Tomado de: Schiraldi, M.M, “virtualidad y logística virtual”, informe final del Plan de Investigadores Jóvenes / cofinanciado por MURST, Universidad de Estudios de Roma Tor Vergata, Roma, 2001.
La discusión se centra en este punto en la comparación de la eficacia entre sistemas reales y virtuales, es decir, en la comparación entre los rendimientos esperados y, por lo tanto, los requisitos para los cuales se necesita un sistema físico y el rendimiento que ofrece el sistema virtual.
Es destacable que en la literatura, las evaluaciones sobre el uso de un sistema virtual se realizan principalmente en el nivel de flexibilidad: la temporalidad de las relaciones y las velocidades de reconfiguración son los aspectos más citados por aquellos que analizan las transiciones de las empresas hacia la virtualidad; en realidad, sin embargo, estos elementos y la flexibilidad en general, mientras pueden considerarse objetivos, no deben utilizarse como criterio de comparación para los sistemas virtuales con respecto a los sistemas reales: la mejora de la flexibilidad está implícita en el concepto de virtualidad (Syler y Schwager, 2000).
Más bien, de acuerdo con lo dicho aquí, la evaluación del rendimiento del sistema en relación con sus costos, lo que constituye la eficacia de un sistema, podría representar un método de comparación más correcto.
Mientras que cada solución virtual es claramente más flexible que su equivalente real, no necesariamente ofrece mejores rendimientos o es más barata de implementar.
En cuanto a los rendimientos, una teleconferencia para una reunión de negocios ofrece rendimientos inferiores a la presencia física de un reportero, mientras que el transporte virtual descrito en el caso de Florists Transworld Delivery permite la entrega de un ramo de flores en un tiempo que no se puede lograr con el transporte físico, por lo que en este caso el rendimiento del sistema virtual supera al del sistema real.
Desde la perspectiva de los costos, por otro lado, es económico introducir un sistema de fabricación virtual solo cuando se trata de materiales extremadamente costosos o especiales o cuando la cantidad es limitada.
Por lo tanto, es posible representar los diferentes sistemas virtuales en una matriz de costos y rendimientos, donde el punto central representa los valores del sistema real, como se muestra en la Fig. 1.
Basándonos en la interpretación de la virtualidad según Graden, no deberíamos excluir a priori las técnicas que se encuentran en el área inferior izquierda, ya que mayores costos y menores rendimientos con respecto al sistema real podrían aceptarse para lograr la mayor flexibilidad que caracteriza a los sistemas virtuales.
En esta matriz se pueden localizar las diferentes técnicas con las que se intenta implementar los tres conceptos que hemos caracterizado en los apartados anteriores como fundamentos de la virtualidad, a saber, almacenamiento virtual, transporte virtual, procesamiento virtual.
En el caso del almacenamiento virtual, el enfoque se desplaza hacia los casos en los que el material está disponible, pero no está físicamente presente en el lugar donde se necesita.
El objetivo de la reducción de costos de almacenamiento consiste en reducir o eliminar los stocks en algunos nodos de la red logística.
Hay varios casos:
- El material se encuentra en otro lugar, es decir, en otros almacenes de la misma empresa o en los propios proveedores; se puede hablar de almacenamiento virtual en la medida en que se ha logrado monitorear el estado y la posición de los materiales en la red logística a través de sistemas de información adecuados (Stuart ET al. 1995), para lograr una “visibilidad global de los recursos” (Landers ET al. 2000) y gestionar eficazmente la transferencia del producto al cliente.En este punto, el problema se desplaza principalmente hacia la elección de la distribución de stocks y el control de la logística, por ejemplo, a través de entregas directas al cliente (Ratliff y Nulty, 1996). Un caso similar es aquel en el que el material aún no está disponible, es decir, no ha sido ordenado por un centro de distribución o no ha sido pedido/procesado por los proveedores. Aun cuando se mantenga el enfoque “Make-to-Stock”, el enfoque se desplaza hacia la creación de intervalos de tiempo para eliminar el almacenamiento físico, por ejemplo, mediante la utilización de “efectos de ahorro de tiempo de entrega”, es decir, los intervalos de tiempo entre el pedido del cliente y la carga de la mercancía en el medio de transporte (Schiraldi y Van de Velde, 2002). En ambos casos, los rendimientos se miden desde el punto de vista de la velocidad del sistema al cumplir con el tiempo de entrega solicitado por el cliente, y generalmente los rendimientos son más bajos, incluso sin necesidad de alcanzar el caso extremo de la demanda de disponibilidad inmediata.
- Este caso se transforma en sistemas de extracción, que, como mencionamos anteriormente, no son adecuados como técnicas de almacenamiento virtual.
Un ejemplo de la crítica del aspecto temporal de este sistema se observó en Amazon.com, que hasta 1998 almacenó 2,5 millones de libros en un almacén en una esquina de una oficina (Bradt, 1998), en espera de la rápida reacción de sus proveedores y mensajeros logísticos; los problemas de servicio de Amazon.com en las temporadas navideñas de esos años (retrasos en la entrega de más de un mes) obligaron a la empresa a “realizar” el almacenamiento virtual, creando un almacén donde se almacenan artículos de rotación rápida, mientras que los artículos de rotación lenta se transfirieron al almacén virtual. El stock de emergencia se mantiene para garantizar un cierto nivel de servicio.Cualquier técnica que garantice de manera inteligente el mismo nivel de servicio sin la utilización de stocks sería un almacenamiento virtual.
En este caso específico, técnicas como la centralización de stocks para utilizar la “regla de la raíz cuadrada”, que permite, como hacen los bancos, mantener stocks (hasta 12 veces menos) que los estadísticamente necesarios, son stocks virtuales efectivos (Clarke, 1998).
Otras técnicas para reducir los stocks de emergencia se basan en contratos de entrega que permiten la posibilidad de pedidos especiales con entregas de oportunidad (Hawk, Nenni, Schiraldi, 2003).
La comparación con los rendimientos del sistema real es bastante crítica: según
