Das in die Einkäufe integrierte Angebot

Drinnen

Neue Abschlussarbeit zum Unitec-Fall, vorgestellt in der Nähe der Universität Turin, mit der besten Note belohnt. Die Abschlussarbeit in italienischer Sprache ist im ZIP-Format im Downloadbereich

verfügbar.

Fakultät für Wirtschaft „Außenhandel“

Vorgesetzter

Germano Fasano

Absolvent

Roberta Smaila

DAS IN DEN KÄUFEN INTEGRIERTE ANGEBOT:

Fall Unitec

Zusammenfassung

Prämisse

Die wirtschaftlichen und sozialen Szenen am Ende des Jahrhunderts bestimmen in den Unternehmen auf der ganzen Welt eine tiefgreifende organisatorische und betriebswirtschaftliche Überprüfung, bei der es notwendig ist, Maßnahmen zu ergreifen, um sich anpassen zu können und die Auswirkungen zu „nutzen“, die bei weitem möglich sind.

In den letzten vierzig Jahren war daher auch das italienische Wirtschaftssystem von tiefgreifenden Umstrukturierungsprozessen in den betrieblichen Organisationsstrukturen, in den Produktionsstrukturen, den Arbeitsabläufen und den Beziehungen zwischen Unternehmen geprägt.

Bis in die sechziger und siebziger Jahre befand sich der Markt in einer starken Expansion und für die Unternehmen lag der strategische Faktor in der Fähigkeit, die anspruchsvolle Frage mit ausreichender Menge zu beantworten. In den 1980er-Jahren, als die Märkte bereits gesättigt waren und die Verbraucher sich selbst nicht mehr zufriedenstellten als „generische Produkte“, sondern sie erwarteten, möglichst viele Unterstützer ihrer Anforderungen zu produzieren, mit einem Wort „personalisiert auf Sie“, begann man an der Gültigkeit eines solchen produktiven, nach strengen Kriterien und hierarchischen Kriterien organisierten Systems zu zweifeln.

In jenen Jahren wurde daher der Übergang von vielen vertikalen Unternehmen zu den vorangetriebenen Terziarisierungen vorangetrieben. Tatsächlich verschlankten die Unternehmen ihre Struktur und führten als Referenzmodell die Lean Production¹ ein. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Beziehungen zu den neuen Produktionseinheiten zu verwalten, da diese immer häufiger außerhalb des Unternehmens anzutreffen sind (Unterlieferanten²) und daher die Kultur der Gesamtqualität nicht nur nach innen, sondern auch nach außen, also zu den Unterlieferanten, verbreiten muss. Diese neue Art, das „Systemunternehmen“ zu sehen, implizierte eine Änderung in der Unterteilung der Aufgaben. Die Unternehmen begannen tatsächlich, bestimmte Tätigkeiten anderen Unternehmen anzuvertrauen, wobei sie die Spezialisierung und Erfahrung dieser letzteren „ausnutzten“ und sich somit vollständig auf das „Kerngeschäft“ konzentrieren konnten.

Bestimmte Aufgaben spezialisierten Unternehmen zu übertragen, bedeutet für das erbringende Unternehmen eine Kostensenkung, da Unternehmen, die diese Tätigkeit systematisch ausführen, diese sicher besser entwickeln werden als diejenigen, die zuvor gelegentlich tätig waren.

Die Unternehmen sind bis heute verpflichtet, ein qualitativ hochwertiges Produkt zu schaffen und es zu einem guten Preis anzubieten, da die Konkurrenz in allen Bereichen mittlerweile gestiegen ist. Im letzten Jahrzehnt sind in der Tat unüberwindbare Barrieren gefallen, die es den Unternehmen der aufstrebenden Länder des Fernen Ostens (Korea, China, Malediven), Osteuropas und Südamerikas ermöglichen, als Parallelen zu den italienischen Unternehmen zu gelten.

In einem solch hart umkämpften Umfeld sind die Unternehmen daher aufgefordert, sich radikalen und unerwarteten Veränderungen in einem von tiefer Unsicherheit geprägten Klima zu stellen. Die Fähigkeit, die Produktionsprozesse und die Organisationsarchitektur neu zu gestalten und nur das Erbe von Bekannten zu erneuern, wird zu den grundlegenden Elementen, um einen unterstützenden Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Zu diesem Zweck ist ein Instrument der neuesten Generation, das bereits von vielen Unternehmen genutzt wird, die integrierte Versorgung 4 , die es ihnen ohne besondere Kritik ermöglicht, die Aktivität der Bereitstellung dieser Vermögenswerte nach außen zu übertragen oder für die die Unternehmen nicht über die erforderlichen technischen Kompetenzen verfügen. Einige leiten daher einen neuen strategischen Ansatz ab, mit dem sich die Unternehmen den Käufen stellen. Die Konzentration der Investitionen und der organisatorischen Anstrengungen auf die Aktivitäten, die das Unternehmen besser als die Konkurrenten durchführt, trägt in der Tat dazu bei, eine höhere Erzielung des Einsatzes der eigenen Ressourcen zu gewährleisten.

Durch die Stärkung der eigenen Kompetenzen baut das Unternehmen Barrieren auf, um den Wettbewerbsvorteil vor dem Risiko einer Erosion durch einen Teil der Unternehmen oder neue Wettbewerber zu schützen. Die andere Seite, die Tätigkeit auf spezialisierte Lieferanten zu übertragen, bedeutet für Sie, von den Investitionen, den innovativen Fähigkeiten und den besonderen Fähigkeiten anderer Unternehmen zu profitieren, ohne die Kosten tragen zu müssen, die notwendig sind, um sich an die Konkurrenz anzupassen.

Anmerkungen 1: Eine neue Art der Argumentation, um die Flexibilität des Unternehmens durch ein Überdenken des gesamten Wertschöpfungsflusses von der Planung bis zur Auftragsverwaltung zu erhöhen.

Hinweise 2: Unternehmen, die im Auftrag Dritter Arbeiten ausführen oder diese im Auftrag eines Verkäufers ausführen lassen. Anmerkungen 3: Tätigkeit, die an den Geschäftsgegenstand gebunden ist und einen hohen Mehrwert bietet Anmerkungen 4: Quelle: Unitec GmbH

1. DIE ENTWICKLUNG DER KÄUFE

1.1. Definition von „Einkäufen“ und „Lieferungen“.

1.1. Definition von „Einkäufen“ und „Lieferungen“

Die Technologie hat die Wirtschaftslandschaft weltweit verändert und eine Veränderungsgeschwindigkeit markiert, die wahrscheinlich anhalten wird. Die Entwicklung der Transporte und der Kommunikation hat die Vergrößerung der Märkte provoziert, und zwar des Angebots auf weltweiter Ebene, wodurch ein einziges Schaufenster geschaffen wurde, in dessen Innerem die Konkurrenz extrem hoch ist. Dies hat zu einer Änderung der Geschäftsstrategien geführt und folglich hat im Laufe der Zeit auch eine Weiterentwicklung des Feldes stattgefunden. Man strebt ständig danach, die Kosten zu senken und sie so flexibel wie möglich zu gestalten, wobei Fixkosten 5 zugunsten variabler Kosten 6 reduziert werden, damit sie sich an den Verlauf der Transaktionen anpassen können. Die Reduzierung der Fixkosten beinhaltet einerseits die Kontrolle der Gesamtdimension der Organisationen, die Eliminierung derjenigen Strukturen, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem Kerngeschäft oder der Aufrechterhaltung des Know-hows der 7 stehen, und andererseits den Kauf von Waren und Dienstleistungen, die zuvor intern produziert wurden, von externen Organisationen (z. B. von organisch fixierten zu Tantum-Jobs, von der internen Produktion der Dienstleistungen bis zum Kauf solcher Dienstleistungen). Tabelle 1.1: Die Erweiterung des Einkaufsmanagements kann nicht aus der Geschäftsstrategie entfernt werden, sondern ist in der Tat eine logische Abfolge und natürlich auch deren Entwicklung im Laufe der Zeit.

Stufe der Evolution.	Hauptaufgabe.
Einkäufe.	Den Kauf zu optimalen Konditionen durchführen.
Lieferungen.	Gewährleistung der Verfügbarkeit von Tankstellen, um den Datenanforderungen gerecht zu werden und alle Möglichkeiten des Dienstes auszunutzen.

Tab.1.1 Entwicklungsstadium der Käufe

1°stadio: Die Einkäufe.

Es fällt auf, dass zu Beginn von einfachen Einkäufen die Rede war. Der Hinweis darauf, was gekauft werden soll, kam offensichtlich von der inneren Frage, und oft spielte der Fragesteller eine „technische“ Rolle, indem er definierte, was er brauchte, die wesentlichen Merkmale des Gutes und konnte daher auch Verbindungen zu den Entscheidungen auf dem Markt herstellen. In vielen Fällen interagierte der Antragsteller daher direkt mit dem Markt des Angebots und verwies die erworbene Funktion auf die Rolle des reinen Testamentsvollstreckers. Auf diese Weise konnten sie nicht das volle Potenzial einer auf ihre Geschäftstätigkeit spezialisierten Funktion ausschöpfen, mit der Gefahr, dass die Organisation sowohl in wirtschaftlicher als auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht benachteiligt wurde.

2. Stufe: Lieferungen.

Anschließend geht es um Lieferungen, und in dieser Phase wird die Verwaltung der Quellen zu einem strategischen Faktor der Leistungsgarantie, der Kostenreduzierung (durch Rationalisierung der Beziehungen und Reduzierung ihrer Anzahl) und der Anpassung der Leistungen an die betrieblichen und qualitativen Anforderungen des Unternehmens. Im Liefersystem verlagert sich das Ziel daher von der operativen Verwaltung des Einkaufsprozesses auf die strategische Verwaltung der Lieferquellen mit der daraus resultierenden Stärkung der Beziehung zu den Lieferanten. Tabelle 1.2 verdeutlicht, wie sich im Laufe der Jahre und der Entwicklung der Wirtschaftslandschaften die Funktion verändert hat, die eigenen Ziele verändert und die eigene Vision der zurückgebrachten Parameter verändert hat. Dabei geht es nicht um Käufe wie um eine Dienstleistung oder um eine einfache Funktion, sondern um einen wahren und gerechten Prozess. Die „Anbieter“ werden einst eher als Mitarbeiter/Partner gesehen, mit denen längere und stabile Beziehungen der gegenseitigen Zusammenarbeit entstehen. Wie sehr er sich vielmehr um die Zwecke kümmert, können wir feststellen, da sich die Einkäufe zu Beginn auf Sie konzentrierten, auf der Suche nach einem Produkt mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, dann richtet sich die Aufmerksamkeit auf die gesamten Kosten, die durch die Bewegung der gesamten bürokratischen Maschine entstehen, um den Kauf als wahr und nur als Investition zu betrachten. Offensichtlich benötigt das Unternehmen einen längeren Zeitraum, um stabile und dauerhafte Beziehungen aufbauen zu können, als um die Kosten eines gesamten Prozesses beobachten zu können. Daher ist ein kurzfristiger Horizont nicht ausreichend.

grafico1

Abb. 1,2 Entwicklung der Lieferungen.

Anmerkungen 5: Kosten, deren Höhe unabhängig von der Leistung oder dem Umsatzvolumen ist. Sie sind tatsächlich eine Konstante. Anmerkungen 6: S Es liegt vor, wenn zwischen allen Kosten und der produzierten Menge eine Proportionalität besteht. Anmerkungen 7: Mit von Bekannten, Instrumenten und Ressourcen zur Verfügung eines Unternehmens.

1.2. Lieferbedingungen.

Jede Organisation fügt sich in das Innere eines Wirtschaftskreislaufs ein, indem sie Waren und Dienstleistungen produziert und von außen Materialien, Güter und Dienstleistungen erwirbt, um sie in den Produktionsprozessen umzuwandeln oder nach innen zu nutzen, um das erforderliche Maß an Funktionalität aufrechtzuerhalten. Die Käufe haben durch vier Hauptfaktoren Einfluss auf die Wirtschaftsleistung, die Finanzinstitutionen der Organisation:

Der gezahlte Preis trägt direkt oder indirekt zur Ermittlung der Kosten der produzierten Waren und Dienstleistungen bei.
Die Qualität im Eingangsbereich, die sich auf die Qualität der gleichen Produktion auswirkt, ist auf deren Kosten, durch Geleistete, Nachbesserungen und Garantien zurückzuführen.
Die Bereitstellungszeiten haben Einfluss auf die Markteinführungszeit der Produktion und bestimmen das aufrechtzuerhaltende Versorgungsniveau.
Zahlungsbedingungen und Höhe der Lieferungen.

Sie wirken sich auf die allgemeine Fähigkeit des Unternehmens aus, in dem Wirtschaftssystem, in dem es tätig ist, zu konkurrieren, und daher erwartet die Organisation bei den Vergleichen des Liefersystems, dass sie drei allgemeine Anforderungen erfüllen:

Die Ökonomisierung, also die Kontrolle der Kosten durch die Suche nach den besten Geschäftskonditionen als beim Kauf auf dem Markt.
Die Wirksamkeit, d. h. die Fähigkeit, den Markt des Angebots durch die Erlangung von Qualitäts-, Leistungs- und Dienstleistungsniveaus wie Zubehör zu regulieren, um den Einsatz der Vermögenswerte/Dienstleistungen zu optimieren, erwirbt man für Sie, reduziert oder löscht das Abfallaufkommen, das erbracht oder angefochten wird.
Die Effizienz, d. h. die Zeiten der Beantwortung der Frage, dürfen keinen Faktor darstellen, der den Betriebszyklus beeinträchtigt und die internen Kosten verringert.

1.3. Kaufmarketing.

Ein neues Konzept, das sich in den letzten Jahren im Bereich des Einkaufs durchgesetzt hat, ist die sogenannte Einkaufsmarktvermarktung. Unter diesem Begriff versteht man die zielführenden Maßnahmen, die sich aus gerechten Vereinbarungen zum Erwerb der Ressourcen ergeben, um das eigene Unternehmen in die Lage zu versetzen, gegenüber konkurrierenden Unternehmen konkurrenzfähig zu sein. Die Übertragung der Methodik zur Definition des Marketingplans auf den Einkauf umfasst die systematische Untersuchung der Versorgungsatmosphäre der Märkte sowie der Produkte und Lieferanten. Entwurf einer strukturierten, nicht gelegentlichen, iteraktiven Tätigkeit, deren Ziel die Überwachung der Liefermärkte ist. Das Einkaufsmarketing beeinflusst zumindest zwei verschiedene Modalitäten:

Die Rolle des Filters, inwieweit in der Phase der Definition der Kaufstrategien die propädeutische Aktivität zur Schaffung einer sich entwickelnden und langfristigen Beziehung gestaltet wird

Die Rolle des Feedbacks spielt dabei eine Rolle, wie weit die Marktanalyse Ihnen Aufschluss über die neuen ausländischen Standards gibt.

Das Einkaufsmarketing nimmt daher den Input aus der Geschäftsstrategie auf und geht zur Definition und Durchführung der Einkaufsstrategie über, die sich in vier Schritten artikuliert:

Analyse der Versorgungsatmosphäre. Chancen- und Risikoanalyse. Definitionen der Einkaufsstrategien. Definition des Beschaffungsmixes.

Die erste Phase betrifft die Analyse, die sie akklimatisiert, mit dem Ziel, die Chancen und Risiken zu charakterisieren, die sich aus der Interaktion mit dem Markt des Angebots ergeben; Diese Phase stellt sich als Vorphase für die Bewertung der Kaufstrategieoptionen heraus, auch im Hinblick auf die Make-or-Buy-Bewertung. Die Formulierung einer solchen Strategie ergibt sich aus der kohärenten Kombination der Entscheidungshebel (Produktion, Preis, Quellen und Beziehungen).

Anmerkungen 8: Quelle: Adaci aus Turin.

1.4. Es basiert auf der Geschäftsstrategie des Einkaufs.

1° Phase: Analyse der Versorgungsatmosphäre. Jeder Bereich ist das Ergebnis des Gleichgewichts zwischen verschiedenen Wettbewerbskräften, die auf Preise, Kosten und Investitionen einwirken und deren zeitliche Veränderung den Gewinn des Bereichs bestimmt. Der Wettbewerb in einem Bereich dehnt sich aus, um die Rendite des investierten Kapitals in Richtung einer Zinsgrenze zu erhöhen, die aus den Bedingungen des vollkommenen Wettbewerbs definiert wird. Um konkurrenzfähig zu bleiben und nicht das Risiko einzugehen, aus dem Markt auszuscheiden, müssen die Unternehmen versuchen, ein Rendering zu erzielen, das nicht unter diesem Schwellenwert liegt. Auch wer in einem Bereich investiert, der nicht minderwertig ist, muss ab dem Zeitpunkt, an dem er die Möglichkeit hat, in andere Bereiche zu investieren, wettbewerbsfähig sein und nicht riskieren, aus dem Markt auszuscheiden.

Der Porter-Ökonom charakterisiert fünf Wettbewerbsfaktoren, die zeigen, dass die Konkurrenz eines Feldes über das Verhalten einzelner gleichzeitiger Faktoren hinausgeht. Die Rivalität zwischen den Unternehmen, den Konkurrenten, den Kunden, den Lieferanten, den möglichen Ersatzprodukten und den Einnahmen aus neuen Upgrades der Konkurrenten bestimmt tatsächlich die Intensität des Wettbewerbs. Die Anziehungskraft des eng gebundenen Feldes liegt daher im Gewinn, der das Ergebnis der zeitlichen Entwicklung der Kräfteverhältnisse der im Folgenden beschriebenen Faktoren ist.

Neue Bedrohung eingegeben. Die Unternehmen, die in eine Branche einsteigen, haben das gleiche Ziel, Marktanteile zu erobern und die mittlerweile etablierten Unternehmen der Branche zu verlieren. In der Regel führen sie eine Durchdringungspolitik durch, die auf Verkaufspreisen basiert, die die Produktionskosten decken und eine Gewinnspanne weit unten bieten. Dies zwingt die in der Branche tätigen Unternehmen dazu, auch die Verkaufspreise zu senken oder die Ware zum üblichen Preis anzubieten, der jedoch nur eine Qualität oder einen besseren Service garantiert.
Intensität des Wettbewerbs. Die Unternehmen setzen kontinuierlich alle möglichen Strategien um, um die Konkurrenz zu übertreffen und den eigenen Marktanteil aufrechtzuerhalten. Die Unternehmen werden in der Tat in Preiskämpfen, Werbekampagnen und der Einführung neuer Produkte herausgefordert, die natürlich alle Unternehmen der Branche dazu verpflichten, konsequent zu handeln, um nicht Gefahr zu laufen, irgendwann zum Jahreswechsel vom Markt auszuscheiden.
Konkurrenz der Substitutionsprodukte. Die Unternehmen konkurrieren nicht nur mit den Unternehmen der gleichen Branche, sondern auch mit den Herstellern von Produkten, die sie abwechseln. Allerdings können Vermögenswerte, die auch die gleichen Eigenschaften haben, nicht das gleiche Bedürfnis befriedigen und daher, wenn sie zu einem günstigen Preis angeboten werden, auch die Aufmerksamkeit des Kunden auf sich ziehen.
Um vertragsgemäß mit den Kunden zusammenarbeiten zu können. Die Kunden sind eine indirekte Kraft, die den Wettbewerb zwischen Unternehmen anheizt. Um keine Marktanteile zu verlieren, versuchen die Unternehmen, den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden, die in der Regel Preisnachlässe, gute Qualität des Produkts und der angebotenen Dienstleistung erwarten. Das Ziel, den Kunden stets zufrieden zu stellen, erhöht den Wettbewerb zwischen den Unternehmen, die stets wettbewerbsfähig sein müssen und gleichzeitig darauf achten, ihren Gewinnanteil zu verringern.
Um vertraglich mit den Lieferanten zusammenarbeiten zu können. Die Anbieter beeinflussen mit ihren Verkaufspreisen maßgeblich den Kurs ihrer Kunden und der gesamten Branche. Sie können tatsächlich Preiserhöhungen oder -senkungen bewirken, die sich auf den Endpreis der Ware auswirken und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit des Endunternehmens ernsthaft gefährden.

2. Phase: Chancen- und Risikoanalyse.

Eine der derzeit diffuseren Methoden zur Bewertung von Feldern und Phänomenen ist die SWOT-9-Analyse. Der Gegenstand der Beurteilung des Fachgebiets oder der Bedingungen muss in der Tat vertiefende Studien sein, mit dem Ziel, alle ihre strukturellen und konjunkturellen Merkmale ans Licht zu bringen und eventuelle Beziehungen und Synergien mit anderen Vorschlägen und Situationen aufzuzeigen. Um dies zu erreichen, reicht es nicht aus, das spezifische Thema im Detail zu kennen, sondern es ist die vollständige Kenntnis des inneren Kontexts erforderlich, in dem dies geschieht. Sobald alle Informationen gesammelt sind, die für die Definition eines Bildes notwendig sind, möglichst vollständig, das spezifische Thema und den Kontext, in dem es platziert ist, kann mit der Bewertung fortgefahren werden. Durch die SWOT-Analyse ist es möglich, die Stärken und Schwächen des Ziels aufzuzeigen, um diejenigen zum Vorschein zu bringen, von denen man annimmt, dass sie die Verfolgung von Zielen, die Sie verfolgen, begünstigen, behindern oder verzögern können. Genauer gesagt werden bei der SWOT-Analyse endogene und exogene Faktoren unterschieden. Die gebräuchliche Terminologie unterscheidet die endogenen Faktoren zwischen Kraft- und Schwächepunkten und die exogenen zwischen Chancen und Risiken. Dazwischen werden zunächst einmal jene Variablen betrachtet, die Teile desselben Systems integrieren, an denen es möglich ist, teilzunehmen, um das von Ihnen vorgegebene Ziel zu verfolgen. Between the second ones, instead, variable external to the system that but can condition it are positively that are found negatively. In diesem letzten Fall ist es nicht möglich, direkt am Phänomen teilzunehmen, aber es ist angebracht, Kontrollstrukturen zu prädisponieren, die die exogenen Agenten charakterisieren, und sie analysieren die Entwicklung davon mit dem Ziel, die Ereignisse zu verhindern, die Ihnen verweigert werden, und diese positiven Auswirkungen auf Sie auszunutzen. Die möglichen zu berücksichtigenden Faktoren sind folgende:

Ausmaß und Trend der Steigerung der Einkaufsvolumina des eigenen Unternehmens und der Konkurrenten.
Wettbewerbsstruktur (in Bezug auf Quoten und Konzentrationen) des Angebotsmarktes und des Absatzmarktes, auf dem das Unternehmen konkurriert.
Kosten- und Gewinnstrukturen der Produkte.
Vorhandensein von Hindernissen am Eingang des Feldes.

3. Phase: Definition der Einkaufsstrategie.

Um in einer notwendigen Versorgungsatmosphäre effektiv arbeiten zu können, muss die Einkaufsstrategie eng in die Geschäftsstrategie integriert sein. Drei Faktoren machen die Integration dieses Griffs notwendig:

Der erhöhte Wettbewerb, in dem die Unternehmen tätig sind
Die Lieferatmosphäre der Unternehmen wird immer dynamischer.
Die Veränderung der Art und des Umfangs der Funktion nimmt zu.

Sie haben drei mögliche Strategien identifiziert, die sie variieren, um das vertragliche Gewicht zu variieren, das das Unternehmen in den Verhandlungen mit ihnen besitzt.

Erhoben, um Vertragspartner des Unternehmens zu sein. In dieser Situation befindet sich das Unternehmen in einer starken Position, die es ihm ermöglicht, das Angebot auch auf kleine Lieferanten zu konzentrieren, außerdem ist seine Kaufkraft stark gestärkt. Sie werden in der Tat die Lieferanten sein, die sich an die Anforderungen des Unternehmenskunden anpassen müssen, um nicht das Risiko einzugehen, ihn zu verlieren. Je stärker das Unternehmen dem Thema unterliegt, desto mehr hat es die Möglichkeit, Preisnachlässe zu verlangen, den Lieferanten zu verpflichten, sich mit angemessenen Logistikstrukturen auszustatten und Programme zur Verbesserung des Produkts durchzuführen. In dieser Situation wird sich das Unternehmen daher an der Einkaufspolitik orientieren, das Material jedoch nicht in den eigenen Werken produzieren, sondern von Dritten beziehen und versuchen, die Lieferungen möglichst niedrig zu halten, wodurch die Logistikkosten gesenkt werden und der Lieferant zu häufigeren Lieferungen verpflichtet wird.
Gleichgewicht in der Vertragsmacht. In dieser Situation hingegen ist es wahr und gerade ein Gleichgewicht, dass es die beiden gegensätzlichen Teile auf denselben langsam vertraglichen bringt. In diesem Fall versucht das Unternehmen, den Kreis der Lieferanten zwischen den Ihnen vertrauteren Lieferanten zu verkleinern, und das Volumen der Lieferanten wird erweitert, hat aber die Funktion eines „Lagers“. Wie sehr es um die Wahl zwischen „Kaufen“ und „Herstellen“ geht, hängt von der Zeit bis zur Sekunde der Situation ab.
Erhöht, um vertragsgemäß vom Lieferanten handeln zu können. In dieser Situation hingegen befindet sich das Unternehmen in einer erheblichen Nachteilslage, da es sich um eine geringe Vertragsmacht handelt, die das Unternehmen dazu zwingt, eine Politik der Marke zu übernehmen, d. Ein weiteres Ziel ist die kontinuierliche Suche nach alternativen Produkten, um den Park zu differenzieren und deren Vertragsmacht zu verringern.

4. Phase: Definition des Beschaffungsmixes.

Die Entscheidungshebel des Kaufs (Beschaffungsmix) leiten sich aus den mit 4P bezeichneten Hebeln des Marketings (Preis, Produkt, Promotion, Ziel) ab. Beim Einkaufsmarketing übertragen Sie daher die eigenen Marketingkonzepte auf die Einkäufe und schlagen vor, die Mischung sinnvoller zu definieren zwischen:

Zu erwerbendes Produkt (relative Entscheidungen zu den Materialien und Technologien).
Zu akzeptierender Preis (um die Handelsaspekte der Lieferungen zu definieren).
Einkaufsquellen (Einschätzung der Anzahl der Lieferanten, der Märkte).
Mit dem Lieferanten einzugehende Beziehungen (Vertragstypologie, Koordinierungsverfahren, Kontrolle).

Hier werden im weiteren Verlauf die vier Hebel im Detail behandelt, sobald zitiert:

Das Produkt. Der produzierte Hebel kann hinsichtlich des für die Produktion verwendeten Materials oder der Technologie definiert werden. Ein und dasselbe Produkt kann auf den Markt gebracht werden und aus verschiedenen Materialtypen bestehen, denen unterschiedliche Leistungen, unterschiedliche Qualitätsniveaus und unterschiedliche Arbeitsmöglichkeiten entsprechen, und es kann sich daher als mehr oder weniger profitabel erweisen. Das Produkt ist daher ein direkter Kaufhebel, der sich auf die Qualität des fertigen Produkts, die Bearbeitbarkeit und die Produktionskosten auswirkt. Ebenso hat die Technologie, die zur Herstellung des Produkts eingesetzt wird, einen Einfluss auf die Kompatibilität und Qualität des Produktionsprozesses, der über das technologische Niveau des Endprodukts hinausgeht. Letzteres hat vor allem dann eine besondere strategische Bedeutung, wenn eine differenzzazione Strategie verfolgt wird, die sich der Innovation und Verbesserung des Produkts zuwendet.
Der Preis. Der Hebelpreis hat einen Einfluss auf die Kosten des Produkts und es gibt verschiedene Ansätze zu seiner Bestimmung, basierend auf den verschiedenen Kauftypologien. Generische Produkte 10 werden in der Regel auf dem Markt angeboten, während sie, anstatt spezifisch hergestellt zu werden, ein einziges Angebot von einem Teil des Lieferanten erfordern, der je nach erworbener Menge und der Schwierigkeit, auf dem Markt zu finden, unterschiedlich sein kann. Vielmehr ist die Festlegung des Preises unterschiedlich, wenn nur ein oder mehrere Anbieter vorhanden sind: Im ersten Fall wird auf die Verhandlung zurückgegriffen, aber auf die Verhandlung über die Lieferbedingungen, je nach Fall werden sie bei den angebotenen Überlegungen mehr vom Preis berücksichtigt, wobei die Wahl des bequemeren getroffen wird.
Einkaufsquellen. Die Kaufquellen sind der Hebel, der dem Vertriebskanal des traditionellen Marketings entspricht: Das heißt, in dieser Phase muss der geeignetere Kanal bestimmt werden, um das Produkt bereitstellen zu können. Der erste Schritt, den Sie abschließen müssen, besteht darin, die Anzahl der Lieferanten abzuschätzen und zu entscheiden, ob Sie einen einzigen Lieferanten verwenden oder den Park, der nur liefert, verkleinern oder stattdessen die Anzahl der Lieferanten der Ihnen zur Verfügung gestellten Vermögenswerte erhöhen möchten. Anschließend erfolgt eine Analyse des Versorgungsrisikos und anschließend eine Bewertung der von den Lieferanten erbrachten Leistungen anhand der Parameter.
Mit dem Lieferanten einzugehende Beziehungen. Auf der Grundlage der Auswahl der Einkaufsquellen wird dann der letzte Hebel der Einkaufsquellen bestimmt: die Wahl der Beziehungen, die mit dem Lieferanten aufgebaut werden sollen. Die Beziehungsmodalitäten können in drei Klassen eingeteilt werden: traditionell, die auf klassischen Marktbeziehungen basieren, integriert, wo eine bestimmte Vereinbarung festgelegt wird, die die Synchronisierung der Lieferströme berücksichtigt, und evoluto, die eine echte, gerechte Partnerschaftsbeziehung vorsieht. Auf der Grundlage dieser drei Typologien können verschiedene Vertragstypologien definiert werden, zum Beispiel offene oder traditionelle Verträge, um Koordinierungsverfahren zu vereinbaren, um Preis- und Betragsschwankungen zu definieren und eventuelle Modalitäten der an Sie geleisteten Rückerstattungen festzulegen.

Anmerkungen 9: Verfahren logischer Art, abgeleitet von der Betriebswirtschaft, das dazu dient, die Informationssammlungen zu einem bestimmten Thema systematisch und fruchtbar zu machen und grundlegende Informationen für die politische Definition und Beteiligungslinien zu liefern. Anmerkungen 10: Kennt auch Rohstoffe.

1.5. Neue Horizonte für die Unternehmen von heute.

In den vergangenen Jahren hatten die italienischen und französischen Automobilhersteller von ihren Zulieferern (darunter die größten multinationalen Unternehmen) eine Kostensenkung von 15 % innerhalb von drei Jahren verlangt. Eine Reduzierung der eigenen Kosten ist nicht denkbar, ohne jedoch in allen Bereichen und insbesondere bei den Einkäufen Innovationen hervorzubringen, die mehr als 50 % des Gesamtumsatzes ausmachen. Heutzutage sehen sich daher die Herstellerfirmen auf der ganzen Welt wieder mit den Modalitäten konfrontiert, mit denen sie Mitglieder und Dienstleistungen kaufen. Und vielleicht ist dieser Fokus seit der Ölkrise der siebzig Jahre und aufeinanderfolgenden Materialmängel zu einer Priorität für die Spitze geworden. Im Bemühen, die Durchlaufzeit zu verkürzen, schneller auf ihre Kunden und deren Anforderungen zu reagieren, die Qualität zu verbessern und gleichzeitig die Effizienz zu steigern, haben die führenden Unternehmen begonnen, ihre Lieferkanäle mit völlig neuen Modalitäten zu verwalten. Das häufige Umdenken auch bei der Umsetzung der Grenzen der „eigenen Unternehmen“ hat zwei wichtige Elemente in die Verwaltung der Lieferungen der Organisationen eingeführt:

Die Produktion geht immer häufiger auf Null zurück, was eine Reduzierung der möglichen Liefermengen mit sich bringt, was wiederum eine Verkürzung der Liefer- und Verwaltungszeiten mit häufigeren Lieferungen und einem guten Qualitätsniveau der erworbenen Produkte („Null-Fehler“) voraussetzt, um somit die Produktionsflexibilität (Loto Unitary) zu erhöhen und Stillstandszahlungen bei Finanzinstituten und die Betriebskosten der Lieferanten zu reduzieren.
Eine Terziarizzazione der festgelegten Dienstleistungen oder von wird vorgenommen, um die Organisation zu verschlanken, sie flexibel zu machen, die Fixkosten zugunsten jener variablen zu reduzieren. Dies beinhaltet eine komplexere Integration zwischen dem Markt der Frage und dem Markt des Angebots und folglich die Änderung der Rolle und der Betriebsmodalitäten der Lieferungen.

Diese neue Vision konzentriert sich stärker auf die Suche, Auswahl und Verwaltung der Lieferanten, die am Kaufprozess beteiligt sind. Das Hauptziel besteht darin, eine Lieferstabilität zu ermitteln, die Lieferzeiten und Preise zu verkürzen und die Leistungen durch ein angepasstes Auswahlmanagement- und Verhandlungssystem zu maximieren. All dies wird notwendig, weil wir feststellen, dass die Wertschöpfung im Laufe der letzten vier Jahrzehnte immer weiter zurückgegangen ist, während gleichzeitig in unseren Fabriken ein starker Bedarf an Spezialisierung zu erkennen war. Im Vorfeld des Unternehmens seien sie mit der vertikalen Integration betraut worden. Heutzutage führen die Komplexität der Produkte und die Wettbewerbsfähigkeit der Märkte dazu, dass Unternehmen ihren Tätigkeitsbereich verkleinern, um sich auf eine begrenzte Anzahl von Kernkompetenzen zu konzentrieren. Um dies sicherzustellen, haben sie Partner anvertraut, die über besondere Kompetenzen verfügen oder über Marktzugang verfügen. Im Jahr 1990 beliefen sich die durchschnittlichen Kosten für Materialien, Komponenten und Dienstleistungen, die von allen amerikanischen Herstellern erworben wurden, auf mehr als 75 % des Wertes ihrer Produkte. Im Jahr 1960 waren es 40 %, im Jahr 1945 waren es 35 %. Dieser Anstieg der Produktkosten, der Sie nach außen trägt, dient dazu, die Aufmerksamkeit des Managements auf die Lieferaktivitäten zu lenken. Dass es die Unternehmen dazu drängt, in diese Richtung zu arbeiten, ist daher die Geburt neuer Notwendigkeiten. Die Unternehmen, die hauptsächlich in diese Richtung blicken, sind die Unternehmen, die für die Verwaltung der Informationen innerhalb ihres Unternehmens ERP-Systeme verwenden. Auf den folgenden Seiten gehen wir Ihnen im Detail auf solche Systeme ein und stellen Ihnen die positiven Eigenschaften und vor allem deren Einfluss auf den Bereich der Anschaffungen vor, die uns weiter interessieren.

1.6. ERP-Systeme: Signale.

Unter „Business Informative System“ verstehen sie „die Bezeichnung von Geschäftsleuten, Geräten und Verfahren, deren Aufgabe es ist, die Informationen zu erzeugen, die dazu dienen, im Unternehmen zu operieren und es zu verwalten“. In praktischer Darstellung werden alle wichtigen im Unternehmen verwendeten Informationen zusammen mit der zu deren Verwaltung notwendigen Informatik-Infrastruktur (Hardware, Software und Netze) und den Personen, die diese nutzen, für die Entwicklung der eigenen Tätigkeit zur Verfügung gestellt.

In diesem Zusammenhang wird daher mit dem Akronym E.R.P. (Enterprise Resource Planning) verpflichtet sich, die integrierten Managementsysteme, d. Um die Flexibilität der Architektur zu berücksichtigen, müssen solche ERP-Systeme Eigenschaften, eine effektive Personalisierungsatmosphäre, verschiedene Kabelfunktionen, Verfügbarkeit in Sprachen und Lokalisierungen, die Möglichkeit zur Modellierung komplexer Unternehmensstrukturen, eine breite Palette von Steuerungs- und Verwaltungsmodellen von einfachem Aufbau und vollständiger Integration aufweisen. Akronym E.R.P. (Enterprise Resource Planning) wurde zu Beginn der 1990er Jahre geprägt, um die neuen integrierten Managementsysteme für Fertigungsunternehmen zu bezeichnen, die eine Weiterentwicklung der früheren Produkte waren, die auf den berühmten Modellen MRP (Material Requirement Planning) und MRP II (Manufacturing Resource Planning) basierten. Die Geburt solcher Systeme gerade in diesen Jahren ist kein sicherer Fall. Tatsächlich begannen die Unternehmen mit der Anforderung einer Systementwicklung zu beginnen, die es ihnen ermöglichte, die Geschäftsaktivitäten auf effektive und transparente Weise zu verwalten und jeden möglichen Zeit- und Ressourcenverlust für die Informationsverwaltung zu vermeiden. Die Unternehmen entwickelten sich rasant weiter, es fand tatsächlich eine neue Öffnung nach außen statt. Den Unternehmen ging es nicht mehr darum, in der eigenen Zone produzierte Vermögenswerte zu verkaufen und zu kaufen, sie begannen daher, sich an nationale Lieferanten und Kunden zu wenden. Auch diese Barrieren, die einst als unüberwindbar galten, begannen zu labilen Arten zu werden, als die Idee eines europäischen Marktes und einer einzigen Währung zum Ausdruck kam. Man gelangte ins Jahr 2000 und fand eine Konsolidierung in den Beziehungen zu den eigenen europäischen Partnern. Man begann, die Welt als einen einzigen großen Markt zu betrachten, in dem es keine Grenzen und Hindernisse für den freien Handel gab. Es wurde daher begonnen, über Globalisierung zu sprechen. Es ist verständlich, dass die Größe der zu bearbeitenden und zu verwaltenden Aufgaben und Informationen atemberaubend zugenommen hat. Da in der Bestätigung steht, wie sicher die Verteilung der Attachés auf die verschiedenen Geschäftsbereiche ist. Vor dreißig Jahren waren es tatsächlich 4 Arbeiter und 1 Angestellter. Eine Stunde statt 4 Beschäftigungen entspricht 1 Einzelarbeiter. Dies ist sicherlich auf die Zunahme der zu verwaltenden Informationen zurückzuführen, aber auch darauf, dass die qualifizierte Verwaltung zu einem der Hauptziele des Unternehmens geworden ist.

1.6.1. Als System funktioniert ERP.

Das ERP wird definiert als „eine Architektursoftware, die den Informationsfluss zwischen allen internen Funktionen der Gesellschaft, einschließlich menschlicher Produktion, Logistik, Finanzen und Ressourcen, erleichtert“. Bei ERP handelt es sich um Software, die Ihnen zur Automatisierung der „organisatorischen Routinen“ und zur Modellierung der strategischen Prozesse des Unternehmens von der Finanzabteilung bis zum Vertrieb dient, mit dem Ziel, die Integration der im Unternehmen vorhandenen Informationen und den Austausch derselben zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern zu realisieren. ERP-Anwendungen reduzieren zwar die Koordinierungskosten der Transaktionen, d. Kurz gesagt, der Vorteil von ERP-Systemen besteht darin, dass die Realisierung von Verbindungen zwischen den verschiedenen Systemen ermöglicht wird, die Wertschöpfungskette zu niedrigeren Kosten und schneller von den Ihnen mitgeteilten Systemen erstellt wird, was gleichzeitig einen Support-Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu den Konkurrenten erwirbt, die solche Systeme nicht verwenden oder sie nicht richtig für Sie implementieren. Darüber hinaus tragen ERP-Systeme dazu bei, die Daten erheblich zu kodifizieren und so die Kosten für die Verbreitung innerhalb des Unternehmens zu senken. Das System ERP arbeitet über eine gemeinsame Datenbank, die sich im Herzen (im Zentrum) desselben Systems befindet. Diese Datenbank interagiert mit allen Anwendungen, um die Redundanzfreiheit zwischen ihnen und die Integrität des oben genannten Systems zu gewährleisten. Bei diesen Systemen handelt es sich um eine „Integration des Unternehmensinformationssystems von seiner Konzeption an“, das heißt, das Informationssystem ist bereits integriert, befindet sich unter dem logisch-organisatorischen Profil, befindet sich unter dem Profil Software und Hardware. Geplante Sünde von Anfang an, Integration aller Geschäftsfunktionen in einem einheitlichen System, ohne Duplizierung von Bögen für Sie und ohne Wiedereinfügungsaktivität, die sie Ihnen geben. Ein ERP-System besteht aus mehreren Modulen, die jeweils Informationen über die verschiedenen Geschäftsbereiche liefern. Es gibt Module, die für jede „Geschäftseinheit“ des Unternehmens funktionieren, zum Beispiel ein Modul für den Verkauf, eines für den Einkauf, eines für die Finanzen, das Personalwesen und somit für Via.

1.6.2. Die Vorteile ergeben sich für Sie aus der Einführung von ERP-Systemen.

Da es sich bei ERP-Systemen um eine integrierte Informatiklösung handelt, die alle Geschäftsfunktionen zumindest potenziell mit jedem Subjekt () zusammenbringt, unabhängig von der hierarchischen Ebene, in der es sich befindet, gewährleistet es eine gleichwertige Sichtbarkeit der Geschäftsprozesse. Dies ist möglich, weil die relationalen Datenbanken so gestaltet sind, dass sie eine transparentere und „kontrollierbarere“ Organisation ermöglichen, dank der Möglichkeit, in Echtzeit über die notwendigen und stets zuverlässigen Informationen entscheiden zu können. Mit ERP-Systemen werden sie daher im Vergleich zu den traditionellen Systemen vermieden, die Ihnen mitgeteilt werden, dass sie zwischen den verschiedenen Geschäftsfunktionen überprüft werden können. Mit einem solchen System vermeiden sie auch die unterschiedlichen Angaben zu Ihnen gemäß den „Codes“, die die Übertragung von Angaben zu Ihnen zwischen den verschiedenen Anwendungen problematisch, wenn nicht sogar unmöglich machen. Ein integriertes Informationssystem wie das ERP ermöglicht nicht nur eine „solche umfassende Informationsverbindung“, um jedem Bediener eine transparente Sicht auf alle Geschäftsprozesse zu ermöglichen, sondern bietet Ihnen die Möglichkeit, zuverlässig daran zu arbeiten und sich an Sie anzupassen. Dies wirkt sich immer auf die Qualität der Arbeit und auf die Qualität des Entscheidungsprozesses aus und verringert die Unsicherheit, die sie akklimatisiert, nämlich die Beziehung. Die Existenz einer gemeinsamen Datenbank und damit der Bereitstellung von Informationen und Informationen ermöglicht es, Entscheidungen in einem Kontext mit größerer Sicherheit zu treffen. Es ist tatsächlich möglich, durch geeignete Analysen der Situation den Grad der Vorhersehbarkeit der Ereignisse, die stattfinden werden, zu erhöhen. Applications ERP reduce the intraziendali costs of coordination and Inter business, they in particular favor:

Die Integration zwischen den verschiedenen erfolgt über die Wertschöpfungskette. Die stärkere Integration ermöglicht ihnen eine bessere Integration der Betriebsaktivitäten. Die Aufteilung und Koordination der Arbeit. Integration der Steuerungs- und Programmiersysteme. Kognitive Integration während der Entwicklungsphase der Anwendung.

Der erste der genannten Punkte bezüglich der Integration der verschiedenen bezieht sich auf die Wertschöpfungskette, also auf die Fähigkeit, die operativen Organisationseinheiten über die Flüsse miteinander zu verbinden, um das Serviceniveau des Unternehmens zu verbessern. Bei solchen optischen Einsparungen werden Zeit und Kosten für die Übermittlung der Informationen zwischen den Organisationseinheiten dadurch erzielt, dass diese nicht mehr wie isolierte Einheiten verwaltet werden, sondern stark im Rahmen einer „Wertschöpfungskette 11“ konzentriert werden. Zeiten und Kosten der Entscheidungsprozesse sind verwandt: Eine starke Integration der strategischen und operativen Aktivitäten trägt dazu bei, die Konvergenz der Beiträge der verschiedenen Subjekte in mehreren Entscheidungsprozessen zu verbessern. Die größere Integration, die sie ermöglicht, ist dank der Verbreitung gemeinsamer und gewürzter Sprachen realisierbar, d. Aus dieser Abweichung resultiert eine Verbesserung der Übertragungszeiten der Informationen zwischen den Organisationseinheiten, da die Kodierung der Informationen eine einfachere zeitliche und räumliche Übertragung ermöglicht. Die Steigerung des Nützlichkeitsgrads der Informationen und des Prozentsatzes ihrer Verwendung: Die Textualisierung der Geschäftsprozesse mit der Verbreitung von Sprachen, die Sie selbst entwickelt haben, begünstigt die Produktion „wichtiger“ Informationen und von einfacher und zweckmäßiger Verwendung; Der Prozess der Aufteilung und Koordinierung der Arbeit wird durch die Koordinierungs- und Kommunikationssysteme (E-Mail, Software für Groupware und Workflow, Möglichkeiten zur Ad-hoc-Realisierung von Intranet) erleichtert, die häufig in ERP-Anwendungen enthalten sind. Solche Systeme ermöglichen eine vereinfachte Verwaltung der Arbeit im Team und unterstützen auch die Erstellung unabhängig von der physischen Positionierung der Probanden, indem sie auch auf die Telelavoro-Modalität zurückgreifen. Die Planungs- und Kontrollsysteme beeinflussen Sie stark durch die Einführung von ERP-Systemen, die die Menge und die Qualität der für das Entscheidungssystem verfügbaren Informationen verbessern, deren Verfügbarkeit auch die Wahlmöglichkeiten der Zentralisierung/Dezentralisierung stark beeinflusst, über deren Voraussetzung sie Ihnen nachdenken und die organisatorischen Aufträge für Sie umsetzen. Solche Systeme erfordern in allen Bereichen (Planung, Erweiterung, Änderung/Personalisierung) eine intensive Zusammenarbeit zwischen Kunden und Technikern/Planern.

1.6.3. Die Kosten entstehen für Sie durch die Einführung von ERP-Systemen.

Die Einführung eines ERP-Systems ist eine sehr komplexe Entscheidung, die eine sorgfältige Abwägung der damit verbundenen Kosten und Vorteile erfordert und deren Definition die Einbeziehung zahlreicher Kompetenzen erfordert, die von der Richtungs- und Organisationsberatung für die Definition des Referenzgeschäftsmodells bis zur Optimierung der Wahlmöglichkeiten der technologischen Matrix reichen. Der kritischere Moment von ERP-Systemen ist der der „Implementierung“, der eine vollständige Reifung der Geschäftsabläufe erfordert, nicht nur im Hinblick auf die Ihnen mitgeteilten Abläufe, sondern auch auf deren „organisatorische“ Formulierung. Da erhebliche organisatorische Veränderungen erforderlich sind, stoßen wir in der Phase der Implementierung von ERP-Systemen häufig auf starke organisatorische Widerstände. Daher ist es notwendig, dass bei den Vergleichen des Plans eine klare Unterstützung der Geschäftsspitze, eine starke Einbindung der Kunden, der Beitrag von Ressourcen und externen Kompetenzen sowie die hohe Professionalität der beteiligten internen und externen Figuren vorhanden sind. Die Kosten eines Systems sind äußerst variabel, sie hängen von verschiedenen Faktoren ab, wie der Größe des Unternehmens, der Anzahl der Kunden, der Anzahl der gewonnenen Module und darüber hinaus den Implementierungskosten für Sie. Aus der Marktanalyse ist uns hervorgegangen, dass der Preis der Software zwischen 8.000 und 25.000 pro Kunde schwanken kann, von denen 70-80 % aus dem gleichen Geschäftsprozess der Reingegnerizzazione bestehen. Es versteht sich von selbst, dass die hohen Anschaffungskosten, obwohl sie an jede Situation und jede Art von Unternehmen angepasst und angepasst werden können, die Möglichkeit der Einführung von ERP-Systemen für alle kleinen Unternehmen mittlerer Größe ausschließen, die in der Regel familiärer Natur sind oder aus einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern bestehen. Diese haben aufgrund ihrer Größe zwar auch eine kleine Struktur, weisen jedoch aufgrund einer schlechten Informationsverwaltung immer noch große Ineffizienzen auf. Eine solche Software ermöglicht in der Tat eine Kontrolle und Verwaltung der Informationen in Echtzeit und schnell: Alle Informationen werden tatsächlich in das System zurückgebracht, der Bediener muss daher keine Dokumente in für Sie angebrachten Ordnern aufzeichnen oder kontrollieren, da die Dokumente gescannt und in entsprechende Ordner eingefügt werden, während sie Ihnen in bestimmten Masken zurückgebracht werden. Mit solchen Systemen könnten die Unternehmen tatsächlich die Zertifizierung als papierloses Unternehmen anstreben. Was die Rede von den Zertifizierungen betrifft, könnten die von solchen Versorgungssystemen unterstützten Unternehmen auch nicht das Risiko eingehen, nicht als von den eigenen Unternehmen gekennzeichnete Kunden angesehen zu werden; vor allem in unseren Tagen, in denen alle Lieferanten der größten und wichtigsten Unternehmen über eine Zertifizierung verfügen müssen, die die Qualität und Wirksamkeit der Unternehmensführung beweist.

1.6.4. Die Grenzen von ERP-Systemen.

Die größeren Grenzen in solchen ERP-Systemen sind sicherlich die hohen Betriebskosten und der, wie man glaubte, nicht ganz einfache Einbruch oder eventuelle Widerruf von Aufträgen. Solche Systeme haben in der Tat die Schwäche, nicht in der Lage zu sein, Daten, die nicht mehr für die Unternehmensleitung notwendig sind, als Erbe an einen anderen Gewinn zu löschen, da auf diese Weise beides verloren gehen würde. Deshalb gibt es sehr viele Firmenstrecken, um sie nicht zu verlieren, und eventuelle Passagen, die nützlich sind, um alles zu behalten, was man im Laufe des Lebens im System gesammelt hat. Theoretisch müsste die Verfügbarkeit einer großen Menge an Informationen einen Vorteil darstellen, aber oft ist dies nicht der Fall: Tatsächlich wird es immer schwieriger, diejenigen zu unterscheiden, die den Manager interessieren, um im richtigen Moment eine wichtige Entscheidung zu treffen, um Ihnen alle minimalen Aspekte der Funktionsfähigkeit des Unternehmens näher zu bringen. Nicht in der Lage zu sein, die an Sie zurückgegebenen Daten zu stornieren, hat viele Unternehmen dazu veranlasst, weiterhin immer neue Daten an Sie in das System einzufügen, ohne zu einem Konto zu werden, das so sehr überlastet wurde, dass eines Tages solche Systeme zu Ihnen geplatzt sind und die Unternehmen von einem Tag auf den anderen festgestellt haben, dass sie ihre eigenen Verwaltungssysteme ändern mussten.

1.6.5. Einfluss von ERP-Systemen auf die Lieferungen.

Auf den vorherigen Seiten wurden Notizen gemacht, die auf ERP-Systemen erstellt wurden, und die positiven Seiten von Ihnen und die Vorteile, die sich in der Unternehmensstruktur ergeben haben, deutlich gemacht. Durch diese Unterstützung war es möglich, eine effektivere und effizientere Verwaltung der Informationen nach innen, also zwischen Einheit und Einheit, zu erreichen, als nach außen, also zu allen Subjekten der Produktionslinie, Zulieferer und Kunden. Solche Systeme haben eine starke Rationalisierung der Arbeitszeiten ermöglicht und einen schnellen Übergang zwischen allen Themen ermöglicht, wobei die Informationen tatsächlich in Echtzeit übermittelt werden und den tatsächlichen Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Tatsächlich übermittelt das Unternehmen über solche Systeme direkt, sobald es die Bestellung von einem Teil des Kunden erhalten hat, die eigenen Materialanforderungen an den gerade liefernden Kunden. Wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf ein reales Beispiel richten wollten, könnten wir ein Vorzugsmodell in Betracht ziehen, bei dem, sobald die Bestellung von einem Teil des Kunden eingegangen ist, dank solcher Systeme die Informationen an den Hersteller übermittelt werden, der seinerseits seine Nachfrage automatisch an seine verschiedenen Lieferanten sendet. Das heißt, es wird von Lieferant To 5 Räder, von Lieferant B 2 Liter Lack, von Lieferant C fliegend verlangt. Solche Anforderungen werden durch Vereinbarungen geregelt, das heißt durch Vereinbarungen, die zuvor zwischen dem Unternehmensleiter und allen anderen getroffen wurden. Solche Vereinbarungen legen alle Vertragsbedingungen fest, sodass die einzelnen Teile nicht rechtzeitig geregelt werden müssen. Ein solches System könnte sich daher als perfekt erweisen, aber leider können sie aufgrund der nicht vorhergesehenen Anforderungen an die Versorgung eingeführt werden, da sie sehr selten und nicht mit Kontinuität in der Zeit stattfinden. Solche Lieferungen sind für die Aufrechterhaltung betrieblicher Infrastrukturen notwendig und können jederzeit erfolgen, mit Störungen einer Maschinerie ist leider nicht immer zu rechnen. Um solche Nachteile zu beheben, sind die Unternehmen daher gezwungen, neue Lieferanten auszuprobieren, die ihnen normalerweise nicht die Möglichkeit geben, sich mit den Preisen für die Lieferung auseinanderzusetzen, um sie dann zu kodifizieren. Eine solche Tätigkeit ist mit einem übermäßigen Zeit- und Geldaufwand verbunden. Eine solche Kodierung in der Tat, zweitens die Studien, die von wichtigen Unternehmen wie Unitec, Lufthansa usw. durchgeführt werden, schließen die Verträge ab, um die Kosten auf einen Betrag von bis zu 1200 Euro anzuhäufen, außerdem ist es notwendig, die Zeit in Anspruch zu nehmen, um die Lieferfristen deutlich zu verkürzen, wenn bei solchem Material stattdessen die Pünktlichkeit eine Verpflichtung darstellt, dann kann es auch zu Problemen bei Linien und Unternehmensproduktionen kommen. Eine Alternative zu einer solchen Bürokratie bestünde darin, Befehle erteilen zu können, ohne als das System, der sogenannte Befehls-Maverick, durchzugehen. Solche Anordnungen können den Eindruck erwecken, dass die Bürokratie völlig ausgebremst wird, aber leider wird dadurch nur die vollständige Kontrolle über die Verwaltung der Anordnungen verloren. Solche Befehle kommen zu dir. Denn es handelt sich um Befehle zur „unangenehmen Angelegenheit“, von denen nur derjenige, der die Existenz kennt, davon ausgegangen ist, weil im System nichts herauskommt.

1.7. Integration der Lieferungen.

Die Anforderungen der Unternehmen ändern sich, wie sie verstehen konnten: Auf der Suche nach dem besseren Preis, geprägt von Beziehungen, die sie mit Ihnen austauscht, basieren sie auf der Vertragskraft, geschweige denn auf der Aufrechterhaltung einer möglichst hohen Anzahl von mehr als der Lieferung, die Ihnen ausgewechselt wird, auf dem Ziel, den Wettbewerb zu ernähren, der Entwicklung von Lieferanten-Kunden-Ketten, geprägt von Beziehungen der Zusammenarbeit mit einer begrenzten Anzahl zuverlässiger Lieferanten auf den strategischen Lieferungen und der verbleibenden Entwicklung einer Outsourcing-Beziehung, die durch einen einzigen Anbieter ersetzt wird Lieferungen. Die Tendenz, die Lieferanten maximal auszunutzen, keine langfristigen Bindungen anzunehmen und Einkäufe für einzelne Bestellungen durchzuführen, immer im Wettbewerb zu stehen, bei jeder Bestellung wechselten die Lieferanten zu Ihnen, die informative Entwicklung des Netzwerks allgemein und c.d. Die offenen Aufträge werden ersetzt (Vertragsbild oder Lieferverträge), im Rahmen von Beziehungen zwischen Mitwirkung und Outsourcing werden Sie auf die Erzielung von Einsparungen auf lange Sicht ausgerichtet. Online wird mit der strategischen Vorgehensweise auch die Rolle des dummen Anbieters radikal analysiert. Seine Hauptaufgaben bestehen nicht mehr darin, den Preis für jede Bestellung zu senken, sondern den Wettbewerb zwischen Lieferanten zu aktivieren, um das Budget jedes Jahr zu optimieren: Es wird, besser im Einklang mit den neuen Managementphilosophien, die Lieferanten koordinieren und wachsen lassen, sie in das Geschäftssystem integrieren und die Einkäufe langfristig auf Gesamtkosten optimieren. Die Pflicht des „Käufers“ besteht darin, sich in weitaus geringerem Maße charakterisieren und spezialisieren zu lassen, als dies derzeit der Fall ist. Die Rolle ist in der Tat eine umfassendere und reicht von der Qualität über die Technologie bis hin zum Management. Tendenziell ist es eine bestimmte Aufgabe, von Unternehmensbildern abgedeckt zu werden, die einen direkten Bezug zu ihren Lieferanten herstellen (z. B. zum Inneren des Unternehmens, wo keine Käufer erforderlich sind, um die Beziehungen zwischen den Einheiten zu verwalten). Die Beziehung zwischen Lieferant und Kunde befindet sich in einer schnellen und erheblichen Entwicklung. Die strategischen Entwicklungen in der Praxis in den Industrieunternehmen basieren tatsächlich auf der Beziehung „Vendor-Vendee“ mit eigener logischer Ispiration. Die Tendenz, die Zahl der Lieferanten zu reduzieren, stellt eine Entwicklung dar, die in verschiedenen Lesarten interpretiert werden kann. Bevor sie das beschriebene Modell verfolgen, besteht es in der Notwendigkeit, Geschäftsbeziehungen mit kleineren Gesprächspartnern zu unterhalten, um mit ihnen Beziehungen aufzubauen, die ihnen mehr Kontrolle verleihen und die Transaktionskosten senken. Der zweite Grund, der durch die Verbreitung der Co-Makership verursacht wird, ergibt sich aus der Unmöglichkeit, eine solche Philosophie mit der Anwesenheit zahlreicher Anbieter im Wechsel zu koexistieren. Die Auslagerung von Zulieferungen wird im Hinblick auf die oben genannte Unterscheidung zwischen sekundären Primär- und Zulieferern in eine Alternative gestellt. In den Vergleichen der Co-Macherschaft wird sie hingegen in eine komplementäre Position gebracht. Die beim Outsourcing in Rede stehende klare Unterscheidung zwischen strategischen und nicht-strategischen Lieferanten beruht in der Tat auf einer. Die Beziehungen zu First müssen unbedingt vom Kunden aus in der First-Person-Perspektive gepflegt werden. Das Konzept der Co-Makership ist für diese Zuliefererklasse sehr geeignet. Die Beziehungen zu den Zweitanbietern hingegen könnten vollständig an einen einzigen Anbieter delegiert werden, wodurch das Ergebnis erzielt würde, nur mit einem weiteren „Primärlieferanten“ sprechen zu können. Sie reduzieren daher die Anzahl der Lieferanten drastisch, aber natürlich wird dadurch weder die Anzahl der Lieferanten noch die Menge der Ihnen zur Verfügung gestellten Vermögenswerte verringert, da diese Vermögenswerte Ihnen zur Verfügung gestellt und verwaltet werden, was dem Unternehmen eine Partnerschaft mit einem einzigen Subjekt ermöglicht, was zu einer erheblichen Reduzierung der zu verwaltenden Informationen führt. Eine der möglichen Lösungen, die Unitec seinen Kunden anbietet, ist die integrierte Versorgung. Dass es sich um einen einzigen Anbieter handelt, der durch die Vielzahl von Anbietern der Klassen B und C ersetzt wird, und dass ein besseres Management, wie auf den folgenden Seiten dargestellt, einen als solche Anbieter ermöglichen wird.

1.8. Die integrierte Versorgung.

Das Angebot stellt einen sehr wichtigen Aspekt des Wirtschaftszyklus dar. Oft konzentriert sich die Aufmerksamkeit fast ausschließlich auf die Preise der Waren, die Sie mit den Lieferanten erhalten, ohne die Menge an Ressourcen des Unternehmens zu berücksichtigen oder zu unterschätzen, die während eines Lieferprozesses „verbrannt“ werden und dass es sich dabei um viel mehr handelt, als man sich vorstellen kann. Bisher ist die Aufmerksamkeit nicht besonders auf die Kosten gerichtet, die dafür sorgen, dass die gesamte bürokratische Maschine in Bewegung gesetzt wird. Jedes Mal, wenn eine Geschäftsagentur aus irgendeinem Grund aktiviert wird, entstehen Kosten, insbesondere dann, wenn sie durch Eingriffe ersetzt werden, die auch dazu führen können, dass derselbe Vorgang mehrmals durchgeführt wird. Setzt man diese Überlegungen in Relation zu der Frage, wie viele Agenturen an einem Liefervorgang beteiligt sind, müsste sich vielmehr herausstellen, dass es zur korrekten Schätzung der Kosten des Liefervorgangs nicht möglich ist, die eigenen Überlegungen auf den Einzelpreis zu beschränken, der in der Rechnung des Lieferanten erscheint. Der Gesamtpreis des erworbenen Produkts setzt sich aus zahlreichen Stimmen zusammen und der Preis kann hinsichtlich seiner Höhe auch deutlich geringer ausfallen. Dies gilt insbesondere für jene Produkte, die für ein Unternehmen als „nicht strategisch“ definiert sind – inwieweit sie Sie nicht direkt in die entsprechenden Aktivitäten des Kerngeschäfts des Unternehmens einbeziehen –, die sich aber für dasselbe als unentbehrlich erweisen, wie zum Beispiel die Gegenleistungen oder bestimmte Arten von Lieferungen. Um in einem solchen Fall die Versorgungskosten zu senken, anstatt sich auf den Preis zu konzentrieren – wofür der Spielraum eventueller Senkungen in der Tat begrenzt zu sein scheint –, konzentriert man sich auf die Senkung der anderen Stimmen, aus denen sich die Gesamtkosten zusammensetzen: Das ist genau das, was bei der integrierten Versorgung mit Lieferungen geschieht. Online-Grundsatzentwurf eines Systems, das es ermöglicht, die vielen kleinen Lieferanforderungen des Unternehmenskunden an ein Unternehmen zu bündeln, das sich um integrierte Lieferungen kümmert und alle notwendigen Verfahren und Vorgänge übernimmt, um die gewünschten Waren zum gewünschten Zeitpunkt und mit einem einzigen Dokument zu erhalten, das von der übergebenen Firma an die integrierte Lieferung geliefert wird. Von einem Teil sind also die Kosten jeder Versorgung aus n. werden auf 1 reduziert, aus dem anderen Teil ermöglicht es dem Unternehmen, das die Lieferung anbietet, nur die Marge zu erzielen, die für den Kunden „Kosten Null“ bedeutet. Mit der integrierten Versorgung haben die Unternehmen ihre Geschäftsprozesse erheblich vereinfacht, vermeiden interne und externe prozessuale Eingriffe und können die Fixkosten in variablem Verhältnis zu den aktuellen Anforderungen umwandeln. Das integrierte Angebot wurde entwickelt, um auf eine Weise zu verwalten, die für das Unternehmen nicht von strategischer Bedeutung ist – Vermögenswerte von B und C, niedrige Kosten und nicht strategische Aspekte, da ihre Verwaltung von einem Anbieter aus größere Einsparungsmargen mit sich bringt. Wechsel in Form von Sachwerten, deren Preis relativ niedrig ist, deren Gesamtkaufkosten jedoch besonders hoch ausfallen. Dies liegt daran, dass das Unternehmen, um solche Vermögenswerte erwerben zu können, über dieselben Betriebsstrukturen und Managementstrukturen verfügt, die für den Erwerb von Vermögenswerten von größter Bedeutung für das Unternehmen erforderlich wären. Kurz gesagt, der Kauf von Gütern nicht strategischer Art erweist sich als teuer, nicht wegen des Preises, sondern vor allem, weil Geschäftsressourcen bei der Kauftätigkeit „verschwendet“ werden, wodurch ein deutliches Missverhältnis zwischen dem Wert des erworbenen Gutes und den Kosten der durchgeführten Verfahren zu seiner Beschaffung besteht. Da es sich zudem meist um Kleinteile handelt, konnte das Unternehmen keine Skaleneffekte nutzen, um die Kosten zu senken. Auch der einfache Kauf einer Schraube kann zwischen 10 und 100 kosten und hängt davon ab, wie sie ausgewählt wird, wie die Kostenvoranschläge sind, wie sie bestellt wird, wie der Transport kontrolliert wird und wie sie gelagert wird. Durch die integrierte Versorgung werden mehrere Prozesse kompakter und die Kosten werden zugunsten der Effizienz gesenkt.

1.9. Entwicklung der Beziehung zu den Lieferanten.

In den letzten Jahren ist eine Entwicklung in den Beziehungen zu den Lieferanten festzustellen: von einer Vision des Lieferanten, die als „Gegnerdruck“ mit dem Hauptziel eines minimal möglichen Preises verstanden wird, hin zu einem Lieferanten, der als „Partner, mit dem man zusammenarbeitet“, um die Optimierung des Gesamtsystems „Kunde – Lieferung“ zu versuchen. Diese Entwicklung hat den Lieferanten in den Mittelpunkt gerückt und ihn zu einem Grundelement für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen gemacht. Aus diesem Grund ist es notwendig, Beziehungen des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen, die Bereiche der Zusammenarbeit zu charakterisieren und Verträge zu definieren, die die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit auf lange Sicht gewährleisten können. Die unmittelbaren Konsequenzen dieser neuen Vision sind:

Verringerung des Gesamtangebots
stärkerer Informationsaustausch zwischen Kunde und Lieferant
größere Nähe
Prozess der „fortschrittlichen Zertifizierung“ des Folgelieferanten bis hin zu einer sorgfältigen Auswahl und einer kontinuierlichen Überwachung der Leistungsparameter.

Aus der Sicht der Tipologie der Angebotsbeziehungen bilden die Klassen drei „Bezugsbänder“ () in Funktion des Entwicklungsgrades der Co-Makership18. Vorausgesetzt, dass in einer Abgangssituation die Anbieter, die alle in Klasse III einordnen, selbst entscheiden, mit wem sie sich zuerst in Klasse II und dann in Klasse I begeben. Offensichtlich gibt es im Voraus Situationen, in denen sie immer in Klasse III und II liefern, und das hängt von der Fähigkeit ab, ein Unternehmen zu beliefern, um nur den Park zu beeinflussen, und es handelt sich um Chancenüberlegungen (auch wirtschaftliche), die mit einer ABC-Analyse nur des Parks verbunden sind.

Anmerkungen 18: Strategie an die Lieferanten gerichtet, bei denen eine Verbesserung angestrebt wird, die die Synergien der Verbindung nutzt.

1.9.1. „normaler“ Lieferant

Der Firmenkunde charakterisiert auf dem Markt alle möglichen Lieferanten auf der Grundlage minimaler qualitativer, detaillierter Listen, die akzeptabel sind, die er charakterisiert und dann für das Angebot geeignet beurteilt, indem er diejenigen auswählt, die die niedrigeren Preise garantieren können. Lieferanten verwalten 2-3 gleichzeitig, um Quellen und Alternativen zu haben, um die verschiedenen Lieferanten preislich konkurrieren zu können. Darüber hinaus informieren sie Sie nicht über die für die Zukunft vorhergesehenen Anforderungen und geben dem Lieferanten keine Garantien für die künftigen Lieferungen. Wenn es nur gemacht wird und um einen gewissen psychologischen Druck auszuüben. Solche Lieferungen werden darüber hinaus durch einen Vertrag mit eventuellen Strafvollzugsanstalten in gleicher Qualität gewährleistet; Die Möglichkeit, nur statistische Stichproben oder ganz „Freifahrt“ durchzuführen, ist ein vom Kunden des Unternehmens übernommenes Risiko auf der Grundlage historischer oder geringer Kritikpunkte des Mitglieds im Spiel. Schließlich wurde der Lieferant nur auf seine Leistung geschätzt und daher besteht das Risiko, dass er nicht in der Lage ist, solche Leistungen rechtzeitig zu gewährleisten. Es ist nicht bekannt, inwieweit die Prozesse des Lieferanten hinsichtlich der Qualitätsgarantie und der Fähigkeit, auf Änderungen in den Programmen zu reagieren, „riskant“ sind. Und aus all diesen Gründen ist es notwendig, sich über Notvorräte an solchen Materialien zu informieren.

1.9.2 „integrierter“ Lieferant.

Der Lieferant in dieser Klasse wird nicht in Konkurrenz zu allen Einkaufsbedürfnissen gestellt, sondern die Bedingungen der Beziehung werden tatsächlich jedes Jahr auf der Grundlage der Ergebnisse des Einkaufsmarketings überprüft: Wenn ein alternativer Lieferant sich als interessant erweist, gibt er den Ersatz nicht frei, sondern versucht, den integrierten Lieferanten zurückzugewinnen, um ihm zu helfen, das Niveau des Konkurrenten einzuholen. Der Preis ist ein Beispiel, das aus automatischen Schwankungsmechanismen besteht (die den Preis an die Schwankungen der Rohstoff- und Auftragskosten koppeln oder sich auf den Durchschnittspreis dieses Angebotsmarktes beziehen). Der integrierte Lieferant kennt den Umfang seiner Lieferungen und damit die Funktionen, die seine Produkte erfüllen müssen. Ziel ist es daher, sicherzustellen, dass die Bescheinigung ein für alle Mal ausgestellt wird und die entsprechenden Dokumente Ihnen zur Verfügung stehen, sodass sie tatsächlich nur gültig sind, was weder Kosten noch Bürokratie verursacht. Zusätzlich zum vorherigen Punkt übernimmt der Lieferant die volle Verantwortung für die Folgen einer eventuellen Nichtkonformität des gelieferten Produkts. Auch die Europäische Union fördert dieses Prinzip mit ihren in die Norm eingefügten Forderungen nach „Rückverfolgbarkeit“. Praktischer, logischer Freipass, der die Kontrollen am Eingang eliminiert und alle wirtschaftlichen Vorteile in Bezug auf Lieferungen und Lieferzeiten bietet. Die Testnotwendigkeit entfällt. Wenn der Kontext der Beziehung vom Typ JIT ist, können die Lieferungen direkt an die Produktionseinheiten gesendet werden. Als Partner eines Lieferanten muss dieser ein aktiver Teilnehmer an den Strategien des Unternehmenskunden sein. Der Kunde hat ein großes Interesse daran, dass der Lieferant seine Fähigkeiten kontinuierlich erweitert. Es ist eher klein und wird eher von der Unterstützung des Kunden als von beratender und leitender Art geleitet.

1.9.3 Bereitstellung von „Partner“.

Die liefernden Geschenke in dieser Klasse tragen zur Verwirklichung des Geschäftsalltags bei. Eine wichtige Überlegung ist, dass fast immer der größte Teil der „Mitglieder“ eines Plans des Unternehmenskunden auf Technologien der Lieferanten basiert und diese enthält. Nun, wenn ein Planer ein Produkt entwirft, gelingt es ihm, auch die Technologien vorzudefinieren, die der Lieferant verwenden muss, und zwar nach Bedarf, den ein Mitglied bereits definiert hat. Um die Unmöglichkeit einiger dieser Planer zu beseitigen, alle Technologien der Lieferanten zu kennen, Aufgaben, welche Kosten- oder Funktionsmöglichkeiten sie vergeben, wenn sie nicht an der wahren Kenntnis solcher Technologien beteiligt sind. Die Einbeziehung der Lieferanten in die Planung stellt in unseren Unternehmen zwar einen Wettbewerbsvorteil dar, stellt aber eine nicht leicht zu erreichende kulturelle Weiterentwicklung dar. Es ist klar, dass diese Produktintegration nur mit einer begrenzten Anzahl von Lieferanten verwirklicht werden kann, die einer sorgfältigen Analyse und Bewertung unterzogen werden. Dies ist im Hinblick auf die Erzielung strategischer Vereinbarungen zwischen den Richtungen der beiden Teile notwendig. Der praktizierte und empfohlene Ansatz besteht jedoch darin, Planungskompetenzen für „Systeme“ innerhalb des Unternehmenskunden zu entwickeln und den Lieferanten die Entwicklung der Mitglieder zu überlassen. es ist eine logische Folge von „Ingenieurgesellschaft“. Alles in allem ist die Planung der Produkte auch für alle Aspekte des Geschäfts, mit denen sie die Unternehmen verbinden, und damit Strategien, Märkte, Arrangements und Ressourcen wert.

1.10. Kostenstellenrechnung und Analyse A.B.C.

Bis heute liegt die besondere Aufmerksamkeit auf den Analysezentren, die eher als Zentren denn als Kostenzentren bekannt sind. Bis zu einem gewissen Zeitpunkt wurden in der industriellen Buchhaltung die Kosten direkt den Produkten zugeordnet, ohne sie den Berechnungszentren zuzuordnen, in denen sie entstanden waren. Ich nutze die mittlerweile weit verbreiteten und genutzten Zentren aus folgenden Gründen besonders nützlich:

Korrigierte Zuordnung der Kosten, insbesondere der indirekten Kosten, zu den einzelnen Produkten;
Stärkere Kontrolle und Verantwortung der verschiedenen Geschäftsbereiche.
Verfügbarkeiten stehen Ihnen in den Entscheidungsprozessen der einzelnen Betriebseinheiten zur Verfügung.

Eine solche Berechnung wird durchgeführt, um vor allem zu verstehen, welche Aktivitäten dem gerechten Inneren zur Verfügung stehen und welche stattdessen Dritten anvertraut werden müssen. Bisher wurden tatsächlich alle Kosten allen Produkten zugeordnet. Mit einem solchen System werden Ihnen stattdessen für jedes Produkt, das sie erhalten, die Kosten berechnet, damit sie effektiv unterstützt werden. Zur Berechnung dieser Kosten werden die direkten Kosten 11 und indirekten Kosten 12 berücksichtigt, die anschließend zerlegt und nur den Produkten zugeordnet werden, für deren Herstellung diese Kosten wirksam unterstützt wurden. Die Zerlegung der Kosten geschieht durch die Methode der Division proporziona, die auf dem Zentrumskonzept basiert; Indirekte Kosten können in der Tat nicht dem Produkt zugeschrieben werden, das sie getragen hat, und werden daher ihrem Eigentumszentrum zugeordnet. Das Zentrum stellt eine erkennbare unabhängige Einheit dar und ist innerhalb der Unternehmensstruktur eindeutig 13 . Jedes einzelne Produkt erhält einen Quotenpreis, der einem Zentrum im Verhältnis zur Nutzung des Zentrums gemeldet wird. Der Wucher des Zentrums kann auf einem beliebigen Bezugskriterium basieren:

Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden.
Anzahl der produzierten Mengen.
Eingesetzte Zeitmaschine.
Quadratmeter des Grundstücks.

Um die einem Produkt zuzuordnenden „wahren Kosten“ zu berechnen, gibt es einen weit verbreiteten Ansatz, das Activity Based Costing 14 . Dabei wird folgender Beweggrund berücksichtigt: Zwischen dem Produkt und dem Verbrauch bestimmter Ressourcen besteht kein direkter Zusammenhang. Daher ist es nicht das Produkt, das die Kosten direkt verursacht, und es kann daher nicht das einzige Berechnungsobjekt sein, dem alle Kosten direkt belastet werden. Um das Produkt zu erhalten und zu verkaufen, müssen die Aktivitäten ausgeführt werden, und es sind die letzten Aktivitäten, die Ressourcen verbrauchen und Kosten verursachen. Dabei sind die einzelnen Tätigkeiten definierbar als solche mit Handlungen oder elementaren Aufgaben, deren Ziel es ist, eine Dienstleistung zu vertreiben oder indirekt einen materiellen Output (Halbzeug oder Teil eines Produkts) zu erzeugen, dem man direkt zustimmt, oder das Angebot, das das Unternehmen seinen Kunden vorschlägt, „herzustellen“. Die Analyse der Managementaktivitäten ermöglicht es, besser zu verstehen, welche Organisationseinheiten innerhalb der Funktionen und Korrespondenten stattfinden, die Verbindungen zwischen den Funktionen auszuwählen und das Unternehmen so zu verwalten, wie es organisiert ist. Der Wunsch, es zu definieren, macht es logisch, dass das A.B.C. Zweitens kennzeichnet die Einführung eines Prozesses zur Bestimmung der Produktkosten, der wie folgt angegeben werden kann:

Definition der Aktivitäten und der relativen Konten, mit Angabe der Kostenstellen für die Aktivität 15
Zuordnung der den verschiedenen Tätigkeiten konkret und objektiv zurechenbaren Kosten; Entwurf daher, um die Quantifizierung der Ressourcen zu bestimmen, die aus den verschiedenen Aktivitäten durch die Indikatoren für den Einsatz von Ressourcen16 absorbiert werden, und zwar bis zu einem von ihnen.
Ermittlung der Kosten der einzelnen Tätigkeiten für die Einheit der Kostenermittlung 17, Dividende der Gesamtkosten der Tätigkeit für den Gesamtwert, der der bestimmenden Einheit der Kosten zugerechnet wird.
Wenn es für notwendig erachtet wird, kann man auch dazu übergehen, die Kosten aus den Supportaktivitäten über einen vorab ausgewählten Kostentreiber zu kaskadieren, damit es möglich ist, sich nicht direkt dem Produkt, sondern den Herstellungs- und Verkaufsaktivitäten zuzurechnen. Auch wenn eine solche Unterstellung nicht von allen Ökonomen akzeptiert wird.
Anrechnung der Kostensummen der Einzelaktivitäten auf die Produkte, Multiplikation der Kosten pro Einheit des Kostentreibers mit dem Wert, den der Kostentreiber bezogen auf das Produktkalkulationsobjekt annimmt.

Diese Analyse wird inzwischen in allen Unternehmen durchgeführt, um zu verstehen, welche Aktivitäten besser intern und daher politisch durchgeführt werden sollten und welche lieber an Dritte übertragen werden sollten. Auch Lieferungen können Gegenstand einer solchen Analyse sein, es wird daher Vermögenswerte geben, die es zu produzieren gilt, und Vermögenswerte, die besser von Dritten erworben werden können. In diesem Fall wird die integrierte Versorgung zu einer der Möglichkeiten, die den Unternehmen geboten werden, um sich nicht direkt um diese Versorgung zu kümmern, sondern um dennoch gute Kosteneinsparungen zu erzielen.

Anmerkungen 11: Hinterlassenschaften eines Produkts oder eines Produktionsmitarbeiters, wie zum Beispiel: die für den Kauf unterstützten Kosten, die Kosten für die Bearbeitung bis zum Ziel, ein fertiges Produkt zu erhalten. Anmerkungen 12: Sie ergeben sich stattdessen aus Repräsentations- und Kommerzialisierungskosten sowie Verwaltungskosten. Anmerkungen 13: Jedes Unternehmen setzt sich daher aus mehreren Zentren zusammen. Anmerkungen 14: ABC-Analyse. Hinweise 15: Aktivitätskostenpool. Anmerkungen 16: Ressourcentreiber: Das können die Stunden des Menschen, die Stunden der Maschine, die Prozentsätze sein, die ich verwende. Anmerkungen 17: Kostentreiber.

1.11. Lieferanten-Spot: Gesetz von Pareto.

Jedes Zulieferunternehmen verfügt über einen oder mehrere Parks, die im vorherigen Absatz in „normale“ Lieferanten, „integrierte“ Lieferanten und „Partnerlieferanten“ unterteilt wurden. Wenn wir eine Liste der Lieferanten hätten, mit denen ein Unternehmen zusammenarbeitet, könnten wir eine Prävalenz von Lieferanten beobachten, die „normal“ genannt werden und die Ihnen eine Stunde Zeit geben, dann nennen wir Lieferanten SPOT: Das sind jene Lieferanten, an die sich das Unternehmen sporadisch wendet, um Vermögenswerte von angemessenem Wert und keine engen Vermächtnisse des Kerngeschäfts zu erhalten. In diesem Sinne wird die Aufmerksamkeit auf die numerische Beziehung zwischen dem integrierten Legierungslieferanten SPOT und dem Lieferanten – Partner gelegt, und wie der integrierte Lieferant in einem solchen Kontext Teil werden kann. Wenn es viele Elemente gibt, deren Wichtigkeit abzuschätzen und sie anhand ihres Gewichts zu klassifizieren ist, ist das zu verwendende Instrument das Diagramm des Ökonomen Vilfredo Pareto, das 1897 zeigte, dass in einer italienischen Region nur kleine Menschen einen großen Teil des Reichtums des gesamten Territoriums besaßen. Als Analogie erklärten dieselben Pareto- und Erfolgsphilosophen und Ökonomen, dass in jedem System (politisch, wirtschaftlich, sozial) die für das Verhalten des Systems wichtigen Elemente effektiv gering sind und dass alle anderen die Zahl ausmachen. Das Prinzip ist das gleiche wie das des sogenannten „formulierten Gesetzes 80/20“ von J. Juran aus dem Jahr 1950, in dem mit 80 das „viele“ und 20 das „wenig“ des vorherigen Gesetzes von Pareto bezeichnet wurde.

grafico3

Abbildung 1,3 Diagramm von Pareto.

Das Pareto-Diagramm ist eine Kombination aus einem Balkendiagramm und einer Kurve, die es ermöglicht, auf Augenhöhe abzuschätzen, welche Elemente wichtig sind und wie viel sie erfassen. Wenn die Kurve abflacht, sind die Elemente selbst von geringer Bedeutung, bei Vergrößerungen geraten wir in den Vordergrund gegenüber wichtigen Elementen. Im wirtschaftlichen Bereich sind verschiedene Beispiele möglich:

Mit 20 % der Produkte eines multiproduzierenden Produktionsunternehmens werden 80 % des Umsatzes erzielt.
20 % der Bestandteile eines Produkts machen 80 % seines Wertes aus.
20 % der Kunden erwirtschaften 80 % des Umsatzes.

Das Management hat aufgrund dieser Überlegung verstanden, dass es möglich ist, dasselbe Gesetz auch auf den Bereich anzuwenden, und wie viel daraus folgt:

„20 % der Lieferanten, Vollmacht an das Unternehmen 80 % des Lieferwertes“, Folglich werden wir feststellen, dass 80 % der Lieferanten lediglich 20 % liefern.

Abb. 1.4: Grafische Beziehung Lieferung/Einkauf.

Im oben dargestellten Diagramm können wir sehen, wie viel im „Gesetz von Pareto“ berechnet wird, in dem es heißt, dass 20 % des Gesamtbetrags und 80 % des Gesamtbetrags erworben werden. Um eine solche Theorie zu verifizieren und zu bestätigen, wird normalerweise eine Analyse zwischen den Nr. durchgeführt. der Lieferanten und dem Umsatz und eine andere zwischen dem Materialcode und dem Umsatz. Wir werden daher in der Lage sein, diesen Prozentsatz der Vermögenswerte, wie z. B. Chefärzte des Unternehmens, zu definieren und sie als strategische Vermögenswerte zu katalogisieren, für die das Unternehmen ein Interesse daran hat, diese direkt zu verwalten. Die anderen 20 % der Vermögenswerte werden von der höchsten Anzahl an Lieferanten bereitgestellt, 80 % davon sind zu niedrigen Kosten erhältlich und werden von Ihnen als nicht strategisch angesehen. Die Verwaltung einer daher ernährten Bildung von Lieferanten für das Unternehmen bedeutet einen großen Verlust an Kräften und Geld. Aus dieser Aussage lässt sich ableiten, dass das Unternehmen dazu verpflichtet ist, alle verfügbaren Ressourcen auf die erste Gruppe von Vermögenswerten zu konzentrieren und den Kauf entsprechend der Gruppe von Vermögenswerten Unternehmen anzuvertrauen, die auf integrierte Versorgung spezialisiert sind. Da es sich nur um die letzte Möglichkeit handelt, die verschiedenen Lieferanten zu kontaktieren, eventuell auch neue auszuprobieren und die verschiedenen Materialien an den Antragsteller zu liefern, mit einer daraus resultierenden Kostensenkung, wie auf den folgenden Seiten näher erläutert wird.

1.12. Analyse des Geldbeutels erwirbt.

Die Kaufpolitik, die allgemein zu einer immer engeren Integration mit dem Markt des Angebots tendiert, impliziert tiefgreifende Veränderungen in der Verwaltung der Beziehungen sowie in den Systemen der Verwaltung und wirtschaftlichen Kontrolle des Angebots. Die Kaufpolitik muss daher auf der Grundlage des historischen Moments, den das Unternehmen erlebt hat, und der internen Eventualitäten (Art des Unternehmens, Reifegrad der Käufe) und externen (Wettbewerb, Merkmale des Marktes des Angebots) differenziert werden, die zeitlich und stark von der Wettbewerbsposition des Unternehmens abhängig sind. Es ist daher nicht möglich, Verhaltensregeln zu definieren und gültige Einkaufspolitiken auf eine allgemeine Art und Weise festzulegen, aber im Sinne gemeinsamer Ispirationsprinzipien ist es möglich, die Modalitäten der Analyse der Taschengeldkäufe zu definieren, die die Grundlagen für den Aufbau eines personalisierten Systems zur Versorgungsverwaltung des Parks liefern. Das System gliedert sich in drei Hauptelemente:

Unterteilung des Taschenbuches in Warenklassen.
Analysebedeutung - Wiederholung.
Ort des Politischen für den Unterricht.

1.12.1 Unterteilung des Taschenbuchs in Warenklassen.

Alle erworbenen Produkte und Dienstleistungen müssen in Warenklassen zusammengefasst werden, die wie folgt definiert sind:

Realisierte Technologien
Übliche Rohstoffe
Konstruktive Zyklen

Sie können als homogene Beschaffungsanforderungen für potenziell wechselnde Lieferanten betrachtet werden, und jede Klasse folgt einem gemeinsamen Entwicklungstrend und ermöglicht die Definition einer gemeinsamen Logik des Managements. Die Klasse hängt davon ab, wie sich das Unternehmen entscheidet, das Produkt zu erwerben, und davon, wie der Markt das Angebot dem Kunden vorstellt.

1.12.2 Bedeutung der Analyse – Wiederholung.

Um den Kritikindex einer Warenklasse auf einfache Weise zu charakterisieren, ist es notwendig, ihn anhand zweier bestimmender Faktoren zu analysieren: der relativen Bedeutung für den Kaufumsatz und seiner Verbreitung auf dem Markt.

Die Bedeutung ist im Wesentlichen ein bestimmender wirtschaftlicher Faktor und wie stark geschätzt werden muss, dass sich das Volumen einer Warenklasse auf den Einkaufsumsatz auswirkt. In erster Näherung können die Klassen als besonders wichtig erachtet werden, die eine größere Quote des Mediums in Rechnung stellen, nämlich 2-5 % der Gesamteinkäufe. Bei Käufen mit vielen Streuungen auf zahlreiche Warenklassen kann als „hoch“ auch eine Klasse angesehen werden, die 1 % erreicht. Schließlich ist die Beurteilung der Niedrig-Hoch-Wichtigkeit relativ und wird daher von Fall zu Fall bewertet.
Mit dem Begriff „reperibilità“ soll die Leichtigkeit angegeben werden, mit der ein Produkt auf dem Markt gefunden werden kann. Der Umfang einer Klasse richtet sich daher immer nach der Anzahl der bekannten Anbieter und qualifiziert Sie zur Belieferung.

Neben der Bestimmung, ob eine Klasse ein hohes oder niedriges Reperir aufweist, ist es äußerst interessant, die Ursachen des eventuellen Lowland-Reperirs abzuschätzen, um eventuell auftretende Korrekturmaßnahmen angehen zu können. Die Hauptursachen können sein: Marktbindungen, also Oligopole und Monopole, Bindungen, die aus präzisen Geschäftsentscheidungen resultieren, politische Bindungen usw. Ein synthetischer und praktischer Weg, um den Geldbeutel eines Unternehmens grafisch darzustellen, wie aus der Analyse Wichtigkeit – Reperir hervorgegangen ist, ergibt sich aus der Einfügung der Warenklassen in eine Matrix auf zwei Arten, wobei die Spalten den Rang (hoch – niedrig) und die Zeilen die Wichtigkeit (hoch – niedrig) darstellen. Eine solche Tabelle, die in Abb. 1,5 wiedergegeben ist, wird allgemein als „Matrix von Kraljic“ bezeichnet, nach dem Namen derjenigen, die sie erstmals als Marketinginstrument verwendet hat. Es muss jedoch klargestellt werden, dass der Umfang und die Bedeutung im Laufe der Zeit je nach Marktumfeld und/oder inneren Veränderungen im Unternehmen geändert werden können.

grafico5

Figur. 1.5. Matrix von Kraljic

Auf Basis dieser Variablen können vier Artikelklassen charakterisiert werden:

A – Strategische Artikel: Seltene Materialien und von großem Wert. Je kritischer die Materialien sind, desto wichtiger sind sie für uns für das Unternehmen und für Sie in Märkten mit hohem Risiko.
B – Artikelhebel: Entwurf von wichtigem Material für das Unternehmen, aber Orte für Sie in Märkten mit geringem Risiko.
C – Artikel, die uns nicht wichtig sind: Es beschreibt die Auswirkungen auf das Unternehmen und stellt Ihnen stabile Versorgungsmärkte zur Verfügung.
D – Artikel, die der Drosselung unterliegen: Artikel mit einem geschäftlichen Einfluss weit unten, aber mit Lieferungen zum Risiko.

1.12.3 Ort des Politischen für die Klasse.

In der unten aufgeführten Tabelle können die besonderen Merkmale der einzelnen Quadranten beobachtet werden.

grafico6

Abb. 1.6 Matrix der Kraljic-Bedeutung – Reperire.

Zwischen den vier Quadranten ist derjenige, an den sich das integrierte Angebot richtet, derjenige, der durch den Buchstaben C unterschieden wird: geringe Bedeutung – hohe Bedeutung.

Quadrant c: geringe Bedeutung – hohe Relevanz.

Dies ist der Quadrant der für uns unkritischen Käufe. Der Vertragshorizont ist in der Regel kurz- bis mittelfristig und die Bekanntheit der Lieferanten ergibt sich in der Regel eher aus der Historie und/oder aus ihren Katalogen als aus der gezielten Bewertung, die normalerweise nicht durchgeführt wird. Das Hauptziel besteht darin, eine Versorgungskette zu gewährleisten und die Lieferzeiten genau zu kontrollieren, um Bestandsbrüche zu vermeiden. Der Entwurf besteht in der Regel aus Stücken von bescheidenem Wert, die die Unternehmen, um die Effizienz ihrer Arbeiten aufzuholen, einer begrenzten Anzahl von Lieferanten anvertrauen, die alle Materialien, auch wenn sie aus verschiedenen Marken stammen, liefern.

1.13 Motivationen zur Basis der integrierten Versorgung.

Der wichtigere taktische Grund für den Rückgriff auf die integrierte Versorgung ist sicherlich die Notwendigkeit, den Anstieg der Versorgungskosten zu reduzieren oder zumindest unter Kontrolle zu halten. Dank der Skaleneffekte, mit denen das einzelne Unternehmen allein nicht vorankommen könnte, und anderer Vorteile, die mit der Spezialisierung des Anbieters verbunden sind, wird das Unternehmen in der Lage sein, günstigere Preise zu erzielen, ohne dafür eigene Ressourcen verbrauchen zu müssen. Darüber hinaus können Unternehmen, die versuchen, alle Funktionen gerecht zu erfüllen, übermäßige und unerwartete Kosten für die Suche, Entwicklung und Verwaltung der zahlreichen Beziehungen zu den Lieferanten verursachen und diese Kosten müssen zwangsläufig auf den Endkunden in Form von Preiserhöhungen übertragen werden, die die Produkte des Unternehmens auf dem Markt weniger attraktiv machen. Aus einer kürzlich durchgeführten Umfrage geht hervor, dass 75 % der Maschinen, die in italienischen Unternehmen eingesetzt werden, deutschen Ursprungs sind. Im Falle eines Ersatzes eines Teils könnte das Unternehmen daher auf das integrierte Angebot zurückgreifen, da es nicht über die erforderlichen Ressourcen in Bezug auf spezifische Fachkompetenzen für den Umgang mit ausländischen Lieferanten verfügt und sich einem Anbieter mit Erfahrung im Ausland anvertraut, was Vorteile bringt und keine Geldverschwendung verursacht. Das für die Einkäufe zuständige Personal hat somit die Möglichkeit, sich auf die für Sie strategischen Einkäufe zu konzentrieren und muss sich nicht mehr um die anderen kümmern.

2. DIE VERSORGUNGSKOSTEN

2.1. Gesamtkosten der Ware.

Vorausgesetzt

Der Gegenstand dieses Verständnisses wird darin bestehen, die Betriebskosten der Versorgungsprozesse zu untersuchen, d. h. die Kosten, die ein Unternehmen tragen muss, um das für seine Tätigkeit notwendige Material zu beschaffen. Die Kosten sind unabhängig vom Wert des Gutes, das heißt, dass bei Erwerb einer einfachen Lebensdauer einer gesamten Maschinerie die Kosten für die Bewegung der gesamten bürokratischen Maschine dieselben sein werden.

2.1. Gesamtkosten der Ware.

Für die Gesamtkosten gilt die Zusammenfassung der Logistikkosten und des Zubehörs, der Kosten für die Strukturen, der Verwaltung der Einkäufe und des Warenpreises. Bei den Logistikkosten handelt es sich um die Kosten, die für die Koordination und den physischen Transport von Personen und Gütern vom Zeitpunkt der Lieferung bis zum Zeitpunkt ihres Einsatzes entstehen. Bei den Nebenkosten handelt es sich um alle Nebenkosten beim Kauf der Ware; Versicherungskosten, Zollkosten, die ich einpacke, sind ein Beispiel.

grafico2

Abb. 2.1: Die Zusammensetzung der Gesamtkosten eines erworbenen Gutes. [Unitec GmbH, 2000]

Bei den Gesamtkosten einer Ware müssen auch die Kosten der physischen Infrastruktur berücksichtigt werden. Besonders wichtig sind dabei die Lagerkosten eines Lagers, in dem die Bestände der Waren gelagert werden. Solche Kosten hängen natürlich von der Anzahl und den Besonderheiten der Vermögenswerte ab, die Sie dadurch erwerben. Es ist offensichtlich, dass diese Kosten je nach Art des Unternehmens unterschiedlich sein werden: Ein Lager, das für 3.000 Lagerbestände mit getrennten Lagerbeständen von Kraftfahrzeugen gebaut ist, wird Eigenschaften und unterschiedliche Abmessungen von dem Lager erfordern, in dem verderbliche Lebensmittel aufbewahrt werden. Schließlich ist es von großer Bedeutung, die Gesamtheit der Betriebskosten der Lieferungen, die Verfahren und die geeigneten Organisationsstrukturen für die Beschaffung und Verwaltung der Lieferungen der erforderlichen Vermögenswerte an das Unternehmen zu berücksichtigen. Die Kosten für das Personal aller beteiligten Einheiten, die Kosten für die Kommunikation und die Kosten für die Ihnen mitgeteilten Systeme fallen erneut in Ihr Inneres ein. Beim Preis der Ware wird selbstverständlich der Kaufwert der Ware vereinbart.

2.2 Die Verwaltung der Lieferungen: Einführung.

Das Ziel der Umfragen, die der Unternehmensführer für Sie durchführt, war zweierlei. Ziel ist es zunächst, die interne Organisationsdynamik zu erfassen und zu analysieren, die bei der Verwaltung der Lieferungen in Gang kommt, einige der Ihnen mitgeteilten Abläufe darzustellen und die Zeitspanne zu definieren, die normalerweise für die Verwaltung der Lieferungen erforderlich ist. Anschließend sollen die erreichbaren hypothetischen Zeitverkürzungen für die gleichen Tätigkeiten der gleichen Einheiten durch die Einführung des Instruments der integrierten Versorgung quantifiziert werden. Die Geschäftsagenturen des Unternehmens, die in den Prozess der Verwaltung der Lieferungen involviert sind, sind vier: die Logistikeinheit, die Handelsabteilung, die Verwaltungsabteilung und die Telefonzentrale – das Sekretariat. Dieses Ziel wurde nur in Betracht gezogen, wenn es um die Art von Lieferungen geht, ob strategischer oder nicht-strategischer Art, für die jede Behörde über eine gewisse Autonomie hinsichtlich der Auswahl und des Budgets verfügen muss, ohne dass eine gewisse Notwendigkeit besteht, sich an der Leitung zu beteiligen, um beispielsweise bestimmte Genehmigungen zu erhalten. Die Zeit und die Abläufe der Agenturen von Time in Time, die Sie analysieren, mussten nicht nur die typischen Tätigkeiten und die häufigeren Störungen (Desorganisation der Abläufe, nicht eingehaltene Liefertermine) beanstanden, sondern auch jene Art von Störungen, die sich querschnittlich auf die Betriebssubjekte im Unternehmen auswirken, und zwar inwieweit sie mit Fehlern oder Problemen verbunden sind, die mit der Nutzung der Arbeitsinstrumente verbunden sind (Probleme von PC, Fax, Fehler des Personals). Es stellt sich heraus, dass Sie aufgrund der Unendlichkeit der Variablen, die ein Unternehmen von einem anderen unterscheiden können, nicht den Anspruch haben, Sie als vollkommene Erweiterung der Wahrheit aller Unternehmen zu betrachten, und dass die gemachten Prognosen auch nicht auf die Sekunde genau betrachtet werden müssen, inwieweit das Ziel einer solchen Suche darin besteht, lediglich ein Zeugnis und eine absolut indikative, aber realistische Demonstration davon zu sein, wie viel das integrierte Angebot positiv bei der Verwaltung von Angeboten bewirken kann.

2.3. Die Verwaltung der Lieferungen: die Umfragen.

Die Umfragen, die Sie selbst durchführen, basieren in erster Linie auf für Sie „Standard“-Lieferungen für Ihre Geschäftstätigkeit, d. Um den Wirkungsbereich solcher Vermessungen abzugrenzen, wurden daher nicht diejenigen Arten von Lieferungen einbezogen, für die besondere Genehmigungsverfahren seitens eines Teils der Leitung erforderlich sind, soweit sie über die normale Tätigkeit hinausgehen, im Verhältnis zu denen jede Wirtschaftsagentur mit einer gewissen Autonomie agieren kann. Um eine größtmögliche Annäherung an die Geschäftswahrheit zu erreichen, wurden die tatsächlichen und eigenen Tätigkeiten berücksichtigt, d. Tabelle 2.2. Auf der folgenden Seite werden Ihnen alle täglichen Bewegungen zur Lieferung von Rohstoffen, Halbfabrikaten, Fertigprodukten und Börsen wieder angezeigt, die die Grundlage darstellen, auf der sie basieren, und Ihnen dann die mittleren Zeiten pro Einheit berechnen. Wie leicht zu beobachten ist, fordert und erhält das Unternehmen etwa 10 Preisangebote von seinen Lieferanten, von denen es dann aber nur 7 in der Reihenfolge ändert. Diese Wertschwankung zwischen der Anzahl der Kostenvoranschläge und Bestellungen ergibt sich aus der Notwendigkeit für das Unternehmen, die verfügbaren Angebote zu überprüfen und bestmöglich zu überfliegen. Die Überlegung, dass die Externalisierung der Verwaltung von Lieferungen, indem man sie einem externen Anbieter anvertraut, die Werte, die Ihnen in der Tabelle angezeigt werden, auf 1 reduzieren würde, mit den leicht vorstellbaren Konsequenzen, wirkt sich unmittelbar auf die direkten und indirekten Kosten und die Effizienz des Unternehmens aus, die das mit sich bringen würde.

grafico7

Tab 2.2: Tägliche mittlere Bewegung im Versorgungszyklus.

In Tabelle 2.3 wurden stattdessen die Medienfrequenzen und die Art der Mittel gefunden, die Sie vom Unternehmen in den Lieferprozessen verwenden. Als besonders interessant erweist sich die unzureichende Nutzung der Internettechnologien für die Kommunikation mit Lieferanten (E-Mail, Faxautomatik). Es ist tatsächlich zu beobachten, dass das Unternehmen zum Versenden der eigenen Angebotsanfragen das Fax hauptsächlich manuell verwendet hat, obwohl es mit einer Systemsoftware für die „papierlose“ Verwaltung des Unternehmens ausgestattet ist. Dies lässt vermuten, dass die Lieferkette, in der das betreffende Unternehmen operiert, möglicherweise nicht ausreichend kommerziell integriert ist, sodass die Verwendung von Systemsoftware für die Verbindungen mit den Lieferanten nicht ausreichend entwickelt ist. Die Verwaltung der Übermittlung von Informationen über herkömmliche Systeme wie Telefon, Fax und Post erweist sich als teurer, als es sein könnte, wenn fortschrittliche Technologien wie das Internet eingesetzt würden, da dadurch die direkten Kosten gesenkt, eine schnellere und sichere Übermittlung von Informationen, kleinere Störungen und weniger Papiermaterial zu bewältigen wären. Ein solches Instrument wird wahrscheinlich vor allem dann zum Einsatz kommen, wenn der Gesetzentwurf im Parlament, der E-Mail den gleichen Wert wie einem eingeschriebenen Brief zu geben, angenommen wird.

grafico8

Tab. 2.3: Die Massenmedien nutzen Sie in einem durchschnittlichen täglichen Kreislauf von Angeboten aus dem Unternehmen.

2.4. Erhebung der Managementzeiten eines Lieferprozesses.

Für die Erfassung der Zeiten, die zur Durchführung eines Lieferprozesses erforderlich sind, wurde von der Unitec GmbH ein entsprechendes Modul zusammengestellt, in dem ein solcher Prozess in viele Aktivitäten mikrozerlegt wird, die auf den ersten Blick auch banal und wenig verständlich erscheinen könnten, sondern dass sie in ihrer Komplexität den Prozess zum Nachholen von Zeiten um einiges durchführen. Solche Mikroaktivitäten wurden nur in sieben große Gruppen zusammengefasst, sodass sie letztendlich die Schritte eines solchen Prozesses darstellen. Die erste Gruppe setzt sich aus all jenen Aufgaben zusammen, deren Endziel darin besteht, die von der Lieferung geforderten Leistungen gegenüber den möglichen Lieferanten zu erbringen. Der Standort der möglichen Lieferanten erfordert vor allem dann viel Zeit, wenn es sich bei dem, von dem das Unternehmen es benötigt, um Material handelt, das es noch nie zuvor erworben hat. Die genauen Angaben zur Reihenfolge finden Sie auf den folgenden Seiten. Der zweite Schritt umfasst stattdessen alle notwendigen Aktivitäten für die Verwaltung der Angebotsanforderungen, d. Poichè vor allem, wenn Sie relative Vermögenswerte zur Wartung der Systeme entwerfen, kann es vorkommen, dass es feste Linien und Produktionen gibt, und um daher keinen Schock der Produktion zu haben, erweist es sich als unabdingbar, das geforderte Material irgendwann zu haben. Der Drittanbieter bündelt stattdessen alle Aktivitäten der Verwaltung der angebotenen Produkte, von deren Sammlung bis zur nächsten Kontrolle, die sie Ihnen geben, und der daraus resultierenden Auswahl, dass sie das Material zu einem wettbewerbsfähigeren Preis anbietet. Die Aktivitäten der vierten Gruppe werden stattdessen mit dem gleichen Ziel durchgeführt: der Versand der Bestellung an den Lieferanten mit eventueller Übermittlung der Auftragsbestätigung. Diese vier ersten Schritte werden hauptsächlich von der Einheit, die sie verkauft, oder von dem Büro, das sie übernimmt, durchgeführt und wir könnten sie als die Aktivitäten definieren, die zur Organisation der Lieferungen erforderlich sind. Der fünfte Abschnitt hingegen stellt lediglich die Verwaltung des erworbenen Materials dar. Nach all dieser Reihe von Dokumentenübergängen zwischen einem Unternehmen und dem anderen kommt die Ware im Lager an, wo sie kontrolliert von den Zugeordneten zum Logistikdienstleister gelangt und Ihnen die dazugehörigen Dokumente zurückgibt. Anschließend werden sie den anderen Agenturen die Ankunft des Warenspiels mitteilen, und es wird daher die Einfügung von Give to You in das System erfolgen. Der Prozess endet selbstverständlich mit dem Erhalt der Rechnung und der entsprechenden Bezahlung der Waren durch die Verwaltungseinheit. Die gesammelten und zurückgebrachten Zeiten in Tab. 2,4 werden aliquotiert und so berechnet, dass Sie mit Beginn der nächsten Operation fertig sind. Bei einer solchen Messung wurden die möglichen Interferenzen auch so weit gezählt, dass sie überprüft werden können; Dabei handelt es sich um das Ereignis, das die Linearität eines Prozesses beeinträchtigt, denn es führt zu Verzögerungen und Ineffizienzen nach innen.

Zur geforderten Emission der Versorgung.

Aktivität	Zeit
1- Überprüfung der Lieferanforderungen	5'
2- Zugriff auf das System zur verantwortungsvollen Kommunikation der Agentur.	5'
3- verlangte Zusammenstellung.	4' 30"
4- Überprüfung und angeforderte Genehmigung.	5' 25"
5- Office-Akquise senden.	6' 40"
5-a Zum Fax gehen.	1' 40"
5-b Schreiben Sie die Nummer.	1'
5-c Anmeldung und Trennung.	2'
5-tägige Teilnahmebestätigung.	1'
5-e-Archiv.	3'
6- Empfang und Bewertung der Anforderungen.	10'
Bei neuem Lieferanten:
7-a Durchsuchen Sie die verschiedenen Quellen	15'
7-b Code des Lieferanten.	8'
Im Falle eines Lieferanten bereits im System:
7-c Annäherung an das System: Artikel und möglichen Lieferanten suchen.	20'
8- Formalisierung der Nachfrage	4'
9- Aufforderung der Logistikeinheit an das von ihr erworbene Büro per Post.	2' 40"
10 Mitteilung der Logistikeinheit an das von ihr beauftragte Büro per Fax.	5'
11 Aufforderung der Logistikeinheit an das von ihr akquirierte Büro per Telefon.	5' 20"
Teilzeit	82' 15"
Zeitinterferenzen:	30'
Zeitsumme für geforderte Emission:	118' 15"

B- Management verlangte Kostenvoranschläge.

Aktivität	Zeit
12- Versand erforderlich oder von den Lieferanten angeboten.	8' 40"
12-a Zum Fax gehen.	1' 40"
12-b Schreiben Sie die Nummer.	1'
12-c Anmeldung und Trennung.	2'
12-tägige Teilnahmebestätigung.	1'
12-e-Archive.	3'
13- Zugang zum System: fordert „Inevase“.	5'
14- Presseliste der Lieferanten, die noch nicht geantwortet haben.	2'
15- 1* Schnelle Lieferung, um die Kostenvoranschläge per Fax zu erhalten.	8' 40"
15-a Zum Fax gehen.	1' 40"
15-b Schreiben Sie die Zahl.	1'
15-c Anmeldung und Trennung.	2'
15-tägige Teilnahmebestätigung.	1'
15-e-Archiv.	3'
16- 2 * Aufforderung zur Einholung der Kostenvoranschläge per Post.	5'
17- 3 * Aufforderung zur telefonischen Einholung der Kostenvoranschläge.	6'
Teilzeit:	35' 20"
Zeitinterferenzen:	16'
Zeitaufwand für die Verwaltung des gesamten Kostenvoranschlags:	51' 20"

Angebot c Management.

Aktivität	Zeit
18- Empfang der Kostenvoranschläge.	10'
19- Zugang zum System.	5'
20- angebotene Analyse.	20'
21- Kontrollieren Sie die Korrespondenz der Ihnen gegebenen Geschenke.	5'
22- Schätzpreise und Lieferbedingungen.	5'
23- Kontakt mit den Lieferanten, um den erhaltenen Kostenvoranschlag auszuhandeln	20'
24- Die Einfügung wird Ihnen im System angeboten.	5'
25- Überprüfung der Richtigkeit.	5'
26- Vergleich mit den anderen angebotenen Produkten	10'
27- Auswahl des Angebots.	5'
28- Eventuelle weitere Abklärungen mit dem Lieferanten.	10'
29- Lieferung zur technischen Genehmigung angeboten.	8'
30- technische Bewertung des Angebots.	10'
31- Technische Genehmigung für den Versand an das Büro.	8'
32- Technische Genehmigung des Empfangs.	2'
33- Aufnahme der angebotenen Angebote	2'
Teilzeit	130'
Zeitinterferenzen:	30'
Zeitangebot Gesamtverwaltung:	160'

D- Managementaufträge.

Aktivität	Zeit
34- Vorbereitung der Bestellung.	5'
35- Drücken Sie die Bestellung.	2'
36- Zulassungsgesellschaft.	3'
37- Versand der Bestellung per Fax oder Post	8'
38- 1 * Bitten Sie den Lieferanten um eine Auftragsbestätigung per Fax.	8'
39- 2 * Aufforderung an die Lieferanten zur Auftragsbestätigung per Post.	5'
40- 3 * Aufforderung an die Lieferanten zur telefonischen Auftragsbestätigung.	6'
40- Auftragsbestätigungen an der Rezeption	3'
41- Kontrollbestätigung der Bestellung.	4'
42- Modernisierung gibt Ihnen im System.	5'
43- Aufzeichnung der Auftragsbestätigungen.	5'
Teilzeit:	54'
Zeitinterferenzen:	30'
Gesamtzeit der Verwaltungsaufträge	84'

Und Kontrolle bis zur Ankunft der Waren.

Aktivität	Zeit
44- Ins Lager gehen	5'
45- Akzeptieren Sie das Paket	6'
46- Lagerbestand und Kontrolle.	7'
47- Zeit, die Archive zu übernehmen.	2'
48- Suchaufträge.	5'
49- Vergleich der Angebote, die Sie erhalten.	3'
50- Eventuelle Abklärungen mit dem Bürokaufmann	5'
51- Aufnahmeblase.	5'
52- Aufzeichnung von Dokumenten.	5'
53- Zugriff auf das System.	3'
54- Die Aufzeichnung gibt Ihnen die Ware.	5'
55- Aufzeichnung der Auftragsbestätigungen.	5'
Teilzeit:	56'
Zeitinterferenzen:	60'
Zeitliche Gesamtkontrolle bis zum Eintreffen der Ware:	116'

F – Erhalt der Rechnung vom Lieferanten.

Aktivität	Zeit
56- Abholung der Post zum Einkommen.	5'
57- Rangieren.	15'
58- Die Kontrolle übergibt Ihnen die Rechnung mit den ins System zurückgebrachten Waren.	5'
59- Die Kontrolle übergibt Ihnen eine Rechnung mit denen, die in die Blase zurückgebracht wurden.	7'
Wenn sie Ihnen geben, entsprechen sie:
60- Zugriff auf das System.	5'
61- Aufzeichnung der Ihnen übermittelten Rechnung.	6'
Wenn sie Ihnen geben, entsprechen sie nicht:
62-a Telefonanruf an den Lieferanten zur Klärung.	7'
63- b Mitteilung an die Geschäftsstelle des Antragstellers.	3'
64 – eventuelle Änderungen an den Aufzeichnungen.	4'
Teilzeit:	57'
Zeitinterferenzen:	30'
Zeitpunkt des Gesamteingangs der Rechnung:	87'

G- Zahlung der Rechnung.

Aktivität	Zeit
65- Zugriff auf das System.	5'
66- Überprüfung der Situation der auslaufenden Zahlungen.	10'
67- Drücken Sie auf die Liste der ablaufenden Zahlungen.	2'
68- Zugriff auf das System	5'
69- Vorbereitung des Zahlungsauftrags für die Bank.	5'
70- Drücken Sie den Zahlungsauftrag	2'
71- Genehmigung der Zahlung.	5'
72- Umschlag und Frankierung.	1'
73- Positionierung in „Mail in Escape“.	2'
Teilzeit:	37'
Zeitinterferenzen:	20'
Zeitpunkt des Gesamteingangs der Rechnung:	57'

Tab.2.4 Übersicht über die Managementzeiten eines Lieferprozesses.

Auf den folgenden Seiten werden die Hauptaktivitäten erläutert, die den Lieferprozess ausmachen.

2.5. Von der Versorgung geforderte Emissionen.

A-1. Überprüfung der Bereitstellungsnotwendigkeit. Die Notwendigkeit der Versorgung der Produktionseinheiten ergibt sich aus dem System, durch das das Unternehmen verwaltet wird: Dabei werden tatsächlich die optimalen Versorgungsniveaus zurückgebracht, die effektiv verfügbar sind, von den Rohstoffen und Halbfertigprodukten für die Produktion, von Waren des Typs B und C (niedrige Kosten, nicht strategisch). 19 Tatsächlich kommen sie täglich und führen bei Ihnen fünf Überprüfungen von den zugewiesenen bis zur Logistikeinheit der gegenwärtigen Warenniveaus im Lager durch.

A-2 und 3. Zugang zum System, Zusammenstellung und Versand der Kommunikation über die Notwendigkeit an den Verantwortlichen der Agentur. Nachdem er eine der fünf täglichen Kontrollen durchgeführt hat und der Lagerverwalter feststellen musste, dass die Menge eines Materials inzwischen fast den Notvorrat erreicht hat, nachdem er auch die Menge überprüft hat, die ins System zurückgebracht wurde, sendet er eine Mitteilung an die zuständige Behörde. Der detaillierte Bedarf muss offensichtlich sehr umfangreich sein, da die Person des Büros, die den Bedarf letztendlich erhält, kein Techniker ist und nicht über die Kompetenzen verfügt, ein solches Dokument allein korrekt und präzise auszuarbeiten. Daher muss der Lagerhalter über die Menge hinaus auch technische Merkmale angeben und auch alle in seinem Besitz befindlichen Codes angeben.

Zu 4. Prüfung und geforderte Genehmigung leite ich an die Geschäftsstelle weiter. Vor allem bei der Planung eines Großunternehmens von großer Dimension ist die bürokratische Vorgehensweise kompliziert, wie im Fall von uns betrachtet. Wie aus der Tabelle hervorgeht, sendet der Lagerist seine Nachfrage nicht direkt an das Büro, das er erwirbt, sondern die Anforderungen werden an die Fachagentur für das Material weitergeleitet. Da es sich dabei um die materiellen Elektroarbeiter, die Mechaniker und somit um die Art der Ware handelt, wird der Lagerverwalter seine Nachfrage an eine andere Agentur senden. Eine solche Agentur schickt sie daher, nachdem sie die Nachfrage kontrolliert hat, an das Büro, das sie erwirbt, und wird dann ihrerseits zum zuständigen Lieferanten.

A-5. Aufnahme und Bewertung der Anforderungen. Alle Lieferanforderungen werden daher an den von der Einheit beauftragten Händler gesendet. Es könnte den Anschein haben, dass solche Personen eine rein ausführende Nebentätigkeit ausüben, nämlich lediglich die bereits fertigen Anforderungen an die Lieferanten zu senden. Eine solche Einheit hat stattdessen eine Funktionstaste: Die zugewiesenen Personen haben tatsächlich die Aufgabe, in der Zeit die Beziehungen zu verbinden und zu verwalten, die sie in der produktiven Reihe zum Aufbau mit den Lieferanten und zu ihnen mit den Kunden tätigen. Kurz gesagt, sie kann als Zentrum für die Förderung und Verwaltung der Transaktionen definiert werden, ganz zu schweigen von der Schnittstelle des Unternehmens in den Beziehungen, die mit externen Subjekten aufgebaut werden. Gerade aus den oben genannten Gründen stellt die Einheit den Handel mit ihnen immer wieder in den Mittelpunkt des Informationsaustauschs mit allen anderen Einheiten. Nachdem Sie solche Forderungen erhalten haben, werden sie von der Ihnen zugewiesenen Kontrolle zurückgeschickt und überprüft, ob eine angemessene Deckung des Budgets vorliegt. Wie jedes Unternehmen, auch das Unternehmen, das eine riesige Auswahl an Materialien benötigt, werden Sie im ERP-Archiv nach Artikeln gesucht. Während dieser Kontrolle im System erkennt der Bediener, ob der Entwurf des Materials bereits zuvor erworben wurde oder ob die Überprüfung der Notwendigkeit noch nicht abgeschlossen ist:

Sobald Sie wissen, dass der Entwurf eines bereits zuvor durchgeführten Kaufs die Art und Menge der zu liefernden Waren charakterisiert hat, erstellen Sie die Kostenvoranschläge für die Lieferanten, in denen Sie uns in den Lieferpassagen das Material mit einer guten Qualität zu einem guten Preis angeboten haben.
In dem Fall, in dem sich jedoch herausstellte, dass es noch nie zuvor erworben worden war oder sogar eine Versorgungserweiterung des Parks vereinbart wurde, wird, auch wenn sich dieser Fall als sehr selten erweist, da eine solche Suche zusätzliche Zeit in Anspruch nehmen würde, genau mit der Suche nach neuen Versorgungsquellen begonnen. Eine solche Suche erfolgt hauptsächlich im Katalog und neuerdings auch im Internet. In dieser Phase kommen die ersten Kontakte zustande, in denen über die Zahlungsbedingungen und im Falle einer Bestellung auch über die Lieferbedingungen gesprochen wird. Da es leicht zu verstehen ist, einen neuen Lieferanten nur im Portemonnaie zu kodifizieren, führt dies zu einer erheblichen Zeitstreuung und einer Verlängerung der Lieferzeiten.

A-8. Formalisierung der Angebotsnachfrage. Nachdem Sie den Lieferanten und den Artikel im System gesucht haben, wird die Anfrage in gedruckter Form veröffentlicht und von den zuständigen Personen für dieses Material unterzeichnet. Anschließend wird die Anfrage nach einem Kostenvoranschlag an alle geeigneten Lieferanten für diese Art von Lieferung gesendet. Um die Tätigkeiten auszuführen, müssen die beauftragten Personen mindestens 08.20 Uhr und 40 Uhr pro Woche für die Ausarbeitung und Übermittlung von durchschnittlich 50 Kostenvoranschlägen bis zur 20. Woche aufwenden.

Zu 9. Aufforderung der Logistikeinheit an das von ihr erworbene Büro. Für den Fall, dass die Lieferungen im Lager weiterhin sinken und das Büro, das er erwirbt, sich gegenüber der Agentur noch nicht als ungültig erwiesen hat, wird der dem Lager zugewiesene Verkäufer eine unverzügliche Mitteilung in den Vergleichen der Handelskommission abgeben. Die Aufforderung erfolgt zunächst per Post, anschließend per Fax und falls noch nicht alles möglich ist, erfolgt eine telefonische Beantwortung.

Anmerkungen 19: Es. Papier- und Druckpatronen mit Tinte für mehrere Hin- und Herbewegungen Anmerkungen 20: Das sind ungefähr 10 Minuten für Einsen

2.5.1. Störungen in den Emissionen der Nachfrage nach Versorgung festgestellt: 1ª Phase.

Entwurf banaler und allgemeiner Probleme, die nicht aus übermäßigem Gewicht resultieren, sondern sicherlich zu einer erhöhten Verschwendung von Zeit und Ressourcen führen. Was den Faxversand anbelangt, werden in der Regel solche Aktivitäten über das Faxhandbuch durchgeführt, was leider dazu führt, dass das Personal viel Zeit verliert, da es vorkommen kann, dass das Fax von der Person, die es empfangen muss, belegt ist oder dass ihm das Papier fehlt und er es einlegen muss oder es Probleme mit dem Netz und damit mit der Weiterleitung gibt. Es kann sich auch um Probleme handeln, die auf vorübergehende Überlastungen des Systems zurückzuführen sind und zu einer Verlangsamung beim Aufrufen der gewünschten Seiten führen. Es wird verstanden, dass mehrere Betriebe im selben Moment genutzt werden und, wie man sich vorstellen kann, ein Problem darstellen, das alle Einheiten gleichgültig betrachtet; Offensichtlich handelt die Einheit mit ihnen, indem sie sie hauptsächlich in der Phase der Verwaltung der Vorräte verwendet, von den Umfragen, die Sie durchführen, erweist sich, dass sie beispielsweise stärker von der Logistikeinheit betroffen sind. Neben den Störungen, die mit der Nutzung der Arbeitsinstrumente verbunden sind, gibt es auch andere, die jederzeit auftreten können und auf Fehler des Personals zurückzuführen sind. Es kann tatsächlich vorkommen, dass der dem Lager zugewiesene Code Ihnen bei der Eingabe der Codes Systemfehler mitteilt, die ihn dazu zwingen, mit der Eingabe einer neuen Codeserie oder eines neuen Namens fortzufahren. Darüber hinaus wurden etwa 10 Minuten zur Tageszeit hinzugerechnet, um die Hälse zuvor bereits im Lager zu ordnen, in dem Fall, in dem spätere Diener Platz für eine neue Lieferung haben, und wird daher eine Neuordnung der Anordnung der Hälse notwendig.

2.6. Das Management verlangte Schätzungen.

B-12. Versand erforderlich oder vom Lieferanten angeboten. Nachdem die Anfrage von der zuständigen Person erstellt und unterschrieben wurde, wird sie per Fax an die für Sie geeigneten Lieferanten gesendet. Auch in dieser Phase können die Verzögerungen, die bei der Nutzung des Faxgeräts entstanden sind, die Nachwirkungen beim Annehmen der Leitung, das Warten auf die anschließende Anmeldung und die Bestätigung des Empfangs entfallen.

B-15. Fordern Sie Lieferanten auf, Kostenvoranschläge einzuholen. Um den Lieferprozess schneller zu gestalten, ist es notwendig, dass die Antwortzeiten einiger Lieferanten sehr kurz sind. Aus diesem Grund beginnt er, sobald er die Kostenvoranschlagsanfragen abgeschickt hat und nach Ablauf einer bestimmten Zeitspanne immer noch keine Antwort erhalten hat, die Zusendung der Kostenvoranschläge an die Lieferanten zu beschleunigen. Es wurde berechnet, dass dies für den Handel mit ihnen einen Zeitaufwand von etwa drei Stunden pro Woche bedeutet. Eine solche Aufforderung erfolgt zuerst per Post, dann per Fax und schließlich, wenn er noch keine Antwort erhalten hat, kontaktiert sich der Lieferant direkt.

2.6.1. Es wurden Störungen in der geforderten Schätzungsverwaltung festgestellt: 2ª-Phase.

Auch in dieser Phase sind die Hauptprobleme Altlasten bei der Nutzung des Faxgeräts, da man einige Minuten warten muss, bis jeder an die Reihe kommt, um zu beurteilen, ob die Sendung ordnungsgemäß versendet wurde. Ziel ist es, die Aktivitäten zu verlangsamen, da ein solches Gerät dadurch gekennzeichnet ist, dass Dokumente langsam und mit vielen Schwierigkeiten versendet werden.

2.7. Verwaltung der angebotenen.

D -18, Empfang der Kostenvoranschläge. Sobald die Kostenvoranschläge bei Ihnen eingehen, werden diese aufgezeichnet – um die Dokumente zu aktualisieren, die sie Ihnen geben – und vergleichen Sie sie mit den vorherigen Kostenvoranschlägen und allen Kostenvoranschlägen der anderen konkurrierenden Lieferanten. Dies gelingt nicht immer bei allen Artikeln; Im Allgemeinen werden uns für die von Ihnen bereits erworbenen Produkte andere Male die Liefergewohnheiten anvertraut, weniger als negative Änderungen in den Einkaufsbedingungen werden uns bei den Überprüfungen mit früheren Schätzungen nicht auffallen, das heißt, dass in diesem Fall neue Lieferanten an uns herangetragen werden, damit diese bessere Konditionen anbieten können. Das Ergebnis ist, dass von ungefähr 10 Tagesschätzungen ungefähr 7 der effektiven Anforderungen entsprechen. Diese Art von Operationen benötigt etwa 04h 36' 05 "Wochenmagazine.

D-23. Kontakt mit den Lieferanten, um den erhaltenen Kostenvoranschlag auszuhandeln. Oftmals wird versucht, die Konditionen durch direkte Zusammenarbeit mit dem Lieferanten zu verbessern. In den meisten Fällen wird versucht, Preisnachlässe zu erzielen oder den Liefertermin vorherzusagen, und im Allgemeinen finden die Gespräche telefonisch statt. Aufgrund der relativ häufigen Verhandlungen – bei 10 Kostenvoranschlägen, in 6 Fällen nimmt der Lieferant selbst Kontakt auf – ist die Zeit, die Sie jede Woche benötigen, daher sehr hoch: 3 Stunden und 9 Minuten.

D-27. Auswahl des Angebots. Nach der Aufnahme und der Kontaktaufnahme mit den Lieferanten, um bessere Verkaufsbedingungen zu erhalten, werden die verschiedenen Kostenvoranschläge mit Ihnen verglichen und ausgewählt, die bei gleicher Qualität und Lieferfristen zu geringeren Kosten führen.

D-30. Technische Begutachtung des Angebots und Versandfreigabe. Das erwerbende Büro kann das Angebot natürlich nur aus wirtschaftlicher Sicht bewerten, indem das erhaltene Angebot in Kopie an das technische Büro gesendet wird, um abzuschätzen, ob das angebotene Produkt die gleichen technischen Eigenschaften wie das nachgefragte Material aufweist. Es könnte gelingen, aber die in die Tabelle zurückgebrachten Sonneninformationen reichen nicht aus, um zu bestimmen, was der Techniker anfordert oder sich direkt an den Lieferanten wendet oder sich an das Büro wendet, das er von den Karten erwirbt oder Ihnen technisch übergibt, um sicher sein zu können, welches Material er erwirbt.

2.7.1.Gefundene Störungen bei der Verwaltung der angebotenen: 3ª-Phase.

Es kann vorkommen, dass zwischen den zahlreichen Schätzungen einige liegen, bei denen Angaben zur Art, zur Menge der Ware oder zum Liefertermin falsch sind. In diesen Fällen nehmen sie umgehend Kontakt zu Ihnen und den Lieferanten auf, um die aufgetretenen Fehler zu beheben. In den meisten Fällen handelt es sich um banale Fehler, die, ohne dass Sie Änderungen an den Bedingungen der vorgeschlagenen Lieferung vorgenommen haben, ausreichen, um die falschen Informationen im System direkt zu ersetzen, ohne dass die Übermittlung eines neuen Kostenvoranschlags erforderlich ist. Sehr seltener Entwurf als Fehler, die stattdessen die Enden verändern. In diesem Fall wird ausdrücklich die Erstellung und Zusendung eines neuen Kostenvoranschlages verlangt. Die Zeit, die für diese Operationen benötigt wird, beträgt ungefähr 22 Minuten.

2.8. Verwaltung der Bestellungen.

D-34. Vorbereitung der Bestellungen. Die Erstellung der Bestellungen erfolgt immer über das interne Informatiksystem und nach der Unterzeichnung der Einkaufsunterlagen durch den Geschäftsführer werden diese in der Regel per Fax an den Lieferanten weitergeleitet. Diese Phase erfordert ein wöchentliches Magazin von 05h 27' 15" und solche Dokumente müssen dann auch archiviert werden.

D-38. Fordern Sie die Lieferanten zur Auftragsbestätigung auf. Um im Notfall vorgehen zu können und vor allem die Gewissheit zu haben, dass die von den Lieferanten angegebenen Lieferzeiten eingehalten werden, ist die Auftragsbestätigung erforderlich, die normalerweise zu spät eintrifft.

D-40. Empfangsbestätigungen für Bestellungen. Der Empfang und die Systemaufzeichnung der Bestätigungen, dass die Bestellungen angenommen wurden, nehmen wöchentlich fast eine Stunde in Anspruch. Der Großteil der Lieferanten verschickt diese Dokumente per Post, wobei es durchaus später vorkommen kann, dass sie kurz vor dem Eintreffen der Ware eintreffen bzw. Die Bedeutung der Auftragsbestätigungen liegt in der Möglichkeit, zu überprüfen, ob sie Ihnen in Bezug auf die ordnungsgemäße Lieferung der Ware vorliegen. Wenn Sie jedoch an diesem Punkt des Liefervorgangs ankommen, kommt es sehr selten vor, dass Fehler oder Unverständnis auftauchen, weshalb die Bedeutung des Dokuments auf den einzigen Wert der rechtlichen Prüfung beschränkt bleibt. Für den Versand der Bestellbestätigungen werden von den Lieferanten weit verbreitete Postsendungen verwendet, es handelt sich jedoch nicht um Express-Mails, um die Informationen weiterzuleiten.

D-43. Erfassung der Auftragsbestätigungen. Sobald die Auftragsbestätigungen im System der Einheit erfasst sind, werden sie an das Telefonvermittlungssekretariat der Einheit zurückgesendet, das sich um die Aufzeichnung kümmert. Die benötigte Zeit pro Woche beträgt 31' 30' pro Woche.

2.8.1. Es wurden Störungen bei der Verwaltung der Bestellungen festgestellt: 4ª-Phase.

Da vielfach klar wurde, dass die in der Auftragsbestätigung angegebenen Fristen zum Zeitpunkt der Lieferung nicht eingehalten werden, ist es notwendig, Vorsichtsmaßnahmen zu ergreifen, um die Lieferungen unter Kontrolle zu halten und somit unnötige und ineffiziente Verzögerungen zu verhindern. Auf den Tag genau erhalten Sie von der Einheit eine Liste mit den Namen der Lieferanten, die sich in Lieferverzug befinden, und sie geben Ihnen die Spiele der Referenzwaren. Diese Liste wird durch die Übergabe der Ihnen in Besitz genommenen Logistikeinheit kontrolliert, ggf. gedämmt und an die Einheit zurückgegeben, mit der sie handelt. Um die Lieferbasis auf dem neuesten Stand zu halten, werden jeden Tag vier Kontrollen über den Lieferstatus der Lieferanten durchgeführt, um eventuelle Verzögerungen oder Fehler verhindern zu können. Diese Einsätze erfordern insgesamt 01h 24' 25" Wochenzeitung. Zwischen den Störungen, denen die Logistikeinheit ausgesetzt ist, und der sofortigen Information der Lieferanten über verspätete Lieferungen ist immer viel Zeit erforderlich. Diese werden direkt von der Logistikeinheit hergestellt, um den Arbeitsumfang der Einheit, die sie vertreibt, nicht zu vergrößern, da diese Agentur jedoch über die Kompetenzen verfügt und Ihnen zur Verfügung steht, um operieren zu können. Für die Eingabeaufforderung ist in der Regel das Fax die wichtigste Option. Um nach Aufforderung abzureisen, ist es jedoch vorzuziehen, das Telefon zu benutzen, da es die Möglichkeit bietet, direkt mit der interessierten Person zu sprechen und daher weitere Expressverbindungen zu erhalten. Man könnte annehmen, dass solche Aktivitäten aus Rasuren durchgeführt werden, aber das ist leider nicht der Fall, da sich in der Tat zwei Lieferungen von sieben auf 14 verzögern, und von diesen erfordert die Hälfte zusätzliche Beschleunigungen und Erklärungen bis zu einem dritten Grad an Pünktlichkeit. Die Gründe für die häufiger aufgedeckten Verzögerungen waren:

Fehler bei der Einschätzung der Lieferanten hinsichtlich der Verfügbarkeit oder der Fähigkeit, bedarfsgerechte Stückzahlen zu produzieren.
Fehler bei der Übermittlung der Lieferbedingungen, wie z. B. bei der Übermittlung des Lieferanten an das Unternehmen zum Block und der Teilsumme oder des Betriebs.
Fehler und Eingriffe innerhalb des Lieferanten oder des Spediteurs (z. B. Fehler des Personals bei der erneuten Übermittlung der Bestellung, falsche Angabe des Liefertermins).
Fehler und Störungen in der Beziehung zwischen Lieferant und Spediteur (Schwierigkeiten bei der Übermittlung der korrigierten Daten an Sie, Interpretationsfehler bei den Daten, Probleme bei den vertraglichen Vereinbarungen).
Fehler des Spediteurs bei der Lieferung, weil er Ihnen im Besitz falsch geliefert hat.

Anmerkungen 14: Wertprozentsatz 28,56 %

2.9. Kontrolle bis zum Eintreffen der Ware.

E-46. Bestand und Kontrolle. Diese Kontrolle wird von den Verantwortlichen der Logistikeinheit durchgeführt, die die heiklen Aufgaben ausführen, die für den Betrieb des Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Die einer solchen Einheit zugewiesenen Personen haben in der Tat die Aufgabe, die Waren zu empfangen, ihre Übereinstimmung mit den Transportdokumenten und den von der Einheit erteilten Aufträgen zu kontrollieren und zu überprüfen, sie gleichzeitig zu handeln, die Lagerbewegungen zu verwalten und die Bereitstellung der Waren in der Flucht zu gewährleisten. Bei einer solchen Kontrolle handelt es sich um eine Mikroaktivität, bei der es darum geht, ins Lager zu gehen, das Paket anzunehmen, es zu kontrollieren, das Transportdokument zu unterzeichnen und anstelle der Arbeit zurückzugeben. Sobald der Mitarbeiter an seinem Platz angekommen ist, muss er die in einem der vielen Ordner enthaltene Bestellung durchsuchen und die Blase mit der Bestellung konfrontieren und diese an Sie zurücksenden.

E-49. Vergleich der Angebote, die Sie erhalten. Die Transportblase, die die Ware begleitet, wird, nachdem sie kontrolliert wurde, in die Unternehmenssoftware des Systems integriert, so dass jeder Bediener die Möglichkeit hat, die Ware zu überblicken und für uns zu arbeiten. Dies wird jedoch nur in einem geeigneten Ordner erfolgen, da es für alle in Ordnung ist, es im System zu finden. Auch hier, wie für alle nachfolgend behandelten Aktivitäten, wurden 5 % als „verteilte Zeit“ berechnet, die dann zu den Zeiten addiert wird, um das Ziel zu erreichen, die Zeiten, die der Wahrheit des Mittelwerts am nächsten kommen, beizubehalten.

2.9.1. Störungen bei der Steuerung der Ware festgestellt: 5ª-Phase.

Es kann gelingen, aber das ist das Ergebnis einer solchen Kontrolle der Unterschiede. Die gelieferte Ware ist in der Menge oder Art falsch. In diesem Fall hat die Logistikeinheit die Aufgabe, die an Sie gelieferten Waren zu kontrollieren und die Handels- und Verwaltungseinheit darüber zu informieren, wie sie bei den Lieferantenvergleichen vorgehen kann. Die Feststellung der Falschlieferung in Bezug auf Menge und Art der Ware erfolgt durch die Überprüfung der Angaben, die Sie in der Bestellung, in der Rechnung und in der aktuellen Lieferblase im System enthalten haben, und der für die Durchführung dieser Vorgänge erforderlichen Zeiten, die 12' 53 "pro Woche betragen. Die gelieferte Ware kann infolge der Kontrolle teilweise oder vollständig beschädigt sein. Auch in diesem Fall informieren sie die Ihnen zugewiesene Einheit über den Handel mit ihnen – administrativ, um den Ersatz von Teilen zu erhalten. Die für die Durchführung dieser Arbeiten erforderlichen Zeiten betragen 12' 10 Zoll pro Woche. Um das Warenspiel genau zu charakterisieren, werden die Bestellung, der Lieferant und der Spediteur der von Ihnen im System angegebenen Kontrolle nachgeführt.

2.10. Erhalt der Rechnung vom Lieferanten.

F-58. Die Kontrolle wird Ihnen in Rechnung gestellt mit denen, die ins System zurückgebracht wurden. Die Rechnungen werden in der Regel vom Spediteur zusammen mit der Ware geliefert. Der Versand erfolgt jedoch, wenn die Rechnung nicht fehlt, und daher bei der Post erst nach erfolgter Lieferung der Ware. Im Allgemeinen werden die Rechnungen per Post entgegengenommen und direkt an die Verwaltungsstelle geliefert, die eine gegenseitige Überprüfung durchführen muss: Sie werden Ihnen zusammen mit denen der Rechnung, der Kostenvoranschlagsbelege und der an Sie gesendeten Bestellungen zugesandt. Nach dieser Prüfung werden Ihnen die Enden der Rechnung im System erfasst und die Rechnungen zur Erfassung an das Telefonvermittlungssekretariat der Einheit übermittelt.

2.10.1. Störungen beim Empfang der Rechnung vom Lieferanten festgestellt: 6ª-Phase.

Die Kontrolle der eingegangenen Rechnungen kann zur Entdeckung falscher oder fehlender Rechnungen führen; Es kann nämlich vorkommen, dass die Ihnen gelieferten Waren nicht den Anforderungen entsprechen oder Abschürfungen vorhanden sind, die das klare Verständnis der Codes verhindern. In diesem Fall wird über das System mitgeteilt, dass das Unternehmen sie verkauft, woraufhin es den Lieferanten auffordert, alle Zweifel an Sie zu senden und, falls erforderlich, eine neue Rechnung auszustellen. Diesmal kam es zu Störungen des Kapitäns von Ich rasiere mich mit einer Häufigkeit von ca. 2 % bezüglich der eingegangenen Rechnungen; In jedem Fall beträgt die mittlere Zeit, die zur Lösung des Problems erforderlich ist, 8 Minuten und bedeutet eine Woche.

2.11. Zahlung der Rechnung.

G-63. Vorbereitung des Zahlungsauftrags für die Bank. Einmal am Tag kontrolliert der Mitarbeiter der Verwaltungseinheit den Stand der ablaufenden Zahlungen und druckt anschließend eine solche Liste aus, um die Dokumente und Enden für die Zahlungen der Lieferanten leichter vorbereiten und per Post an die Bank senden zu können, bevor sie Ihnen im System übermittelt werden. Entwurf von Vorgängen, die jeden Tag durchgeführt werden, um das ordnungsgemäße Ergebnis der Zahlungen zu überprüfen, in der Regel Kontokorrentzahlungen. Deshalb kontaktiert man die Bank, der das Unternehmen anvertraut wird, und stellt fest, dass es sich nicht um Schicksalsprobleme irgendeiner Art handelt. Wenn keine Probleme auftreten, beträgt die erforderliche Zeit für diese Art der Kontrolle 57' 45 Zoll. Nach der Erfassung im System werden derart gelieferte Einheiten an die Telefonzentrale übermittelt und die Rechnungen archiviert.

2.11.1. Störungen bei der Zahlung der Rechnungen festgestellt: Phase 7ª

Auch für die Verwaltungseinheit wurden Eingriffe im Bereich der mit Lieferungen verbundenen Tätigkeiten registriert. es ist möglich, dass Probleme auftreten, die die Ausführung der Zahlungen an die Lieferanten verhindern; Eine solche Situation kann durch die Kontrollen, die die Verwaltungsstelle jeden Tag vornimmt, gefunden und schnell gelöst werden, oder es kann dieselbe Bank sein, die sich selbst aktiviert und das Problem kommuniziert. In den meisten Fällen, in denen diese Überprüfung erfolgt, liegt die Ursache in Fehlern bei der Übertragung oder der Übermittlung der Zahlung, die zu Fehlern oder Unvollständigkeiten führen können. Auf jeden Fall handelt es sich in der Regel um eine einfache Situation, die nur wenig mehr als 17 Minuten pro Woche erfordert. Andere Störungen können aufgrund der Verwendung des Computers und des ERP-Systems, der Fehler bei der Bearbeitung und der entsprechenden Korrekturen sowie der Probleme bei der Dokumentensuche überprüft werden, als im konkreten Fall der Verwaltung die Rechnungen. Allerdings fällt dieser Einfluss auf die durchgeführten Tätigkeiten eher gering aus. Die Probleme und die Verlangsamung des Computers treten mit einer bestimmten Häufigkeit auch für die Verwaltung auf und beanspruchen mehr als eine Stunde pro Woche; Die Transkriptions- oder Übertragungsfehler sowie die erhaltenen Informationen werden korrigiert und erfordern stattdessen etwa 47 Minuten pro Woche. Darüber hinaus kann es viel Zeit in Anspruch nehmen, Rechnungen zu finden, die nicht sofort charakterisiert werden; Auch wenn man auf den ersten Blick etwas von unzureichender Wichtigkeit erscheinen mag, genügen einige zweite für jedes behandelte Dokument, um wertvolle Minuten für die Aktivitäten des Büros zu verteilen. Im konkreten Fall beträgt die Streuzeit aus diesem Grund durchschnittlich etwa 39 Minuten pro Woche.

3. CASE UNITEC

3.1. Kurze Geschichte.

Die Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschränkter Haftung) ist ein Unternehmen mit beschränkter Haftung mit Sitz in Augsburg (Deutschland), das auf dem Gebiet des Handels von Industrieprodukten tätig ist. Das Unternehmen wurde Ende der 1980er Jahre auf Initiative eines italienischen Unternehmers, Marino Vincenzo, gegründet. Später, nach umfangreichen Berufserfahrungen im Bereich der großen Automatisierungssysteme für den Bau von Kraftfahrzeugen auf weltweitem Niveau, wurde beschlossen, Unitec zu gründen, um Unternehmen aus den Bereichen Metallverarbeitung, Mechanik, Elektronik und Vertrieb direkt in Deutschland eine qualifizierte Betreuung anzubieten. Herr Marino glaubte in der Tat, dass die Unternehmen, die sie in jenen neuen Jahren begannen, ihre Handelsbeziehungen mit Unternehmen in geografisch weit entfernten Märkten zu vertiefen, mit den Problemen des Betriebs- und Managementcharakters in der Logistik und Versorgung konfrontiert sein könnten. Sie wären Gefahr gelaufen, die Lieferungen zu stark zu fragmentieren und es ihnen daher nicht zu gelingen, die Lieferungen auch zeitlich zu koordinieren. UNITEC wurde im Auftrag eines kaufmännischen Auslandsunternehmens daher als Amtsinhaber eingesetzt, so dass es ihnen tatsächlich an spezifischen Kenntnissen des neuen Marktes mangelte, in dem sie agieren wollten. Über die Sprache hinaus ist es wichtig, eine Reihe von Verwaltungsressourcen bereitzustellen, die für die Umsetzung einer Integration der für Sie durchgeführten, logistischen und geschulten Prozesse nützlich sind (Aufgaben an Sie gemäß den verschiedenen Normen, die für Zollanwälte erforderlich sind, und für die Zollbestimmungen der Produkte, die Ihnen bereits zur Verfügung stehen). UNITEC erkannte daher neue Dienstleistungen mit hohem Mehrwert, die sich für solche Unternehmen als äußerst wichtig herausstellten, und verfügte die Übernahme eines solchen Unternehmens im Bereich der Dienstleistungen. Es war daher notwendig, die Organisationsstruktur zu überdenken und zu verbessern, um genau auf die neuen und vielfältigen Anforderungen einzugehen, denen sie unterworfen war; In dieser Phase wurde besonders auf die Effizienz der Geschäftsprozesse geachtet. Dadurch erlangte Unitec eine größere Wettbewerbsfähigkeit und begann, die Lieferdienstleistungen präziser zu definieren. Aus den in der Tat gereiften Erfahrungen stellte sich heraus, dass im Allgemeinen in den Geschäftsabläufen enorme Verschwendungen verborgen blieben, insbesondere in Bezug auf die Verwaltung der Vorräte und die damit verbundene Bürotätigkeit, die es schließlich nie schafft, in das System einzudringen. Zu diesem Zweck wurde den Unternehmenskunden die integrierte Liefermethode vorgeschlagen, um ihnen bemerkenswerte logistische Vorteile, Managementleistungen und mehr zu bieten. Mitte der 1990er Jahre kam es dank der vollständigen Informatisierung des Workflow-Geschäfts zu einem weiteren Qualitätssprung: Heutzutage verfügt Unitec über ein vollständig auf die Anforderungen des Unternehmens abgestimmtes ERP-System, mit dem es gelingt, den gesamten Lieferprozess in Echtzeit zu verwalten und gleichzeitig weitere Einsparungen bei der Datenverwaltung zu erzielen, die sich nicht auf das Papiermaterial beschränkt. In der zweiten Hälfte der 90er Jahre gab Unitec die lineare Organisationsstruktur hierarchischer Art, die nicht an die Wachstumsrhythmen der Transaktionen angepasst war, zugunsten einer Matrixstruktur auf, die sich durch die Aufteilung des Personals in Arbeitsteams auszeichnete. Auf diese Weise ist es möglich, den Effizienzgrad der Aktivitäten zu verbessern und gleichzeitig die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Stunde, alles, was es dem Unternehmen ermöglicht, seine eigene Tätigkeit auf innovative Weise, durch papierlose Prozesse und in ihm zu betreiben, führt Sie an die Spitze des Marktes, nämlich des E-Procurement. Die Qualität der Unitec-Verfahren ist heute anerkannt und zertifiziert nach ISO 9000 und ISO 9001. Unitec ist darüber hinaus aktives Mitglied des DIN (Deutsches Institut Normung), einer Organisation, die weltweit für die Festlegung der Notfallnormen tätig ist, diese in Bezug auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Produktionssysteme erstellt und innerhalb derer UNITEC eine Entscheidungsbefugnis durch die Formulierung von Stimmzetteln ausübt. Dies garantiert somit die Qualität der Produkte, die Unitec an die eigenen Kunden liefert. Die Entscheidung, das Unternehmen genau in diesem geografischen Gebiet anzusiedeln, war kein Zufall. Zu Beginn der 1980er Jahre kam es in der Tat zu einer starken Konzentration von Unternehmen im Herzen Deutschlands, die hauptsächlich im Automobilbereich tätig waren (Mercedes, BMW, Porsche, Audios, Volkswagen, Grob, KuKa, MAN, Siemens...), die sich auf die Herstellung von Bauteilen und Produkten mit hohem Technologiegehalt spezialisierten, an denen insbesondere europäische Unternehmen hinsichtlich der Versorgung interessiert waren.

grafico43

Abbildung n. 4.1 - geografische Lokalisierung der UNITEC GmbH (Quelle www.unitec.it)

Heute handelt es sich um ein internationales Unternehmen, das wahrscheinlich das erste Beispiel eines Outsourcers darstellt, das für die Entwicklung und Erweiterung der Dienstleistungen die Prinzipien der Terziarizzazione der Lieferprozesse anwendet, ganz zu schweigen von denen der Managementprozesse des Lagers und der Logistik. Insbesondere hat sich Unitec auf die integrierten Lieferdienstleistungen für Nichtproduktionsgüter spezialisiert, wie z. B. Gegenleistungen für die Produktionssysteme einer riesigen Industrieart, von der Automobilindustrie über die Presse, von der Haushaltselektrik bis zur Chemie. Für solche Unternehmen stellt Unitec einen Bezugspunkt dar, der Vertrauen in die Entwicklung von Geschäftsbeziehungen mit ausländischen Unternehmen schafft. Unitec ist in der Tat ein führendes Unternehmen im Bereich der Logistikdienstleistungen und hat sich darauf spezialisiert, mit den genannten Unternehmen zusammenzuarbeiten, um Ihnen die für die Organisation des gesamten logistischen und administrativen Ablaufs der Unterlieferantenbeziehungen erforderlichen Aktivitäten ganz oder teilweise zu übertragen. Solche Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören, hätten in der Tat höhere Kosten für die interne Koordinierung gegenüber denen des Marktes verursacht und stattdessen die gleichen Aktivitäten an Unitec delegiert, wobei die Kunden der Unternehmen aktiv an einem getriebenen Netz von Börsen teilgenommen hätten, die sie mit dem Ausland handeln würden, um die Kosten einzudämmen. Zu den wichtigeren Kunden von Audios zählen BMW, Porsche, Ford, Piaggio und Fiat (und damit verbundene Unternehmen wie Iveco und Comau) für die Automobilindustrie, Man Roland, Mondadori für die Pressebranche, Saint Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool für die Elektrohaushaltsbranche, Michelin, ENICHEM, Goodyear, Procter & Setzen Sie auf diese Chemie. Gegenwärtig werden die von UNITEC belieferten Märkte nicht nur auf europäischer Ebene ausgeweitet, da der einzige Markt, der sich durch die Einführung des Euro auszeichnet, der freie Verkehr der Waren ist, der eine Reduzierung der mit den Wechselkursen verbundenen Risiken mit sich bringt, sondern auch auf internationaler Ebene, wo weiterhin einige objektive Schwierigkeiten für die Unternehmen in den verschiedenen Ländern bestehen, vor allem aufgrund der verschiedenen gesprochenen Sprachen. Wie wir gesehen haben, stellen die neuen Software-Technologien die modernen Grenzen dar, die es zu erkunden gilt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern; Unitec Services & Web, dessen Zentrum sich derzeit in Sabaudia im Latium befindet, wurde vor einigen Jahren gegründet, um einem Instrumentenunternehmen eine internetbasierte Software für E-Procurement und Workflow (Software-Management) anbieten zu können, die es an die Anforderungen der Kunden anpasst. Unitec S&W ist operativ und führungstechnisch unabhängig von der Unitec GmbH, das Austausch- und Verbundverhältnis bleibt jedoch eng.

3.2. Die Tätigkeit von Unitec.

Die Mission der Unitec GmbH lässt sich wie folgt umreißen: „Die Fixkosten in Variable umwandeln und reduzieren. Mittel für die Reingegnerizzazione der Lieferverfahren bereitstellen.“ Zur Unterstützung der kontinuierlichen Unternehmensverbesserung und des Qualitätsmanagements. Aus jedem Aufwand einen Mehrwert generieren. Den Kunden die Freiheit zu geben, sich voll und ganz dem Kerngeschäft zu widmen“20. Es gibt solche Einwände, die Ihnen auffallen: „Die Anzahl der Lieferanten reduzieren, sie verwalten und schulen.“ Integration der Lieferungen, sodass „eine“ Lieferung Hunderte von Ankünften, Kontrollen und Vorgängen in Ihrem Lager ersetzt. Und daher erfolgt die Abrechnung „einmal“ pro Monat statt mehrmals. Beitrittswährungen, die Konditionen und die Anzahl der Zahlungen an die Lieferanten. All dies ist den geschulten Mitarbeitern und der Informatiktechnologie zu verdanken, die unsere Kunden mit Nachwuchskräften über das Internet (NetSourcing) verbinden und rund um die Uhr in allen Sprachen und aus jedem Teil der Welt verfügbar sind“ 21 . Dass die Konzepte wieder auftauchen, verdeutlicht Ihnen bereits, dass sie die Grundlage des Outsourcings von Lieferungen und des E-Procurements sind. Die Entwicklung des Outsourcing-Konzepts für Unitec basiert eindeutig auf der unterschiedlichen Typologie, die sich aus den Anforderungen der Kunden ergibt, deren Unterschiede vor allem in den Kontexten und Wettbewerbsbedingungen zu suchen sind, mit denen sie konfrontiert werden müssen. Um möglichst präzise und gezielt auf die geforderten Besonderheiten eingehen zu können, hat Unitec die Idee entwickelt, die eigenen Dienstleistungen zu personalisieren, indem man zunächst das Outsourcing in „prozedural“ und „administrativ“ unterscheidet und diese dann mithilfe von NetSourcing, dem Informatiktool von Unitec, strukturiert.

Anmerkungen 20: Ciapetti C.L., Artikel veröffentlicht auf www.unitec.it Anmerkungen 21: R. Morelli, Artikel veröffentlicht auf www.unitec.it

3.3. Das Outsourcing „prozedural“.

Das „prozessuale“ Outsourcing hat zum Ziel, die Betriebskosten der Lieferungen möglichst flexibel zu gestalten. Aus den Angaben, die sie im Besitz von Unitec erhalten, geht hervor, dass ein herkömmliches Verfahren zur Bereitstellung von mindestens 50/60 verketteten Vorgängen dazu führen kann, dass sie bis zu einem Dutzend von Geschäftsstellen auf mehreren Ebenen, von der Leitung bis zu den Produktionseinheiten, für eine Anzahl von Personen, die zwischen zehn und zwanzig Einheiten umkreisen, einbeziehen können. Wie bereits zuvor erwähnt, erweisen sich diese Verfahren als teuer – im Hinblick auf die Geschäftsressourcen – weshalb sie für Vermögenswerte verwendet werden, die gezielt zum erzeugten Mehrwert des Unternehmens beitragen. Es handelt sich um Vermögenswerte, die, aber unverzichtbar, marginal im Hinblick auf das Kerngeschäft sind – Aufgaben als Beispiel für eine Versorgung mit Neon- oder Glühbirnen: In diesem Fall sprechen wir von „Nicht-Produktionsgütern“. Die genaue Beschreibung eines einzelnen Verfahrens und die Bewertung der eingesetzten Ressourcen vermitteln einen Eindruck davon, wie teuer die Bereitstellung ist. Unitec bietet genau die Unterstützung, um solche Versorgungsprozesse zu analysieren und die Abläufe der damit verbundenen Aktivitäten neu zu gestalten. Das Outsourcing-Verfahren ist schließlich eine Anwendung des Basis-Outsourcings, das sich genau durch die Eternalisierung einer nicht strategischen Aktivität auszeichnet, deren Kontrolle jedoch innerhalb des Unternehmens bleibt. Der Effekt einer größeren Wertschöpfung beruht, wie gesagt, zu einem großen Teil auf der Flessibilizzazione der Kosten: Die Leistungen von Unitec sind Kostenquellen für das Unternehmen, wenn sie nachgefragt werden und darüber hinaus nur in jedem Moment leicht überwachbar sind. Die Verwaltung der Lieferungen an Unitec zu übertragen, nachdem diese Tätigkeit die eigene Spezialisierung vorgenommen hat, bedeutet, auf externe Ressourcen zurückzugreifen, um die Leistungen jener inneren Ressourcen zu steigern, deren Ziel und Endergebnis darin bestehen, die Effizienz des Unternehmens durch die Vermeidung von Verschwendungen zu verbessern und die Ressourcen bestmöglich zu nutzen.

3.4. Das Outsourcing „administrativ“.

3.4. Die Auslagerung „administrativer“

Ausgehend von der Annahme, dass die Anzahl der Vorgänge eines Lieferprozesses im Verhältnis zur Anzahl der notwendigen Aufträge zunimmt, schlägt sich Unitec als externer Outsourcer vor, der in der Lage ist, die mit den Lieferungen verbundenen Prozesse durch das Outsourcing administrativ zu rationalisieren und zu verwalten, sodass es der erweiterten Form des Outsourcings mehr entspricht. Die Einführung des Instruments der Verwaltungsauslagerung zielt insbesondere darauf ab, auch die internen Verwaltungs- und Kontrollverfahren zu reduzieren, da diese in der Tat zahlreiche und wertvolle Ressourcen und Mittel „verschwenden“, die in anderen Bereichen eingesetzt werden könnten. Dies führt zu höheren Löhnen und die Wiederherstellung der Effizienz dieser Geschäftsbereiche erfolgt durch ihre Vereinfachung. Unitec hat für den Outsourcing-Verwaltungs-, aber auch für den Outsourcing-Prozess einen einfach zu integrierenden modularen Einsatz in den bestehenden Unternehmensstrukturen entwickelt, der sich an den Geschäftsanforderungen orientiert, sodass sich für Sie sofort ein einheitliches Ergebnis ergibt und für jedes Modul angewendet wird. Unitec verfügt über drei Module, die so konzipiert sind, dass sie in der richtigen Reihenfolge auf Sie angewendet werden. Mit der Anwendung des ersten Moduls wird die Verwaltung der einfachen Auslieferungsforderungen auf Unitec verlagert, ohne dass das Eigentum an den Waren übertragen wird; Mit je nach Modul schließt sich an den Dienst der Flucht der Lieferanforderungen, bezogen auf die Verwaltung der Logistik und der Verwaltungstätigkeiten an, dass es die Übertragung des Eigentums an den Gütern voraussetzt; Das dritte Anwendungsmodul erweitert das Outsourcing auf die Verwaltung des Lagers und die Datenbank Ihrer Artikel. Die übertragbaren Aktivitäten sind erträglich und für Sie erwiesenermaßen quantifizierbar. Durch die vollständige Durchführung des Outsourcing-Managements werden die internen Aktivitäten der Verwaltung und der Kontrolle radikal reduziert: Der Kunde muss sich lediglich mit Unitec in Verbindung setzen, die Menge und die Art der gewünschten Waren mitteilen, mit der Lieferfrist kommunizieren und die angeforderten Waren mit einer einzigen Rechnung und einer einzigen Zahlungsblase durch eine einzige periodische Lieferung (jeden Tag, wöchentliche Zeitschrift, Gehalt bis zum zweiten der Anforderungen) erhalten, wodurch er in der Lage sein wird, vom Anbieter die Unitec zu wettbewerbsfähigen Stückpreisen zu erhalten, da letzteres in Abstimmung mit uns erfolgt Die Bestellungen aller seiner Kunden gegenüber den Lieferanten werden viele Tiefstpreise erzielen.

3.5. Die integrierte Versorgung.

Unitec wendet die Grundlagen des Outsourcing-Managements durch das System der „integrierten Versorgung“ an. Online-Gesamtentwurf eines Systems, das es ermöglicht, die vielen kleinen Lieferanforderungen des Unternehmenskunden an Unitec zu bündeln, das alle notwendigen Verfahren und Vorgänge übernimmt, um dem Kunden die gewünschten Waren zum gewünschten Zeitpunkt und mit einem einzigen Dokument zu liefern. Von einem Teil werden daher die Kosten jeder Lieferung von n auf 1e reduziert, von dem anderen ermöglicht Unitec, gerade die Marge zu „Kosten Null“ für den Kunden zu gewinnen. Tatsächlich sind die erzielten Einsparungen deutlich größer als die auf die Ware erhobenen Aufschläge (siehe Abbildung 3,2). Es liegt auf der Hand, dass umso größer die Anzahl der Prozesse ist, die mit der integrierten Versorgung verwaltet werden, desto größer sind auch die Vorteile, die sich aus der Effizienzsteigerung ergeben. Mit einem solchen System ermöglicht Unitec außerdem, die Geschäftsprozesse im Inneren zu vereinfachen, die internen und externen Verfahrensinterferenzen zu beseitigen und die Fixkosten in variablem Verhältnis zu den Anforderungen des Augenblicks umzuwandeln. Das integrierte Angebot von Unitec wurde ins Leben gerufen, um insbesondere die für das Unternehmen nicht strategischen Vorteile zu gewährleisten – Vorteile von B und C, niedrige Kosten, nicht strategisch – und inwieweit ihre Verwaltung als Teil eines Anbieters größere Einsparungsmargen mit sich bringt.

grafico10

Abb. 3.2: Vergleich Betriebskostenversorgung mit und ohne Unitec-Unterstützung.

Wertpapiere in Form von Sachwerten, deren Preis relativ niedrig ist, deren Gesamtkaufkosten jedoch besonders hoch ausfallen. Dies liegt daran, dass das Unternehmen, um solche Vermögenswerte erwerben zu können, die Betriebsstrukturen und das Management der Vermögenswerte optimiert und stattdessen für den Kauf strategischer Güter nur für das Kerngeschäft prädisponiert und anpasst. Kurz gesagt, der Kauf von Gütern nicht strategischer Art erweist sich als teuer, nicht wegen des Preises, sondern vor allem, weil sie bei Einkaufsaktivitäten, auf die das Unternehmen nicht spezialisiert ist, Unternehmensressourcen verbrauchen; Das bedeutet, dass es zu einem klaren Missverhältnis zwischen dem Wert des erworbenen Gutes und den Kosten der durchgeführten Verfahren zu seiner Erlangung kommt. Darüber hinaus sind vor allem die großen Unternehmen daran gewöhnt, Skaleneffekte zu erzielen, da solche Käufe nicht möglich sind, da Hunderte von Vermögenswerten unterschiedlicher Art erworben werden müssen. Viele interne Unternehmen versuchen, diese Ineffizienz zu beheben, indem sie eine Strategie des Insourcing verfolgen, die darin besteht, sich ausschließlich auf die interne Organisationsstruktur zu konzentrieren, aber die Anzahl der von den Lieferanten eingehenden Rechnungen kann weder von der Verwaltung noch von demjenigen, der die Bestellungen ausgibt, noch von einer anderen Geschäftsagentur rationalisiert werden. Wenn man sich an den Outsourcer wendet, dass er Lösungen für die Lieferabläufe vorschlägt, ist es nur möglich, alle Aktivitäten zu „vergleichen“, so dass Hunderte von Rechnungen auf eine reduziert werden können und die Lieferzeiten reguliert werden können.

grafico11

Abb. 3.3: Vor Einführung der integrierten Versorgung.

grafico12

Abb. 3.4: Nach Einführung der integrierten Versorgung.

Wie aus Abbildung 3.3 hervorgeht, erweist sich die Verwaltung tatsächlich als überlastet, da sie sich um alle Einkäufe kümmern muss, die das Unternehmen benötigt. Mit der integrierten Versorgung wird, wie aus der fortlaufenden Abbildung 3.4 hervorgeht, eine effektive Vereinfachung der Verwaltungsabläufe erreicht. Für den Unternehmenskunden ändern sie jedoch nichts an den Abläufen der Nachfrage nach Lieferungen. Anstatt sich an Hunderte von Lieferanten zu wenden, wird lediglich auf den einzigen Gesprächspartner Bezug genommen: Unitec. Die Forderungen nach nicht strategischen Vermögenswerten werden an Unitec gerichtet, die dann ausgearbeitet werden, indem sie versuchen, sie vom Lieferanten innerhalb der Lieferbasis zu erhalten. Sollte sich die nachgefragte Ware als eilig erweisen, wird das Material in einer einzigen Sendung verschickt, wenn statt Materiallieferungen mit hoher Vorauszahlung bestellt wird, versucht Unitec auch einen integrierten Lieferservice anzubieten.

grafico13

Abb. 3.5: Zeitlicher Überblick über die Lieferungen mit Unitec. [Unitec GmbH, 2000]

Ein weiterer großer Vorteil besteht in der Möglichkeit, eine Einzelzahlung zu leisten, deren Konditionen mit Unitec unabhängig von den Lieferbedingungen der einzelnen Lieferanten vereinbart werden, da Unitec und nicht der Endkunde diesen Konditionen unterworfen ist.

3.6. Vorteile ergeben sich für Sie durch die integrierte Versorgung.

Nach Angaben der Ihnen aktuell zur Verfügung stehenden, kann durch die integrierte Versorgung mit einer Reduzierung der Papieranteile um rund 90 % gerechnet werden. Insbesondere hat ein Unternehmenskunde von Unitec in den ersten 16 Monaten, in denen seine Lieferungen über das integrierte Angebot verwaltet wurden, die Anzahl der Blasen von 1321 auf 85 reduziert, mit einer entsprechenden Reduzierung auf 93,56 %, und die Anzahl der Rechnungen von 1000 auf 40, mit einer gleichen Reduzierung auf 96,00 %. Zusammenfassend können wir sagen, dass die direkten Kosteneinsparungen für Sie Folgendes betreffen:

Das Gebiet erlangt: dank der Vereinheitlichung und deren Abstufung Reduzierung der Anforderungen und der Aufträge, der Schnelligkeit, der Übersetzungen usw.;
Der Verwaltungsbereich: infolgedessen in der Lage zu sein, eine einzige Rechnung zu verwalten, die letztlich nur mehr Positionen und mehr Lieferanten an die Spediteure weiterleitet, und so eine einzige Zahlung an einen einzigen Lieferanten (den Beschaffungsanbieter) durchzuführen.
Der Logistikbereich: Eine einzige Lieferblase reduziert und vereinfacht die Warenannahme.
Die Aufzeichnung: Die Reduzierung der Anzahl der Transaktionen (Ihre Papierunterlagen) führt zu einer enormen Verringerung des physischen Umfangs der Aufzeichnungen und macht folglich den Zugriff auf Dokumente einfacher und präziser.

Darüber hinaus werden indirekt weitere Optimierungen erzielt: Die Nutzung des Telefons und aller Massenmedien, die innerhalb des Unternehmens stattfinden, wird nach außen reduziert; Sie optimieren die Investitionen Ihrer Ressourcen in das Kerngeschäft. es verbessert die Wirksamkeit der Organisationsstruktur; Sie verbessern die Logistikabläufe durch eine bessere Synergie mit den Spediteuren, die die Waren liefern. Von besonderem Interesse sind Sie auch bei der Verwaltung des Lagers in der Zeit. Die Auswirkung der Lagerverfügbarkeit wirkt sich positiv auf die Spin-Indizes der Lagerbestände aus: Durch die sofortige Wiederverwendung der Waren ist es möglich, die Menge der Bestände an strategischen Vermögenswerten zu reduzieren, und zwar an nicht-strategischen Vermögenswerten, die im Lager vorhanden sind, um schließlich an das Eintreten unerwarteter Situationen (wie unerwartete Produktionsspitzen oder Systemausfälle) gewöhnt zu sein und sich im Laufe der Zeit als unbrauchbar zu erweisen, wenn sie veraltet sind oder deperite. Ein solches Konzept ist in der hier dargestellten Fortsetzung in Abb. 3.6, 3,7 grafisch dargestellt.

grafico14

Abb. 3.6: Verlauf der Warenmenge im Lager eines Unternehmens, das die Dienstleistung der integrierten Versorgung nutzt.

grafico15

Abb. 3.7: Verlauf der Emission der im gleichen Zeitraum integrierten Lieferaufträge.

In Abb. 3.7 ist der Verlauf der Menge der im Lager gehaltenen Waren wieder dargestellt, wie er beobachtet werden kann, da die Annahme des Vorrats im Laufe der Jahre immer geringer wird und nahezu Null wird. In Abb. 3,8 ist stattdessen der Verlauf der Anzahl der Emissionen von Aufträgen dargestellt, mit deren Verlauf sie immer zahlreicher werden, die Materialmenge jedoch immer größer wird.

grafico16

Abb. 3.8: Zusammenhang zwischen der Anzahl der Lagerbestände und der Menge der Bestellungen der integrierten Versorgung.

In Abbildung 3.8 liegt der Schwerpunkt auf der Beziehung in der Zeit, die zwischen der Anzahl der mit der integrierten Lieferung ausgeführten Bestellungen und den an Sie gelieferten Waren besteht. Es ist offensichtlich, dass je mehr es auf das integrierte Angebot zurückgeführt wird, desto mehr Lagerbestände dehnen sich aus, um abzunehmen. Selbstverständlich wird der Service der integrierten Versorgung von Unitec „personalisiert“ auf der Grundlage der Anforderungen der eigenen Kunden bereitgestellt, beispielsweise durch die Vereinbarung der Häufigkeit des Wareneingangs oder der Häufigkeit und Zahlungsmodalitäten oder durch die Auswahl der Lieferanten, in deren Nähe Unitec ansprechen kann.

3.7. Ein echtes Beispiel für die Integration der Lieferungen.

In der auf den folgenden Seiten aufgeführten Tabelle 3.9 wird ein reales Beispiel für die Integration der Lieferungen in das durchgeführte Bild des Verwaltungsoutsourcings von Unitec für einen Kunden vorgestellt. Der Kunde war in der Lage, 20 von 8 verschiedenen Anbietern in einer einzigen Anfrage zu integrieren, und anschließend kam sie von Unitec, die mit einer sukzessiven Auswahl der Lieferanten ausgearbeitet wurde, die auf die eingegebenen Anforderungen des Kunden zwischen den 3240 in einfach arrangierter Software reagieren und schließlich mehr nachgefragte - Anfragen - an verschiedene Hersteller weiterleiten. Für den Fall, dass er sich selbst auf die Suche nach einem bestimmten Lieferanten begeben muss, mit dem Unitec noch nie zu tun hatte, kommen sie mit speziellen Such- und Auswahlprogrammen zurecht. Nach Erhalt des Angebots der angefragten Lieferanten beginnt Unitec mit der Bewertung derselben und wählt die besten aus. Auf dieser Grundlage wird dem Kunden das Angebot unterbreitet und eine Servicemarge berechnet. Der Kunde kann hierauf positiv antworten und die Bedingungen akzeptieren oder sich für Klarstellungen oder weitergehende Forderungen an Unitec wenden oder auch ablehnen. Sobald die Bestätigung seitens des Kunden durch die endgültige Bestellung erfolgt ist, sendet Unitec die eigenen Bestellungen (Bestellungen) an die interessierten Lieferanten, die wie viel liefern sollen. Vor der Versendung an den Unternehmenskunden werden die Warensendungen versandt, wenn der Entwurf dringender Bestellungen nicht in der Nähe eines Lagers in der Nähe von Monaco di Baviera zusammengestellt wird – wenn sie aus Waren mit einem Gewicht von bis zu 50 kg oder einem besonders großen Volumen bestehen, oder direkt in der Nähe des Unitec-Zentrums nach Augsburg versandt werden. In beiden Fällen unterliegt jeder Hals, aus dem die gelieferten Waren bestehen, einer Reihe von Kontrollen.

1	Insbesondere 1	Lieferant 1	20	101,25	Satz 1
2	Insbesondere 2	Lieferant 1	4	42,50	Satz 2
3	Insbesondere 3	Lieferant 1	25	150,10	Satz 2
4	Insbesondere 4	Lieferant 2	1	510,00	Satz 3
5	Insbesondere 5	Lieferant 2	3	346,20	Satz 1
6	Insbesondere 6	Lieferant 3	10	22,30	Satz 5
7	Insbesondere 7	Lieferant 3	80	52,20	Satz 1
8	Insbesondere 8	Lieferant 3	2	315,00	Satz 2
9	Insbesondere 9	Lieferant 4	40	40,25	Satz 3
10	Insbesondere 10	Lieferant 4	35	15,25	Satz 2
11	Insbesondere 11	Lieferant 4	50	35,10	Satz 3
12	Insbesondere 12	Lieferant 5	40	220,30	Satz 2
13	Insbesondere 13	Lieferant 5	5	120,00	Satz 7
14	Insbesondere 14	Lieferant 5	3	210,00	Satz 3
15	Insbesondere 15	Lieferant 5	7	16,10	Satz 2
16	Insbesondere 16	Lieferant 6	100	150,00	Satz 4
17	Insbesondere 17	Lieferant 7	4	430,00	Satz 5
18	Insbesondere 18	Lieferant 7	30	215,00	Satz 3
19	Insbesondere 19	Lieferant 8	80	83,50	Satz 2
20	Insbesondere 20	Lieferant 8	20	25,20	Satz 7

Tab. 3.9: Reales Beispiel einer integrierten Versorgung von Unitec.

Insbesondere wird Folgendes überprüft: Die Korrespondenz zwischen den tatsächlich gelieferten Waren und gibt Ihnen an, dass sie auf dem Begleitdokument und der Rechnung zurückgebracht werden, jede physische Unversehrtheit einzelner Hals, als Artikel und die Menge der gelieferten Waren entspricht tatsächlich diesen Forderungen an den Lieferanten. Der Versand der vom Kunden bestellten Waren erfolgt in einer einzigen Lösung, zum zweiten der getroffenen Vereinbarungen, am Tag, in der Woche oder im Laufe des Monats.

3.8. Ich entscheide mich für das integrierte Angebot.

Durch die Durchführung einer integrierten Bestellung ist es dem Firmenkunden gelungen, verschiedene Informationen in einer einzigen Bestellung zusammenzufassen, die anstelle von 20 Angeboten, 20 Lieferungen, 20 Rechnungen und zugehörigen Blasen für jedes Dokument eine einzige Kopie erhält. Dadurch konnten die Transaktionen von 8 auf 1 reduziert werden, was prozentual einer Reduzierung von 87,5 % entspricht. Es versteht sich daher, dass Sie, ebenso wie die Kosten für die von Unitec angebotenen Dienstleistungen, durch die erzielbaren direkten Einsparungen – beim Kauf großer Mengen an Produkten für verschiedene Unitec-Kunden stellt man sicher, dass Sie von den Angebotspreisen viel Konkurrenz haben – und nicht von den Effizienzsteigerungen schlanker werden können. Durch die integrierten Bestellungen ist es einem Unternehmen daher, über das bereits Gesagte hinaus, gelungen, auch die Anzahl der Male, in denen normalerweise an die Spediteure gesandt wird, erheblich zu reduzieren, indem kleine und mittlere Lieferungen – mit relativ hohen Kosten für Sie – durch Warenmengen ersetzt werden, die zu Preisen proportional mehr Inhalt transportiert werden. Auch bei der Rechnungsstellung und den Zahlungen sind die zwischen Unitec und seinen Kunden getroffenen Vereinbarungen zu beachten; Dabei kann es sich tatsächlich um Wochenzeitschriften oder Gehälter handeln; In diesem letzten Fall erhält der Unternehmenskunde maximal 12 Rechnungen pro Jahr. Eine wichtige Rolle bei der Auslagerung von Verwaltungsaufgaben kommt den Kommunikationstechnologien zu, die Unitec ermöglichen, die Teilnahmezeiten zu verbessern – in der Regel ist es möglich, eine Antwort von Unitec innerhalb von 24 Stunden zu erhalten – und vor allem, um eine Reihe von sonst nicht möglichen Dienstleistungen anzubieten.

4. VERSORGUNG NACH DER VERWENDUNG DES INTEGRIERTEN VERSORGUNGSGERÄTS

4,0. Vorausgesetzt

Vorausgesetzt.

In diesem ersten Abschnitt wird anhand der von ihnen vorgelegten Informationen versucht, die Auswirkungen abzuschätzen, die sich hinsichtlich der Betriebszeit für das Unternehmen ergeben würden, wenn eine mit der Unitec GmbH geschlossene Liefervereinbarung hinsichtlich der Lieferung von „Nicht-Produktionsgütern“ und kurzfristigen Vermögenswerten verschärft wird. Trotz allem stellen sie jedoch fest, dass die Gesamtbeeinträchtigungen zu 40 % fortgeschritten sind, wodurch die Aktivität des Unternehmens verlangsamt wird. Als erste Konsequenz tauscht der Enliven sie jeden Tag aus dem Unternehmen aus, in dem sie sich ändern würden, wie in Tabelle 4.1 dargestellt.

grafico17

Tab. 4.1: Tägliche Belebung des Unternehmens durch die Einführung des Systems der integrierten Versorgung.

Entwurf einer radikalen Veränderung: Alle in der Woche für jede Stimme gefundenen Belebungen werden auf eine reduziert. Diese Überprüfung, weshalb die Management-, Verwaltungsverfahren und die Kontrolle der Handelsbeziehungen zu den Lieferanten an Unitec übertragen wurden. Der einzige Subjekt, mit dem das Unternehmen für eigene Lieferungen von „Nichtproduktionsgütern“ interagieren muss, ist daher die Unitec GmbH. In Tabelle 4,2 werden stattdessen die alltäglichen Häufigkeiten der Nutzung der Massenmedien dargestellt, die Sie für Lieferungen nach der Ressource an das integrierte Angebot einsetzen. Wenn man eine solche Tabelle mit derjenigen vergleicht, die in den zuvor verstandenen Zustand zurückgebracht wurde, kann man eine starke Reduzierung dieser Werte feststellen. Soweit es sich um das Fax handelt, handelt es sich um ein automatisches Gewehr, für das die Lieferabläufe nicht zum Einsatz kommen: Der Versand der Lieferanfragen und der Bestellungen sowie der Empfang des Unitec-Angebots erfolgen stündlich über das Internet. Bei der eingehenden E-Mail handelt es sich nur um eine Auftragsbestätigung von Unitec, es besteht jedoch kein Anspruch darauf, von jedem Lieferanten Kostenvoranschläge verlangen zu müssen. Unitec, der für Sie die größte Konkurrenz sucht, wird die erhaltenen Angebote schätzen und ein einziges Angebot erstellen, das dem Kunden zur endgültigen Genehmigung zugesandt wird.

grafico18

Tab. 16.30 Uhr: Ich nutze Massenmedien nach der mit Unitec integrierten Liefervereinbarung.

Die Nutzung der Massenmedien, die Reduzierung der Verfahren, verbunden mit der Nutzung der Internet-Technologien, ermöglicht es dem Unternehmen, die für die Verwaltung der Lieferungen aufgewendete Zeit erheblich zu begrenzen. In der Fortsetzung werden Ihnen dieselben Einheiten analysiert, deren Beteiligung an den Lieferprozessen zuvor beschrieben wurde, und die wichtigeren Unterschiede verdeutlichen.

4.1. Von der Versorgung geforderte Emissionen.

Die ersten Mikroaktivitäten dieser ersten Phase werden sich nicht ändern, denn um die Geschäftsanforderungen der Produktionseinheiten festzulegen, müssen diese kontrolliert und in das System zurückgeführt werden, durch das das Unternehmen verwaltet wird. Daher wird der Lagerverwalter wie üblich die Mitteilung über die Notwendigkeit zusammenstellen und an den Verantwortlichen der Agentur senden, um sie dann an denjenigen weiterzuleiten, der die Kompetenz im Büro erlangt. Und in dieser Phase bedeutete Ihnen die Liefertür die Vorteile bei der Verwaltung von Lieferungen. Der Hauptvorteil in dieser Phase besteht darin, dass man sich nicht mit der Suche nach einem Lieferanten für ein neues Stück befassen muss, da die Anforderungen an das Material insgesamt zusammenfallen und Unitec dann mit dieser Suche beginnen und den Kontakt zu diesem neuen Thema aufnehmen muss.

4.1.1. Möglicherweise festgestellte Störungen in den von der Versorgung geforderten Emissionen: 1ª Phase.

Auch in diesem Fall werden die Störungen, die diese erste Aktivitätsgruppe interessieren, drastisch reduziert; Ein solches Phänomen ist vor allem auf die Verringerung der Anzahl der Aktivitäten zurückzuführen, die die Einheit möglichen Fehlern aussetzen, und darüber hinaus auf die Hilfe von Technologien, die eine sicherere und schnellere Übermittlung der Informationen ermöglichen. Die Nachteile können selbstverständlich nachgewiesen werden. Es kann tatsächlich vorkommen, dass sich die an den Anbieter gerichteten Anfragen als wenig klar erweisen, weshalb dieser einen telefonischen Kontakt benötigt, um weitere Informationen zu der Sache einzuholen. Die Häufigkeit dieser Kontakte kann auf insgesamt 14 Minuten und 52 Minuten pro Woche geschätzt werden, liegt jedoch weit unter der gleichen Typologie der normalerweise durchgeführten Aktivität, die 3 Stunden und 09 Minuten in Anspruch nahm (-92 %).

4.2. Das Management verlangte Schätzungen.

Anstatt jeden Tag 10 Lieferanfragen per Fax vorbereiten und versenden zu müssen, kann sich der Betreiber stündlich an NetSourcing von Unitec wenden, um einen einzigen Kostenvoranschlag anzufordern. Sobald er Ihnen die gewünschte Ware zusendet, wird sich Unitec um die Kontaktaufnahme mit den Lieferanten kümmern. Der wöchentliche Zeitaufwand beträgt 51' 35", die Zeitersparnis beträgt 89 %. Wie sehr es Ihnen um die Erfolge geht, die Sie jetzt beschleunigen, wird es nicht mehr verschiedene Lieferanten geben, mit denen Sie Kontakt aufnehmen und dann ein Angebot einholen können, da Unitec der Meinung ist, dass nel.giro.di eines Tages den Versand des Kostenvoranschlags für alle Materialien, die das Unternehmen verlangt hat, provvederà wird. Diese Phase ist daher die schnellste, da nur eine Schätzung zu überprüfen ist.

4.2.1. Mögliche festgestellte Störungen in der von Schätzungen geforderten Verwaltung: 2ª-Phase.

Die Eingriffe verringern sich weniger proportional als die Aktivitäten; Der Grund dafür liegt darin, dass diese Art von Störungen, auch wenn sie erheblich reduziert werden, nie vollständig beseitigt werden, die Referenzwerte jedoch viele Tiefstwerte aufweisen. Erstens werden weitere Störungen im Zusammenhang mit der Nutzung des Faxgeräts nicht erfasst; Zweitens die Notwendigkeit, den Computer regelmäßig zu verwenden, um die Wahrscheinlichkeit von Systemproblemen oder Softwareproblemen zu verringern (10' 30 ", -75 %). Es sind die Fehler des Personals, verbunden mit den zeitlichen Streuungen bei der Dokumentensuche und den Archivierungen, die sich nicht als erträglich erweisen, sie ertragen einen Rückgang.

4.3. Verwaltung der angebotenen.

Das Unternehmen erhält daher eine einzige Schätzung, die erfasst und geschätzt wird. Selbstverständlich kann sich das Unternehmen mit Unitec in Verbindung setzen, um sich über eventuelle Lieferbedingungen zu informieren und eine Reduzierung der auf eine Preissenkung hinweisenden Preise zu verlangen. Tatsächlich wird der Preis der Waren von Unitec in recht variabler Höhe weiterbelastet, um die Kosten zu decken. Diese Marge wird weitgehend durch die Preissenkungen kompensiert, die dank der Skaleneffekte erzielt werden, die Unitec in der Nähe der Lieferanten nutzen kann, vor allem durch die Zeitverkürzungen und die größeren Effizienzgewinne, die das Unternehmen aus dem integrierten Angebot erzielen kann. Dieser Kostenvoranschlag wird selbstverständlich dem vorherigen bürokratischen Verfahren folgen, also mit der Genehmigung der Merkmale durch einen Teil der Techniker.

4.3.1. Störungen bei der Verwaltung der angebotenen gefunden: 3ª-Phase

Mit dem Computer oder dem Faxgerät verbundene Störungen können jederzeit überprüft werden und sind auf vorübergehende Überlastungen des Systems zurückzuführen, die die Geschwindigkeit beim Erreichen der gewünschten Seiten beeinträchtigen. Es versteht sich, dass mehr Betrieb erforderlich ist, um gleichzeitig eine besonders lange und komplexe Anwendung zu gewährleisten. Wie bereits oben erwähnt, versucht man bei der Disposition verschiedener Angebote, die Konditionen direkt mit dem Lieferanten zu verbessern. Der Hauptteil des Entwurfs besteht darin, zu versuchen, weitere Preisnachlässe zu erzielen oder den Liefertermin vorzuziehen. In anderen Fällen schlägt Ihnen der Lieferant alternative Produkte vor. Im Allgemeinen werden Gespräche über das Telefon geführt. Da Verhandlungen relativ häufig stattfinden – bei 10 Kostenvoranschlägen, in 6 Fällen nimmt der Lieferant selbst Kontakt auf –, ist die Zeit, die Sie jede Woche für Ihr Engagement benötigen, relativ hoch und beeinträchtigt jedoch die normale Geschäftstätigkeit, wodurch Zeit für die Mitarbeiter verloren geht.

4.4. Verwaltung der Bestellungen.

Nachdem eine einzelne Bestellung vorbereitet wurde, obwohl es viele Positionen und vor allem verschiedene Lieferanten zwischen ihnen gibt, wird diese per Web verschickt. Die wöchentliche Arbeitszeit beträgt 52' 30", bei einer Zeitersparnis von 91 %. Dank des Dienstes von NetSourcing ist der Mitarbeiter in der Lage, die relative Bewegung zu den Lieferungen zu überwachen und zu analysieren, die er Tag für Tag an Sie ausführt, und die wöchentliche Veröffentlichung beträgt nur 16 Fuß 35 Zoll. Der Empfang der Auftragsbestätigung erfolgt immer per Post, da es sich jedoch um ein einziges Dokument handelt, wird die Frist jedoch auf 30' 25 Zoll verkürzt, mit einer Reduzierung um 51,5 %. Die Zeit, die das Personal des Unternehmens jede Woche aufwendet, um die damit verbundenen Betriebszulieferungen nach der Einführung des integrierten Angebots von Unitec zu verwalten, wird kleiner. Dies bedeutet, dass sich die Bereitstellungszeit der Einheit für die Betreuung und Verwaltung der Kunden erheblich erhöht, was sich positiv auf die Qualität der angebotenen Dienstleistungen auswirkt.

4.4.1. Mögliche festgestellte Störungen bei der Verwaltung der Aufträge: 4ª-Phase.

Im Falle der Nichterfüllung der Ware handelt es sich leider um einen Nachteil, der mit der Beförderung verbunden ist und daher nicht abzuweisen ist. In jedem Fall müssten angesichts der Art der Beziehung, die mit Unitec aufgebaut werden soll, die Zeiten, um Abhilfe in dieser Situation zu schaffen, verkürzt werden und etwa 6' 49 "Wochenzeitschrift entsprechen.

4.5. Kontrolle bis zum Eintreffen der Ware.

Durch die Einführung der integrierten Versorgung ändern sich die Aufgaben, die vom Attaché bis zum Lager ausgeführt werden, nicht. Dass sich diese Veränderung stattdessen ändert, ist die Häufigkeit, mit der solche Aktivitäten durchgeführt werden. Darüber hinaus führt die Verifizierung zu einer erheblichen Reduzierung der Störungen. Was den Empfang und die Kontrolle der Waren betrifft, so bleibt der Arbeitsablauf unverändert. Die bedeutungsvolle Veränderung, die festgestellt wurde, liegt in der Häufigkeit, mit der die einzelnen Operationen ausgeführt werden; Das liegt daran, dass die 14 täglichen Lieferungen jeden Tag mit einer einzigen Rechnung und einer einzigen Lieferblase geliefert werden. Dies bedeutet, dass sie mit den Prozessen des Wareneingangs, der Erfassung und der Registrierung des Begleitdokuments „kompattieren“. Die Wochenzeitschrift wird tatsächlich auf 1h 44' 20" verkürzt, mit einer deutlichen Reduzierung um 42,7%.

4.5.1. Mögliche festgestellte Störungen bei der Kontrolle des Wareneingangs: 5ª-Phase.

Die Eingriffe, die in dieser Phase überprüft werden können, unterliegen einer drastischen Reduzierung: einer Kontrolle der Liste der Lieferanten in Lieferverzögerungen und nicht in Diensten mehr, also wie dieser, um zu überprüfen, ob die angekommenen Waren falsch sind, in dem Umfang der an Unitec delegierten Funktionen. Gleichzeitig sind die Lieferverzögerungen seltener (von 1 Mal am Tag bis 1 Mal alle zwei Wochen). Wenn man sich auf die Lieferungen nur an Unitec bezieht, diese aber hochstuft, lassen sich Verzögerungsursachen auf zwei eingrenzen: die Lieferverzögerung, die die Lieferanten von Unitec hatten; Die Verzögerung der Lieferung ist auf Fehler von Unitec zurückzuführen. Aber beide Lösungen sind in Eile, tatsächlich beträgt die benötigte Zeit 2' 01 " mit einer Reduzierung um 98,8 %. Es besteht jedoch weiterhin die Gefahr, dass die Ware beim Transport von Unitec zum Unternehmen beschädigt wird; Dieses Problem ist völlig mitarbeiterbezogen und nicht von der Hand zu weisen, da die Ersatzprozeduren schnell gelöst werden und die Wochenzeitschrift daher 12' 10 Zoll beträgt. Im Falle einer Beschädigung erfolgt die Ersetzung der verpachteten Ware ohne Vorbereitung des übermittelten Schreibens, nachdem Unitec bereits darüber informiert wurde und die wöchentliche Zeitschriftenzeit auf 7' 58" verkürzt wird. Der Zeitaufwand für die Bewältigung direkter Störungen beträgt nur 22 Minuten pro Woche – wie in Tabelle 4,3 angegeben – mit einer Einsparung von fast 93 %. Die Querschnittsinterferenzen können ihrer Natur nach nicht vollständig eliminiert werden; Sie ertragen jedoch eine saubere Reduzierung. Denken Sie unbedingt darüber nach, dass alle Probleme, die sich aus dem Fax ergeben, sei es manuelles oder automatisches Gewehr, für Sie völlig eliminiert sind, da Sie auf andere Massenmedien mit viel mehr Ausdrucksmöglichkeiten zählen können; Darüber hinaus verringert sich die mit der Verwaltung der Vorräte verbundene Aktivität in dem Maße, wie die Fehler überprüft werden können oder die Schwierigkeiten bei der Suche nach Dokumenten und Archiven abnehmen.

4.6. Erhalt der Rechnung vom Lieferanten.

Auch wenn im Vergleich zu den anderen in geringerem Maße, aber auch in dieser Phase nutze ich die integrierte Versorgung, die ihre positiven Auswirkungen auf Sie ausgeübt hat; Dies vor allem angesichts der Tatsache, dass sich die Dokumentgröße, die Sie täglich für die Materialien benötigen, erheblich verringert. Die Prozesse des Rechnungseingangs und der Rechnungserfassung werden dank der geringeren Menge an zu verarbeitenden Informationen erheblich vereinfacht. Die wöchentliche Magazinzeit kann von 9:17:20 Uhr auf 1:30:05 Uhr (- 83,8 %) gesenkt werden.

4.6.1. Mögliche festgestellte Störungen beim Empfang der Rechnung vom Lieferanten: 6ª-Phase.

Die nachweisbaren Eingriffe sind sehr gering. Was die Zahlungen betrifft, ist es schwierig, davon auszugehen, dass nicht korrekte Rechnungen eingehen können, die Zeit verkürzt sich auf 8' 34 "(-66,6 %). Kleinere relative Aktivitäten zu Lieferungen führen auch zu einer Verringerung der Störungen: geringere Möglichkeiten, sich in System- oder Softwareprobleme einzumischen, kleinere Fehler beim Umgang mit Informationen, kleinere Schwierigkeiten beim Auffinden von Dokumenten und Ordnern, deren Suche erschwert werden kann. Das bedeutet eine Reduzierung der gleichen Zeiten auf 59,1 %.

4.7. Zahlung der Rechnung.

Auch was die Zahlung der Rechnungen betrifft, wird alles viel einfacher, da die zu zahlenden Rechnungen gekürzt werden, da in einer einzigen Rechnung verschiedene Positionen auch von verschiedenen Lieferanten zurückgebracht werden. Daher könnte es dazu kommen, dass auch nur 12 Rechnungen vorliegen, wenn sich das mit dem Anbieter vereinbarte Unternehmen schließlich dafür entscheidet, die Rechnung nur einmal für den entsprechenden Monat für alle Materialien dieses Zeitraums zu erhalten.

4.7.1. Mögliche festgestellte Störungen bei der Zahlung der Rechnung: 7ª-Phase.

Folglich wird auch die Kontrolle der Zahlungen einfacher, wenn keine Probleme auftreten, die wöchentliche Zeit, die für diese Art der Kontrolle benötigt wird, wird tatsächlich auf 31' 30 "(-45,5%) reduziert. Was die lästigen Zahlungsrückstände anbelangt, treten diese auch seltener auf, und wenn es dazu kommt, wird ihre Lösung durch die geringere Menge an zu bearbeitenden Daten und vor allem durch die Tatsache erleichtert, dass es sich um ein einziges Thema handelt, mit dem man sich befassen muss, und nicht um eine Unzahl von Anbietern.

4.8. Vor und nach der integrierten Versorgung: Vergleich der Zeiten

In diesem Absatz werden Ihnen die Analysen vorgelegt und die Ihnen vor und nach der Einführung des Outsourcings von Lieferungen in Form des integrierten Angebots von Unitec gesammelten Daten vorgelegt, die auf den Umfragen basieren, die es bei Ihnen im Unternehmen durchführt, und auf der Wertschätzung, die in den vorherigen Absätzen erläutert wurde. Die am Lieferprozess beteiligten Einheiten sind vier: Logistikeinheit, die sie abwickelt, Telefonzentrale und Verwaltungseinheit. Die erste Folge, die sich aus der integrierten Versorgung von Unitec ergibt, ist für alle vier Einheiten eine deutliche Reduzierung der Zeit, die das Unternehmen für die Verwaltung von Lieferungen aufwendet. Diagramm 4.15 hier unten stellt die Zeiten dar, die Sie in den Einheiten des Geschäftsmeisters finden – in Rot – und die, die Sie in den Einheiten finden, in denen Wert aufgeholt werden kann – in Blau –. Es ist festzuhalten, dass die Einheit hauptsächlich an den Lieferprozessen beteiligt ist und dass man sie handelt; In Anbetracht der Zahl der zugewiesenen Einheiten sind es jedoch die Logistik- und Verwaltungseinheiten, die pro Woche mehr Zeit für Vorgänge im Zusammenhang mit Lieferungen aufwenden. Entwurf eines radikalen Richtungswechsels, der zu dem Schluss führt, dass nur die Einheit mit ihnen handelt, was sie aus dem integrierten Angebot als größeres Giovamento herausgefunden hat, was eine größere Zeitersparnis ermöglicht.

grafico19

Abb. 4.15: Rappresentazione der Zeiten beschäftigt sich jede Woche mit Ihnen von der Abhängigkeit der verschiedenen Einheiten bis hin zur Verwaltung der Lieferungen, vor – in Rot – und nach – in Blau – der integrierten Lieferung.

Ein Beispiel hierfür ist, dass jede einzelne Einheit mehr als 2 Stunden und 48 Minuten pro Tag einspart, wodurch die Anzahl der nicht strategischen Lieferungen um 87,3 % reduziert wird. Zusammenfassend lässt sich aus einer starken Reduzierung der Aktivitäten (- 87 %) und der relativen Eingriffe feststellen, dass diese überproportional zurückgehen, nämlich 95,8 %. Soweit die Sonne direkte Aktivitäten mit Lieferungen verbindet, ist er der Attaché der Verwaltungseinheit, um mehr Zeit zu sparen. In Verbindung mit der Gesamtzahl der Montagestunden beträgt die Reduzierung jedoch fast 80 %. Es ist zu bemerken, dass es der Verwaltung, auch schon in Abkehr von eher geringen direkten Eingriffen gekennzeichnet, mit der integrierten Versorgung gelungen ist, jedoch das Maß von zwei Dritten zu reduzieren. Auch die Logistikeinheit wird eingeführt, da sie in Bezug auf die anderen Geschäftsbereiche in Konflikt zu geraten scheint; Die Verringerung der Aktivitäten beträgt tatsächlich 42 % und ist bei den anderen Werten, die zwischen 79,5 % und 87 % variieren, deutlich geringer. Der Grund liegt in der Beziehung zwischen Aktivität und Eingriffen der Agentur: Im Gegensatz zu den anderen Einheiten wird tatsächlich der größte Teil der Zeit normalerweise für die gleichen direkten Eingriffe aufgewendet, die 47,5 % der Gesamtzeit ausmachen – während die tatsächlichen Aktivitäten und Aktivitäten, die sie in Anspruch nehmen, zweitens direkt festgestellt werden, wie viel, eine reduzierte Zeit mehr; Eine solche Kürzung führt zu einer deutlich größeren Reduzierung des Prozentsatzes der Eingriffe in die Aktivitäten. Die Reduzierung der Querschnittseinwirkungen fällt, wie zu erkennen ist, bei den Aktivitäten und bei den Direkteinwirkungen relativ schwächer aus. In fast allen Wirtschaftsagenturen verringern sich diese auf erstaunliche Weise gleichmäßig um etwa eine durchschnittliche Stunde, und mit Ausnahme des Sekretariats der Telefonvermittlungsstelle, ohne dass es zu irgendeiner Art von gezielten Eingriffen kommt, ist die Betrachtung unter diesem Gesichtspunkt von vornherein ein Problem. Dies ist gleichzeitig auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Querschnittseingriffe im Vergleich zu den Aktivitäten und den gerichteten Eingriffen einen geringeren zeitlichen Wert haben, auf die Tatsache, dass sie an weniger sensible Faktoren gebunden sind, die nicht unbedingt die Verwaltung der Lieferungen beseitigen, und jedoch auf das verringerte Arbeitsvolumen. Wenn man davon ausgeht, dass sie Ihnen zurückkommen, kann man behaupten, dass im konkreten Fall des Unternehmensführers die Einführung des integrierten Angebots von Unitec im Durchschnitt eine Reduzierung der direkten Eingriffe um 93,8 %, der Aktivitäten um 81 % und der Querschnittseingriffe um 66,9 % mit sich bringen würde, während eine Reduzierung der Zeitspannen die relativen Aufgaben gegenüber Lieferungen um etwa 81 % reduziert. Insbesondere wären die Geschäftsagenturen, die hauptsächlich von dort profitieren würden, in der Reihenfolge die Handelseinheit, die Telefonzentrale-Sekretariatseinheit, die Verwaltungseinheit und die Logistikeinheit. Im ersten und im Quartal konnten vor allem starke Reduzierungen der gerichteten Eingriffe nachgewiesen werden, in den anderen beiden dagegen die Aktivitäten. Dieses unterschiedliche Verhalten hängt zu einem großen Teil von der Art der ausgeübten Aufgaben ab: Die Abteilung Telefonvermittlungssekretariat reagiert daher ebenso wie die Verwaltung hauptsächlich auf die Veränderung des Umfangs der an Sie gerichteten Informationen, und tatsächlich sind es für diese Agenturen die relativen Zeitverkürzungen zu den Tätigkeiten, die auf entscheidende Weise zur Verkürzung der Zeiten beitragen; Die Logistikeinheit und der Handel mit ihnen zeigen, dass sie vor allem durch die Verringerung der direkten Beeinträchtigungen einen besonderen Beitrag leisten.

4.9. Vor und nach der Einführung des integrierten Angebots: wirtschaftliche Bewertung.

Wie aus dem vorherigen Absatz hervorgeht, erweist sich die Lieferung als optimales Instrument zur Verwaltung relativer Lieferungen von nicht-strategischem Material, da sie es den Attachés des Unternehmens ermöglicht, nur wenig Zeit für die Verwaltung eines solchen Prozesses aufzuwenden und sich auf diese Weise allen mit dem Kerngeschäft verbundenen Aktivitäten zu widmen, die strategischen Charakter und einen größeren Mehrwert haben. Abgesehen von einem solchen Vergleich wurde in diesem Abschnitt der von Unitec angebotene Lieferservice anhand der von dem Unternehmen erzielten Ersparnis berechnet, und um dies zu erreichen, sind die vom Unternehmer unterstützten Arbeitsstunden erforderlich, die von den eingesetzten Stunden für die Lieferung eines vom Büro des Attaché verwalteten Lieferservices bezahlt werden müssen. Der erste Wert umfasst alle Kosten, die ein Unternehmer für die Entwicklung seiner normalen Geschäftstätigkeit tragen muss. Man könnte meinen, dass in einer solchen Zahl diese relativen Kosten nur für Sie in die aktive Verwaltung des Personals einfließen, wie Löhne oder Gehälter und Beiträge; Diese direkten Kosten fallen stattdessen wieder an und indirekte Kosten, die die Zeit belasten, die den Angehörigen für die Ausübung ihrer Arbeit zur Verfügung steht, wie z. B. die Miete von Räumlichkeiten, Geräten wie Computern und Faxgeräten, aber auch Infrastrukturen wie Maschinen und Werkzeuge. Diese Kosten wurden berechnet und belaufen sich auf ca. 140 Euro pro Stunde. Laut Statistiken der Europäischen Union steigt dieser Wert jedoch kontinuierlich an. Für das erste Trimester dieses Jahres wurde bereits nur ein Anstieg verzeichnet, in Eurolandia ein Anstieg von 2,3 % gegenüber dem gleichen Zeitraum des Jahres 2003. Leichter Anstieg auch im Vergleich zum vorangegangenen Trimester, als die Arbeitskosten ein Plus von 2,2 % verzeichneten. Offensichtlich variieren die Werte von Staat zu Staat, so wurden beispielsweise im ersten Trimester des Jahres 2004 +0,2 % für Österreich, 0,5 % für Portugal und +1,5 % für Deutschland verzeichnet. In unserem Land verzeichnen die Kosten für Arbeitsstunden einen Anstieg von +4,1 %, mit einem deutlichen Anstieg von +0,6 % im ersten Trimester von 2003 und von +2,3 % in den letzten drei Monaten des vergangenen Jahres. Schließlich möchten sie Ihnen nicht bestätigen, dass diese Kosten im Laufe der Jahre tendenziell steigen. Wie viel es um die Stunden geht, die von den Attaches des Unternehmens aufgewendet werden, um den Materialmangel bis zum Erhalt der Waren zu finden und die entsprechenden Rechnungsstapel zu begleichen, die etwa 7 Stunden betragen, sind solche Daten aus der Zusammenfassung einer der zurückgebrachten Zeiten in zurückgebrachtem Diagramm 2.4 im verstandenen Diagramm 2.4 angegeben. Um daher die Gesamtkosten zu erhalten, die vom Unternehmen für die Durchführung der Lieferungen unterstützt werden, ist es notwendig, den folgenden Vorgang durchzuführen:

KOSTEN ARBEITSSTUNDEN X ERFORDERLICHE STUNDEN

Bei der Durchführung einer solchen Berechnung stellt sich heraus, dass die Verwaltung einer solchen Lieferung dem Unternehmen etwa 1015 Euro kostet. Daraus ergibt sich, dass es für das Unternehmen bequemer ist, alle nicht strategischen Lieferungen, deren Einkaufswert nicht erhöht ist, über Unitec verwalten zu lassen. Die Verlagerung der gesamten bürokratischen Maschinerie vor allem an das Unternehmen ist in der Tat eine exorbitante und sproporzionata Zahl im Hinblick auf den Wert und die Bedeutung, die solch ein Gut für das Unternehmen abdeckt. Das Unternehmen, das Unitec-Lieferungen anvertraut, wird daher einen doppelten Vorteil haben: Einerseits muss es tatsächlich Servicekosten zahlen, die weit unter 1015 Euro liegen (dank der Effizienz der Prozesse ist es möglich, diese aufgrund der reduzierten Margen anzuwenden), und darüber hinaus wird es in der Lage sein, sich auf die strategischen Aktivitäten zu konzentrieren, die mit dem Kerngeschäft verbunden sind. Wenn Sie mehr Zeit, aber vor allem mehr Ressourcen an Personal und Geld haben, um sie durchzuführen, werden solche Aktivitäten für das gleiche Unternehmen besser und profitabler durchgeführt. Schließlich können wir in diesem Zentrum die integrierte Versorgung als ein optimales Instrument der Versorgungsverwaltung betrachten, das es den Unternehmen, die es nutzen, ermöglicht, dank der Umwandlung der Versorgungskosten, die sie in anpassbare variable Kosten und damit an das Geschäftsvolumen fixiert, dem Unternehmen Dynamik und vor allem Flexibilität zu verleihen.

BIBLIOGRAPHIE

R. Colangelo, „Supply Chain Management: wie man das Management von Lieferungen und Lieferanten verbessert“, 24. August 2001. C. Ferretti, R. Shapiro, „Von der Logistik zum Supply Chain Management: Theorien und Erfahrungen“, Isedi, 2002. L. Ronche, „Einführung in langfristige Planung und Geschäftsstrategien“, Franco Angeli Herausgeber, 1975. L. Fumagalli, P. Di Croccio, „Outsourcing und die neuen Szenarien der Tertiarisierung“, Franco Angeli Editore, 2002. R. Perrotin, F. Calì, „Einkaufsmarketing: Strategien und Taktiken“, Herausgeber Franco Angeli, 2002. Unitec GmbH. https://www.unitecd.com 2004. G. Zinnen, M. Loni, „Comakership: Kunden und Lieferanten, wie man gemeinsam Geschäfte macht“ Isedi, 1997. A. De Maio, E. Maggiore, „Organisieren, um innovativ zu sein: entwickelte Kunden-Lieferanten-Beziehungen“, Etaslibri, 1997. A.Landi, „Einkaufsmarketing: ein praktischer Leitfaden für Manager und Beschaffungsmitarbeiter“, Franco Angeli Editore, 1979. L. Cantone, „Outsourcing und Wertschöpfung“, Erster 24. August 2000. G. Ferrando, „Unterauftragsvergabe und Beschaffung in der Entwicklung des Geschäftssystems“, Mailand, 1987. G. Gregari, „Die Entwicklung des Outsourcing-Prozesses in Unternehmensentwicklungsstrategien“, G. Giapichelli Editore, 1999. V. Marino, D. Brignone, „Case History – Für eine Wertschöpfungskette“ Soluzioni, 1998. P.Venturini, „Procurement Outsourcing and Purchase Integration in the Unitec Case“, „La Sapienza“ Universität Rom, A.Y. 1997-1998 V. Marino, „The prozedurales Outsourcing der Beschaffung“, Buy Today, 1998. Supply Chain Council (SCC), 2004. J. Champy, M. Hammer, „Das Unternehmen neu denken“, Sperling & Kupfer Editori, 1994. Little Arthur D., http://www.ilsole24ore.com, Il sole 24 ore, 2000. White A. „Die Wertegleichung: Wertschöpfungskettenmanagement, Zusammenarbeit und Internet“ http://www.logility.com, März 2000.

LEBENSLAUF

Persönliche Daten: Name: Roberta. Nachname: Smaila. Adresse: Turin, Via Pergolesi, 60. Geburtsort und -datum: Turin, 1. April 1981. Familienstand: Single. Mobilfunk: 3473644427 - 0049 1738226634 Telefon: 011 266393

Schulbildung:

Erster Abschluss in Außenhandel an der Universität Turin. Erreicht am 12. Juli 2004 mit einer Punktzahl von 101/110. Titel der Abschlussarbeit: „Integrierte Versorgung im Einkauf: der Unitec-Fall“. Diplom-Wirtschaftsexperte und Korrespondent für Fremdsprachen. Erreicht c/o I.T.C. „Vera e Libera Arduino“ aus Turin am 10. Juli 2000 mit folgender Punktzahl: 95/100.

Berufliche Erfahrungen:

Mai 2004 – Dezember 2004. c/o Unitec G.m.b.H aus Gersthofen. Verwaltung eines Kundenbudgets, Vertriebs- und Einkaufsunterstützung mit täglichen Kontakten sowohl zu italienischen Kunden als auch zu ausländischen Lieferanten und verantwortlich für Sekretariatstätigkeiten. Oktober 2002 – Mai 2004. c/o E.d.j Promotion of Turin. Werbeaktivitäten und Hostessen in Einkaufszentren.

Fremdsprachen:

Italienisch: Muttersprachler. Deutsch: gut in Wort und Schrift. Englisch: passabel in Wort und Schrift.

Computerkenntnisse: Gute Kenntnisse der Windows-Betriebssysteme (Word, Excel..).

Verfügbarkeit: Vertragsfrei seit 1. Januar 2005. Verfügbar für Kurztrips sowohl in Italien als auch im Ausland.

Weitere Informationen:

Praktikum: Oktober 2003 – Dezember 2003 c/o Unitec G.m.b.H. Tägliche Erinnerungen an Lieferanten, Erstellung von Kundenkarten, Archiv, Unterstützung des Verkaufs- und Einkaufsbüros. Praktikum: Juli 2003 – September 2003 bei Eaton – Amtec aus Rivarolo (To). Datenerfassung, Sekretariatstätigkeiten für das technische Büro, Erstellung technischer Datenblätter und Bearbeitungsabläufe, Archiv. Sommer 2001 – Sommer 2003: Bestellung in einer Eisdiele in Turin.

Ich, die Unterzeichnerin, Roberta Smaila, genehmige die Verwendung meiner persönlichen Daten gemäß Gesetz 675/96.

Diese Seite wurde automatisch mit Google aus der italienischen Sprache übersetzt.