництва.

Діяльність	Час
34- Підготовка замовлення.	5'
35- Натискання замовлення.	2'
36- Компанія затвердження.	3'
37- Відправлення замовлення факсом або поштою	8'
38- 1 * Запит постачальникам для підтвердження замовлення по факсу.	8'
39- 2 * Запропонувати постачальникам підтвердження замовлення поштою.	5'
40- 3 * Запит постачальників на підтвердження замовлення по телефону.	6'
40- Підтвердження замовлення прийому	3'
41- Контрольне підтвердження замовлення.	4'
42- Модернізація дає вам у системі.	5'
43- Запис підтвердження замовлення.	5'
Часткова зайнятість:	54'
Часові перешкоди:	30'
Замовлення загального часу управління	84'

Контроль надходження товару.

Діяльність	Час
44- Надходить на склад	5'
45- Прийміть пакет	6'
46- Запас і контроль.	7'
47- Час, щоб взяти Архів.	2'
48- Розпорядження про обшук.	5'
49- Порівняння дає вам.	3'
50- Можливі уточнення з офісом	5'
51- Бульбашка запису.	5'
52- Запис документів.	5'
53- Доступ до системи.	3'
54- Запис дає вам товари.	5'
55- Запис підтвердження замовлення.	5'
Часткова зайнятість:	56'
Часові перешкоди:	60'
Час тотального контролю до прибуття товару:	116'

F- Отримання рахунку від постачальника.

Діяльність	Час
56- Збір пошти до доходу.	5'
57- Шунтування.	15'
58- Контроль дає вам рахунок-фактуру з тими, що повертаються в систему.	5'
59- Контроль дає вам рахунок-фактуру з тими, що повертаються в бульбашку.	7'
Якщо вони дають вам, вони відповідають:
60- Доступ до системи.	5'
61- Запис дає вам рахунок-фактуру.	6'
Якщо вони дають вам, вони не відповідають:
62-а Телефон постачальника для уточнення.	7'
63-b Повідомлення до офісу позивача.	3'
64 - можливі зміни записів.	4'
Часткова зайнятість:	57'
Часові перешкоди:	30'
Загальний час отримання рахунку:	87'

G- Оплата рахунку-фактури.

Діяльність	Час
65- Доступ до системи.	5'
66- Перевірка ситуації з платежами, що закінчуються.	10'
67- Натисніть список платежів, термін дії яких закінчується.	2'
68- Доступ до системи	5'
69- Підготовка платіжного доручення для банку.	5'
70- Натисніть порядок оплати	2'
71- Підтвердження платежу.	5'
72- Конверт і франкування.	1'
73- Позиціонування в "пошті в евакуації".	2'
Часткова зайнятість:	37'
Часові перешкоди:	20'
Загальний час отримання рахунку:	57'

Таб.2.4 Огляд часу управління процесом постачання.

На наступних сторінках вони пояснюють основні види діяльності, які складають процес постачання.

2.5. Викиди, необхідні для постачання.

A-1. Необхідність забезпечення перевірки. Необхідність постачання виробничих одиниць випливає з системи, за допомогою якої здійснюється управління підприємством: у ній фактично вони повертаються - це оптимальні рівні постачання, тобто ті, які є фактично доступними, це сировина та напівфабрикати для виробництва, це товари типу B і C (низька вартість, не стратегічна 19. Фактично щодня вони приходять, здійснюють п'ять перевірок до вас від призначеного до логістичного підрозділу). поточного рівня товарів на складі.

A-2 і 3. Доступ до системи, складання та відправка повідомлення приблизно про необхідність відповідальному агентству. Після виконання одного з п’яти щоденних контролів, якщо складнику довелося констатувати, що кількість матеріалу майже досягла аварійної поставки, після перевірки також кількості, яка повертається в систему, він надішле одне повідомлення до компетентного органу. Очевидно, що детальна вимога повинна бути великою, оскільки особа, яка займається закупівлями офісу, яка одержить останню заявку, не будучи техніком, не матиме компетенції, щоб самостійно розробити такий документ у правильний і точний спосіб. Тому, крім суми, комірник повинен буде вказати технічні характеристики, вказавши також усі наявні у нього коди.

До 4. Перевірка та вимагав затвердження, я пересилаю до офісу придбання. Перш за все, якщо проект великого підприємства має масштаби, бюрократична процедура має місце, як у розглянутому нами випадку. Оскільки сам комірник може спостерігати зі столу, фактично безпосередньо не надсилає свою вимогу до офісу, який купує, але вимоги надходять, щоб приєднатися до спеціалізованого агентства для цього матеріалу. Таким чином, це буде один для матеріальних робітників-електриків для цих механіків і, отже, другий за природою товару, комірник надішле свою вимогу до іншого агентства. Тому таке агентство після того, як проконтролює такий попит, надсилає його до офісу, який, у свою чергу, перетворить компетентного постачальника.

A-5. Прийом та оцінка заявок. Тому всі вимоги щодо постачання надходять до відповідального відділу торгівлі ними. Може здатися, що такі особи виконують суто виконавську другорядну роботу, тобто просто надсилають уже готові вимоги постачальникам. Натомість така одиниця має одну функціональну клавішу: призначені фактично мають завдання з’єднувати та керувати вчасно відносинами, які торгують ними в продуктивному ряду для встановлення з постачальниками та до них із клієнтами. Коротше кажучи, її можна визначити як центр просування та управління транзакціями, не кажучи вже про інтерфейс підприємства у відносинах, які встановлюються із зовнішніми суб’єктами. Просто з тих причин, які згадуються, підрозділ обмінює їх, які вона завжди знаходить, до центру обміну інформацією з усіма іншими підрозділами. Отримавши такі вимоги, призначений контроль, який вони вам надають, повертає їх і перевіряє, чи є відповідне покриття бюджету. Як і будь-яка інша компанія, компанія-чемпіон потребує величезного спектру матеріалів, шукає статті до вас в архівах ERP. Під час цього контролю в системі оператор зрозуміє, чи чернетка матеріалу вже була отримана раніше, чи ще до часу, коли така перевірка необхідності:

Після того, як зрозуміють, що проект закупівлі вже виконано раніше та характеризують тип і кількість товарів для забезпечення, вони приходять підготовлені вимоги для кошторису для цих постачальників, ніж у проходах поставок, які вони запропонували до матеріалу з однією хорошою якістю для нас за хорошою ціною.
У випадку, коли натомість виявилося, що він ніколи раніше не був придбаний або навіть було домовлено про розширення парку постачання, навіть якщо такий випадок виявляється, але є дуже рідкісним, оскільки такий пошук вимагав би позачергового часу, переходить саме до пошуку нових джерел постачання. Такий пошук відбувається переважно по каталогу, а останнім часом і через Інтернет. На цьому етапі вони приходять і беруть перші контакти, в яких починають говорити про умови оплати, умови доставки у разі замовлення. Як легко зрозуміти, кодифікувати нового постачальника лише в кишені, дисперсія часу передбачає значне збільшення термінів доставки.

А-8. Оформлення попиту на пропозицію. Після пошуку постачальника та товару в системі запит надходить у друкованому вигляді та підписується особами, відповідальними за цей матеріал, після чого запит на оцінку надходить усім відповідним постачальникам для цього типу постачання. Для виконання заходів призначеним особам потрібно щонайменше 08:20' 40 "на тиждень, щоб розробити та надіслати в середньому 50 вимог для кошторису до 20 тижня.

До 9. Підказка підрозділу матеріально-технічного забезпечення до офісу, який він набуває. У випадку, коли запаси на складі вони продовжують надходити, а офіс, який він купує, все ще не дав знати нуль по відношенню до агентства, призначений на склад видаватиме повідомлення про швидке порівняння торгової комісії. Спочатку запит буде надіслано поштою, потім факсом, а якщо в якийсь день ще не буде отримано, відповідь буде прискорена по телефону.

Примітки 19: Es. папір і друкарські картриджі з чорнилом для, взаємно-поворотні кілька Примітки 20: Це приблизно 10 хвилин для однієї

2.5.1. Виявлені перешкоди у викидах попиту на постачання: 1ª фаза.

Проект банальних і типових проблем, до яких не від зайвої ваги, а від того, що вони обов'язково провокують підвищену витрату часу і ресурсів. Що стосується пересилання факсів, то такі дії зазвичай виконуються через інструкцію факсу, ніж, на жаль, втрачати багато часу для персоналу, оскільки може трапитися, що факс того, хто має отримати, зайнятий або йому не вистачає паперу, і його потрібно покласти, або виникають проблеми з мережею та, отже, через. Ви також можете бути проблемами, спадковими до миттєвих перевантажень системи, які визначають уповільнення доступу до потрібних сторінок. Зрозуміти, коли більше операцій вони мають використання в той же момент і, як це можна собі уявити, проект проблеми, яка стосується всіх одиниць байдуже; очевидно, що підрозділ торгує ними, використовуючи це в основному на етапі управління поставками, з оглядів, які ви здійснюєте, виявляється, що більше страждає, як приклад, логістичний підрозділ. Окрім перешкод, пов’язаних із використанням робочих інструментів, існують інші, які можуть виникнути будь-коли та пов’язані з помилками персоналу. Насправді може статися так, що призначений склад при введенні кодів видає вам системні помилки, що змушує його перейти до вставки однієї нової серії кодів або імені. Крім того, вони були додані приблизно 10 хвилин до дня, як зайнятий час, щоб раніше вже розташувати горловини на складі у випадку, коли прихований слуга має місце для однієї нової доставки, і тому стає необхідною зміна розташування горловин.

2.6. Керівництво вимагало кошторису.

Б-12. Відвантаження вимагають від постачальників. Після того, як вимога була підготовлена та підписана компетентним органом, вона надсилається факсом постачальникам, які були визнані для вас придатними. Крім того, на цьому етапі вони можуть бути усунені через затримки, які довелося використовувати факс, спадщину завжди під час виклику, очікування відвідуваного послідовного входу в систему та підтвердження прийому.

Б-15. Підкажіть постачальникам для отримання кошторису. Щоб зробити процес постачання більш швидким, необхідно, щоб час відповіді від частини постачальників був значно коротшим. З цієї причини, після надсилання запитів на кошторис, якщо відповідь не була отримана, після визначеного періоду часу він починає сам прискорювати відправлення постачальниками. Було підраховано, що це передбачає витрати часу, оскільки одиниця торгує ними, дорівнює приблизно трьом годинам і означає тиждень. Такі запити він отримує спочатку для пошти, потім для факсу і, нарешті, якщо він все ще не отримав відповідь, постачальник зв’язується безпосередньо з собою.

2.6.1. Виявлені перешкоди в необхідному управлінні кошторисом: 2ª фаза.

Крім того, на цьому етапі основними проблемами є спадщина використання факсу, оскільки доводиться чекати на кожну чергу кілька хвилин, щоб оцінити, що відправлення, яке відправляється правильно, спрямоване на уповільнення діяльності, оскільки такий інструмент характеризується тим, що надсилає документи повільно та з багатьма труднощами.

2.7. Управління запропонованими.

Д -18, Прийом кошторисів. Після отримання оцінок, які ви бажаєте, вони записуються - щоб зберегти оновлені архіви, які вони вам надають - і зіставляються з попередніми оцінками, що з усіма оцінками інших одночасних постачальників. Це не завжди вдається для всіх статей; загалом для продуктів, які вже купує інші рази, вам довірено нам постачальників, менше ніж негативні мутації в умовах закупівлі не помічено - у перевірках з попередніми оцінками -, у цьому випадку звертайтеся до нас із новими постачальниками, щоб вони могли запропонувати кращі умови. Результатом є те, що на чолі приблизно 10 щоденних оцінок приблизно 7 замовлень є ефективними потребами. Цей тип операцій потребує приблизно 04h 36' 05 "щотижневого журналу.

Д-23. Зв'яжіться з постачальниками для узгодження отриманого кошторису. Часто намагаються поліпшити умови, взаємодіючи безпосередньо з постачальником. Здебільшого проект намагається отримати або приховане зниження ціни, або передбачити дату доставки, і зазвичай розмови відбуваються по телефону. У зв’язку з переговорами, які відбуваються досить часто – для 10 оцінок квитанцій, у 6 випадках постачальник зв’язується сам – час, який ви витрачаєте щотижня, збільшується: дуже 3 години 9 хвилин.

Д-27. Вибір пропозиції. Після запису та зв’язку з постачальниками, щоб отримати кращі умови продажу, різні оцінки приходять порівнювати між ними та вибирати, які з рівнем якості та часу доставки мають меншу вартість.

Д-30. Технічна експертиза пропозиції та погодження відвантаження. Офіс, який придбає, очевидно, зможе оцінити пропозицію лише з економічної точки зору, для чого отримана пропозиція надсилається в копії до технічного офісу, щоб оцінити, чи пропонований продукт має ті самі технічні характеристики, що й необхідний матеріал. Це може бути успішним, але інформації про сонце, повернутої в таблицю, недостатньо, щоб визначити, для чого технік запитає або безпосередньо до постачальника, або через офіс, який він отримує з карт, або надає вам технічну інформацію, щоб бути впевненим у матеріалі, який вони отримують.

2.7.1. Виявлені перешкоди в управлінні запропонованими: 3ª фаза.

Може трапитися так, що між численними досягнутими оцінками вони вираховують деякі, в яких повідомляють вам про тип або кількість товару або дату доставки, вони помиляються. У цих випадках вони негайно зв'язуються з вами постачальниками, щоб виправити виниклі помилки. У більшості випадків чернетки банальних помилок, які, не передбачаючи зміни для вас умов пропонованої поставки, достатні для прямої заміни неправильної інформації в системі, без необхідності відправлення нової кошторису. Дуже рідко чернетка, ніж помилки, які замість цього змінюють кінці. У цьому випадку надходить експрес-вимагання розробки та відправлення нового кошторису. Середній тижневий журнал часу для цих операцій становить приблизно 22 хвилини.

2.8. Управління замовленнями.

Д-34. Підготовка замовлень. Підготовка замовлень завжди відбувається через внутрішню систему інформатики, і після підписання директором таких документів про закупівлю вони надходять, і зазвичай надсилається факсом до постачальника. Ця фаза потребує щотижневого журналу 05:27' 15", крім того, такі документи також повинні бути архівними.

Д-38. Запитувати постачальників на підтвердження замовлення. Для того, щоб мати можливість продовжити роботу в надзвичайних ситуаціях і, перш за все, для того, щоб бути впевненим, що час доставки настане у зазначений для вас час від постачальників, потрібне підтвердження замовлення, яке зазвичай надходить із запізненням.

Д-40. Підтвердження замовлення на прийом. Прийом і запис в систему підтвердження про те, що замовлення прийняті, займає близько години щотижня. Більша частина постачальників надсилає ці документи звичайною поштою, для чого може трапитися досить згодом, що вони надходять незадовго до прибуття товару або. Важливість підтвердження замовлення полягає в можливості перевірити, що вони дають вам відносно вас до охайних товарів виправлені, однак, коли ви прибуваєте до цієї точки процесу постачання, дуже рідко виникають помилки або нерозуміння, для яких важливість документа залишається обмеженою єдиним значенням правового тесту. Засоби пошти використовуються широко ними від постачальників для відправлення підтверджень замовлення, хоча це не засоби експрес-пошти, щоб зробити кругову інформацію.

Д-43. Запис підтверджень замовлення. Після того, як вони записані в систему, підтвердження замовлення повертаються до телефонної станції-секретаріату підрозділу, яка піклується про їх запис. Час, необхідний щотижневому журналу, становить 31' 30 "на тиждень.

2.8.1. Виявлені перешкоди в управлінні замовленнями: 4ª фаза.

Оскільки ви часто розумієте, що терміни, обіцяні у підтвердженні замовлення, а потім у момент доставки, не надходять, це стосується вас, необхідно вжити запобіжних заходів, щоб тримати під контролем поставки та запобігати таким чином марним і неефективним затримкам. Одного разу в день, коли він приходить, фактично отриманий від підрозділу торгує ними, містить список імен тих постачальників, які мають затримку доставки, і вони дають вам ігри довідкових товарів. Такий список надходить під контроль через перетин дає вам у володіння матеріально-технічного підрозділу, якщо необхідно, висвітлюється та повертається підрозділу, яким вони торгують. З метою підтримки модернізації бази постачання, щодня вони приїжджають, здійснюють 4 перевірки стану доставки постачальників, щоб мати можливість запобігти можливим затримкам або помилкам. Ці операції вимагають загалом 01h 24' 25 "тижневого журналу. Крім перешкод, з якими стикається логістичний підрозділ, оперативні факти для постачальників щодо поставок із затримкою завжди вимагають багато часу. Вони виробляються безпосередньо з логістичного підрозділу, щоб не збільшувати обсяг роботи підрозділу, торгуючи ними, тому що це агентство має компетенцію та надає вам можливість працювати. Для першого швидкого, як правило, використовується більше засобів факсу. Проте, щоб вийти з підказки, краще використовувати телефон, наскільки це дозволяє говорити безпосередньо з зацікавленою особою та отримати, отже, ви знайдете більше експресів. Можна було б подумати, що така діяльність здійснюється голінням, але, на жаль, це не так, середні фактично 2 доставки на 7 затримуються 14, і з них половина вимагає прихованого прискорення та пояснень до третього ступеня швидкості. Мотиваціями затримок, які виявлялися частіше, були:

Помилки в оцінці постачальників щодо наявності або здатності виготовляти поштучні вимоги при оцінці.
Помилки в передачі умов постачання, такі як віднесення постачальника підприємства до блоку та часткової суми або операції.
Помилка та втручання всередині постачальника або перевізника (як приклад, помилка персоналу при повторній передачі замовлення, помилка в даті доставки).
Помилки та втручання у відносинах постачальник-перевізник (труднощі з передачею виправлених вам, помилки тлумачення дат, проблеми в договірних угодах).
Помилка перевізника в доставці, тому що у володінні вони дають вам неправильний.

Примітки 14: У вартісному відсотку 28,56%

2.9. Контроль надходження товару.

E-46. Запас і контроль. Такий контроль здійснюється з боку призначених підрозділів логістики, які виконують делікатні завдання, пов’язані з роботою компанії. Призначені з такого підрозділу фактично мають завдання отримати товари, контролювати та перевіряти їх відповідність транспортним документам та замовленням, виданим із підрозділу, одночасно торгувати ними та керувати рухом складу та виправляти підготовку товарів до втечі. Такий контроль складається з мікродіяльності, яка йде на склад, приймається упаковка, запаси для контролю, підписання транспортного документа та повернення на місце роботи. Опинившись на своєму місці, призначений повинен шукати замовлення, що міститься в одному з багатьох підшивок, і протистояти бульбашці, з наказом і віддає вам назад у систему.

Е-49. Порівняння дає вам. Транспортний міхур, який супроводжує товар, фактично після того, як він контролюється, вставляється в системне бізнес-програмне забезпечення, так що будь-який оператор має можливість бачити та працювати з нами. Однак це буде лише запис у відповідній підшивці, але для штрафу, оскільки всі зможуть знайти це в системі. Крім того, тут, як і для всіх дій, розглянутих згодом, було розраховано 5%, як «розпорошений час», ніж він пішов, щоб додати до часу, який знаходить вас, щоб підтримувати більше прихильників часу до істини середнього періоду.

2.9.1. Виявлені перешкоди в контролі товарів: 5ª фаза.

Це може досягти успіху, але в результаті такого контролю є відмінності. Доставлений товар неправильний за кількістю або типом. У цьому випадку логістична одиниця має завдання контролювати постачання вам і інформувати торгову одиницю та адміністраторів про те, як перша може продовжити порівняння постачальників. Встановлення неправильної доставки в кількості та типі товару відбувається шляхом перевірки даних, які містяться у замовленні, у рахунку-фактурі та в поточному міхурі доставки в системі, а час, необхідний для виконання цих операцій, становить 12' 53 "на тиждень. Доставлений товар, в результаті контролю, також міг виявитися повністю пошкодженим або частково пошкодженим. Також у цьому випадку вони приходять, інформують призначений вам підрозділ, торгує ними - адміністративний, щоб мати можливість отримати заміну фігур. Час, необхідний для виконання цих операцій, становить 12' 10 "на тиждень. Для того, щоб точно охарактеризувати гру товарів, замовлення, постачальник і перевізник, що відповідає, передаються на контроль, який надається вам у системі.

2.10. Отримання рахунку від постачальника.

F-58. Контроль надається вам у рахунку-фактурі з тими, що повертаються в систему. Рахунки-фактури зазвичай доставляються від перевізника разом із товаром, однак випадок відправлення, коли рахунок-фактура не містить його, відрізняється від пошти після того, як відбулася доставка товару. У загальному вигляді рахунки-фактури для пошти надходять і доставляються безпосередньо до адміністративного офісу, який пропонує виконати одну перехресну перевірку: вони приходять, фактично зіставляючи вам у системі з рахунком-фактурою, розрахунковими квитанціями та замовленнями, які він вам надсилає. Після такої перевірки кінці рахунка фіксуються вам у системі, а рахунки доставляються на телефонну станцію-секретаріат підрозділу для запису.

2.10.1. Виявлено перешкоди в отриманні рахунку від постачальника: 6ª фаза.

Контроль надійшли рахунків-фактур, може зводитися до виявлення видається вам неправильно або бракує; може статися так, що вони нададуть вам товари, які надійшли, не відповідають цим вимогам, або можуть бути присутніми потертості, які заважають чіткому розумінню кодів. У цьому випадку продовжується повідомлення через систему, що одиниця торгує ними, яка продовжується, вимагаючи від короля-постачальника надіслати вам усі сумніви та, якщо це необхідно, видати один новий рахунок-фактуру. Втручання цього разу капітан голюсь, з частотою приблизно 2% щодо надійшли рахунків; у будь-якому випадку середній час, необхідний для вирішення проблеми, становить 8 хвилин, а значить тиждень.

2.11. Оплата рахунку.

G-63. Підготовка платіжного доручення для банку. Один раз на день уповноважений адміністративного підрозділу контролює ситуацію з платежами, що закінчуються, і згодом він друкує такий список, щоб його було легше підготувати та надіслати до банку поштою, документи та кінці для оплати постачальників, на світанку, надати вам у системі. Чернетки операцій, які здійснюються щодня з метою перевірки належного результату платежів, як правило, поточного рахунку. Тому він зв'язався з банком, якому довірено підприємство, і переконався, що вони не є проблемами долі якогось типу. Якщо проблеми не виникли, необхідний час для цього виду контролю - 57' 45 "тижневика. Після запису в систему такої поставленої одиниці на телефонну станцію та в архів надходять рахунки-фактури.

2.11.1. Виявлені перешкоди в оплаті рахунків: фаза 7ª

Також по адміністративній одиниці зафіксовано втручання у сферу діяльності, пов’язаної з постачанням. можливо, що виникають проблеми, які перешкоджають здійсненню платежів постачальникам; таку ситуацію можна виявити та швидко вирішити за допомогою контролю, який адміністративний офіс використовує щодня, або може бути той самий банк, щоб активізувати себе та повідомити про проблему. У більшій частині випадків, коли така перевірка, причиною є помилки, ніж транскрипція або повідомлення платежу, що вони можуть виявити вам помилки або неповні. У будь-якому випадку ситуація зазвичай проста і вимагає трохи більше 17 хвилин на тиждень. Інші перешкоди можуть бути підтверджені в результаті використання комп’ютера та системи ERP, помилки побиття та відносні виправлення та проблеми пошуку документів, ніж, у конкретному випадку адміністрації, є рахунки-фактури. Однак така захворюваність на проведені заходи виявляється досить низькою. Проблеми та уповільнення комп'ютера відбуваються з певною періодичністю також для адміністрації, займаючи більше години на тиждень; помилки транскрипції або цифри, надані вам, і інформація, яка надходить, виправлена, натомість вимагає приблизно 47 хвилин на тиждень. Крім того, багато часу на пошуки можна втратити, оскільки вони не приходять негайно; навіть якщо на вигляд те, що є недостатньо важливим, може здатися одним, достатньо кількох других для кожного розглянутого документа, щоб розсіяти дорогоцінні хвилини для діяльності офісу. У конкретному випадку розсіяний час з цієї причини в середньому становить приблизно 39 хвилин на тиждень.

3. CASE UNITEC

3.1. Коротка історія.

Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschrankter Haftung) є підприємством з обмеженою відповідальністю з центром в Аугсбурзі (Німеччина), яке працює у сфері торгівлі промислових членів. Компанія була заснована наприкінці 80-х років з ініціативи італійського підприємця Маріно Вінченцо, а пізніше, завдяки важливому досвіду роботи в області великих систем автоматизації для будівництва автомобілів світового рівня, було вирішено заснувати Unitec, щоб безпосередньо пропонувати кваліфіковане обслуговування в Німеччині компаніям металургії та механіки, електроніки та дистрибуції. Насправді пан Маріно вважав, що компанії, які почали зміцнювати в ці нові роки відносини з підприємствами, розташованими на географічно віддалених ринках, могли зіткнутися з проблемами операційного та управлінського характеру в логістиці та постачанні. Вони ризикували б надто сильно роздробити постачання і не змогли б скоординувати постачання також з точки зору часу. UNITEC, було розміщено від імені тому як піднялася на посаду купівля-іноземна країна таких підприємств, що вони фактично виявилися позбавленими конкретних знайомих нового ринку, на якому пішов працювати. Крім мовного типу, один став фактично необхідним для організації всієї серії управлінських ресурсів, корисних для реалізації інтеграції процесів, які ви керуєте, логістики та навчених (завдання для вас щодо кількох норм, необхідних митним юристам і для митниці продуктів, вже тільки придбані для вас). Таким чином, UNITEC реалізував нові послуги з високою доданою вартістю, які виявилися надзвичайно важливими для таких компаній, і постановив створити одну з таких компаній у сфері послуг. Отже, необхідно було знову побачити та оновити організаційну структуру, щоб точно відповісти на нові та різноманітні прохання, яким підпорядковувався; саме на цьому етапі особлива увага приділяється ефективності бізнес-процесів. В результаті цього Unitec набуває більшої конкурентоспроможності та починає точніше визначати послуги з постачання. З накопиченого досвіду виявилося очевидним, що в узагальненому вигляді бізнес-процедури містили величезні витрати, приховані, зокрема, для догляду за постачанням і відносною діяльністю офісу, яка, зрештою, ніколи не вдається увійти в режим. Для цього інтегрований метод постачання був запропонований підприємствам-клієнтам, щоб наздогнати чудові логістичні переваги, управлінські дії для вас і. Останній стрибок якості був завершений у половині 90-х років завдяки повній інформатизації робочого процесу: сьогодні Unitec фактично має системне програмне забезпечення ERP, реалізоване повністю відповідно до вимог підприємства, за допомогою якого йому вдається керувати в режимі реального часу всім процесом постачання, погоджуючи його отримання, продовжуючи заощаджувати на управлінні інформацією, не обмежуючись паперовим матеріалом. У другій половині 90-х років Unitec відмовилася від лінійної організаційної структури ієрархічного типу, не пристосованої для підтримки ритмів збільшення транзакцій, для однієї структури до матриці, що характеризується поділом персоналу на робочу групу. Таким чином fù можна підвищити ступінь ефективності, з якою закінчується діяльність, підвищуючи водночас мотивацію персоналу. Година, все, що дозволяє підприємству здійснювати власну діяльність інноваційним шляхом, через безпаперові процеси та працювати в ньому, веде вас до авангарду ринку, яким є електронні закупівлі. Якість процедур Unitec сьогодні визнана, це сертифікує ISO 9000 і ISO 9001. Більше того, Unitec є активним членом DIN (Deutsche Institut Normung), організації, яка працює на світовому рівні для визначення надзвичайних норм, які створюють їх стосовно будівництва та обслуговування виробничих систем, і всередині яких UNITEC здійснює повноваження приймати рішення шляхом формулювання просто голосування. Таким чином, це гарантує якість продукції, яку Unitec постачає своїм клієнтам. Вибір локалізувати компанію саме в такій географічній зоні був не випадковим. До початку 80-х років фактично мала місце висока концентрація компаній у серці Німеччини, які працювали в основному в автомобільній сфері (Mercedes, BMW, Porsche, Audios, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens...), які спеціалізувалися на виробництві членів і продуктів з високим технологічним змістом, щодо яких європейські підприємства були особливо зацікавлені в умовах постачання.

grafico43

Малюнок n. 4.1 - Географічна локалізація UNITEC GmbH (джерело www.unitec.it)

Сьогодні це міжнародна компанія, яка представляє, мабуть, перший приклад аутсорсера, який для типології та розширення послуг застосовує принципи, які є більш просунутими щодо терціаризації процесів постачання, не кажучи вже про ці управлінські процеси складу та логістики. Зокрема, Unitec спеціалізується на послугах з інтегрованого постачання невиробничих товарів, як, наприклад, одиниці зворотного руху для систем виробництва величезної типології галузей, від автомобільної до пресової, від побутової електричної до хімічної. Для таких підприємств Unitec вводить точку відліку щодо того, з якою довірою для розвитку відносин вона торгує ними з іноземними підприємствами. Насправді Unitec створила мережу таких логістичних послуг і навчила вас інноваційно узгоджувати з зазначеними підприємствами вам делегувати, повністю або частково, діяльність, необхідну для організації всього логістичного та адміністративного потоку зв’язків суб-постачальників. Фактично така діяльність, не будучи основною, призвела б до додаткових витрат на внутрішню координацію щодо ринкових, делегуючи натомість Unitec ту саму діяльність, клієнти підприємств брали активну участь у створенні мережі обмінів, торгуючи ними з іноземними країнами, щоб стримувати витрати. Серед більш важливих замовників Audios можна назвати Bmw, Porsche, Ford, Piaggio та Fiat (і пов’язані підприємства, такі як Iveco та Comau) для автомобільної промисловості, Man Roland, Mondadori для промисловості blot some from press, Saint Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool для промисловості побутових електричних, Michelin, ENICHEM, Goodyear, Procter & Грайте на цю хімію. В даний час ринки постачання UNITEC розширюються не тільки в Європі, завдяки також відкритому Єдиному ринку, який є улюбленим, це вільний обіг товарів, що зменшує ризики, пов’язані з обмінними курсами з введенням євро, але також і в міжнародному, де зберігаються через деякі об’єктивні труднощі для підприємств, що належать до різних країн, перш за все через різні розмовні мови. Як ми бачили, програмне забезпечення нових технологій представляє сучасні межі, які потрібно досліджувати, щоб підвищити конкурентоспроможність; просто для того, щоб мати можливість вивчати та пропонувати просто інструментам бізнес-програмне забезпечення на основі Інтернету для електронних закупівель та робочого процесу (програмне забезпечення для керування), яке воно персоналізує для вас відповідно до вимог клієнтів, народилося деякого року в Unitec Services & Web, центр якого зараз розташований у Сабаудії, у Лаціо. Unitec S&W є оперативно та управлінсько незалежною компанією Unitec GmbH, однак відносини взаємообміну та взаємозв’язку залишаються найтіснішими.

3.2. Діяльність Юнітек.

Місія Unitec GmbH може бути окреслена такою фразою: «Перетворити постійні витрати на змінні та зменшити. Забезпечити засоби для реінґнеризації процедур постачання. Підтримувати постійне вдосконалення бізнесу та управління якістю. Створювати з кожної вартості додану вартість. Надати клієнтам можливість цілком і спокійно присвятити себе лише основному бізнесу " 20 . Це заперечує, щоб ви захопилися «Зменшення кількості постачальників, управління ними та їх навчання. Інтеграція витратних матеріалів таким чином, що доставка "a" замінює сотні надходжень, контролю та операцій на вашому складі. І, отже, виставляти рахунок-фактуру за один раз до місяця, а не більше разів. Валюти приєднання, терміни та кількість розрахунків з постачальниками. Усе це завдяки підготовленим особам і технологіям комп’ютерних наук, які фактично з’єднують наших клієнтів із молодшими клерками в Інтернет (NetSourcing) і доступні 24 години на добу всіма мовами та з будь-якої частини світу» 21 . Це повторює концепції, які вже показують вам, що вони є основою аутсорсингу поставок та електронних закупівель. Розвиток концепції аутсорсингу для Unitec чітко має різну типологію, виходячи з вимог клієнтів, чия різноманітність понад усе розглядається в контексті та умовах конкуренції, з якими вони повинні стикатися. Саме для того, щоб спробувати точніше та спрямованіше відповісти на затребувані особливості, Unitec розробила ідею персоналізувати власні послуги, в першу чергу розрізняючи аутсорсинг на «процедурний» і «адміністративний», а потім структуруючи їх через NetSourcing, інструмент інформатики Unitec.

Примітки 20: Ciapetti C.L., стаття, опублікована на www.unitec.it Примітки 21: Р. Мореллі, стаття, опублікована на www.unitec.it

3.3. Аутсорсинг «процедурний».

Аутсорсинг "процедурний", він має схожу на первинну мету зробити операційні витрати на постачання максимально гнучкими. З того, як вони надають вам у володіння Unitec, виявляється, що одна звичайна процедура постачання вимагає не менше ніж 50/60 конкатенованих операцій, щоб вони могли успішно бути залучені до десятка бізнес-агенцій кількох рівнів, від керівництва до продуктивних підрозділів, для кількох людей, які перебувають у середньому між десятьма та двадцятьма підрозділами. Як уже зазначалося раніше, ці процедури, таким чином, виявляються дорогими - з точки зору бізнес-ресурсів - чому ви використовуєте для активів, які спрямовано сприяють створеній доданій вартості підприємства, це для активів, які, але незамінні, є маргінальними щодо основного бізнесу - завдань, наприклад, для однієї поставки неонових або електричних лампочок: у цьому випадку ми говоримо про "невиробничі товари". Кожна схема окремої процедури та оцінка залучених ресурсів дає зрозуміти, наскільки дорого коштує надання. Unitec пропонує лише підтримку для аналізу таких процесів постачання та перепланування потоків пов’язаних дій. Процедура аутсорсингу - це, зрештою, застосування аутсорсингу бази, що характеризується, саме, з зовнішньої реалізації не стратегічної діяльності, контроль якої залишається лише внутрішнім для підприємства. Ефект більшої доданої вартості, як кажуть, значною мірою походить від гнучкості витрат: показники Unitec є джерелами витрат для підприємства, коли вони потрібні, і для більшого, їх легко контролювати в будь-який момент. Передати управління поставками компанії Unitec, оскільки така діяльність має власну спеціалізацію, означає вдатися до зовнішніх ресурсів, щоб підвищити ефективність тих внутрішніх, метою та кінцевим результатом яких є підвищення ефективності підприємства через усунення відходів і найкраще використання ресурсів.

3.4. Аутсорсинг ``адміністративний``

3.4. Аутсорсинг «адміністративний»

Відходячи від припущення, що кількість процедур процесу постачання збільшується пропорційно до кількості замовлень, які стають необхідними, Unitec пропонує себе як зовнішнього аутсорсинга, який має можливість раціоналізувати та керувати процесами, що перебувають у спадщині поставок, через адміністративний аутсорсинг, що вона більше відповідає розширеному типу аутсорсингу. Запровадження інструменту адміністративного аутсорсингу спрямовано спеціально на те, щоб також зменшити внутрішні процедури адміністрування та контролю, оскільки ці останні, фактично, «марнують» численні та дорогоцінні ресурси та засоби, які могли б бути використані в інших, щоб ви отримували більше грошей, а відновлення ефективності цих бізнес-сфер відбувається через їх спрощення. Unitec, для аутсорсингу адміністративного, але також і для процедурного аутсорсингу, розробила одну свою легку модульну програму в існуючих корпоративних структурах, сформовану відповідно до бізнес-вимог, що досягнення збігається з миттєвим виявленням для вас, і для кожного застосованого модуля. Модулів, розроблених Unitec, три, і вони розроблені для того, щоб вони застосовувалися до вас у послідовному порядку. Із застосуванням першого модуля управління простими вихідними вимогами для постачання переходить до Unitec без передачі власності на товари; згідно з модулем, до послуги уникнення вимог щодо постачання, відносно управління логістикою та адміністративною діяльністю приєднується те, що це передбачає передачу власності на товари; третій прикладний модуль поширює аутсорсинг на управління складом і банком даних про товари. Діяльність, яку можна перенести, переноситься, і виявляється, що її можна виміряти. Завдяки повному управлінню аутсорсингом внутрішня діяльність адміністрування та контролю радикально скорочується: замовник повинен лише зв’язуватися з Unitec, повідомляючи кількість і тип товарів, які бажає термін поставки, і отримує потрібні товари з єдиним рахунком-фактурою та єдиним супроводом через лише періодичну доставку (щоденно, щотижневий журнал, зарплата до другої вимоги), яку зможе отримати від постачальника конкурентоспроможні одиничні ціни Unitec набагато, тому що останній, узгоджуючи замовлення всіх своїх клієнтів із постачальниками, досягне низьких продажних цін.

3.5. Інтегроване постачання.

Unitec застосовує основи адміністративного аутсорсингу через систему «інтегрованого постачання». Онлайн-загальний проект системи, яка дозволяє приєднатися до багатьох невеликих попитів на поставку корпоративних клієнтів до Unitec, яка піклується про всі процедури та всі операції, необхідні для того, щоб отримати бажаний товар у потрібний момент і з єдиним документом до клієнта. Таким чином, з однієї частини витрати на кожну поставку з n зменшуються до 1e з іншої, що дозволяє Unitec отримати лише маржу до «нульової вартості» для клієнта. Насправді отримана економія явно більша від націнок на товари (див. малюнок 3,2). очевидно, що чим більше буде кількість процесів, якими керує інтегроване постачання, тим більшими будуть переваги, отримані від відновлення ефективності. Крім того, за допомогою такої системи Unitec дозволяє спростити внутрішні бізнес-процеси, усунути внутрішні та зовнішні процедурні втручання, перетворити постійні витрати у змінну пропорцію відповідно до вимог моменту. Інтегроване постачання Unitec було створено для того, щоб управляти, зокрема, поставками, які вважають вас не стратегічними для підприємства, - активи групи B і C, низька вартість, не стратегічні -, наскільки їх управління з боку постачальника вводить більші запаси економії.

grafico10

Рис. 3.2: Порівняння операційних витрат на постачання з підтримкою Unitec і без неї.

Траттні активи в натуральній формі, ціна яких відносно низька, але загальна вартість придбання яких виявляється особливо високою. Це тому, що підприємство, щоб мати можливість придбати такі активи, налаштовано на оптимізовані та адаптовані натомість операційні структури активів і менеджменту для придбання товарів стратегічного типу лише для основного бізнесу. Коротше кажучи, отже, придбання товарів нестратегічного типу виявляється дорогим не дуже за ціною, а перш за все тому, що вони споживаються бізнес-ресурсами в закупівельній діяльності, на якій підприємство не спеціалізується; це означає, що створюється чиста диспропорція між вартістю придбаного товару та вартістю введених у дію процедур для його отримання. Крім того, перш за все, великі компанії звикли випереджати економію на масштабі, оскільки такі закупівлі не можуть це зробити, оскільки проектує сотні активів різного типу. Багато внутрішніх компаній намагаються вирішити цю неефективність заздалегідь, намагаючись взяти участь виключно у внутрішній організаційній структурі, але кількість рахунків-фактур, які надходять від постачальників, не може бути раціональною для вас ні з боку адміністрації, ні з боку тих, хто випускає замовлення на закупівлю, ні з боку інших бізнес-агенцій. Звертаючись до аутсорсера, що він пропонує рішення, спрямовані на процедури постачання, можна лише «поєднати» всі дії, дозволяючи скоротити сотні рахунків-фактур до одного та регулювати терміни доставки.

grafico11

Рис. 3.3: До прийняття інтегрованого постачання.

grafico12

Рис. 3.4: Після прийняття інтегрованого постачання.

Як видно з рисунка 3.3, адміністрація виявляється перевантаженою роботою, оскільки вона повинна піклуватися про всі закупівлі, які потрібні компанії. З інтегрованим постачанням, як це можна помітити натомість із послідовної цифри, 3.4 ефективне спрощення процедур адміністрування. Для підприємства-замовника вони не змінюють процедури попиту на постачання. Просто замість того, щоб звертатися до сотні постачальників, він посилається на єдиного співрозмовника: Unitec. Запити на нестратегічні активи надсилаються до Unitec, а потім уточнюються, намагаючись отримати їх від постачальника всередині лише основної бази. Якщо затребуваний товар виявляється терміновим, матеріал надсилається цілісним одноразовим відправленням, якщо замість чернетки матеріалу, замовленого за широкою передоплатою, Unitec намагається також запропонувати комплексну послугу доставки.

grafico13

Рис. 3.5: Тимчасова схема поставок з Unitec. [Unitec GmbH, 2000]

Іншою великою перевагою є можливість здійснити одноразовий платіж, умови якого узгоджуються з вами разом з Unitec незалежно від умов постачання, встановлених окремими постачальниками, оскільки за такими умовами вона підпорядкована Unitec, а не кінцевому споживачу.

3.6. Переваги співвідносять вас із інтегрованим постачанням.

Відповідно до того, що вони надають вам на даний момент, через інтегроване постачання можна оцінити одне скорочення паперових членів приблизно на 90%. Зокрема, корпоративний клієнт Unitec за перші 16 місяців, протягом яких постачанням керували через інтегроване постачання, зменшив кількість бульбашок з 1321 до 85, з рівним зменшенням до 93,56%, а кількість рахунків-фактур з 1000 до 40, з рівним скороченням до 96,00%. Знову припустивши, ми можемо сказати, що прямі витрати, які скорочуються для вас, стосуються:

Сфера набуває: завдяки уніфікації та поступовому їх зменшенню вимог і замовлень, оперативних, перекладів тощо;
Адміністративне поле: як наслідок, можливість керувати одним рахунком-фактурою, який лише більше позицій і більше постачальників зрештою сплачує перевізникам, і таким чином здійснити єдиний платіж одному постачальнику (постачальнику закупівель).
Поле логістики: єдиний міхур доставки, скорочує та спрощує прийом товарів.
Запис: зменшення кількості транзакцій (підтримує ваш папір) передбачає величезне зменшення фізичного обсягу записів і, отже, робить доступ до документів більш простим і точним.

Крім того, опосередковано створюються приховані оптимізації: зменшується використання телефону та всіх засобів масової інформації, які є внутрішніми для компанії, назовні; вони приходять оптимізує інвестиції ресурсів у ваш основний бізнес; підвищує ефективність організаційної структури; вони покращують логістичні потоки завдяки кращій синергії з перевізниками, які доставляють товари. Особливий інтерес вони також виявляють у вас для керівництва складу в часі. Наслідки екстерналізації постачань позитивно впливають на індекси обертання запасів товарів: маючи можливість миттєво переробити товари, можна зменшити кількість поставок стратегічних активів, а також нестратегічних активів, які вони присутні на складі, щоб зрештою їх можна було звикнути до виникнення неочікуваних ситуацій (наприклад, несподівані піки виробництва або збої в системах), і що в той час, коли вони можуть бути виявлено непридатним до використання, наскільки застарілим або вичерпаним. Таке поняття графічно зображено на рис. 3.6, 3,7 тут повернутого продовження.

grafico14

Рис. 3.6: Динаміка кількості товару на складі підприємства, що користується послугою комплексного постачання.

grafico15

Рис. 3.7: Хід емісії замовлень на постачання, інтегрованих за той самий період часу.

На рис. 3.7 курс кількості товарів, що зберігаються на складі, повертається назад, як це можна спостерігати в результаті прийняття інтегрованого запасу з роками стає все більш і більш низьким, майже до нуля. На рис. 3,8 замість цього вказано хід кількості викидів порядків, чим з проходженням їх стає все більше і більше, але матеріальна кількість стає завжди більшою.

grafico16

Рис. 3.8: Співвідношення між кількістю товарів на складі та кількістю замовлень комплексного постачання.

На діаграмі 3.8 акцент робиться на зв'язку в часі, що існує між кількістю замовлень, виконаних інтегрованим постачанням, і постачанням до вас зі складу; очевидно, що набагато більше він повертається до інтегрованого постачання, чим більше запасів товарів розтягується, щоб зменшитися. Звичайно, послуга інтегрованого постачання надходить «персоналізовано» від Unitec на основі вимог власних клієнтів, наприклад, узгодження частоти надходження товарів, або частоти та способів оплати, або все ще вибору постачальників, до яких Unitec зможе звернутися.

3.7. Реальний приклад інтеграції поставок.

У приведеній таблиці 3.9 на наступних сторінках наведено реальний приклад інтеграції поставок у виконану картину аутсорсингу Адміністрування від Unitec для клієнта. Клієнт зміг інтегрувати фактично 20, що надходять від, зокрема, від 8 різних постачальників до єдиного попиту, ніж згодом вона приходить від Unitec, розробленої з послідовним вибором постачальників, які відповідають вставленим вимогам замовника між 3240 у просто організованому програмному забезпеченні, зрештою маневруючи більш затребуваним - Anfragen - до різних виробників. У випадку, якщо він повинен сам приступити до пошуку певного постачальника, з яким Unitec ніколи не мав справу, вони прийдуть, скориставшись спеціальними програмами пошуку та вибору. Отримавши пропозиції постачальників запитів (Angebot), Unitec продовжує оцінку тих же, вибираючи найкращих; на цій основі готується пропозиція зробити замовнику, що пропонує застосувати сервісну націнку. На цей момент клієнт може відповісти позитивно, погодившись з умовами, або може зв’язатися з Unitec для уточнення чи прихованих вимог, або все одно відмовитися. Отримавши підтвердження від частини замовника через остаточне замовлення, Unitec надсилає власні замовлення (Bestellungen) зацікавленим постачальникам, які постачання потрібно доставити. Перед відправленням підприємству-замовнику товар ігор, якщо чернетки термінових замовлень не збираються біля складу поблизу Монако-ді-Бав'єра - якщо вони складаються з товарів із підвищеною вагою до 50 кг або особливого обсягу, або відправляються безпосередньо біля центру Unitec до Аугсбурга. В обох випадках, кожна шия, з якої складаються ігри товарів, що доставляються, витримує низку заходів контролю для вас.

1	Особливий 1	Постачальник 1	20	101,25	встановити 1
2	Особливий 2	Постачальник 1	4	42,50	встановити 2
3	Особливий 3	Постачальник 1	25	150,10	встановити 2
4	Особливий 4	Постачальник 2	1	510,00	встановити 3
5	Особливий 5	Постачальник 2	3	346,20	встановити 1
6	Зокрема 6	Постачальник 3	10	22,30	встановити 5
7	Зокрема 7	Постачальник 3	80	52,20	встановити 1
8	Зокрема 8	Постачальник 3	2	315,00	встановити 2
9	Зокрема 9	Постачальник 4	40	40,25	встановити 3
10	Зокрема 10	Постачальник 4	35	15,25	встановити 2
11	Зокрема 11	Постачальник 4	50	35,10	встановити 3
12	Зокрема 12	Постачальник 5	40	220,30	встановити 2
13	Зокрема 13	Постачальник 5	5	120,00	встановити 7
14	Зокрема 14	Постачальник 5	3	210,00	встановити 3
15	Зокрема 15	Постачальник 5	7	16,10	встановити 2
16	Зокрема 16	Постачальник 6	100	150,00	встановити 4
17	Зокрема 17	Постачальник 7	4	430,00	встановити 5
18	Зокрема 18	Постачальник 7	30	215,00	встановити 3
19	Зокрема 19	Постачальник 8	80	83,50	встановити 2
20	Зокрема 20	Постачальник 8	20	25,20	встановити 7

вкладка 3.9: Реальний приклад інтегрованого постачання Unitec.

Зокрема, перевірено: відповідність між фактично доставленими товарами та дає вам інформацію про те, що вони повертаються за супровідним документом і рахунком-фактурою, кожною фізичною цілісністю однієї горловини, ніж предмети та кількість доставлених товарів фактично відповідає тим вимогам до постачальників. Відвантаження товару, замовленого від клієнта, відбувається в єдиному рішенні, на другу з укладених угод, протягом дня, тижня або місяця.

3.8. Виходить, ви з комплексного живлення.

Виконуючи комплексне замовлення, клієнту компанії вдалося згрупувати різні деталі в єдиному замовленні, яке замість 20 пропозицій, 20 поставок, 20 рахунків-фактур і відповідних бульбашок отримає одну просту копію для кожного документа. Таким чином, це дозволило скоротити транзакції з 8 до 1, у відсотковому відношенні одне скорочення становить 87,5%. Таким чином, зрозуміло, що, як і витрати на послуги, які надає Unitec, ви можете стати економнішими за рахунок прямої економії - купуючи велику кількість продуктів для різних клієнтів Unitec, ви можете переконатися, що ціни постачання вас конкурують з вами, ніж покращення ефективності. Таким чином, через інтегровані замовлення, крім того, що вже було сказано, підприємству вдається значно скоротити також кількість разів, коли зазвичай звертаються до перевізників, замінюючи невеликі та обслуговуючи постачання - з витратами відносно це підвищує для вас - з кількістю товарів, транспортованих до цін пропорційно більше вмісту. Крім того, що стосується виставлення рахунків і платежів, він повинен враховувати угоди, укладені між Unitec та її клієнтами; насправді це може бути щотижневий журнал або зарплата; в цьому останньому випадку підприємство-замовник отримає максимум 12 рахунків-фактур на рік. Важливу роль в управлінні аутсорсингом відіграють комунікаційні технології, які вони дозволяють Unitec скоротити час участі - зазвичай можна отримати відповідь від Unitec протягом 24 годин - і, перш за все, запропонувати одну серію послуг, які інакше неможливі.

4. ПОСТАЧАННЯ ПІСЛЯ ВИКОРИСТАННЯ ІНТЕГРОВАНОГО ПОСТАЧАННЯ

4.0. Приміщення

Приміщення.

У цьому першому розумінні це, на базі, яку вони надають під впливом, намагається вам попередньо оцінити наслідки, з точки зору робочого часу, які це спричинило б для чемпіона підприємства, посиливши угоду про постачання, інтегровану з Unitec GmbH, що стосується поставок «невиробничих товарів» і спорадичних активів. Незважаючи ні на що, вони є знахідками, але значення передових сумарних перешкод до 40%, тому діяльність компанії сповільнюється. Як перший наслідок, enliven торгує ними щодня від підприємства, яке вони змінили б, як показано в таблиці 4.1.

grafico17

вкладка 4.1: Щоденне пожвавлення підприємства, якщо воно прийняло систему комплексного постачання.

Проект радикальної зміни: усі оживлення, знайдені на тиждень для кожного голосу, зводяться до одного. Ця перевірка, чому управлінські, адміністративні процедури та контроль за торговельними відносинами з постачальниками були передані Unitec. Єдиним суб'єктом, з яким підприємству доведеться взаємодіяти для власних поставок «невиробничих товарів», стає, таким чином, Unitec GmbH. У таблиці 4,2 натомість наводяться дані про щоденну частоту використання засобів масової інформації, які використовують вас для постачання після ресурсу для інтегрованого постачання. Зіткнувши таку таблицю з тією, що повертається до зрозумілої попередньої, можна помітити значне їх скорочення. Наскільки це стосується факсу, це ручна автоматична гвинтівка, для процедур постачання не використовується: відправлення вимог до постачання та замовлень та отримання пропозиції Unitec відбувається годину через Інтернет. Пошта, що надходить, стосується лише підтвердження надходження замовлення від Unitec, але це не буде більшою мірою для підприємства, щоб вимагати оцінки від кожного постачальника, але Unitec, який шукатиме для вас найбільшу конкуренцію, оцінить отримані пропозиції, створюючи єдину пропозицію, яка надсилається клієнту для остаточного затвердження.

grafico18

вкладка 4.30: Використовую засоби масової інформації після договору поставки, інтегрованого з Unitec.

Використання засобів масової інформації, скорочення процедур, пов’язане з використанням Інтернет-технологій, дозволяє підприємству значно обмежити час, який витрачається на управління поставками. Тут, як продовження, вони аналізують ті самі підрозділи, участь яких у процесах постачання було описано раніше, ілюструючи більш важливі відмінності.

4.1. Викиди, необхідні для постачання.

Перші мікродіяльності цієї першої фази не зміняться, оскільки для того, щоб встановити бізнес-вимоги виробничих одиниць, їх потрібно буде контролювати, повертаючи вам назад у систему, за допомогою якої здійснюється управління підприємством. Тому, як зазвичай, комірник складатиме та надсилатиме повідомлення приблизно про необхідність відповідальному в агентстві, а потім передасть його тому, хто має компетенцію в офісі. І на цьому етапі ось двері постачання переваг, які означають для вас в управлінні постачаннями. Головна перевага на цьому етапі полягає в тому, що вам не доведеться турбуватися про те, щоб починати пошук постачальника для нового виробу, тому що вимоги до матеріалів збігаються, і тоді Unitec розпочне цей пошук і встановить контакт із цим новим предметом.

4.1.1. Можливі виявлені перешкоди в випромінюваннях, які вимагаються для постачання: 1ª фаза.

Також у цьому випадку перешкоди, які цікавлять цю першу групу діяльності, різко зменшуються; таке явище, перш за все, призводить до скорочення кількості дій, які піддають блок можливим помилкам, крім того, до допомоги технологій, які дозволяють передавати інформацію надійніше та швидше. Природно, їх можна перевірити на недоліки. Насправді може статися так, що запити, надіслані постачальнику, виявляться мало зрозумілими, для чого останній потребує телефонного зв'язку, щоб запитати приховану інформацію. Частота цих контактів може бути оцінена в 2 рази на тиждень на загальну суму 14' 52", однак значно поступається тій самій типології діяльності, що виконується нормально, що вимагало 3 години 09 ' (-92%).

4.2. Керівництво вимагало кошторису.

Замість того, щоб щодня готувати та надсилати 10 заявок на поставку факсом, оператор зможе звернутися до NetSourcing di Unitec, щоб отримати лише оцінку. Вставивши та надіславши вам необхідний товар, Unitec подбає про те, щоб зв’язатися з постачальниками. Тижневий журнал займає 51' 35", скорочення часу дорівнює 89%. Наскільки це стосується успіхів, які ви прискорюєте, зараз не буде більше різних постачальників, з якими можна зв’язатися, і поруч із якими запитувати пропозицію, оскільки Unitec думає, що нам колись nel.giro.di provvederà до відвантаження оцінки для всіх матеріалів, які вимагала компанія. Таким чином, така фаза є набагато найшвидшою, оскільки оцінки, які потрібно перевірити, лише одна.

4.2.1. Можливі виявлені перешкоди в управлінських вимогах оцінок: 2ª фаза.

Втручання зменшуються менш пропорційно, ніж діяльність; Причину шукають у тому факті, що цей тип перешкод, також значно скорочений, ніколи не усувається повністю, однак контрольні значення є багатьма низькими. По-перше, більше перешкод, пов'язаних з використанням факсу, не фіксується; на другому місці - необхідність своєчасно використовувати комп'ютер, щоб зменшити ймовірність виникнення системних проблем або проблем програмного забезпечення (10'30", -75%). Це помилки персоналу, об'єднані з дисперсіями часу в пошуку документів і архівіаторів, які не знайшли витриманими, терплять їх зменшення.

4.3. Управління запропонованими.

Таким чином, компанія отримає єдину оцінку, яку буде записано та оцінено. Очевидно, що компанія зможе зв’язатися з Unitec для отримання роз’яснень щодо можливих умов постачання та матиме змогу вимагати зниження ціни в рази, натякаючи на зниження ціни. Ціна товару фактично перераховується Unitec, щоб покрити свої витрати, у досить змінній сумі. Така маржа компенсується за рахунок зниження ціни, отриманого завдяки ефекту масштабу, який Unitec вдається зробити важелем для постачальників, перш за все за рахунок скорочення часу та більшої ефективності, яку підприємству вдається отримати від інтегрованого постачання. Ця оцінка, очевидно, проходитиме через бюрократичну процедуру, а отже, з проходженням для затвердження характеристик частиною технічних спеціалістів.

4.3.1. Виявлені перешкоди в управлінні запропонованими: 3ª фаза

Перешкоди, пов'язані з комп'ютером або факсом, можна завжди перевірити, і це пов'язано з миттєвими перевантаженнями системи, які визначають rallentamenti у наближенні до бажаних сторінок. Зрозуміло, коли більше операцій вони мають використання в той же момент екранованого вмісту дають вам особливо тривалий і складний. Як уже зазначалося вище, коли йому доводиться розпоряджатися різними пропозиціями, він намагається покращити умови, взаємодіючи безпосередньо з постачальником. Проект здебільшого намагається отримати або приховане зниження ціни, або передбачити дату доставки. В інших випадках постачальник пропонує вам альтернативну продукцію. Зазвичай розмови відбуваються за допомогою телефону. У зв’язку з переговорами, які відбуваються досить часто – для 10 оцінок надходжень, у 6 випадках постачальник зв’язується сам –, час, який ви витрачаєте щотижня на особисту відданість, відносно підвищений, і, однак, це заважає нормальній діловій діяльності, змушуючи втрачати час для персоналу.

4.4. Управління замовленнями.

Після підготовки єдиного замовлення, незважаючи на їх багато позицій і, перш за все, різних постачальників між ними, воно надсилається через Інтернет. Тижневий робочий час становить 52' 30", з економією часу 91%. Завдяки службі NetSourcing аташе зможе відстежувати та аналізувати відносну динаміку поставок, які щодня здійснюються до вас, а тижневий журнал має розмір 16' 35". Отримання підтвердження замовлення завжди відбувається через звичайну пошту, але, будучи єдиним документом, сприяє, однак, зниженню часу, що він дорівнює 30' 25 ", з одним скороченням на 51,5%. Час, який щотижня витрачає персонал підприємства на управління супутніми операціями постачання після впровадження інтегрованого постачання Unitec, стає меншим. Це означає, що час для розміщення підрозділу для діяльності з обслуговування та управління клієнтами значно збільшується на користь якості пропонованих послуг.

4.4.1. Можливі виявлені перешкоди в управлінні замовленнями: 4ª фаза.

У разі оренди замість отриманих товарів це, на жаль, недолік, пов’язаний із транспортуванням, тому його не можна скинути. У будь-якому випадку, враховуючи тип відносин, які встановлюються з Unitec, час, необхідний для виправлення такої ситуації, мав би бути меншим і дорівнювати приблизно 6' 49 "щотижневому журналу.

4.5. Контроль надходження товару.

В результаті прийняття інтегрованого постачання обов'язки, що виконуються від аташе до складу, не змінюються. Натомість модифікація — це частота, з якою вони виконують такі дії. Перевірка, крім того, суттєве зменшення перешкод. Що стосується прийому та контролю вантажів, то робочий процес залишається незмінним. Відома значуща зміна вказує на частоту, з якою відбуваються окремі операції; це напряму залежить від того факту, що 14 щоденних шийок доставляються один раз на день з одним рахунком-фактурою та одним єдиним міхуром супроводу. Це означає, що вони приходять «compattati» процесів прийому вантажу, запису та запису супровідного документа. Час тижневого журналу фактично скорочено до 1 години 44' 20 "з одним чистим скороченням на 42,7%.

4.5.1. Можливі виявлені перешкоди в контролі надходження товару: 5ª фаза.

Втручання, які можна перевірити на цьому етапі, терплять одне різке скорочення: контроль списку постачальників із затримкою доставки, а не слуг більше, отже, як той, щоб перевірити, чи надійшли товари неправильні, у тому, скільки функцій, які були делеговані Unitec. При цьому затримки доставки бувають рідше (від 1 разу на добу до 1 разу на два тижні). Посилаючись на постачання лише для Unitec, але вони оновлюють їх, причини затримки можна обмежити двома: затримка доставки, яка мала постачальників Unitec; затримка доставки через помилки Юнітек. Але обидва розв'язувані поспішають, насправді необхідний час дорівнює 2' 01" з одним скороченням 98,8%. Проте залишається небезпека пошкодження товарів під час транспортування від Unitec до підприємства; ця проблема повністю працівника з транспорту, для якого не можна звільняти, процедури заміни вирішуються швидко і тому тижневий журнал часу стає 12' 10 ". У разі пошкодження відбувається заміна орендованих товарів без підготовки наданого листа, попередньо проінформувавши Unitec, а час тижневого журналу скорочується до 7' 58 ". Час, необхідний для боротьби з прямими перешкодами, зводиться до одного 22' 09 "на тиждень - як показано в таблиці 4,3 -, з економією майже 93%. Перехресні перешкоди за своєю природою не можуть бути одними з усіх усунених; однак вони витримують одне чисте скорочення. Рюкзаки, щоб думати про те, що всі проблеми, пов'язані з факсом, ручним або автоматичним, повністю усунені для вас, маючи можливість розраховувати на інші засоби масової інформації багато інших експресів; крім того, зменшення діяльності, пов'язаної з управлінням запасами, пропорційно помилкам, які можна перевірити, або зменшенню труднощів, які можуть виникнути під час пошуку документів та архіваторів.

4.6. Отримання рахунку від постачальника.

Навіть якщо в меншій мірі щодо інших, однак також на цьому етапі я використовую його інтегрованого постачання здійснило свої позитивні наслідки для вас; це, перш за все, з огляду на той факт, що розмір документа щодня має справу з поставками значно зменшується. Процеси отримання та реєстрації рахунків значно спрощуються завдяки зменшенню обсягу інформації для обробки. Часова оцінка тижневика може знизитися з 9 год 17' 20 "до 1 год 30' 05" (- 83,8%).

4.6.1. Можливі виявлені перешкоди для отримання рахунку від постачальника: 6ª фаза.

Перешкод, які можна перевірити, дуже мало. Що стосується платежів, важко припустити, що можуть надходити неправильні рахунки-фактури, час скорочується до 8' 34 "(-66,6%). Менші відносні заходи щодо постачання включають також одне зменшення втручань: менші можливості для imbattersi у проблемах системи або програмного забезпечення, незначні помилки в обробці інформації, незначні труднощі з пошуком документів і палітурок, які можна важко знайти. Це включає одне скорочення однакових разів до 59,1%.

4.7. Оплата рахунку.

Крім того, наскільки це стосується оплати рахунків-фактур, виявляється, що все набагато спрощено, оскільки рахунки-фактури для оплати будуть зменшені, тому що в єдиному рахунку-фактурі вони повернуті різні позиції також різних постачальників. Тому можна отримати лише 12 рахунків-фактур, якщо зрештою компанія, яка домовилася з постачальником, вирішить отримати рахунок-фактуру один раз на відповідний місяць для всіх матеріалів цього періоду.

4.7.1. Можливі виявлені перешкоди в оплаті рахунку: 7ª фаза.

Отже, також контроль платежів стає простішим, якщо проблеми не виникають, час, необхідний щотижневий журнал для цього типу контролю, фактично скорочується до 31' 30" (-45,5%). Що стосується незручних спадщин для платежів, то вони також вводяться дуже рідко, і, коли це трапляється, їх вирішення полегшується через незначну кількість інформації, яку потрібно мати справу, і, перш за все, оскільки існує один суб’єкт, з яким мається справу, а не одна безліч постачальників.

4.8. До і після комплексного постачання: порівняння часів

У цьому пункті вони аналізують і надають вам зібрані до та після прийняття аутсорсингу поставок у формі інтегрованого постачання Unitec, базуючись на опитуваннях, які він проводить для вас на підприємстві, і на оцінці, викладеній у попередніх параграфах. У процесі постачання беруть участь чотири одиниці: логістична одиниця, яка займається торгівлею, телефонна станція та адміністративна одиниця, і першим наслідком інтегрованого постачання Unitec є впевненість у скороченні часу, який підприємство присвячує управлінню постачаннями. Діаграма 4.15 під наведеною сюди відображає часи, які ви знайдете в одиницях підприємства-чемпіона (червоним кольором), і ті, які ви можете наздогнати (синім кольором). Слід помітити, що одиниця в основному була задіяна в процесах постачання, а потім торгує ними; однак, враховуючи кількість призначених для підрозділу, це підрозділи матеріально-технічного та адміністративного забезпечення, які витрачають більше часу на тиждень на операції, пов’язані з постачанням. Проект радикальної зміни напрямку, який спонукає до висновку, що лише одиниця торгує ними, це те, що він знайшов більше giovamento від інтегрованого постачання, що дозволяє більшу економію часу.

grafico19

Рис. 4.15: Rappresentazione часу щотижня надає вам залежність від різних підрозділів для управління постачанням, перед – червоним – і після – синім – інтегроване постачання.

Як перевірка цього достатньо для того, щоб подумати, що кожна додана одиниця торгів економить більше ніж 2 години та 48 хвилин на день, зменшуючи пов’язані обов’язки з нестратегічним середовищем постачання на 87,3%. Це спільно визначено з одного сильного скорочення діяльності (- 87%) і відносних перешкод, що вони зменшуються більш ніж пропорційно, ніж дуже 95,8%. Оскільки сонце пов'язує безпосередню діяльність із постачанням, він є аташе адміністративного підрозділу, щоб заощадити більше часу, однак, якщо розглядати у зв'язку із загальною кількістю годин, зменшення дорівнює майже 80%. це від зауваження, що адміністрація, також характеризується вже у відході від досить низьких прямих втручань, з інтегрованим постачанням досягла успіху, однак у зменшує міру двох третин сторони. Також логістична одиниця представляє, оскільки це здається суперечливим щодо інших бізнес-одиниць; зменшення активності, фактично, дорівнює 42%, рішуче менше вирішує щодо інших значень, які варіюються від 79,5% до 87%. Причина полягає у зв’язку між діяльністю та втручаннями агентства: на відміну від інших одиниць, фактично, більша частина часу зазвичай витрачається на рівні прямі втручання до 47,5% загального часу – тоді як справжня діяльність і власність, яку вони займають, по-друге, безпосередньо встановлено, скільки, зменшений час більше; таке скорочення передбачає однозначне зменшення значно більшого відсотка втручань щодо діяльності. Зменшення перехресних перешкод, як можна помітити, виявляється відносно менш вираженим щодо діяльності та прямих втручань. Майже в усіх бізнес-агентствах вони надзвичайно рівномірно зменшуються приблизно в середньому на годину, і, за винятком секретаріату телефонної станції, але, однак, не вводячи певного типу спрямованих втручань, з цієї точки зору, це нерозумний випадок. Це пов'язано, в той же час, з тим, що, у від'їзді, перехресні перешкоди нижче мають значення часу щодо діяльності та спрямованих втручань, це той факт, що вони прив'язані до менш чутливих факторів, які не приходять з усіх усувають esternalizzando керування вам поставок і однак до зменшеного обсягу роботи. Знову припускаючи, по-друге, вони дають вам повернення, можна стверджувати, що в конкретному випадку чемпіона підприємства впровадження інтегрованого постачання Unitec включало б у середньому одне скорочення прямих втручань на 93,8%, діяльності на 81% і поперечних втручань на 66,9%, оскільки одне скорочення загальних разів присвячує вам відносні обов’язки на постачання приблизно на 81%. Зокрема, комерційні агенції, які в основному звідти отримають перевагу, будуть, у порядку, одиницею торгівлі ними, одиницею телефонної станції-секретаріату, адміністративною одиницею та логістикою. У першому та кварталі можна було констатувати, насамперед, сильне скорочення спрямованих втручань, у двох інших замість діяльності. Ця різна поведінка значною мірою залежить від характеру виконуваних обов’язків: телефонна станція-секретаріат підрозділу, таким чином, як і адміністрація, виявляється переважно чутливою до змін обсягів інформації, що надається вам, і насправді для цих установ це відносне скорочення часу на діяльність, щоб сприяти визначенню способу скорочення часу; логістична одиниця і що їх торгують, замість цього в середньому, демонструють, перш за все, знайти особливий giovamento від зменшення прямих втручань.

4.9. До і після впровадження комплексного постачання: економічна оцінка.

Як можна було зрозуміти з попереднього абзацу, постачання виявляється оптимальним інструментом управління відносними поставками вам не стратегічного матеріалу, наскільки це дозволяє аташе компанії присвятити незначний час управлінню таким процесом, маючи можливість таким чином присвятити всі ті види діяльності, пов’язані з основним бізнесом, які, як виявляється, мають стратегічний характер і більшу додану вартість. Окрім такого порівняння, у цьому параграфі послуга інтегрованого постачання, запропонована Unitec, була розрахована на суму економії, отриманої від компанії, яка використовує та для того, щоб забезпечити ці потреби, від вартості робочих годин, підтримуваних підприємцем, який із найнятих годин для того, щоб здійснювати постачання. Перша величина групує всі ті витрати, які підприємець повинен підтримувати для розвитку нормальної підприємницької діяльності. Можна подумати, що в такій цифрі ці відносні витрати повертаються лише вам до активного управління персоналом, як-от заробітна плата та внески; Ці прямі витрати знову входять замість усіх, а непрямі, які вологі протягом часу, що дозволяє вам залежним виконувати свою роботу, яка включає оренду приміщень, обладнання, як-от комп’ютери та факс, а також інфраструктури, обладнання та інструменти. Така вартість була розрахована і складає приблизно 140 євро за годину. Згідно зі статистичними даними Європейського Союзу, це значення постійно зростає. За перший триместр цього року він уже лише зафіксований, в Євроландії приріст на 2,3 % відносно того ж періоду 2003 року. Легке підвищення також щодо попереднього триместру, коли вартість роботи склала +2,2%. Очевидно, що таке різне значення від штату до штату, наприклад, у першому триместрі 2004 року було зафіксовано +0,2% для Австрії, 0,5% для Португалії та +1,5% для Німеччини. У нашій країні вартість робочого часу зросла на +4,1%, з однозначним зростанням на +0,6% у першому триместрі 2003 року та на +2,3% у останні три місяці минулого року. Зрештою, вони дають вам зайве, не хочуть, щоб підтвердити, що така вартість має тенденцію зростати з роками. Наскільки це стосується годин, виділених аташе компанії для того, щоб знайти матеріальну нестачу до отримання товару та оплатити відповідні купи рахунків-фактур до приблизно 7 годин, такі дані наведено з резюме, яке повертається один раз у діаграмі повернення 2.4 у розумінні 2. Таким чином, щоб отримати загальну вартість, яку підтримує компанія для здійснення постачання, необхідно виконати наступну операцію:

ВАРТІСТЬ РОБОЧИХ ГОДИН X НЕОБХІДНИХ ГОДИНИ

Проводячи такий розрахунок, виходить, що управління таким постачанням коштує компанії приблизно 1015 євро. З цього випливає, що для компанії зручніше управляти Unitec усіма тими нестратегічними поставками, вартість покупки яких не підвищується. Змусити перемістити всю бюрократичну машину над усім узбережжям до компанії фактично надмірна і sproporzionata цифра щодо вартості та важливості, яку таке добро покриває для компанії. Таким чином, компанія, яка доручить постачання Unitec, матиме подвійну перевагу: з одного боку, їй доведеться сплачувати вартість послуги, нижчу ніж 1015 євро (завдяки ефективності процесів можна застосувати фактично знижену маржу). Крім того, вона зможе присвятити себе тим стратегічним видам діяльності, які пов’язані з основним бізнесом. Маючи більше часу, але, перш за все, більше ресурсів у вигляді персоналу та грошей для їх виконання, така діяльність буде виконуватися кращим і більш прибутковим способом для тієї ж компанії. Зрештою, у цьому центрі ми можемо вважати інтегроване постачання оптимальним інструментом управління поставками, який дозволяє компаніям, які його використовують, зробити компанію динамічною та, перш за все, гнучкою, завдяки перетворенню витрат на постачання, коли він вважає вас фіксованими в адаптованих змінних витратах і, отже, до обсягу бізнесу.

БІБЛІОГРАФІЯ

Р. Colangelo, «Управління ланцюгом поставок: як покращити управління поставками та постачальниками», Il sole 24 ore, 2001. C. Ферретті, Р. Шапіро, «Від логістики до управління ланцюгом постачання: теорії та досвід», Isedi, 2002. Л. Ронш, «Вступ до довгострокового планування та бізнес-стратегії», редактор Франко Анджелі, 1975 р. Л. Фумагаллі, П. Di Croccio, «Аутсорсинг і нові сценарії терціарізації», Franco Angeli Editore, 2002. Р. Перротін, Ф. Калі, "Маркетинг закупівель: стратегії та тактики", редактор Франко Анджелі, 2002. Unitec GmbH. https://www.unitecd.com 2004 р. Г. Мерлі, М. Лоні, «Спільне співробітництво: клієнти та постачальники, як вести бізнес разом» Іседі, 1997 р. А. Де Майо, Е. Маджоре, «Організація для впровадження інновацій: розвиток відносин між клієнтами та постачальниками», Etaslibri, 1997. A.Landi, «Маркетинг закупівель: практичний посібник для менеджерів і працівників із закупівель», Franco Angeli Editore, 1979. Л. Cantone, «Аутсорсинг і створення цінності», Il sole 24 ore, 2000. Г. Феррандо, «Субпідряд і закупівлі в еволюції бізнес-системи», Мілан, 1987 р. Г. Грегарі, «Еволюція процесу аутсорсингу в стратегіях розвитку компанії», G. Giapichelli Editore, 1999. В. МаріноД. Бріньйон, "Історія випадку - для ланцюжка створення вартості" Soluzioni, 1998. П. Вентуріні, «Аутсорсинг закупівель та інтеграція закупівель у випадку Unitec», Римський університет «La Sapienza», A.Y. 1997-1998 роки В. Маріно, "Процедурний аутсорсинг закупівель" Купити сьогодні, 1998. Рада ланцюгів поставок (SCC), 2004. Дж. Чампі, М. Hammer, «Переосмислення компанії», Sperling & Kupfer Editori, 1994. Маленький Артур Д., http://www.ilsole24ore.com, Il sole 24 ore, 2000. Уайт А. «Рівняння вартості: управління ланцюгом створення вартості, співпраця та Інтернет» http://www.logility.com, березень 2000 р.

БІОГРАФІЯ

Особисті дані: Ім'я: Роберта. Прізвище: Смайла. Адреса: Турін, Via Pergolesi, 60. Місце та дата народження: Турин, 1 квітня 1981 року. Громадянський стан: неодружений. Мобільний: 3473644427 - 0049 1738226634 Телефон: 011 266393

Шкільна підготовка:

Ступінь першого рівня з зовнішньої торгівлі в Туринському університеті. Отримано 12 липня 2004 року з результатом 101/110. Тема дисертації: «Інтегроване постачання в закупівлях: кейс Unitec». Диплом бізнес-експерта та кореспондента з іноземних мов. Досягнуто c/o I.T.C. "Vera e Libera Arduino" в Турині 10 липня 2000 року з таким рахунком: 95/100.

Професійний досвід:

Травень 2004 - грудень 2004. C/o Unitec G.m.b.H з Герстгофена. Управління клієнтським бюджетом, підтримка продажів і закупівель із щоденними контактами як з італійськими клієнтами, так і з іноземними постачальниками та відповідальним за секретарську діяльність. Жовтень 2002 - травень 2004. C/o E.d.j Просування Турину. Промо-акції та хостес в торгових центрах.

Іноземні мови:

Італійська: носій мови. Німецька: добре як письмово, так і розмовно. Англійська: добре, письмово та розмовно.

Знання комп'ютера: Добре знання операційних систем Windows (Word, Excel..).

Доступність: Вільний від контракту з 1 січня 2005 року. Доступний для коротких поїздок як по Італії, так і за кордоном.

Інша інформація:

Стажування: Жовтень 2003 - Грудень 2003 c/o Unitec G.m.b.H.. Щоденні нагадування постачальникам, створення карток клієнтів, архів, підтримка відділу продажів та закупівель. Стажування: липень 2003 - вересень 2003 c/o Eaton - Amtec of Rivarolo (To). Введення даних, секретарська діяльність для технічного офісу, створення технічних паспортів та циклів обробки, архів. Літо 2001 - літо 2003: замовлення в магазині морозива в Турині.

Я, нижчепідписана, Роберта Смайла, дозволяю використовувати мої особисті дані відповідно до закону 675/96.

Цю сторінку було автоматично перекладено Google з італійської мови.