Soluções e iniciativas; os procedimentos; interferência; uma proposta escalável; etc.
Um sistema complexo como a logística requer uma abordagem modular que permita atingir os objetivos no curto prazo e a terceirização também produz milagres?
A terceirização de compras, se aplicada corretamente, pode gerar economia de custos, eficiência de processos e economia de tempo
Aumentar lucros e reduzir custos, adquirir quotas de mercado e defender-se da concorrência, especializar-se no próprio sector e explorar outros, melhorar a eficiência dos processos e reduzir o pessoal afectado, aumentar a eficiência dos sistemas e reduzir os stocks em armazém, finalmente obter o máximo retorno das estruturas fixas e dar flexibilidade aos custos: estes são os objectivos cada vez mais exigidos à gestão das empresas.
É óbvio que algumas destas actividades estão em conflito entre si e representam um paradoxo de decisão cuja resolução por ordem de prioridade envolve respeitar objectivos secundários. Realizados segundo a metodologia processual convencional, constituem fonte de custos adicionais sem satisfazer a necessidade primária de redução de custos que os gera, tentativa que o mercado caracteriza fortemente e que impõe uma competitividade cada vez maior.
Soluções e iniciativas
Muitas são as soluções adoptadas até ao momento e entre as que têm dado melhores resultados é útil referir a atribuição de competências territoriais e de produto, a formação de grupos de trabalho, a transformação e divisão de áreas em centros de custos, a criação do centro de lucros, a descentralização bem como a concentração de actividades. Os meios utilizados para atingir estes objectivos foram inicialmente o insourcing, ou seja, foram exploradas todas as oportunidades de melhoria das estruturas internas de forma a aumentar a eficiência. Todas essas atividades, mesmo quando não atenderam completamente às expectativas, ainda forneceram à gestão indicações para localizar disfunções e identificar objetivos de melhoria, sendo importante observar que a divisão em unidades operacionais independentes duplicou algumas funções internas, aumentando também a complexidade da comunicação entre as agências.
Paralelamente a estas iniciativas de insourcing, já na década de setenta, na produção, o conceito de outsourcing tornou-se cada vez mais estabelecido, após um período inicial de desconfiança. Os sucessos têm sido sensacionais, aumentando o número de empresas que o utilizam e superada a desconfiança inicial, foram criadas formas cada vez mais avançadas de terceirização.
De 1970 até hoje muitas coisas mudaram no domínio da produção em grande escala: naqueles anos algumas produções foram confiadas a fornecedores externos que antes eram realizadas internamente. A adoção da produção just in time para linhas de montagem ocorreu na década de 1980.
Desde 1990, os fornecedores constroem suas fábricas nas imediações do cliente. Desde 1995, os fornecedores recebem espaços dentro das fábricas e sua produção flui diretamente para os sistemas de montagem automática. Em 2000, os fornecedores eram obrigados a poder assumir o papel de parceiro activo na definição e desenvolvimento das estratégias das empresas e a contribuir para a concretização dos objectivos económicos.
Da produção até…
A primeira fase da terceirização dizia respeito, portanto, à produção; posteriormente procedeu-se à externalização de alguns serviços internos tais como: manutenção, armazenamento de materiais, transportes, catering empresarial, limpeza de sistemas, alguns serviços de formação e contabilidade, gestão de sistemas informáticos. Esta terceirização é hoje considerada um fato natural e sua aplicação cada vez mais difundida, principalmente em empresas que desejam liberar recursos específicos, leva a administração a avaliar a oportunidade de recorrer a modelos semelhantes também para a gestão de suprimentos.
A transferência da gestão de abastecimento para um parceiro externo, especialmente de materiais não produtivos, tem como objectivo por um lado poder focar-se principalmente em actividades estratégicas com os melhores recursos e por outro obter benefícios económicos, flexibilizando os custos operacionais. Na transferência de gestão, a maior parte do trabalho rotineiro também é descentralizada, o que contribui para aumentar a motivação dos recursos liberados. Além disso, desenvolve-se um maior profissionalismo em benefício do aumento da competitividade da empresa no mercado, contribuindo entre outras coisas para explorar mais intensamente as áreas rentáveis do mercado (vaca leiteira).
Os procedimentos
O processo de compras é composto por uma série de atividades ou procedimentos sequenciais que desde o nascimento da necessidade e a emissão do pedido vão até o pagamento dos bens adquiridos. O número de procedimentos tem aumentado ao longo do tempo devido ao crescimento das encomendas necessárias e à continuação da multiplicação de componentes montados em máquinas e à tendência de redução do valor retido em armazém.
A aplicação do conceito de outsourcing, numa empresa turimense líder mundial no sector da impressão, nomeadamente de listas e listas telefónicas para utilizadores públicos, permitiu a redução do volume de abastecimentos com um determinado armazém mesmo com um valor económico 15 vezes inferior aos custos operacionais da mesma encomenda.
O desenvolvimento de cada procedimento que faz parte do processo gera um volume de documentação e informações que envolve o pessoal administrativo em procedimentos de treinamento, roubando um tempo precioso que poderia ser utilizado para o desenvolvimento de suas atividades específicas como a compra de sistemas e matérias-primas, a gestão de contratos, manutenção e controle.
Ressalta-se que o número de procedimentos necessários à implementação de compras cresce exponencialmente com o aumento do tamanho das estruturas internas envolvidas no processo. Ao mesmo tempo, aumenta tanto o risco de erros processuais como de caos informativo, reduzindo drasticamente o nível de eficiência das agências envolvidas. Isto torna a supervisão e a gestão muito complexas, complexas e mais caras. Esses custos excedem cada vez mais o valor do objeto de fornecimento.
Interferências
O compromisso necessário para a administração individual de todos os procedimentos do processo de compras é, no entanto, quantificável desde que os procedimentos sejam lineares, ou seja, desde que não ocorram interferências no fluxo do processo, fenómeno muito frequente e subestimado na estimativa dos custos operacionais e que gera uma série de atividades de suporte que não perseguem diretamente o objetivo da empresa, mas tornam-se uma necessidade administrativa. As interferências processuais são geradas por diversas fontes, tanto internas como externas à planta e podem implicar uma paralisação, fazendo com que nos piores casos a sequência de atividades do processo tenha que ser reiniciada, com as consequências de uma repetição das mesmas atividades administrativas, da produção de documentação adicional e com o enorme aumento de custos para todos os escritórios por onde passa o procedimento de contratação.
A introdução da terceirização administrativa visa justamente reduzir drasticamente o número de procedimentos internos de administração e controle. É precisamente a gestão destas últimas que absorve largamente os recursos e meios altamente caracterizados para a realização de muitos outros tipos de tarefas, e é sobretudo a simplificação destas gestões que evidencia o enorme potencial de recuperação económica e de eficiência. Numa empresa italiana entre as primeiras do mundo na construção de veículos de transporte e em particular em duas fábricas alemãs de construção de veículos de combate a incêndios, a terceirização tem sido aplicada para a gestão do fornecimento de materiais de produção de cerca de 70 fornecedores, cujos volumes anuais de fornecimento variam de 50 a 95.000 unidades. Esta solução permitiu reduzir o número de fornecimentos e consequentemente de guias de remessa em 16 meses de atividade, de 1.321 para 85, equivalente a 99,93%, e reduzir o número de faturas de aproximadamente 1.000 para 40, equivalente a 99,96%.
Ao avaliar a introdução do outsourcing há sempre o receio de perder o controlo da situação, mas quando são definidos os papéis, esferas de competência e responsabilidades dos dois contratantes é possível ter visibilidade da conveniência económica: este último não pode ignorar uma comparação com todos os custos incorridos pela empresa na prestação interna dos serviços que está a ser avaliada a possibilidade de gerir em outsourcing.
Uma proposta escalonável
Por esta razão, a Unitec desenvolveu um conceito dedicando particular atenção a este aspecto e propondo uma aplicação modular que permite um retorno económico imediato, em cada fase que se realiza no sentido da externalização, através de uma série de propostas e possibilidades de aplicação, com base num modelo adaptável à dimensão e às necessidades da empresa e sobretudo facilmente introduzido nas estruturas existentes.
A introdução modular do outsourcing, parcial ou total, com possibilidade de atuação em equipas mistas e formação na figura do coordenador, permitem considerar a qualquer momento a possibilidade de interrupção da relação e de gestão independente, tornando assim a decisão menos difícil de apoiar quando apoiada por um parceiro externo.
A externalização administrativa do fornecimento de materiais não produtivos fornecida pela Unitec baseia-se na experiência adquirida com empresas de vários países europeus e atuantes em diversos setores industriais e a sua estrutura societária estende-se também aos materiais de produção, consolidando e diversificando o know-how, fatores que representam uma importante garantia operacional e fiabilidade ao longo do tempo.
As atividades de outsourcing realizadas pela Unitec são suportadas pela utilização de um sistema informático desenvolvido e mantido internamente, contando com uma equipa interna de programadores que garantem o cumprimento das normas operacionais e que permitem a transmissão de dados com clientes e fornecedores.
Além disso, o know-how na área da gestão de informação, adquirido ao longo das experiências adquiridas com os seus clientes, permite à Unitec experimentar internamente novas soluções informáticas e de transmissão de dados a propor ao cliente de forma a melhorar a comunicação e agilizar enormemente o acesso à informação, reduzindo os tempos de pedido e resposta. Tudo com a colaboração de pessoal qualificado e altamente profissional.
A colaboração com a Unitec pode ser definida com grande flexibilidade, desde a emissão única de encomendas até à administração de todos os procedimentos do processo de compras, que vai desde a fase de emergência da necessidade até à gestão do armazém e ao fornecimento de soluções informáticas para automação de escritório.
Conclusão
A introdução e aplicação da terceirização administrativa de suprimentos permitiram à gestão resolver definitivamente os paradoxos decisórios que mencionamos no início e obter custos operacionais flexíveis, recuperando também o precioso recurso do tempo, elemento fundamental para se dedicar de forma mais eficaz às atividades estratégicas e primárias da empresa.
Com a recuperação dos espaços de tempo em todas as áreas da fábrica, o nível de eficiência interna aumenta imediatamente, permitindo uma melhor visibilidade dos recursos e iniciando uma espiral positiva de sinergias.
A consciência da importância deste resultado deixou claro que se todos os colaboradores focarem no core business, a empresa poderá fazer milagres.