Soluciones e iniciativas; los procedimientos; las interferencias; una propuesta escalable; etc..
Un sistema complejo como la logística demanda un enfoque de tipo modular que permita la consecución de objetivos en el corto plazo, también la externalización realiza milagros?
La terciarización de los suministros, si se aplica muy bien, puede producir economías en los costos, eficiencia en las unidades y ahorro de tiempo
Aumentar las ganancias y reducir costos, adquirir cuotas de mercado y defenderse de la competencia, especializarse en solo el campo y explorar otros, mejorar la eficiencia de las unidades y reducir el personal asignado, aumentar la eficiencia de los sistemas y disminuir los suministros de almacén, finalmente obtener el máximo rendimiento de las estructuras fijas y dar flexibilidad a los costos: estos son cada vez más objetivos que demanda la gestión empresarial.
Es obvio que algunas de estas actividades son antagónicas entre sí y representan una paradoja decisional que en su resolución de prioridades prevé dar respeto a algunas sobre otras. Realizadas en la metodología procesal convencional, son fuente de costos adicionales sin satisfacer la necesidad primaria de reducción de costos que generan, intento que el mercado caracteriza fuertemente e impone una competitividad cada vez mayor.
Soluciones e iniciativas
Las soluciones adoptadas hasta ahora han sido muchas y entre las que han dado los mejores resultados están la asignación de competencias territoriales y de producto, la formación de grupos de trabajo, la transformación y división de áreas en centros de costos, la institución del centro de ganancias, la descentralización así como la concentración de actividades. Los medios utilizados para alcanzar estos objetivos fueron inicialmente el insourcing, es decir se sondaron todas las oportunidades de mejora de las estructuras internas para aumentar la eficiencia. Todas estas actividades, aunque no siempre han satisfecho completamente las expectativas, han proporcionado a la gestión las indicaciones para localizar disfunciones e identificar objetivos de mejora, y también es de observar que la subdivisión en unidades operativas independientes ha duplicado algunas funciones internas aumentando también la complejidad de la comunicación entre las agencias.
Al mismo tiempo que estas iniciativas de insourcing, ya en los años Setenta, dentro de la producción, cada vez más se ha afirmado, después de una desconfianza inicial, el concepto de terciarización. Los éxitos han sido estruendosos haciendo crecer el número de empresas que la utilizaban y una vez vencidas las desconfianzas iniciales, se concretaron formas cada vez más avanzadas de outsourcing.
Desde 1970 hasta hoy muchas cosas han cambiado en el campo de la gran producción: en aquellos años algunas producciones se confiaban a proveedores externos que antes se realizaban internamente. En los años Ochenta hubo la adopción del just in time para las líneas de montaje.
A partir de 1990 los proveedores construyeron sus propias plantas en las inmediaciones del cliente. De 1995 en adelante a los proveedores se les asignan espacios dentro de las plantas y su producción se integra directamente en los sistemas automáticos de montaje. En 2000 a los proveedores se les demandará estar en posición de asumir el rol de socio activo en la definición y desarrollo de las estrategias empresariales y contribuir a la consecución de los objetivos económicos.
De la producción a…
La primera fase de terciarización por lo tanto ha concernido a la producción; luego se procedió con la confianza a terceros de algunos servicios internos como: el mantenimiento, el almacenamiento de materiales, los transportes, la catering empresarial, la limpieza de planta, algunos servicios de capacitación y contabilidad, la gestión de los sistemas informáticos. Tales terciarizaciones se ven hoy sin embargo como un hecho natural y su aplicación cada vez más difundida, sobre todo en empresas que desean liberar recursos caracterizados, inducen a la gestión a estimar la oportunidad de recurrir a modelos similares también para la gestión de suministros.
La transferencia a un socio externo de la gestión de suministros, sobre todo de materiales no productivos, por un lado tiene el objetivo de poder concentrar principalmente los mejores recursos en las actividades estratégicas y por otro obtener beneficios económicos, haciendo los costos operativos flexibles. En la transferencia de la gestión ocurre también la descentralización de la mayor parte de los trabajos rutinarios, lo que contribuye a aumentar la motivación de los recursos que se ven liberados, y al mismo tiempo se desarrolla una mayor profesionalidad en beneficio del aumento de la competitividad empresarial en el mercado, contribuyendo entre otras cosas a beneficiarse más intensamente de las áreas remunerativas del mercado (cash cow).
Los procedimientos
El proceso de suministro está constituido por un número de actividades o procedimientos secuenciales que desde el nacimiento de la necesidad y emisión de la demanda, hasta el pago de los bienes adquiridos. El número de procedimientos ha aumentado en el tiempo debido al crecimiento de los órdenes necesarios y a la consecuencia de la proporción de origen de los componentes ensamblados en la maquinaria y de la tendencia a la reducción del valor inmovilizado en almacén.
La aplicación del concepto de outsourcing, en una empresa turinesa líder mundial en el campo de las prensas, en particular de anuarios y listas telefónicas para el usuario público, ha permitido la reducción del volumen de suministros con particular almacenamiento también de valor económico inferior de 15 veces a los costos operativos del mismo pedido.
El desarrollo de cada procedimiento que forma parte del proceso genera un volumen de documentación e información que compromete a los empleados en su capacitación, sustrayéndoles tiempo utilizable precioso que en cambio podrían dedicar al desarrollo de sus actividades peculiares como por ejemplo la compra de sistemas y materias primas, la gestión de acuerdos, el mantenimiento y el control.
Es de observar que el número de procedimientos necesarios para la ejecución del suministro crece de manera exponencial con el aumento de las dimensiones de las estructuras internas involucradas en el proceso. Al mismo tiempo aumenta tanto el riesgo de errores procedimentales como el caos informativo, reduciendo dramáticamente el grado de eficiencia de las agencias implicadas. Esto hace muy complejo, articulado y más costoso la supervisión y la gestión. Tales costos cada vez más a menudo superan ampliamente el valor del objeto del suministro.
Las interferencias
El compromiso necesario para la administración única de todos los procedimientos del proceso de suministro es sin embargo cuantificable mientras los procedimientos sean lineales, es decir mientras en el flujo del proceso no sobrevengan interferencias, fenómeno muy frecuente y subestimado en la evaluación de los costos operativos y que genera una serie de actividades de soporte que no persiguen el objetivo empresarial directamente, sino que se convierten en una necesidad administrativa. Las interferencias procedimentales son generadas por diversas fuentes, internas y externas a la planta, y pueden implicar una parada, causando en los casos más graves tener que recomenzar la secuencia de actividades del proceso, con las consecuencias de una repetición de las mismas actividades administrativas, de producción de documentación adicional y con el aumento enorme de costos de todas las oficinas por las que viaja el procedimiento de suministro.
La introducción del outsourcing administrativo se finaliza justamente a la reducción drástica del número de procedimientos internos de administración y control. Es justamente la gestión de estos últimos la que absorbe en gran parte los recursos y medios altamente caracterizados para realizar muchos otros tipos de tareas, y es sobre todo la simplificación de estas gestiones la que pone en evidencia las enormes ventajas de recuperación económica y eficiencia. En una empresa italiana entre las primeras en el mundo por la construcción de vehículos de transporte y en particular en dos plantas alemanas para la construcción de vehículos de transporte especial, se ha aplicado outsourcing para la gestión de suministros de materiales de producción de cerca 70 proveedores, cuyos volúmenes anuales de suministro van de 50 a 95.000 unidades. Tal solución ha permitido reducir el número de entregas y por lo tanto de procesos en 16 meses de actividad, de 1.321 a 85, equivalente al 99,93%, y reducir el número de facturas de aproximadamente 1.000 a 40, equivalente al 99,96%.
En la estimación de la introducción del outsourcing siempre existe el temor a perder el control de la situación, pero en el momento en que se definen los roles, se distribuyen las competencias y las responsabilidades de los dos contratantes es posible tener una visibilidad de la conveniencia económica: esta última no puede prescindir de una comparación con todos los costos que soporta la empresa al suministrar internamente los servicios cuya posibilidad de gestionar en outsourcing se está estimando.
Una propuesta escalable
Por esta razón Unitec ha desarrollado justamente un concepto dedicando particular atención a este aspecto y proponiendo una aplicación modular que permite un retorno económico inmediato a cada paso que se lleva a cabo en dirección del outsourcing, a través de una serie de propuestas y posibilidades de su aplicación, sobre la base de un modelo adaptable a las dimensiones y necesidades empresariales y sobre todo fácil de introducir en estructuras ya existentes.
La modularidad del outsourcing, introducción parcial o total, con posibilidad de trabajar en equipos asociados y la capacitación dentro de la figura del coordinador, permiten en cualquier momento considerar la hipótesis de interrupción de la relación de servicio y gestión nueva e independiente, haciendo por lo tanto la decisión menos difícil de que sea hecha por un socio externo.
Outsourcing administrativo de suministros de materiales no productivos junior junior de Unitec se basa en la experiencia acumulada con empresas de varios países europeos y activas en diversos campos industriales y la propia estructura corporativa se extiende justamente también a los materiales de producción, consolidando y diversificando el know-how, factores que representan una garantía operativa importante y de confiabilidad en el tiempo.
Las actividades de outsourcing realizadas por Unitec están respaldadas por el uso de un sistema informático, desarrollado y mantenido internamente, con un equipo interno de programadores que adaptan operaciones estándar y que permite la transmisión de datos de comunicación con clientes y proveedores.
El know-how además en el ámbito de la gestión de la información, adquirido durante el curso de experiencias acumuladas con sus propios clientes, le permite a Unitec experimentar internamente siempre nuevas soluciones informáticas y transmisiones de datos para proponer al cliente con el objetivo de mejorar la comunicación y enormemente acelerar el acceso a la información, reduciendo los tiempos de pregunta y respuesta. Todo aprovechando la colaboración de personal calificado y altamente profesional.
La colaboración con Unitec puede definirse con gran flexibilidad, abarcando desde la emisión única de órdenes hasta la administración de todos los procedimientos del proceso de suministro, que va desde la fase de nacimiento de la necesidad hasta la gestión del almacén y el suministro de soluciones informáticas para la automatización de oficinas.
Conclusión
La introducción y aplicación del outsourcing administrativo y de suministros han permitido a la gestión resolver definitivamente las paradojas decisionales que citamos al principio y obtener costos realmente flexibles, recuperando también el recurso tiempo precioso, miembro fundamental para dedicarse cada vez más efectivamente a las actividades estratégicas y primarias de la empresa.
Con la recuperación de espacios de tiempo en todas las áreas de la planta, inmediatamente aumenta el grado de eficiencia interna, permitiendo una mejor visibilidad de los recursos e iniciando una espiral positiva de sinergias.
El conocimiento de la importancia de este resultado ha hecho comprender que si todos los colaboradores se concentran en el Core business la empresa puede realizar milagros.