Soluções suportadas pela Internet para o SCM: caso UNITEC

Innen

Postgraduale Studie zum Supply Chain Management, dem Markt der ERP-Anwendungen und dem “Virtuellen Lagerhaltungssystem des Distrikts”.
Die Thesis in italienischer Sprache ist im Download-Bereich im ZIP-Format verfügbar

Von

Federico Godeassi

Internetgestützte Lösungen für das SCM:

DER FALL UNITEC

Zusammenfassung

Einführung

Die vorliegende Studie basiert auf der Arbeit, die während eines Praktikums von Dezember 1999 bis März 2000 bei dem Unternehmen Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH mit Sitz in Augsburg (Deutschland) durchgeführt wurde.

Das Unternehmen wurde Ende der 80er Jahre auf Initiative eines italienischen Unternehmers gegründet, um Unterstützungsdienstleistungen für eine italienische Unternehmensgruppe anzubieten, die in Auftragsfertigung mit deutschen Unternehmen der Automobilindustrie arbeitete. Die Unternehmen der Gruppe benötigten Unterstützung vor Ort in Deutschland, die technische, logistische und sprachliche Kompetenzen bot. Die Tätigkeit von Unitec war daher auf die Beschaffung von Ersatzteilen/Produkten mit deutscher Technologie beschränkt, die für die Aufträge erforderlich waren, die das Unternehmen erhielt.

Anschließend begann Unitec, seine Dienstleistungen zu diversifizieren und für andere Kunden tätig zu werden. Dies führte zu verstärkter Aufmerksamkeit für die Unternehmenseffizienz durch Verbesserung der internen Prozesse und Komplexifizierung der Organisationsstruktur. Unitec wurde auf diese Weise als Schnittstelle zur Beschaffung mit deutscher Technologie für italienische Unternehmen wettbewerbsfähig.

Ein weiterer Qualitätssprung wurde durch die vollständige Informatisierung des Unternehmensablaufs erreicht. Das Unternehmen verfügt über ein System, das intern basierend auf gesammelter Erfahrung entwickelt wurde und den gesamten Beschaffungsprozess in Echtzeit verwaltet. Dieses System ermöglicht es Unitec, seine traditionelle Geschäftstätigkeit auf innovative Weise durchzuführen (papierlosen Prozess und Industrialisierung von Verfahren) und in zukunftsweisenden Bereichen wie E-Procurement tätig zu sein. Dies hat es Unitec ermöglicht, die ISO-9001-Qualitätszertifizierung für sein Unternehmensführungssystem zu erhalten.

Heute konzentriert sich die Tätigkeit von Unitec-D auf die Versorgung mit Ersatzteilen für Anlagen und indirekte Produktionsgüter für die Automobilindustrie, expandiert aber auch in andere Industriesektoren wie Druckmaschinen, Haushaltsgeräteproduktion und die Chemie-Industrie.

Aus der Erfahrung von Unitec-D bei der Innovation von Verfahren und Werkzeugen zur Verwaltung von Beschaffungen entstand vor einigen Jahren Unitec Services & Web mit Sitz in Sabaudia in Italien. Letzteres Unternehmen ist auf die Gestaltung und Umsetzung datenbankgestützter Managementabläufe und internetgestützter Lösungen für Beschaffungen spezialisiert.

Die folgende Studie beschreibt die Entwicklung, die durch die Nutzung von Internet für Werkzeuge und Managementprozesse in der industriellen Beschaffung bestimmt wird. Insbesondere wurde der Fall Unitec dargestellt, einer der ersten Outsourcing-Anbieter, die Dienstleistungen zur Internet-gestützten Beschaffungsautomation implementierten.

Zunächst war es notwendig, eine allgemeine Studie zum Supply Chain Management einzuführen; durch die modernsten Modelle wurden seine Grundkonzepte eingeführt und sein Aktionsbereich definiert. Anschließend wurde der Markt der ERP-Anwendungen für Beschaffungen analysiert, insbesondere diejenigen, die auf Internettechnologie basieren.

Nach Darlegung des Gesamtbildes wurden mehrere Themen vertieft – die Auslagerung von Beschaffungen und E-Procurement – und wie diese von Unitec implementiert werden.

Im letzten Teil wurde Informationsmaterial aufgeführt, das zur Darstellung des Projekts “Virtuelles Lagerhaltungssystem des Distrikts” entwickelt wurde, eine der fortschrittlichsten Dienstleistungen, die von Unitec implementierbar sind. Das “virtuelle Lager” ist die Weiterentwicklung des Unitec-Systems angewendet auf Beschaffungen und die Ressourcenteilung von Unternehmenslagern, die zu Unternehmen desselben Industriedistrikts gehören.

1°: Supply Chain Management

1.1. Definition SCM

1.1. Definition SCM

“Das Supply Chain Management ist ein integrierter prozessorientierter Ansatz für die Beschaffung, Produktion und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen an Kunden. SCM verwaltet Beziehungen zu Zulieferern, Lieferanten, internen Operationen, Vermittlern, Distributoren und dem Endkunden. SCM umfasst die Verwaltung von Materialien/Halbfabrikaten/Fertigprodukten und Informations- und Finanzflüssen.” [MIT]
Diese Definition unterstreicht, dass SCM ein Ansatz ist, der die Lieferkette als eine integrierte Einheit betrachtet.

Quelle: Unitec

Der Begriff Supply Chain Management bezeichnet daher die koordinierte und integrierte Verwaltung der verschiedenen Phasen, die Waren von der Übernahme von Rohstoffen bis zur endgültigen Lieferung an den Kunden begleiten, wobei verschiedene mögliche Zwischentransformationen durchgegangen werden. Es handelt sich nicht nur um die Verwaltung eines physischen Flusses, sondern auch eines Informations- und Finanzflusses.

Produktionssysteme sind zunehmend marktorientiert, mit Blick auf Schnelligkeit und Effizienz. Dies führt zur Ausdehnung des Supply-Chain-Konzepts, das in sich die Segmente upstream und downstream des Prozesses “integriert”, nicht nur Lieferanten, sondern auch Lieferanten der Lieferanten und nicht nur Zwischenkunden, sondern auch Endkunden einschließlich.

Quelle: Unitec

Dieses neue Konzept der erweiterten Lieferkette führt dazu, dass Produktionsunternehmen ihre Beziehungen zu Kunden und Lieferanten überdenken, in dem, was einige “Unternehmensvernetzung” nennen.

Quelle: Unitec

Neue Managementmodelle und neue Marktstrukturen setzen sich durch. Was in traditionellen Lieferverhältnissen Bestellungen waren, werden zu strategischen Partnerschaften. Die Effizienz dieser Integration hängt von der Fähigkeit ab, 3 C zusammenzubringen: Kommunikation, d.h. Austausch von Plänen, Bestellungen, Prognosen, Produktionskapazitäten und Lagerbeständen; Koordination, in dem Sinne, dass das Obige nicht vom Hersteller auferlegt, sondern vereinbart werden sollte; Kooperation, verstanden als Fähigkeit, Ziele und gegenseitige Vorteile zu vereinbaren.

“… der Wertzuwachs wird vom Kunden durch die synchronisierte Verwaltung der Material- und Informationsflüsse von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verbrauch wahrgenommen.” [B.J. LaLonde, Ohio State University] SCM zielt daher darauf ab, das Serviceniveau für den Endkunden zu maximieren und gleichzeitig die Betriebskosten und das eingesetzte Kapital zu optimieren.
Das SCM reduziert die Unsicherheiten in den Beschaffungs-, Produktions- und Verkaufsprozessen. Die Verringerung von Unsicherheiten ermöglicht es, folgendes zu reduzieren:

• Zeitpuffer (durch Verkürzung der Durchlaufzeiten);
• Materialpuffer (durch Verringerung der Lagerbestände).

Dies ermöglicht folgende Vorteile: Reduzierung des Betriebskapitals, Effizienz, Verbesserung des Service, Kostenreduktion und Umsatzsteigerung.

Quelle: Unitec

Nach einer Umfrage unter 1000 erfolgreichen Unternehmen von Lockheed Martin und Penn State’s Center for Logistics Research sind die wichtigsten SCM-Treiber Gewinn und Kundenzufriedenheit.

Quelle: Supply Chain Council

Die Studie zeigt auch, dass Beschaffung und Lagerverwaltung die Funktionen sind, bei denen die größten Vorteile aus SCM-Investitionen realisiert werden

Quelle: Supply Chain Council

In 52% der Unternehmen stellt Widerstand gegen Veränderungen das häufigste Hindernis für SCM dar, während in nur 39% der Fälle mangelnde Aufmerksamkeit für die Lieferkette einen größeren Erfolg verhindert. Diese Daten stammen aus einer Umfrage des Beratungsbüros Arthur D. Little zum SCM an 245 Produktionsunternehmen in ganz Europa. Weitere wichtige Barrieren sind die schlechte Verfügbarkeit von Daten zur Prüfung (51%), die Komplexität der Prozessregestaltung (49%) und die Unangemessenheit der Organisationsstruktur (41%).

Hindernisse für die Implementierung der Lieferkette.

Widerstand gegen Veränderungen	52%
Schlechte Datenverfügbarkeit	51%
Komplexität des Designs	49%
Organisationsstruktur	41%
Unklar definierte Ziele	40%
Andere Prioritäten	39%
Mangelnde funktionale Querschnittsfähigkeit	35%
Unzureichendes Vertrauen in Kunden und Lieferanten	31%

Quelle: Il sole 24 ore, Arthur D. Little

Also “Das Supply Chain Management besteht darin, das richtige Produkt am richtigen Ort zum richtigen Preis zur richtigen Zeit und in den richtigen Bedingungen zu haben.” [R. Blackwell, Ohio State University].

1.2. Aktionsbereich des SCM

1.2. Aktionsbereich des SCM

Das SCM operiert auf drei Ebenen. Auf strategischer Ebene geht es um die Gestaltung der physischen Netzwerkstruktur und deren Nutzung zur Erreichung von Geschäftszielen bei minimalen Kosten. Auf taktischer Ebene betreffen SCM Nachfrage-, Produktions-, Distributions- und Transportprognosen. Auf operativer Ebene verbinden sich Planung und Echtzeitereignisse, um Informationen über einzelne Anlagen, Transporte oder Versand zu liefern.

Um die kritischen Phasen der Lieferkette zu bestimmen, ist es hilfreich, das vom Supply Chain Council definierte Modell zu verwenden. Das SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) ist ein standardisiertes Referenzmodell für SCM-Aktivitäten. Es enthält unter anderem die Beschreibung der Grundprozesse (Plan, Source, Make, Deliver) einer Lieferkette. Dies sind die SCOR-Definitionen dieser Prozesse:

Quelle: SCC

“Planung: Gesamtheit der Prozesse zum Abgleich von Angebot und Nachfrage, um eine Abfolge von Maßnahmen zu definieren, die die bestmögliche Erfüllung der vordefinierten “Geschäftsregeln” ermöglicht.
Beschaffung: Gesamtheit der Prozesse bezüglich der Beschaffung von Waren/Dienstleistungen zur Erfüllung der (tatsächlichen und/oder geplanten) Nachfrage.
Herstellung: Gesamtheit der Prozesse bezüglich der Transformation von Waren zur Erfüllung der (tatsächlichen und/oder geplanten) Nachfrage.
Lieferung: Gesamtheit der Prozesse bezüglich der Verteilung von Waren/Dienstleistungen zur Erfüllung der (tatsächlichen und/oder geplanten) Nachfrage.”

[SCM-Glossary, Atos]

Detaillierter ausgeführt:

PLANUNG
Nachfrage-/Angebotsprognose:

• Ressourcenbewertung, Aggregation und Sortierung der Nachfrageanforderungen, Bestand, Vertriebs-, Produktions-, Produktschnitt- und Kanalkapazitätsanforderungen;
• Verwaltung der Planungsstruktur;
• Make-or-Buy-Entscheidungen, Lieferkettenkonfiguration, Langfrist-Ressourcen- und Kapazitätsplanung, Geschäftsplanung, Produkt-Ein- und Ausstiegsphasen, Kapazitätserhöhung, Produktlebenszyklus-Management, Produktionslinienverwaltung.

BESCHAFFUNG
Einkauf von Materialien/Verbrauchsgütern

• Beschaffung, Empfang, Überprüfung, Lagerhaltung und Versand von Materialien

Verwaltung der Beschaffungsstruktur

• Lieferantenauswahl und -beziehungen, Versorgungsqualität, interne Lieferungen, Komponentengestaltung, Lieferantenverträge, Einleitung des Zahlungsprozesses.

HERSTELLUNG
Produktion:

• Anforderung und Empfang von Materialien, Herstellung und Produktprüfung, Verpackung, Lagerhaltung und/oder Abgang von Produkten.

Verwaltung der Produktionsstruktur:

• Designänderungen, Ausrüstungen, Produktionsstatus, Produktionsqualität, Einkaufsplanung und -folge, Kurzfristkapazität.

LIEFERUNG
Auftragsverwaltung:

• Auftragsbearbeitung und -ausführung, Angebotserstellung, Produktionskonfiguration, Erstellung und Aktualisierung von Kundendatenbanken, Aktualisierung von Produkt-/Preisdatenbanken, Konten-, Forderungs- und Rechnungsverwaltung.

Lagerverwaltung:

• Warenkommissionierung, -montage und -verpackung, Erstellung von Verpackungen oder Etiketten nach Kundenspezifikation, Auftragskonsolidierung, Versand.

Logistik- und Anlagenverwaltung:

• Verkehrsmanagement, Transportverwaltung, Import- und Exportverwaltung von Produkten;
• Planungsverwaltung der Anlagen, Installation, Ergebnisüberprüfung.

Verwaltung der Lieferinfrastruktur:

• Vertriebskanalverwaltung, Lieferverwaltung, Lieferqualitätsverwaltung.

1.3. ERP-Systeme für das SCM

1.3. ERP-Systeme für das SCM

Der Begriff ERP (Enterprise Resource Planning) wurde in der ersten Hälfte der 90er Jahre als Nachfolger von MRP-Systemen (Materials Requirement Planning) geprägt, die zur Produktionsplanungsprogrammierung und Materialverwaltung zur Effizienzverbesserung in Fertigungssystemen entwickelt wurden.

ERP-Systeme sind transaktionale Systeme, die Informationen auf einer gemeinsamen Infrastruktur, dem ERP selbst, integriert registrieren und verwalten. Diese Systeme decken alle Geschäftsprozesse ab und verbessern sie. In jedem einzelnen nimmt das System einfache Entscheidungen vor, schlägt alternative Lösungen vor oder entwickelt ganze Produktions- und Nachschubplanungspläne unter Verwendung vom Benutzer und vom Kontext definierter Kriterien.

Obwohl ERP-Systeme ihren Ursprung in Fertigungskontexten und Produktionsplanung haben, hat sich ihr Angebotsspektrum in der zweiten Hälfte der 90er Jahre erweitert und umfasst nun “Back-Office”-Funktionen wie Finanz-, Lager-, Logistik-, Qualitätskontroll- und Personalverwaltung. Heute hat sich das Anwendungsspektrum unter Verfolgung der Integrationstechnologie verschiedener Prozesse weiter ausgedehnt und umfasst “Front-Office”-Funktionen wie Vertriebsverwaltung, E-Commerce und Supply Chain Management.

Supply-Chain-Management-Systeme, die sogenannten SCMS (Supply Chain Management Systems), integrieren sich mit ERP-Systemen, da sie Prognose- und Optimierungssysteme der Lieferkette sind.

Quelle: Unitec

Verschiedene Spezialsoftware verwaltet die verschiedenen SCM-Aktivitäten und führt daher durch:

1. Nachfrageplanung: statistische Techniken, Datenanalyse und mehrdimensionale Darstellungen (nach Kunde, Region, Produkt,…);
2. Produktionsplanung: Produktionsplan mit entsprechender Anleitung für Fertigung und Einkauf, zu verwenden zusammen mit Terminplanung zur Bestimmung der effektivsten Operationsabfolge;
3. Terminplanung: Montagelinien-Sequenzierung, Job-Shop-Terminplanung, Auf-Auftrag-Fertigung;
4. Vertriebsplanung: Darstellung komplexer Vertriebsnetze mit mehreren Versorgungslösungen, Überflutungszonen, Co-Packing-Operationen, Montagevoraussetzungen, Produktions- und Transportalternativen,…;
   Transportplanung & unternehmensübergreifende Nachverfolgungs- und Verfolgungsfunktionen: konsolidiert Bestellungen oder Lieferungen in Ladungen, wählt Transportmodus und Spediteur aus, vergibt Prioritäten und führt Ladungsrouting durch.”

[Atos]

Quelle: Unitec

In den letzten Jahren hat sich ein neues Geschäftswerkzeug durchgesetzt. Internet erweist sich als echte Antriebskraft des Wandels und dieser Trend wurde von ERP-Herstellern gut erkannt. Die Annäherung von ERP-Systemen an Internet folgt drei Richtungen: E-Commerce, Self-Service und Supply Chain Collaboration.
“Aus B2B-Perspektive konzentrieren sich ERP-Anbieter auf die Bereitstellung von Tools, um eine signifikante Reduktion der Beschaffungskosten und -zeiten für indirekte Waren und Dienstleistungen durch benutzerfreundliche Web-Interfaces zu gewährleisten, auch ohne spezifisches Training.” [M. Zigrillo, CWI 29]
Der zweite Ansatz besteht darin, eine Reihe von internetgestützten Funktionen anzubieten, die eine stärkere Interaktion der Bediener mit dem System ermöglichen. “Diese Anwendungen ermöglichen die Anzeige, Suche und Archivierung beliebiger Datentypen jederzeit und von jedem Remote-Standort aus mit einem Standard-Browser.” [ebenso]

Supply Chain Collaboration bezieht sich auf die Möglichkeit, eine stärkere Interaktion zwischen dem Unternehmen und den verschiedenen Akteuren, die an der Lieferkette beteiligt sind, herzustellen. “Traditionelle ERP-Systeme verwalten zentral eine große Menge von Funktionen im Zusammenhang mit dem Produktionsprozess, einschließlich Resource Planning, Produktionsterminplanung und Forecasting-Aktivitäten. Die Verwaltung dieser Aktivitäten nutzt jedoch oft keine Informationen von den verschiedenen Partnern in Echtzeit, sondern basiert auf einer Reihe historischer Daten, wodurch oft verspätete Antworten auf sich ändernde Anforderungen innerhalb der Lieferkette gegeben werden. Die von modernen ERP-Systemen angebotenen Lösungen zielen stattdessen darauf ab, einen Echtzeit-Informationsaustausch zwischen den verschiedenen Komponenten der Lieferkette zu gewährleisten. Mit EDI-, Extranet- und Sicherheitstechnologien ermöglichen sie einen fast unmittelbaren Austausch kritischer Informationen wie Verfügbarkeit, Bestellstatus, Produktion und Lieferung. Durch Echtzeitverfügung zu Angebots- und Nachfrageinformationen kann die Produktion die Nachfrage effizient erfüllen, mit höherer Kundenzufriedenheit und Reduzierung von Lagerbeständen, was sich in Kostenreduktion umsetzt.” [ebenso]

2°: Analyse des Marktes für ERP-Systeme zum SCM

2.1. Analyse des Marktes für ERP-Systeme zum SCM

2.1. Analyse des Marktes für ERP-Systeme zum SCM

Die Lieferkette umfasst verschiedene Phasen, die durch einen hohen Informationsfluss gekennzeichnet sind. Oft treten unwirtschaftliche Situationen mit Verzögerungen und Effizienzverlusten im Prozess auf, besonders in Übergängen von einer Phase zur nächsten. Das effektivste Werkzeug für die integrierte Verwaltung ist ein ERP-System (Enterprise Resource Planning), das multiplatform und offen ist. Offen bedeutet, dass es durch Internet-, Intranet-, Extranet- und E-Mail-Technologien die gesamte Unternehmensessituation direkt und unmittelbar überblicken lässt; multiplatform, da es mit anderen Anwendungen und der Außenwelt kompatibel sein muss

Die bereits zu diesem Thema veröffentlichten Analysen sind auf den generischen ERP-Systemmarkt begrenzt. Dieser Markt, der 1997 weltweit etwa 19 Millionen Dollar betrug, wächst jährlich um 30%, und die Gartner Group schätzt, dass er 2003 60 Millionen Dollar erreichen wird.
Angesichts der Größe des Marktes, die sofort offensichtlich wurde, hielt ich es für angemessen, meine Arbeit auf das Angebot internetgestützter Produkte zu konzentrieren.
Die Marktakteure können in drei Cluster eingeteilt werden:

1. ERP-Anbieter;
2. Dienstanbieter;
3. Softwarehäuser.

Das Aufkommen internetgestützter Technologien hat bisherige Gleichgewichte revolutioniert. Eine Vielzahl neuer Softwarehäuser (i2, Manugistics, Ariba, …) setzen sich auf dem Markt durch und bringen zahlreiche neue Produkte für alle Unternehmensfunktionen auf den Markt. Aus diesem Grund führen traditionelle ERP-Systemanbieter (Sap, Baan, Oracle, …) neue internetgestützte Anwendungen ein, die ihre ERP-Suites ergänzen, um die wachsende Nachfrage nach Produkten dieser Technologie zu erfüllen und keine Marktanteile zu verlieren. Darüber hinaus müssen ERP-Anbieter ihren traditionellen Kunden, die erhebliche Investitionen in Client/Server-ERP-Systeme getätigt haben, versichern, dass sie nicht mit einem bereits veralteten Produkt dastehen.
Dienstanbieter (Atos, Icon Medialab, …), d.h. Beratungsunternehmen, die durch Allianzen mit Spezialsoftwareherstellern ihre Angebote mit diesen neuen Produkten integrieren, dringen in diesen Markt ein.
Meine Studie, ursprünglich auf SCM-Systemhersteller ausgerichtet, wurde sofort auf E-Procurement eingegrenzt, um den Markt für Produkte ähnlich Unitecs NetSourcing zu analysieren. Im Großen und Ganzen kann NetSourcing nach drei Dimensionen definiert werden:

1. System und Lieferanten von Unitec;
2. System von Unitec mit Lieferanten des Kunden;
3. Werkzeug für E-Procurement.

Die ersten beiden Nutzungstypen sind traditionell, typisch für Unitecs Tätigkeit als Outsourcer oder Anbieter des personalisierten Kundenservice. Der dritte ist innovativ und daher nicht an die Industriebeschaffung gebunden.
In meiner Analyse habe ich die letzten beiden Situationen berücksichtigt, da die erste Nutzungsweise untrennbar mit Unitecs Tätigkeit als Outsourcer verbunden ist, während NetSourcing in den anderen beiden eine mit anderen Marktprodukten vergleichbare E-Procurement-Anwendung darstellt.

In meiner Studie wurden sechs E-Procurement-Produktanbieter berücksichtigt: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba und HotSamba. Diese zeigen auf ihren Website-Seiten, dass sie spezifische Lösungen für die passive Phase der Lieferkette anbieten. In Realität bieten die ersten beiden Procurment-Lösungen an, jedoch nicht mit internetgestützten Produkten.

Procurement Management von Mapics ist tatsächlich eine Anwendung, die auf Client/Server-Technologie basiert, während Inventory Management, obwohl internetgestützt, ein Produkt für Online-Tracking und nicht für Procurement ist.
Oracle Internet Procurement besteht aus Exchange und Customer Relationship Management (CRM).

Exchange ist ein generischer Business-to-Business-Marktplatz, der auf bestimmte Industriesektoren ausgerichtet werden kann, wie AutoXchange, das aus der Zusammenarbeit zwischen Oracle und Ford entstanden ist und Plattform zur Optimierung der gesamten Lieferkette der Automobilindustrie werden soll. Customer Relationship Management besteht aus Anwendungspaketen für fünf Unternehmensfunktionen, von denen eine E-Commerce gewidmet ist. Im E-Commerce-Paket gibt es keine Einkaufsanwendung.

Im E-Procurement-Markt positionieren sich die meisten Anbieter horizontal und bieten Systeme, mit denen sich jede Unternehmensart mit Tausenden von Lieferanten über das Internet verbinden kann.
Baan hat wie andere traditionelle ERP-Anbieter die E-Enterprise-Plattform entwickelt, die es seinem ERP-System ermöglicht, einige Funktionen über das Internet auszuführen.

E-collaboration ist eine Anwendung, die Informationsaustausch über das Netz ermöglicht, während E-sales der Online-Verkauf zwischen Unternehmen ist. E-procurement ist die internetgestützte Lösung für Beschaffungen. Über elektronische Kataloge von Lieferern, mit denen die Einkaufsabteilung des Kundenunternehmens zuvor verhandelt hat, können Angebote angefordert, Bestellungen versendet, deren Status überprüft und die Rechnungssituation überwacht werden. Die auf der Website angegebenen Informationen ermöglichen keine weiteren Überlegungen zu diesem Produkt.

Sun und Netscape haben eine Zusammenarbeit zur Bereitstellung von E-Business-Lösungen eingeleitet. Bezüglich E-Procurement werden drei interagierende Produkte angeboten: BuyerXpert, TradingXpert und ECXpert. Das erste ist ein Produkt für Beschaffungen über das Internet mit folgenden Hauptmerkmalen:

• lokale Kataloge und Remote-Kataloge genehmigter Lieferanten;
• Angebotsanfragen und Bestellungen außerhalb des Katalogs über das Netz;
• Online-Bestellungen an Lieferanten und Geschäftspartner;
• Bestellstatus-Tracking;
• Standard- und benutzerdefinierte Berichte.

Die anderen Anwendungen ermöglichen Informationsaustausch, Systemsicherheit und Interoperabilität untereinander.

Neben den oben angegebenen Herstellern bieten viele andere E-Procurement-Lösungen an, z.B. CommerceOne mit BuySide-Lösungen und Manugistics mit NetWORKS Procurement.

Im Sektor der Non-Production- und MRO-Beschaffungen (Wartung, Reparaturen und Betrieb) sind Ariba und HotSamba präsent.
Ariba schlägt eine Lösung für die Beschaffung von Non-Production-Waren vor, die im ORMS-Paket enthalten ist, das der generischen Industriebeschaffung gewidmet ist.

Zu MRO werden keine Informationen bereitgestellt, außer dass es im ORMS-Paket enthalten ist.
ORMX ist die Version von ORMS, die in einer Service Provider-Umgebung verwendet werden soll, d.h. ein Abonnement-Service, das von einem Provider verwaltet wird, der es auch kleinen Unternehmen ermöglicht, sich Online mit Lieferanten zu verbinden. Network ist die E-Commerce-Plattform, während Internet Business Exchange ein System zur Realisierung kundenspezifischer E-Communities ist.

HotSamba bietet mit NetProcurement ein für die Heavy-Machinery-Industrie entwickeltes Produkt an. Es wird ausdrücklich angegeben, dass die Lösungen in einer langfristigen Partnerschaft mit dem Kunden designed und implementiert werden.
Diese Anwendung verfügt über einen Multi-Lieferanten-Katalog und ein System zum Konsolidieren von Einkäufen. Sie liefert auch analytische Informationen zum Inventar und zur Versorgungssituation. Eine Suchmaschine mit Stichwort ermöglicht die Datenbanksuche sowohl nach Hersteller als auch nach Artikel.

Es ist möglich, einen Artikel zu suchen, indem bis zu 50 Attribute angegeben werden.

Falls dem Bediener nur einige Produkteigenschaften bekannt sind, kann das System aus allen im Datenbankgespeicherten Artikeln mit diesen Attributen wählen.

NetProcurement liefert Bilder, auch dreidimensionale, von Artikeln sowie Leistungsdiagramme und Zeichnungen.

Das System ermöglicht kontinuierliche Kontrolle der ausgeführten Bestellungen.

Das System kann auf den Kauf- und Entscheidungsprozess des Unternehmens abgestimmt werden, damit der Bestellstatus jederzeit sichtbar ist.

3°: Die Auslagerung von Beschaffungen nach Unitec

3.1. Die Auslagerung von Beschaffungen

3.1. Die Auslagerung von Beschaffungen

Das Supply Chain Management ist die Verwaltung von Prozessen und Material-, Informations- und Finanzflüssen von Lieferanten zu Kunden, auch innerhalb des Unternehmens selbst. Diese Kette kann in vier unterschiedliche Managementprozesse zerlegt werden: Planung, Beschaffung, Produktion und Lieferung.

Quelle: Unitec

Die Beschaffungsphase ist der passive Kreislauf der Kette und befasst sich mit Sourcing-, Bestell- und Expediiting-Verfahren für Lieferungen. Diese Verfahren setzen Folgendes voraus:

• tiefe Kenntnis der verschiedenen Referenzmärkte seitens der Einkäufer;
• eine erhebliche Menge an Verwaltungsarbeit, bestimmt durch die zunehmende Komplexität der Verfahren und die häufig auftretenden Einmischungen;
• eine Struktur und ein Verfahren, die hohe Fixkosten gegenüber Lieferungen generieren, die, wie im Fall von Non-Production-Waren, oft einen sehr niedrigen Einheitswert haben.

Die neuen Bereiche, in denen Industrieunternehmen tätig sind, zeichnen sich durch die erreichte Marktreife und die Vorherrschaft des Technologiefaktors aus. Der verstärkte Wettbewerb hat die Bedeutung der Effizienz von Unternehmensprozessen als Schlüsselfaktor verstärkt und hat Unternehmen dazu veranlasst, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren.

Die Auslagerung, d.h. die Externalisierung nicht-strategischer Aktivitäten, wird zum charakterisierenden Element der Maßnahmen erfolgreicher Unternehmen. Seit geraumer Zeit haben Unternehmen verstanden, dass die direkte Kontrolle der gesamten Lieferkette zwangsläufig zu Ineffizienzen und Rentabilitsverlusten führt. Die Auslagerungswahl ermöglicht es, die Managementfähigkeiten auf hochwertige Aktivitäten zu konzentrieren und andere an spezialisierte Anbieter zu delegieren.

Neue Geschäftsmodelle setzen sich durch. Unternehmen externalisieren und stellen Beziehungen zu spezialisierten Partnern sowohl in erweiterten Lieferkettenprozessen als auch in traditionellen Unternehmensprozessen her. Die sogenannten Dynamischen Handelsnetze entstehen.

Quelle: Atos/Unitec

Die Koordination der Aktivitäten zwischen Unternehmen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Die Notwendigkeit, Prozessunterbrechungen zu vermeiden, angesichts der Anforderung, den Order-to-Delivery-Zyklus zu verkürzen, erfordert eine Veränderung in den Managementflüssen. Vom aktuellen sequenziellen Modell geht es zu einem, das durch dynamische Austausche zwischen den Akteuren der Lieferkette gekennzeichnet ist.
In diesem innovativen Kontext operiert Unitec. Dieses integrierte Beschaffungsunternehmen positioniert sich als Partner für die Auslagerung von Beschaffungen und administrativen Aufgaben.

Quelle: Atos/Unitec

Die Anwendung des Konzepts der integrierten Lieferung zusammen mit der Nutzung der von der Informations- und Kommunikationstechnologie bereitgestellten Werkzeuge ermöglicht es Unitec, Lieferprozesse in Auslagerung vollständig und effizient zu verwalten.

Unitec bietet neben den traditionellen Beschaffungsfunktionen (Sourcing, Bestellung und Expediting) auch Zahlungsdienstleistungen an und entlastet den Kunden durch Issuance einer einzigen Rechnung von der Verwaltung zahlreicher Zahlungen im Zusammenhang mit Multi-Lieferanten-Beschaffung.

Unitec operiert hauptsächlich in einer Nischensektor, der Non-Production- und MRO-Beschaffung (Wartung, Reparatur und Betrieb) für die Automobilindustrie. So spezialisiert, passt sich das Unitec-System dennoch den Anforderungen jedes Unternehmens an, dank der modularen Einführung der Auslagerung und der Informatisierung des Ablaufmanagements.

Es ist kein Geheimnis, dass sich Unternehmen der Nutzung des Internets zur Verwaltung von Lieferungen zuwenden. Auch Unitec entwickelt seine Geschäftstätigkeit durch internetgestützte Technologien.

3.2. E-Procurement

3.2. E-Procurement

Die Durchsetzung des elektronischen Handels bietet Unternehmen neue Modelle, sowohl für die Verwaltung interner Nachfrageprozesse als auch für die Zusammenarbeit mit Schlüssellieferanten.
Die neuen Marktmodelle hängen von zwei Faktoren ab:

1. Transaktionskontrolle. Sie variiert zwischen zwei Extremen: in einem Seller-centric-Umfeld müssen Käufer die Website des Verkäufers besuchen, um Transaktionen auszuführen. Im Gegenteil, wenn die Marktmacht in den Händen von Käufern liegt, nehmen Verkäufer an einem “umgekehrten” Markt teil, in dem sie ihre elektronischen Kataloge an Kunden übermitteln müssen.
2. Wettbewerbsgrad. Die Höhe des Wettbewerbs oder der Zusammenarbeit, die einen Markt charakterisiert, hängt vom Typ des behandelten Gutes ab. Bei fungiblen Waren erzeugen Spot-Transaktionen einen hochgradig wettbewerbsintensiven Markt. Entscheidungen werden über Preis und Verfügbarkeit getroffen. Alternativ können in einer Kooperationsumgebung Verkäufer und Kunden langfristige Beziehungen durch Langzeitverträge, Co-Makership-Verhältnisse und gegenseitigen Informationsaustausch aufbauen.

Die Kombinationen dieser zwei Faktoren bestimmen verschiedene B2B-E-Commerce-Modelle.

Quelle: Andersen Consulting

Unternehmen können je nach Art der zu beschaffenden Ware eines der oben genannten Modelle übernehmen.

E-Procurement erweist sich als das effizienteste Modell für die Beschaffung von Non-Production-Waren. Diese Art von Waren erzeugt zusammen mit temporären Dienstleistungen, die nicht auf die Produktion ausgerichtet sind, etwa 25% der Gesamtkosten. Gemäß einer Schätzung von Andersen Consulting ermöglicht E-Procurement eine Ersparnis von 10% bis 25% der jährlichen Ausgaben gegenüber dem traditionellen Strategic-Sourcing-Modell, abhängig vom Grad der Fragmentierung, den der Beschaffungsprozess durch die Unternehmensstruktur durchgemacht hat.

E-Procurement ist ein kooperatives Modell, in dem der Käufer die Transaktionskontrolle hat. Die Käufer verhandeln vorher mit Vorzugslieferanten, um Kataloge zu erstellen, auf deren Grundlage sie nachfolgende Einkäufe garantieren. Die Kataloge enthalten Produktbeschreibungen, Lieferzeiten und verhandelte Preise für jeden Artikel. Informationen zu allen Artikeln werden in einem einheitlichen Katalog zusammengefasst, der normalerweise im Intranet des Käufers residiert und von jedem Einkäufer verwendet werden kann. Alternativ können die Kataloge auf den Websites der Lieferanten verwaltet werden. Mit diesem zentralisierten Katalog können Käufer Abkommen mit bevorzugten Lieferanten überprüfen, Angebotsanfragen durchführen, diese zur Genehmigung weitergeben und die Bestellung elektronisch aufgeben. Diese elektronischen Transaktionen können in die Buchführungs- und Managementsysteme der beteiligten Unternehmen integriert und gemäß deren Verfahren und Standards durchgeführt werden.

E-Procurement: Prozessfluss

Quelle: Baan

Die Vorteile des E-Procurement sind vielfältig:

jeder Mitarbeiter kann von den mit Lieferanten ausgehandelten Bedingungen von seinem Einkaufsbüro profitieren;
die Integration zwischen der E-Procurement-Website und den internen Systemen des Käufers ermöglicht eine effektivere Finanzkontrolle und -tracking;
die Nachfrageaggregation ermöglicht es, weitere Zugeständnisse bei den Preisen von Lieferanten zu erhalten;
das Personal der Einkaufsabteilung kann sich neben dem Order Fulfillment mehr auf Kundenbindung und Lieferantenbeziehungsverwaltung konzentrieren.

Dieses Modell bietet auch für Lieferanten Vorteile wie erhöhtes Verkaufsvolumen, Reduzierung betrieblicher und Vertriebskosten, bessere Nachfrageprognose und verbesserte Kundenbeziehung.

Die Vorteile des E-Procurement werden im Fall einer Auslagerung der Beschaffungen verstärkt. Unitec war einer der ersten Outsourcing-Anbieter, der dieses Modell anwendete. Mit der Erstellung von NetSourcing, der ersten Anwendungssite für industrielle Beschaffungen, positioniert sich Unitec als spezialisierter Operator in der ausgelagerten internetgestützten Beschaffungsautomation.

Das, was NetSourcing einzigartig macht und es von anderen Beschaffungsautomationssystemen unterscheidet, ist der Dienstleistung der integrierten Lieferung, die von Unitec bereitgestellt wird. Mit einer Datenbank von über 2.000 Lieferern mit über 30.000 Artikeln und der von seinen Technikern entwickelten Plattform kann sich Unitec als einziger Gesprächspartner für Online-Beschaffung industrieller Ersatzteile präsentieren.

Die Plattform, auf der NetSourcing basiert, ermöglicht es, einfach die Lieferanten des Kunden in die im E-Procurement-Prozess verwendete Datenbank zu integrieren, um das Beschaffungssystem des Kunden mit Unitec-Dienstleistungen zu verbinden.
Intern enthält NetSourcing verschiedene Anwendungen: Suche nach Hersteller und Artikel, Bestellissuance, Reporting, Tracking (ausgegebene Anfragen und Bestellungen, Angebote, erhaltene Lieferscheine und Rechnungen, Bestellstatus) und Lagerverwaltung. Letztere bietet sehr interessante Entwicklungsmöglichkeiten. Die Konzepte des “Unternehmensübergreifenden Lagers”, d.h. der Lagerteilung durch Unternehmen, die im selben Industriesektor tätig sind, des “virtuellen Lagers”, das sich aus der Ressourcenteilung durch Unternehmen aus demselben Industriedistrikt oder aus Formen des Konsortiumseinkaufs ergibt, stellen sicherlich innovative Formen des E-Business dar. Darüber hinaus kann NetSourcing aufgrund der Plattformflexibilität als Online-Angebot- oder E-Procurement-Portal in verschiedenen Sektoren vorgeschlagen werden. NetSourcing kann auch als E-Procurement-Werkzeug unabhängig vom Unitec-Service betrachtet werden.

3.3. Der Markt für E-Procurement-Werkzeuge

3.3. Der Markt für E-Procurement-Werkzeuge

Bis heute war E-Commerce auf die Verkaufsseite ausgerichtet. Anwendungen für die Verwaltung von Online-Verkäufen sind sehr zahlreich. Das Angebot jeden Herstellers von Unternehmensanwendungen, ob traditionell oder “neuer Anbieter”, enthält mindestens eine spezialisierte Anwendung. Dieser Markt ist nun an einem Punkt der Sättigung angekommen.

Quelle: iCommerce.com

Buy-Side-Anwendungen sind weniger zahlreich, haben aber eine größere Auswirkung auf Unternehmensprozesse. Internet transformiert radikal die Art und Weise, wie Unternehmen Beschaffungen durchführen. Dieser Prozess basierte traditionell auf der Dominanz der Einkaufsabteilung und auf einer Vielzahl von Briefen, Faxen und Telefonanrufen. Internetgestützte Anwendungen ermöglichen es, die Bestellung direkt von der Funktion und/oder Abteilung aus zu platzieren, wo die Anforderung entsteht, was Übergaben und damit verbundene Verwaltungskosten reduziert. Mit diesen internetgestützten Lösungen können heute auch kleine/mittlere Unternehmen, die nicht über komplexe und teure EDI-Verbindungssysteme verfügen, in Echtzeit bei Lieferanten einkaufen.

Quelle: iCommerce.com

Alle Softwarehäuser bieten internetgestützte Lösungen für fast alle Unternehmensfunktionen an. In letzter Zeit konzentrieren sich Neuerungen auf den E-Procurement-Werkzeugmarkt.
NetSourcing von Unitec zeichnet sich dadurch aus, dass es eine Anwendung für E-Procurement ist, die vollständig auf Internettechnologie basiert, im Gegensatz zu vielen anderen Produkten, die zwar als internetgestützte Lösungen präsentiert werden, aber in Realität nicht sind.

Die meisten Anbieter bieten ein horizontales Angebot mit Anwendungen, die von Unternehmen aus jeder Industrie verwendbar sind. ERP-Anbieter haben neue Anwendungen entwickelt, die ihrer Plattform, angepasst an Kundenanforderungen, ermöglichen, einige Funktionen über das Internet auszuführen. NetSourcing ist dagegen ein “lösungsorientiertes” Produkt, d.h. speziell für die Beschaffung von MRO- und Non-Production-Waren entwickelt.

Im folgenden Diagramm wird die Positionierung von sechs Herstellern (siehe Kap. 2) auf dem Markt für Beschaffungsanwendungen dargestellt. Auf der Y-Achse wird die Unterscheidung zwischen solchen, die auf Internettechnologie basieren, und solchen mit anderen Strukturen vorgenommen. Auf der X-Achse wird unter “lösungsorientiert” verstanden, Produkte speziell für MRO- und Non-Production-Güter-Beschaffung für elektromechanische Komponenten entwickelt; “werkzeugorientierte” Produkte sind dagegen in Unternehmen aller Industriesektoren verwendbar.

4°: Industriedistrikte wetten auf E-Commerce

Ein Industriedistrikt besteht aus einer territorialen Konzentration kleiner und mittlerer Unternehmen mit ausgeprägter Spezialisierung in Fertigungssektoren, die aufgrund der Beziehungen untereinander und der Rolle, die die Außenwelt bei der Vermittlung spezifischen Know-hows und Werts der Industriearbeit spielt, in der Lage sind, effizient zu produzieren und mit größeren Unternehmen auf Märkten zu konkurrieren.

Die Produktionsstruktur unseres Landes ist durch die breite Präsenz von kleinen und mittleren Unternehmen gekennzeichnet. In Italien gibt es 68 Unternehmen pro tausend Einwohner, im Vergleich zu 35 in Frankreich, 37 in Deutschland und 46 im Vereinigten Königreich. Kleine Unternehmen sind die wahren Protagonisten unserer Distrikte. Die Spezialisierungssektoren betreffen hauptsächlich Waren für Person und Haus (Mode, Möbel und Lebensmittelprodukte) und instrumentelle Güter für deren Produktion (Spezialmaschinen).
Aus der Produktionsspezialisierung und Arbeitsteilung, die auf lokaler Ebene im selben Sektor erfolgt, ergeben sich die Vorteile, die dieses Produktionsmodell erfolgreich machen.
Die starke Aufmerksamkeit auf das lokale System koexistiert mit einer ebenso starken internationalen Öffnung. Genug zu erwähnen, dass Italien 54% des Weltmarktes für Keramikfliesen, 32% für Schmuck, 31% für Holz- und Keramikmaschinen, 30% für Woll- und Seidenstoffe, 29% für Stühle, 28% für Lederschuhe, 27% für Taschen, 22% für Brillenfassungen und so weiter hält, und dass Distrikte etwa ein Drittel der italienischen Exporte ausmachen [ICE 1997 und 1998].

Dieses Produktionsmodell, das lange Zeit typisch für die italienische Realität war, breitet sich in der Fertigungsindustrie weltweit aus. Die aktuellen Trends zeigen ein Unternehmensgeflecht, das zunehmend globalisiert ist, aber gleichzeitig zunehmend lokalisiert und auf Unternehmensbeziehungen ausgerichtet ist. Diese Beziehungen entwickeln sich von hierarchischen Strukturen zu flexibleren Formen, die Umwelt- und Marktveränderungen besser berücksichtigen.
Ein bedeutendes Beispiel ist Frankreich, das zahlreiche wichtige distriktähnliche Realitäten aufweist, wie zum Beispiel: Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet für Textilien; Oyonnax, Creteil und Saint-Cloude für Brillen; La Vallée de l’Arve für Mechanik; Cholet für Schuhe, Vimeau für Armaturen; Limoges für Keramik; Cannes und Antibes für Parfums; Thiers für Bestecke; Besancon und Morteau für Uhren und andere. Auch in Spanien und außerhalb Europas in Japan können distriktähnliche Realitäten oder jedenfalls territoriale Organisationsformen gefunden werden, die auf dieses Modell zurückzuführen sind.

Es wird oft gefragt, wie viele Industriedistrikte es in Italien gibt. Die Antwort kann nicht eindeutig sein, vieles hängt von der verwendeten Definition ab. Je nach gewählten Parametern (geografisch, rechtlich oder wirtschaftlich) variiert das Ergebnis der Schätzung erheblich. 1992 veröffentlichten Censis und das Istituto Tagliacarne eine Studie mit einer Liste von 187 Distrikten, während kurz darauf F. Sforzi die Ergebnisse einer mit ISTAT durchgeführten Umfrage vorlegte, die 199 Distrikte identifizierte. Es gibt empirischere Karten, die auf der Basis der Berühmtheit der Distrikte und der Verfügbarkeit von Daten zu ihrer Konsistenz erstellt wurden.
Unter den bekanntesten erinnern wir: Biella für die Wollinindustrie, der Distrikt Carpi für den Strickwaren- und Konfektionssektor und der Distrikt Lumezzane für Ventile und Haushaltswaren.

BIELLA
Sektor	Unternehmen	Arbeitnehmer	Umsatz in Milliarden	Export
Gesamte Industrie/Handwerk	4.983	43.578
Textil	2.000	28.000	6.500	30%
Mechanische Textilverarbeitung	200	2.500	500	50%

 

CARPI
Sektor	Unternehmen	Arbeitnehmer	Umsatz in Milliarden	Export
Gesamte Industrie/Handwerk	4.700	21.300
Strickwaren und Konfektion	2.250	9.750	2.100	36%
Textil-Bekleidung	500	3.400

 

LUMEZZANE
Sektor	Unternehmen	Arbeitnehmer	Umsatz in Milliarden	Export
Gesamte Industrie/Handwerk	1.173	8.551
Armaturen und Haushaltswaren	600	4.500	1.200	60%
Strickwaren, Gießereien, Werkzeuge	573	4.051

Nach Jahren günstiger Verhältnisse entwickelt sich die Situation der Industriedistrikte schnell. Die Liberalisierung des Welthandels, Prozesse der Produktionsinternationalisierung und Globalisierung von Märkten sind eine Tatsache, und diese neue Realität kann eine ernsthafte Bedrohung darstellen, besonders für bestimmte Sektoren wie die Textil-Bekleidung-Industrie.
Das Beispiel des Distrikts Carpi ist bedeutsam. Die aktuelle Situation ist durch neue Impulse unter Zulieferunternehmen gekennzeichnet, besonders im Strickwarensektor, während das Gewicht der Endunternehmen lange Zeit rückläufig ist. Die Arbeiten werden in kleinen Serien durchgeführt und haben einen hohen Modegehalt, verstanden als Breite der Palette und Variabilität der Modelle. Die begrenzte Serie von Chargen und das Fehlen wirksamer Werkzeuge zur Programmierung der Arbeitsbelastung drücken auf Produktivität und Gewinnspannen vieler Hersteller, besonders derjenigen, die mit Arbeitsverträgen verbunden sind. Obwohl Beziehungen zwischen Auftraggeber und Zulieferern stabiler und langfristiger Natur sind, ist die Produktionskette fragmentiert und dies macht manchmal Beziehungen innerhalb der Kette problematisch.

Um ein Serviceniveau zu gewährleisten, das es für Auftraggeber weniger interessant macht, externe Zulieferer außerhalb des Distrikts zu nutzen, ist es notwendig, “neue Distrikt-Werkzeuge” zu schaffen.
Andere europäische Realitäten, in ihrer Größe dem KMU-Sektor zuzuordnen, versuchen, innovative Kommunikationsdienste maximal zu nutzen, um ihr Kerngeschäft zu unterstützen. Nach dem Bericht “Fair” (ein Jahresbericht über IT, den ein Konsortium von Forschern jedes Jahr für die Europäische Union erstellt), gehören diese Gesellschaften hauptsächlich zu drei Gruppen:

• kleine und mittlere Unternehmen in den High-Tech- und Mediensektoren, angetrieben durch die Anziehung, die zwischen ihrem Online-Geschäft und der Entwicklung neuer Märkte besteht;
• Cyber-Unternehmen, die die durch E-Commerce in Dienstleistungssektoren gebotenen Gelegenheiten nutzen;
• kleine und mittlere Unternehmen, die in die Lieferkette großer Unternehmen integriert sind, angetrieben durch den Druck ihrer wichtigsten Kunden zur Innovation

In Italien ist die Adoption von PCs und Internetverbindungen durch kleine Unternehmen, besonders diejenigen mit weniger als 50 Mitarbeitern, immer noch sehr niedrig. Nach dem “Dritten Bericht zur Informatisierung der Biellese-Industrie”, erstellt von der Unione Industriale und dem Biellese IT-Forum, waren 1988 in lokalen Netzen verbundene PCs 52, jetzt sind es 2.730. Der durchschnittliche Anteil der IT-Ausgaben am Umsatz von Unternehmen beträgt 1,55%. Allerdings erklären sich 61,4% der Unternehmen als unzufrieden mit ihrer Informatisierung.

Die Industriedistrikte unseres Landes müssen sich dem E-Commerce zuwenden, besonders in seinen B2B-Formen, indem sie die sogenannten “virtuellen Distrikte” schaffen. Die Idee ist, Internet und moderne Technologien zu nutzen, um KMU eine bessere Rohstoffbeschaffung zu ermöglichen. Die Ergebnisse einer Umfrage zu Erwartungen bezüglich neuer Technologien, die von Mate und Assintel unter einer Stichprobe von Unternehmern durchgeführt wurde, bestätigen dies.

Quelle: Mate/Assintel

Zum Beispiel kann in der Textilindustrie die Produktivität kleiner und mittlerer Unternehmen erhöht werden, indem ihre Fähigkeit zur schnellen Erfüllung der Nachfrage gestärkt wird. KMU, unter ständigem Druck aufgrund kurzer Produktionszyklen und Mode, haben oft Mangel oder Überfluss an Garnen, oder haben in Lagern Halbfabrikate, die aufgrund von Prognosefehlern, Produktmischänderungen oder übermäßig hohen Mindestbestellmengen nicht mehr verwendbar sind. Daher besteht Bedarf an einem schnellen und zuverlässigen Werkzeug, um Unternehmen direkt in Kontakt zu bringen und ihnen zu ermöglichen, Beschaffungszeiten zu beschleunigen.

5°: Jahr 2003: Die Virtuelle Logistik-Plattform

5.1. die Virtuelle Logistik-Plattform (Simulation)

Wir sind im Jahr 2003, unser Industriedistrikt, spezialisiert auf Marmor-Granit, ist mit einem vollständig funktionsfähigen virtuellen Lager ausgestattet. Die Lagerverwaltung der Rohstoffe der Unternehmen ist an den Dienstleistungsanbieter delegiert. Die Distriktunternehmen, die logistisch untereinander verbunden sind, profitieren von der systemweiten Struktur. Das System garantiert jedem einzelnen Unternehmen 100% Rohstoffverfügbarkeit mit einer Reduzierung von 80% der Lagerbestände und einer 5-mal höheren Umschlagshäufigkeit im Vergleich zur traditionellen Verwaltung.

Jahr	Verbrauch in Lit	Rohstoff- lager in Lit	Lager/Verbrauch	Rohstoff- Umschlag
1999	811.800.000	706.266.000	87%	1,15
2003	1.578.164.700	274.600.658	17,4%	5,75
Änderung 99/03	–	-459.659.062	-80%	+5

Die Annahme des virtuellen Lagers war die Antwort des “Marmor-Distrikts” auf die seit 1998 einsetzende negative Konjunktur. Die Krise, verursacht durch das Zusammentreffen struktureller Marktveränderungen, zwang Distriktunternehmen, ihre Geschäftsweise zu ändern. Der schnelle Übergang vom traditionellen Kooperationsmodell zum Industriedistrikt-Modell basierend auf virtuellen Netzwerken ermöglichte die Umkehrung des negativen Trends.

Die gestiegene Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, vor allem aufgrund der erheblichen Lagerkostensenkung, ermöglichte es dem gesamten Marmor-Distrikt, Marktanteile zurückzugewinnen. Das virtuelle Lager war für die Distriktunternehmen das innovative Element, das die notwendige Effizienzsteigerung brachte, um mit der Produktion jener Länder zu konkurrieren, die von günstigen Wechselkursveränderungen oder der Verfügbarkeit von Niedriglohnarbeit profitieren konnten.

Die progressiven Umsatzsteigerungen im Zeitraum 2000/2003 des Beispielunternehmens zeigen dies:

Jahr	Umsatz	Änderung (n-1999)	Export	Änderung (n-1999)
1998	1.914.011.000	-11,9%	967.831.380	-13,1%
1999	1.711.126.000	0%	855.562.940	0%
2000	1.803.526.000	5,4%	862.085.428	0,8%
2001	2.127.452.000	24,3%	1.002.029.900	17,1%
2002	2.697.000.000	57,6%	1.248.711.000	46,0%
2003	3.322.452.000	94,2%	1.801.227.400	110,5%

Die Annahme des virtuellen Lagers ermöglichte es außerdem:

• Managementoverhead zu beseitigen;
• von Verhandlungs- und Organisationssynergien zu profitieren;
• von Skalenrabatten zu profitieren, die sich in Bezug auf die großen Einkaufsmengen multiplizieren;
• bessere Verfügbarkeit von Lieferungen zu garantieren mit Anhebung qualitativer Standards;
• Strukturkosten zu minimieren.

Die untenstehende Tabelle zeigt die aktuelle Lagersituation eines Beispielunternehmens aus dem Distrikt und die Entwicklung der Daten seit dem Jahr der Annahme des virtuellen Lagers bis heute.

Die Daten für die Jahre 1998 und 1999 in diesem Beispiel sind wahr, da sie eine Überarbeitung von Daten sind, die von “Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A.” auf ISTAT-Statistiken zum Im-/Export des Apuaner-Versigliese-Distrikts und der Provinz Massa-Carrara verbreitet wurden.

Der Rohstoffverbrauch, d.h. die Kosten des Kaufs und/oder der Herstellung des verkauften Produkts, ist im Laufe der Jahre in Abhängigkeit von Verkaufssteigerungen gestiegen.
Angesichts dessen ermöglichte es das virtuelle Lager, den durchschnittlichen Wert der in Lagern gehaltenen Rohstoffbestände drastisch zu senken. Der Wert, der “in Lagerbestand” vom Beispielunternehmen gebunden ist, ist von 706.266.000 Lit aus 1999 (entsprechend 87% des Verbrauchs) auf 274.600.658 Lit dieses Jahr (17,4%) gesunken.

Die Reduzierung des Bestands führte zu einer Minimierung der Lagerverwaltungskosten und einer Steigerung der Rohstoffumschlagshäufigkeit um das Fünffache, mit offensichtlichem Gewinn in Rentabilitäts- und Qualitätsbegriffen.

Noch deutlicher ist die Ersparnis, wenn wir das theoretische Lager (87% des Verbrauchs), d.h. das mit traditionellen Methoden verwaltete Lager, mit dem tatsächlichen Lager vergleichen.