Soluciones basadas en Internet para la SCM: caso UNITEC

Dentro

Estudio de postgrado sobre Gestión de la Cadena de Suministro, el mercado de aplicaciones Erp, y “el Almacén Virtual de Distrito”.
La Tesis en idioma italiano está disponible en formato zip en el área de descargas

A cargo de

Federico Godeassi

Soluciones basadas en Internet para el SCM:

EL CASO UNITEC

Resumen

Introducción

El presente estudio se basa en el trabajo realizado durante una pasantía desarrollada de diciembre de 1999 a marzo de 2000 en la empresa Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH, con sede en Augsburgo (Alemania).

La empresa surge, a finales de los años 80, de la iniciativa de un empresario italiano, para ofrecer un servicio de asistencia a un grupo italiano que operaba por encargo con empresas alemanas del sector automovilístico. Las empresas del grupo necesitaban un apoyo presente directamente en Alemania, que proporcionara competencias técnicas, logísticas y lingüísticas. La actividad de Unitec se limitaba por lo tanto al aprovisionamiento de repuestos/productos con tecnología alemana, necesarios para los encargos que la empresa mencionada recibía.

Posteriormente Unitec comenzó a diversificar su servicio y a operar para otros clientes. Esto implicó una mayor atención hacia la eficiencia empresarial, mediante la mejora de los procesos internos y una complejización de la estructura organizativa. Unitec se convierte de este modo en competitiva como interfaz hacia Alemania para las empresas italianas que necesitan aprovisionamientos con tecnología alemana.

Un salto adicional en calidad se logra gracias a la informatización completa del flujo de trabajo empresarial. La empresa cuenta, de hecho, con un sistema realizado internamente sobre la base de la experiencia adquirida, que gestiona en tiempo real el proceso completo de aprovisionamiento. Este sistema permite a Unitec realizar su actividad tradicional de forma innovadora (proceso sin papeles e industrialización de procedimientos) y operar en ámbitos de vanguardia, como la compra electrónica. Todo esto ha permitido a Unitec obtener la certificación de calidad ISO-9001 para su sistema de gestión empresarial.

Hoy la actividad de Unitec-D se concentra en suministros de piezas de repuesto para equipos y bienes no dirigidos a la producción para la industria automotriz, pero se expande también a otros sectores industriales como el de la imprenta, la producción de electrodomésticos y el químico-industrial.

De la experiencia de Unitec-D en la innovación de procedimientos y herramientas para la gestión de aprovisionamientos, surgió hace algunos años Unitec Services & Web con sede en Sabaudia en Italia. Esta última empresa se especializa en la proyección y realización de flujos de trabajo de gestión basados en bases de datos y de soluciones basadas en Internet para los aprovisionamientos.

El estudio que se reporta a continuación describe el desarrollo determinado por el uso de Internet de herramientas y procesos gerenciales para el aprovisionamiento industrial. En particular se ilustró el caso de Unitec, uno de los primeros Outsourcing Provider en implementar servicios de Automatización de Compra por Internet.

Inicialmente fue necesario insertar un estudio de carácter general sobre Gestión de la Cadena de Suministro; a través de los modelos más modernos se introdujeron los conceptos fundamentales y se definió su radio de acción. Posteriormente se analizó el mercado de aplicaciones Erp dedicadas a los aprovisionamientos y, en particular, aquellas basadas en tecnología Internet.

Después de delinear el cuadro general, se profundizaron algunos temas, la externalización de aprovisionamientos y la compra electrónica, y cómo son implementados por Unitec.

En la última parte se incluyó material informativo realizado para ilustrar el proyecto de “Almacén Virtual de Distrito”, uno de los servicios más avanzados implementables por Unitec. El “almacén virtual” es la evolución del sistema Unitec aplicada a los aprovisionamientos y a la compartición de recursos de los almacenes empresariales pertenecientes a empresas de un mismo distrito industrial.

1°: Gestión de la Cadena de Suministro

1.1. Definición SCM

“la Gestión de la Cadena de Suministro es un enfoque integrado, orientado al proceso para el aprovisionamiento, la producción y la entrega de productos y servicios a los clientes. SCM gestiona las relaciones con los sub-proveedores, los proveedores, las operaciones internas, los intermediarios, los distribuidores y el cliente final. SCM comprende la gestión de las materias/semielaborados/productos finales y de los flujos de información y económicos.” [MIT]
Esta definición subraya cómo la SCM es un enfoque que considera la cadena de suministro como una unidad integrada.

fuente: Unitec

El término Gestión de la Cadena de Suministro indica entonces la gestión coordinada e integrada de las diversas fases que acompañan las mercancías desde la recepción de las materias primas hasta la entrega final al cliente, pasando a través de las diversas y eventuales transformaciones intermedias. No se trata únicamente de la gestión de un flujo físico, sino también informativo y financiero.

Los sistemas de producción están cada vez más orientados al mercado, en una óptica de rapidez y eficiencia. Esto está conduciendo a la extensión del concepto de cadena de suministro que llega a “integrar” en su interior los segmentos aguas arriba y aguas abajo del proceso, incluyendo no solo a los proveedores, sino también a los proveedores de los proveedores y no solo al cliente intermedio, sino también al cliente final.

fuente: Unitec

Este nuevo concepto de cadena de suministro extendida está llevando a las empresas de producción a reconsiderar las relaciones con clientes y proveedores, en lo que algunos llaman “empresa extendida”.

fuente: Unitec

Se están imponiendo nuevos modelos de gestión y nuevas estructuras de mercado. Lo que en las relaciones de aprovisionamiento tradicionales eran los pedidos de compra se están convirtiendo en colaboraciones en relaciones de asociación estratégica.
La eficiencia de esta integración dependerá de la capacidad de ensamblar juntos 3c: comunicación, es decir, compartición de planes, pedidos, pronósticos, niveles de capacidad productiva y de existencias; coordinación, en el sentido de que lo anterior no deberá ser impuesto por el productor sino acordado; cooperación, entendida como capacidad de acordar objetivos y beneficios mutuos.

“… el incremento de valor económico es percibido por el cliente a través de la gestión sincronizada de los flujos de materias y de las informaciones asociadas desde el aprovisionamiento de las materias primas al consumo.” [B.J. LaLonde, Ohio State University] El SCM por lo tanto tiene como propósito maximizar el nivel de servicio al cliente final, optimizando al mismo tiempo los costos operativos y el capital empleado.
El SCM permite reducir las incertidumbres inherentes en los procesos de aprovisionamiento, de producción y de venta. Reducir las incertidumbres permite reducir:

los tiempos amortiguadores (disminuyendo los tiempos de ciclo);
los amortiguadores de materiales (disminuyendo las existencias).

Esto permite obtener los siguientes beneficios: reducción del capital circulante, eficiencia, mejora del Servicio, reducción de costos e incremento de ingresos.

fuente: Unitec

Según una investigación realizada en 1000 empresas exitosas conducida por Lockheed Martin y Penn State’s Center for Logistics Research los factores impulsores más importantes del SCM son la ganancia y la satisfacción del cliente.

Fuente: Supply Chain Council

La investigación también evidencia cómo sean las Compras y Gestión de existencias las funciones para las cuales se detectan los mayores beneficios derivados de las inversiones para el SCM

Fuente: Supply Chain Council

En el 52% de las empresas la resistencia al cambio constituye el obstáculo más común al SCM, mientras que solo en el 39% de los casos es la escasa atención dedicada a la cadena de suministro la que impide el logro de un mayor éxito. Estos datos emergen de una investigación realizada por el estudio Arthur D. Little sobre el SCM que involucró 245 empresas manufactureras en toda Europa. Otras barreras importantes son la escasa disponibilidad de datos a examinar (51%), la complejidad del rediseño de procesos (49%) y la inadecuación de la estructura organizativa (41%).

Los objetivos que impiden la implementación de la cadena de suministro.

Resistencia al cambio	52%
Escasa disponibilidad de datos	51%
Complejidad de diseño	49%
Estructura organizativa	41%
Definición de objetivos poco clara	40%
Otras prioridades	39%
Escasa transversalidad funcional	35%
Confianza insuficiente en clientes y proveedores	31%

Fuente: Il sole 24 ore, Arthur D. Little

Por lo tanto “La Gestión de la Cadena de Suministro consiste en lograr tener el producto correcto, en el lugar correcto, al precio correcto, en el momento correcto y en las condiciones adecuadas.” [R. Blackwell, Ohio State University].

1.2. Radio de acción del SCM

El SCM opera en tres planos. En el plano estratégico se trata de definir la estructura y el uso de la red física para lograr los objetivos de negocio al menor costo. En el plano táctico SCM se refiere a la previsión de la demanda, de la producción, de la distribución y del transporte. En el plano operativo la planificación y lo que sucede en tiempo real se unen para dar información sobre la planta individual, sobre lo que está en tránsito o en envío.

Para determinar las fases críticas de la cadena de suministro es útil utilizar el modelo definido por Supply Chain Council. El SCOR (Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro) es un modelo de referencia estandarizado para las actividades en el ámbito del SCM. Dentro del mismo hay, entre otras cosas, la descripción de los procesos fundamentales (Plan, Source, Make, Deliver) de una cadena de suministro. Estas son las definiciones SCOR de tales procesos:

Fuente: SCC

“Plan: conjunto de procesos orientados al balance de la demanda y de la oferta a fin de definir una secuencia de acciones que permita de la mejor manera la satisfacción de las “reglas de negocio” predefinidas.
Source: conjunto de procesos referidos al aprovisionamiento de bienes/servicios para la satisfacción de la demanda (efectiva y/o planificada).
Make: conjunto de procesos referidos a la transformación de bienes para la satisfacción de la demanda (efectiva y/o planificada).
Deliver: conjunto de procesos referidos a la distribución de bienes/servicios para la satisfacción de la demanda (efectiva y/o planificada).”

[SCM-Glossary, Atos]

Más en detalle

PLAN
planificación demanda/suministro:

evaluación de recursos, agregación y ordenamiento de necesidades de la demanda, inventario, necesidades de distribución, de producción, capacidad de corte de productos y canales;
gestión de la estructura de planificación;
decisiones de “fabricar o comprar”, configuración de la cadena de suministro, planificación de recursos y capacidades a largo plazo, planificación comercial, fases de entrada y salida del producto, aumento de la capacidad productiva, gestión del ciclo de vida del producto, gestión de la línea de producción.

SOURCE
compra de suministros/materiales

adquisición, recepción, examen, mantenimiento y envío de materiales

gestión de la estructura de aprovisionamiento

selección y relaciones con proveedores, calidad de suministros, envíos internos, diseño de componentes, contratos con proveedores, inicio del proceso de pago.

MAKE
producción:

solicitud y recepción de materias, fabricación y prueba de productos, embalaje, mantenimiento y/o cesión del producto.

gestión de la estructura de producción:

cambios de diseño, equipos, estado de la producción, calidad de la producción, programación y sucesión de compras, capacidad a corto plazo.

DELIVER
gestión del pedido:

remisión y ejecución del pedido, proporcionar presupuestos, configurar la producción, creación y actualización base de datos de clientes, actualización base de datos de productos/precios, gestión de cuentas, de créditos y facturación.

gestión del almacén:

recopilar, ensamblar y empacar productos, crear empaques o etiquetas según especificaciones del cliente, consolidación de pedidos, envío.

gestión de la logística y de las instalaciones:

gestión del tráfico, gestión de transportes, gestión de importaciones y exportaciones de productos;
programación de instalaciones, instalación, verificación de resultados.

gestión de la infraestructura de entrega:

gestión de canales de distribución, gestión de entregas, gestión de calidad de entregas.

1.3. Sistemas ERP dedicados al SCM

El término ERP (Planificación de Recursos Empresariales) fue acuñado en la primera mitad de los años 90 como sucesor de sistemas MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales) desarrollados para la programación de planes de producción y para gestionar materiales logrando eficiencia en sistemas manufactureros.

Los sistemas ERP son sistemas de tipo transaccional, registran y gestionan la información de forma integrada en una infraestructura común, el ERP precisamente. Estos sistemas cubren y mejoran todos los procesos de negocio. En cada uno de ellos el sistema toma decisiones simples, sugiere soluciones alternativas o elabora planes completos de producción y de reaprovisionamiento utilizando los criterios definidos por el usuario y por el contexto.

Aunque los ERP tuvieron origen en contextos manufactureros y en la planificación de la producción, su área de oferta se amplió en la segunda mitad de los años 90 hasta incluir funciones de “back office” como la gestión financiera, del almacén, de la logística, del control de calidad, de los recursos humanos. Hoy la gama de aplicaciones se ha ampliado aún más siguiendo la filosofía de la integración de diversos procesos, incluyendo funciones de “front office”, como la gestión de la fuerza de ventas, el comercio electrónico y la gestión de la cadena de suministro.

Los sistemas de gestión de la cadena de suministro, los denominados SCMS (Sistemas de Gestión de la Cadena de Suministro), se integran con los ERP, ya que son sistemas de previsión y optimización de la cadena de suministro.

Fuente: Unitec

Diversos software especializados gestionan las diversas actividades del SCM y por lo tanto realizan:

Planificación de la demanda: técnicas estadísticas, análisis y representaciones de datos multidimensionales (por cliente, región, producto,…);
Planificación de fabricación: plan de producción con el conjunto correspondiente de indicaciones para la manufactura y la compra, para utilizar junto con la programación para determinar la secuencia más efectiva de operaciones;
Programación: secuenciación de línea de ensamble, programación de taller de trabajo, manufactura bajo pedido;
Planificación de distribución: representación de redes de distribución complejas con múltiples soluciones de aprovisionamiento, áreas de desbordamiento, operaciones de co-embalaje, requisitos de ensamblaje, alternativas para la producción y el transporte,…;
Planificación de transporte & funciones inter-empresariales de seguimiento y rastreo: consolida pedidos o envíos en cargas, selecciona el modo de transporte y el transportista, asigna prioridades y realiza el enrutamiento de cargas.”

[Atos]

Fuente: Unitec

En estos últimos años, una nueva herramienta de negocio se ha impuesto en el escenario. Internet se está demostrando como un verdadero motor de cambio y esta tendencia ha sido bien comprendida por los productores de ERP. El acercamiento de los sistemas ERP a Internet está siguiendo tres direcciones: comercio electrónico, autoservicio y colaboración en la cadena de suministro.
“Desde un punto de vista B2B, los proveedores de ERP se concentran en la oferta de herramientas para garantizar una reducción sensible de costos y tiempos de adquisición de bienes indirectos y servicios, a través de interfaces Web gestionables por el usuario final incluso sin entrenamientos específicos.” [M. Zigrillo, CWI 29]
El segundo enfoque consiste en ofrecer una serie de funcionalidades basadas en Internet que permitan una mayor interacción de los operadores con el sistema. “Estas aplicaciones permiten visualizar, buscar y archivar cualquier tipo de datos, en cualquier momento y desde cualquier ubicación remota, utilizando un navegador normal.” [idem]

Por Colaboración en la Cadena de Suministro se entiende la posibilidad de establecer una mayor interacción entre la empresa y los diversos sujetos involucrados en la cadena del proceso productivo. “Los sistemas ERP tradicionales gestionan centralmente una enorme cantidad de funciones correlacionadas con el proceso productivo, incluyendo las actividades de planificación de recursos, de programación de producción y de pronóstico. La gestión de tales actividades sin embargo a menudo no aprovecha información proveniente en tiempo real de los diversos socios, sino que se basa en una serie de datos históricos, con la consecuencia de dar a menudo respuestas tardías a las necesidades cambiantes que se determinan dentro de la cadena de suministro. Las soluciones propuestas ahora por los sistemas ERP pretenden garantizar un intercambio en tiempo real de información entre los diversos componentes de la cadena de suministro. Utilizando tecnologías EDI, Extranet y para la seguridad, ellas permiten una compartición casi inmediata de información vital como disponibilidad, estado del pedido, producción y entrega. A través del acceso en tiempo real a información relativa a la oferta y la demanda, la producción puede así satisfacer la demanda de manera eficiente, con la mayor satisfacción del cliente y una reducción de niveles de almacén que se traducen en una disminución de costos.” [idem]

2°: Análisis del mercado de sistemas ERP dedicados al SCM

2.1. Análisis del mercado de sistemas ERP dedicados al SCM

La cadena de suministro comprende diversas fases, caracterizadas por un flujo elevado de información. Frecuentemente se evidencian situaciones antieconómicas, con retrasos y pérdidas de eficiencia del proceso, especialmente en los pasos de una fase a otra. La herramienta más efectiva para la gestión integrada es un sistema ERP (Planificación de Recursos Empresariales), que sea multiplataforma y abierto. Por abierto se entiende que, a través de tecnologías Internet, Intranet, Extranet y correo electrónico, permita tener bajo control la situación completa de la empresa de modo directo e inmediato; multiplataforma en cuanto debe ser compatible con otras aplicaciones y con el exterior

Los análisis ya publicados sobre este tema se limitan al mercado genérico de sistemas ERP. A nivel mundial este mercado, que ascendía a aproximadamente 19 millones de dólares en 1997 está creciendo un 30% anual y en 2003 el Gartner Group estima que alcanzará los 60 millones de dólares.
Por otro lado, dada la vastedad del mercado que se evidenció desde el principio, consideré oportuno enfocar mi trabajo en la oferta de productos basados en Internet.
Los operadores de este mercado pueden subdivirse en tres clusters:

proveedores de ERP;
proveedores de servicios;
empresas de software.

El advenimiento de tecnologías basadas en Internet ha revolucionado los equilibrios previos. Una miríada de nuevas empresas de software (i2, Manugistics, Ariba, …) se están imponiendo en el mercado, lanzando numerosos nuevos productos para todas las funciones empresariales. Por esta razón, los proveedores tradicionales de sistemas ERP (Sap, Baan, Oracle, …) están introduciendo en el mercado nuevas aplicaciones basadas en Internet, que van a integrar sus suite ERP, a fin de satisfacer la creciente demanda de productos con esta tecnología y de modo a no perder cuota de mercado. Además, los proveedores de ERP deben garantizar a sus clientes tradicionales, que han invertido sumas considerables en sistemas ERP cliente/servidor, no encontrarse con un producto ya superado.
En este mercado se están insertando los proveedores de servicios (Atos, Icon Medialab, …), es decir empresas de consultoría que a través de alianzas con productores de software especializado integran su oferta con estos nuevos productos.
Mi estudio, inicialmente dirigido a productores de sistemas dedicados al SCM, se restringió desde el principio al comercio electrónico de compra, para analizar el mercado de productos similares a NetSourcing de Unitec. En líneas generales, NetSourcing es definible según tres dimensiones:

sistema y proveedores de Unitec;
sistema de Unitec con proveedores del cliente;
herramienta para la compra electrónica.

Los dos primeros tipos de uso son los tradicionales, típicos de la actividad de Unitec como externalizador u oferente del servicio personalizado para el cliente. El tercero es innovador y por lo tanto no ligado a suministros industriales.
En mi análisis consideré las últimas dos situaciones, ya que el primer modo de uso está indisociablemente ligado a la actividad de Unitec como externalizador, mientras que en los otros dos NetSourcing constituye una aplicación para la compra electrónica comparable con otros productos en el mercado.

En mi estudio consideré seis proveedores de productos para la compra electrónica: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba y HotSamba. Estos en las páginas de su sitio web evidencian proporcionar soluciones específicas para la fase pasiva de la cadena de suministro. En realidad, los dos primeros ofrecen soluciones para la compra, pero no con productos basados en Internet.

Procurement Management de Mapics es de hecho una aplicación que se basa en una tecnología cliente/servidor, mientras que Inventory Management, aunque es basada en Internet, es un producto dirigido al seguimiento en línea y no a la compra.
Oracle Internet Procurement está constituido por Exchange y por Gestión de Relaciones con Clientes (CRM).

Exchange es un mercado genérico de negocio a negocio, que puede enfocarse en sectores industriales específicos, como AutoXchange nacido de la colaboración entre Oracle y Ford, que apunta a convertirse en la plataforma para optimizar la Cadena de Suministro de toda la industria automotriz. Gestión de Relaciones con Clientes está formado por paquetes de aplicaciones dedicadas a cinco funciones empresariales, de las cuales una dedicada al comercio electrónico. Dentro del paquete de comercio electrónico no hay ninguna aplicación de compra.

En el mercado de compra electrónica la mayoría de los proveedores se proponen de forma horizontal, ofreciendo sistemas que permiten a cualquier tipo de empresa ponerse en contacto con miles de proveedores a través de Internet.
Baan, como otros proveedores de ERP tradicionales, ha desarrollado la Plataforma E-Enterprise que permite a su sistema ERP realizar algunas funciones a través de Internet.

E-collaboration es una aplicación que permite la compartición de información a través de la red, mientras que E-sales está dedicada a la venta en línea de negocio a negocio. E-procurement es la solución basada en Internet para los aprovisionamientos. A través de los catálogos electrónicos de los proveedores, con los cuales el departamento de compras de la empresa cliente habrá negociado previamente, es posible hacer presupuestos, enviar pedidos, controlar el estado de los mismos y la situación de las facturas. La información proporcionada en el sitio no permite consideraciones adicionales respecto a este producto.

Sun y Netscape han establecido una colaboración para ofrecer soluciones para comercio electrónico. Con respecto a la compra electrónica se ofrecen tres productos interactuantes: BuyerXpert, TradingXpert y ECXpert. El primero es un producto para aprovisionamientos a través de Internet, cuyas características salientes son:

catálogos locales y catálogos remotos de proveedores aprobados;
solicitudes de presupuestos y pedidos fuera de catálogo a través de la red;
pedidos en línea a proveedores y socios comerciales;
seguimiento del estado de pedidos;
reportes estándar y personalizables.

Las otras aplicaciones permiten la compartición de información, la seguridad de los sistemas y la interoperabilidad entre ellos.

Además de los productores indicados arriba, muchos otros proporcionan soluciones para la compra electrónica, por ejemplo CommerceOne con las soluciones BuySide y Manugistics con NetWORKS Procurement.

En el sector de aprovisionamientos no-producción y MRO (mantenimiento, reparaciones y operación) están presentes Ariba y HotSamba.
Ariba propone una solución para aprovisionamiento de bienes no-producción incluida en el paquete ORMS, dedicado a la compra industrial genérica.

Sobre MRO no se proporcionan informaciones, salvo el hecho de que está incluido en el paquete ORMS.
ORMX es la versión de ORMS construida para usarse en un ambiente de Proveedor de Servicios, es decir un servicio por suscripción gestionado por un proveedor, que permite también a pequeñas empresas conectarse con proveedores en línea. Network es la plataforma para el comercio electrónico, mientras que Internet Business Exchange es un sistema que permite la realización de comunidades de comercio electrónico personalizadas por cliente.

HotSamba, con NetProcurement, ofrece un producto diseñado para la industria de maquinaria pesada. Se indica expresamente que las soluciones se diseñan e implementan en una asociación a largo plazo con el cliente.
Esta aplicación dispone de un catálogo multi-proveedores y de un sistema para consolidar las compras. Proporciona además información analítica sobre inventario y la situación de suministros. Un motor de búsqueda por palabras clave permite la búsqueda en la base de datos tanto por fabricante como por artículo.

Es posible buscar un artículo proporcionando hasta 50 atributos.

En caso de que el operador solo conozca algunas características del producto, el sistema permite elegir entre todos los artículos contenidos en la base de datos que poseen esos atributos.

NetProcurement proporciona imágenes, incluso tridimensionales de artículos, además de diagramas de desempeño y dibujos.

El sistema permite el control continuo de pedidos realizados.

El sistema puede configurarse en el proceso de compra y en el proceso de toma de decisiones de la empresa, de modo de hacer visible en todo momento el estado del pedido.

3°: La externalización de aprovisionamientos según Unitec

3.1. La externalización de aprovisionamientos

La Gestión de la Cadena de Suministro es la gestión de procesos y flujos materiales, informativos y financieros de proveedores a clientes, incluso dentro de la empresa misma. Esta cadena puede descomponerse en cuatro procesos de gestión distintos: planificación, aprovisionamiento, producción y entrega.

Fuente: Unitec

La fase de aprovisionamiento representa el ciclo pasivo de la cadena y se refiere a procedimientos de búsqueda de fuentes, de emisión de pedidos y de seguimiento de suministros. Estos procedimientos presuponen:

un conocimiento profundo de los diversos mercados de referencia por parte de los compradores;
una enorme cantidad de trabajo administrativo, determinada por la creciente complejidad de los procedimientos y por las interferencias que frecuentemente surgen;
una estructura y un procedimiento que generan considerables costos fijos en comparación con suministros que, como en el caso de bienes no-producción, a menudo tienen un valor unitario muy bajo.

Los nuevos ámbitos en los que las empresas industriales se encuentran operando se caracterizan por la madurez ya alcanzada de los mercados y por la predominancia del factor tecnológico. La competencia acentuada ha reforzado la posición adoptada por la eficiencia de procesos empresariales como factor clave y ha llevado a las empresas a enfocarse en el negocio central.

La externalización o terciarización de actividades no estratégicas se está convirtiendo en el elemento caracterizante de la acción de empresas exitosas. Hace ya algún tiempo que las empresas entienden que el control directo de toda la cadena de suministro lleva inevitablemente a ineficiencias y a pérdidas de rentabilidad. La opción de externalización permite concentrar los conocimientos de la gestión en actividades de más alto valor añadido, confiando las otras a operadores especializados.

Se están imponiendo por lo tanto nuevos modelos de negocio. Las empresas tienden a externalizar, estableciendo relaciones con socios especializados tanto en procesos de cadena de suministro extendida como en procesos internos de la empresa tradicional. Se están formando las denominadas Redes Dinámicas de Negociación.

Fuente: Atos/Unitec

La coordinación de actividades entre empresas está por lo tanto asumiendo una importancia creciente. La necesidad de evitar roturas de proceso frente a la necesidad de acortar el ciclo pedido-entrega impone un cambio en los flujos de gestión. Del actual modelo secuencial se está pasando a uno caracterizado por intercambios dinámicos entre los participantes de la cadena de suministro.
En este contexto innovativo opera Unitec. Esta empresa de servicios de suministro integrado se propone como socio para la externalización de aprovisionamientos y administrativos.

Fuente: Atos/Unitec

La aplicación del concepto de suministro integrado, junto con el aprovechamiento de herramientas puestas a disposición por la tecnología de la comunicación e información, permite a Unitec gestionar en externalización, completa y eficientemente, los procesos de suministro.

Unitec, además de las funciones tradicionales de compra (búsqueda de fuentes, emisión de pedidos y seguimiento), ofrece el servicio de pago, eximiendo al cliente, mediante la emisión de una única factura, de la gestión de los numerosos pagos relativos a un aprovisionamiento multi-proveedor.

Unitec opera principalmente en un sector de nicho, el de aprovisionamientos no-producción y MRO (mantenimiento, reparaciones y operación) para la industria automotriz. Aunque tan especializado, el sistema Unitec se adapta a las necesidades de cualquier empresa, gracias a la introducción modular de externalización y a la gestión informatizada del flujo de trabajo.

No es un secreto que las empresas se están orientando hacia el uso de Internet para la gestión de suministros. Unitec también está desarrollando su actividad a través de tecnologías basadas en Internet.

3.2. La compra electrónica

El afianzamiento del comercio electrónico proporciona a las empresas nuevos modelos, tanto de gestión de procesos de demanda interna, como de colaboración con proveedores clave.
Los nuevos modelos de mercado dependen de dos factores:

Control de la transacción. Varía entre dos extremos: en un ámbito centrado en vendedor son los compradores los que deben conectarse al sitio del vendedor para realizar la transacción. Al contrario, si el poder de mercado está en manos de compradores, los vendedores participan en un mercado “inverso” en el cual deben enviar sus catálogos electrónicos a los clientes.
Grado de competencia. El nivel de competencia o de colaboración que caracteriza un mercado depende del tipo de bien tratado. Para bienes fungibles, las transacciones de tipo puntual generan un mercado muy competitivo. Las decisiones se toman sobre precio y disponibilidad. Alternativamente en un ámbito colaborativo, vendedores y clientes establecen relaciones de larga duración, a través de contratos a largo plazo, relaciones de codesarrollo e intercambio mutuo de información.

Las combinaciones de estos dos factores determinan varios modelos de comercio electrónico B2B.

Fuente: Andersen Consulting

Las empresas pueden adoptar uno de los modelos mencionados arriba dependiendo del tipo de bien a aprovisionarse.

La compra electrónica se está demostrando como el modelo más eficiente para aprovisionamiento de bienes no-producción. Este tipo de bienes, de hecho, junto con servicios temporales no dirigidos a la producción, generan una cuota de costos totales de alrededor del 25%. Siempre según una estimación realizada por Andersen Consulting, la compra electrónica permite alcanzar un ahorro del 10% al 25% del gasto anual respecto al modelo tradicional de obtención estratégica de fuentes, dependiendo del grado de fragmentación que el proceso de aprovisionamiento ha experimentado a través de la estructura empresarial.

La compra electrónica es un modelo colaborativo en el cual el comprador tiene el control de la transacción. Los compradores negocian previamente con los vendedores preferentes para realizar catálogos sobre la base de los cuales los primeros garantizan efectuar las compras posteriores. Los catálogos incluyen la descripción de productos, tiempos de entrega y precio negociado de cada artículo. La información sobre todos los artículos se recopila en un catálogo unificado, que usualmente reside en la Intranet del comprador y puede utilizarse por cada responsable de compras. Alternativamente, los catálogos pueden mantenerse en los sitios de los proveedores. Con este catálogo centralizado los compradores pueden tener evidencia de los acuerdos estipulados con proveedores preferentes, pueden hacer solicitudes de presupuestos, dirigir estas solicitudes para aprobación y efectuar el pedido electrónicamente. Estas transacciones electrónicas pueden integrarse en los sistemas de contabilidad y de gestión de las empresas involucradas y realizarse según procedimientos y estándares de estos.

Compra Electrónica: Flujo del proceso

Fuente: Baan

Las ventajas proporcionadas por la compra electrónica son múltiples:

cada responsable puede beneficiarse de las condiciones negociadas con los proveedores por su departamento de compras;
la integración entre el sitio de compra electrónica y los sistemas internos del comprador permite ejercer el control financiero y el seguimiento de forma más efectiva;
la agregación de la demanda permite obtener concesiones adicionales en precios de los proveedores;
el personal del departamento de compras, además del Cumplimiento de Pedidos, puede dedicarse más a actividades de Gestión de Cliente Interno y de Gestión de Relaciones con Proveedores.

Este modelo ofrece beneficios también en el lado de los proveedores, como incremento del volumen de ventas, reducción de costos operativos y de venta, mejor previsión de la demanda y una mejora en la relación con el cliente.

Las ventajas de la compra electrónica se amplifican en caso de confianza en externalización de aprovisionamientos. Unitec fue uno de los primeros Proveedores de Externalización en aplicar este modelo. Con la creación de NetSourcing, el primer sitio de aplicación dedicado a aprovisionamientos industriales, Unitec se propone como operador especializado en Automatización de Compra Externalizada por Internet.

Lo que hace único a NetSourcing y lo distingue de otros sistemas de automatización de compra es el servicio de suministro integrado proporcionado por Unitec. Gracias a una base de datos de más de 2.000 proveedores, con más de 30.000 artículos y a la plataforma dedicada realizada por sus técnicos, Unitec puede presentarse como único interlocutor para el aprovisionamiento en línea de piezas de repuesto industriales.

La plataforma en la cual se basa NetSourcing permite fácilmente acompañar a los proveedores de Unitec aquellos del cliente en la base de datos utilizada en el proceso de compra electrónica, de modo a fusionar, incluso bajo este aspecto, el sistema de aprovisionamiento del cliente con los servicios Unitec.
Dentro del mismo, NetSourcing contiene diversas aplicaciones: búsqueda por fabricante y por artículo, emisión de pedidos, reportes, seguimiento (solicitudes y pedidos emitidos, presupuestos, remisiones y facturas recibidas, estado de pedidos) y almacén. Esta última se presta a desarrollos muy interesantes. Los conceptos de “almacén inter-empresarial”, es decir compartición de almacenes por empresas operando en el mismo sector industrial, de “almacén virtual” derivado de la compartición de recursos por empresas operando en un mismo distrito industrial o bien por formas de Compra Consorte, constituyen seguramente formas innovativas de comercio electrónico. Además, gracias a la flexibilidad de la plataforma, NetSourcing puede proponerse como aplicación en línea de cotización o utilizarse como portal para compra electrónica en diversos sectores. NetSourcing puede considerarse también como herramienta para compra electrónica, de modo separado del servicio Unitec.

3.3. El mercado de herramientas para la compra electrónica

Hasta ahora el comercio electrónico ha estado enfocado en la venta. Las aplicaciones dedicadas a la gestión de ventas en red son numerosísimas. La oferta de cada productor de aplicaciones empresariales, tanto tradicionales como de “nuevo proveedor”, contiene al menos una específica. Ahora este mercado ha llegado a un nivel próximo a la saturación.

Fuente: iCommerce.com

Las aplicaciones de compra son menos numerosas, pero están teniendo un mayor impacto en procesos empresariales. Internet está transformando radicalmente la forma en que las empresas realizan aprovisionamientos. Este proceso se basaba tradicionalmente en la predominancia del departamento de compras y en una miríada de cartas, faxes y llamadas telefónicas. Las aplicaciones basadas en Internet dedicadas permiten efectuar directamente el pedido desde la función y/o departamento donde surge la necesidad, reduciendo las transiciones y los consecuentes costos administrativos. Con estas soluciones basadas en Internet, hoy es posible incluso para pequeñas/medianas empresas, que no disponen de complejos y costosos sistemas EDI de conexión, aprovisionarse en tiempo real con proveedores.

Fuente: iCommerce.com

Todas las empresas de software proponen soluciones basadas en Internet para casi todas las funciones empresariales. En estos últimos tiempos las novedades se están concentrando en el mercado de herramientas para la compra electrónica.
NetSourcing de Unitec se caracteriza por ser una aplicación para compra electrónica basada completamente en tecnología Internet, a diferencia de muchos otros productos que aunque se presentan como soluciones basadas en Internet en realidad no lo son.

La mayoría de los proveedores proponen una oferta horizontal, con aplicaciones utilizables por empresas pertenecientes a cualquier industria. Los proveedores de ERP han estudiado nuevas aplicaciones que permitan a su plataforma, adaptada a necesidades del cliente, realizar algunas funciones a través de Internet. NetSourcing, sin embargo, es un producto “orientado a soluciones”, es decir realizado para aprovisionamientos de MRO y bienes no-producción.

En el esquema siguiente se ha reportado el posicionamiento de seis productores (véase Cap. 2) en el mercado de aplicaciones para aprovisionamientos. En el eje de ordenadas se ha colocado la distinción entre aquellas basadas en tecnología Internet y aquellas con estructuras de otro tipo. En el eje de abscisas, por “orientado a soluciones” se entienden productos diseñados específicamente para aprovisionamientos MRO y bienes no-producción para componentes electromecánicos; los productos “orientados a herramientas” son en cambio utilizables en empresas de todos los sectores industriales.

4°: Los distritos industriales apuestan por el comercio electrónico

El distrito industrial está constituido por una concentración territorial de pequeñas-medianas empresas con acentuada especialización en sectores manufactureros, las cuales, en virtud de las relaciones entre ellas y del rol jugado por el ambiente externo en la transmisión del conocimiento específico y de los valores del trabajo industrial, logran producir de forma eficiente y competir en mercados con empresas de mayor dimensión.

La estructura productiva de nuestro país se caracteriza por la amplia presencia de empresas de pequeño y mediano tamaño. En Italia hay 68 empresas por cada mil habitantes, respecto a 35 de Francia, 37 de Alemania y 46 del Reino Unido. Las pequeñas empresas son los verdaderos protagonistas de nuestros distritos. Los sectores de especialización se refieren principalmente a bienes para la persona y el hogar (productos de moda, mobiliario y alimentación) y bienes instrumentales para la producción de estos (maquinaria especializada).
De la especialización productiva y de la división del trabajo que se realizan a nivel local, en el marco de un mismo sector, derivan las ventajas que hacen ganador este modelo productivo.
La fuerte atención al sistema local convive con una igualmente fuerte apertura internacional. Basta recordar que Italia posee el 54% del mercado mundial de baldosas de cerámica, el 32% de joyas, el 31% de maquinaria para madera y cerámica, el 30% de textiles de lana y seda, el 29% de sillas, el 28% de calzado de cuero, el 27% de bolsos, el 22% de monturas para gafas y así sucesivamente, y que los distritos generan alrededor de un tercio de las exportaciones italianas [ICE 1997 y 1998].

Este modelo productivo, hasta hace poco típico de la realidad italiana, se está difundiendo en la manufactura a escala mundial. Las tendencias en acto muestran de hecho un tejido empresarial cada vez más globalizado, pero, al mismo tiempo, cada vez más localizado y orientado a las relaciones entre empresas. Estas relaciones, de estructuras jerárquicas se están evolucionando hacia formas más flexibles capaces de responder mejor a cambios ambientales y de mercado.
Un ejemplo significativo es Francia, que presenta numerosas realidades distritales importantes, como por ejemplo: Lille, Roubaix-Tourcoing, Mazamet para el sector textil; Oyonnax, Créteil y Saint-Claude para gafas; La Vallée de l’Arve para la mecánica; Cholet para calzado, Vimeu para grifería; Limoges para cerámica; Cannes y Antibes para perfumes; Thiers para cuchillería; Besançon y Morteau para relojería y otros. También en España y, fuera de Europa, en Japón se pueden encontrar realidades distritales o en cualquier caso formas organizativas territoriales atribuibles a este modelo.

Frecuentemente se pregunta cuántos distritos industriales hay en Italia. La respuesta no puede ser unívoca, mucho depende de la definición utilizada. De hecho, dependiendo de los parámetros elegidos (geográficos, jurídicos o económicos) el resultado de la estimación varía significativamente. En 1992 el Censis y el Instituto Tagliacarne publicaron una investigación con una lista de 187 distritos, mientras que poco tiempo después F. Sforzi presentó los resultados de una investigación realizada con el Istat que identificaba 199 distritos. Existen mapas más empíricos construidos sobre la base de la notoriedad de los distritos y de la disponibilidad de datos sobre su consistencia.
Entre los más conocidos recordamos: Biella para la industria lanera, el distrito de Carpi en el sector de confección y el distrito de Lumezzane para grifería y artículos para el hogar.

BIELLA
sector	empresas	empleados	facturación en miles de millones	exportación
Total industria/artesanía	4.983	43.578
Textil	2.000	28.000	6.500	30%
Maquinaria textil	200	2.500	500	50%

CARPI
sector	empresas	empleados	facturación en miles de millones	exportación
Total industria/artesanía	4.700	21.300
Confección y tejidos de punto	2.250	9.750	2.100	36%
Textil-confección	500	3.400

LUMEZZANE
sector	empresas	empleados	facturación en miles de millones	exportación
Total industria/artesanía	1.173	8.551
Grifería y artículos para el hogar	600	4.500	1.200	60%
Talleres, fundiciones, moldes	573	4.051

Después de años de coyuntura favorable, la situación de los distritos industriales se está evolucionando rápidamente. La liberalización de los intercambios mundiales, los procesos de internacionalización productiva y de globalización de los mercados es un hecho y esta nueva realidad puede constituir una seria amenaza, especialmente para ciertos sectores como el de textil-confección.
El ejemplo del distrito de Carpi es significativo. La situación actual se caracteriza por nuevas inquietudes entre las empresas de subfornitura especialmente en el sector de tejidos de punto, mientras que el peso de las empresas finales está desde hace tiempo en declive. Las elaboraciones se realizan en pequeña serie y tienen un elevado contenido de moda, en el sentido de amplitud de gamas y variabilidad de modelos. La serie limitada de lotes de elaboración y la ausencia de herramientas efectivas de programación de cargas de trabajo presionan sobre la productividad y los márgenes de ganancia de muchos productores, en particular de aquellos ligados a las elaboraciones. Aunque las relaciones entre clientes y subfornidores tienden a ser estables y de larga duración, la cadena productiva está fragmentada y esto hace a veces problemáticas las relaciones dentro de la cadena.

Para asegurar un nivel de servicio tal que haga menos interesante, para los clientes, el hecho de recurrir a subfornidores externos al distrito es necesario crear “nuevas herramientas de distrito”.
Otras realidades europeas, en cuanto a dimensión atribuibles al sector de pequeñas y medianas empresas, buscan aprovechar al máximo los servicios innovadores de comunicación con el objetivo de apoyar su negocio central. Según el reporte “Fair” (un reporte sobre IT que anualmente un consorcio de investigadores elabora para la Unión Europea), estas empresas pertenecen principalmente a tres grupos:

pequeñas y medianas empresas de sectores de alta tecnología y medios, guiadas por la atracción que se establece entre su negocio vía Internet y el desarrollo de nuevos mercados;
ciber-empresas que aprovechan oportunidades ofrecidas por comercio electrónico en sectores de servicios;
pequeñas y medianas empresas integradas dentro de la cadena de suministro de grandes compañías impulsadas a la innovación por la presión de sus principales clientes

En Italia, la adopción de computadoras personales y conexiones de Internet por parte de pequeñas empresas, especialmente aquellas con menos de 50 empleados, aún es muy baja. Según el “Tercer reporte sobre informatización de la industria de Biella” realizado por la Unión Industrial y el Foro informático de Biella, en 1988 las computadoras personales conectadas en red local eran 52, ahora son 2.730. El gasto promedio en tecnología informática en relación al facturación de las empresas es del 1,55%. Sin embargo, el 61,4% de las empresas se declara no satisfecho con su informatización.

Los distritos industriales de nuestro país deben rumbo hacia el comercio electrónico, especialmente en sus formas B2B, creando los denominados “distritos virtuales”. La idea es utilizar Internet y tecnologías modernas para permitir a la Pyme un mejor aprovisionamiento de materias primas. Los resultados de una investigación sobre expectativas respecto a nuevas tecnologías, realizada por Mate y Assintel en una muestra de empresarios, lo confirma.

Fuente: Mate/Assintel

Por ejemplo, en el sector textil, se puede incrementar la productividad de las pequeñas y medianas empresas reforzando la capacidad de satisfacer rápidamente la demanda. Frecuentemente las Pymes, cada vez más presionadas por los cortos tiempos de ciclos productivos y por la moda, tienen carencias o sobrabundancia de hilos, o se encuentran en almacén semielaborados ya no utilizables por errores de pronóstico, modificaciones del mix del producto, dimensiones excesivas de los lotes mínimos de compra. De aquí la necesidad de tener una herramienta rápida y confiable para poner directamente en contacto las empresas y permitirles acelerar los tiempos de aprovisionamiento.

5°: Año 2003: la Plataforma Logística Virtual

5.1. la Plataforma Logística Virtual (simulación)

Estamos en 2003, nuestro distrito industrial, especializado en el sector del mármol-granito, cuenta con un almacén virtual completamente operativo. La gestión de almacén de las materias de las empresas está confiada al Proveedor de servicio. Las empresas del distrito interconectadas logísticamente se benefician de la estructura transversal al sistema industrial. El sistema garantiza a cada empresa el 100% de disponibilidad de materias, con una reducción del 80% de existencias en almacén y una rotación 5 veces mayor respecto a la gestión tradicional.

año	consumo en Lit	stock MP en Lit	stock/cons.	rotación MP
1999	811.800.000	706.266.000	87%	1,15
2003	1.578.164.700	274.600.658	17,4%	5,75
variaz. 99/03	–	-459.659.062	-80%	+5

La adopción del almacén virtual ha sido la respuesta del “distrito del mármol” a la coyuntura negativa del sector iniciada en 1998. La crisis, debida a la concurrencia de algunos cambios estructurales del mercado, obligó a las empresas distritales a modificar su forma de operar. La rápida transición del modelo tradicional de cooperación al modelo del distrito industrial basado en redes virtuales permitió la reversión de la tendencia negativa.

La competitividad aumentada de las empresas, debida principalmente a la consistente disminución de costos de almacén, permitió al distrito del mármol completo recuperar segmentos de mercado. El almacén virtual representó, para las empresas del distrito, el elemento innovador, que llevó al incremento de eficiencia necesario para competir con la producción de aquellos países que se pudieron beneficiar de cambios favorables en el tipo de cambio o de la disponibilidad de mano de obra a bajo costo.

Los incrementos progresivos de facturación en el cuadrienio 2000/2003 de la empresa muestra lo demuestran:

año	facturación	var. (n-1999)	exportación	var.(n-1999)
1998	1.914.011.000	-11,9%	967.831.380	-13,1%
1999	1.711.126.000	0%	855.562.940	0%

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