Soluciones e iniciativas; los procedimientos; interferencia; una propuesta escalable; etc.
Un sistema complejo como la logística requiere un enfoque modular que permita la consecución de objetivos en el corto plazo y ¿la subcontratación también produce milagros?
La subcontratación de adquisiciones, si se aplica correctamente, puede producir ahorro de costes, eficiencia de procesos y ahorro de tiempo
Incrementar beneficios y reducir costes, adquirir cuotas de mercado y defenderse de la competencia, especializarse en el propio sector y explorar otros, mejorar la eficiencia de los procesos y reducir el personal asignado, aumentar la eficiencia de los sistemas y reducir los stocks en almacén, finalmente obtener el máximo rendimiento de las estructuras fijas y dar flexibilidad a los costes: estos son los objetivos cada vez más exigidos a la dirección de una empresa.
Es obvio que algunas de estas actividades están en conflicto entre sí y representan una paradoja de decisión cuya resolución en orden de prioridad implica respetar objetivos secundarios. Realizados según la metodología procedimental convencional, son una fuente de costes adicionales sin satisfacer la necesidad primaria de reducción de costes que los genera, intento que el mercado caracteriza fuertemente y que impone una competitividad cada vez mayor.
Soluciones e iniciativas
Se han adoptado muchas soluciones hasta ahora y entre las que han dado los mejores resultados es útil mencionar la asignación de competencias territoriales y de productos, la formación de grupos de trabajo, la transformación y división de áreas en centros de costos, el establecimiento del centro de ganancias, la descentralización y la concentración de actividades. Los medios utilizados para lograr estos objetivos fueron inicialmente la contratación interna, es decir, se exploraron todas las oportunidades para mejorar las estructuras internas con el fin de aumentar la eficiencia. Todas estas actividades, incluso cuando no cumplieron completamente las expectativas, proporcionaron a la dirección indicaciones para localizar disfunciones e identificar objetivos de mejora, y vale la pena observar que la división en unidades operativas independientes ha duplicado algunas funciones internas, aumentando también la complejidad de la comunicación entre agencias.
Al mismo tiempo que estas iniciativas de insourcing, ya en los años setenta, en el ámbito de la producción, el concepto de outsourcing se fue imponiendo cada vez más, tras un período inicial de desconfianza. Los éxitos han sido sensacionales, aumentando el número de empresas que lo han utilizado y una vez superada la desconfianza inicial se han creado formas de subcontratación cada vez más avanzadas.
Desde 1970 hasta hoy muchas cosas han cambiado en el ámbito de la producción a gran escala: en aquellos años se confiaban a proveedores externos algunas producciones que antes se realizaban internamente. La adopción de la producción justo a tiempo para las líneas de montaje se produjo en la década de 1980.
Desde 1990, los proveedores han construido sus plantas en las inmediaciones del cliente. Desde 1995, a los proveedores se les asignan espacios dentro de las plantas y su producción fluye directamente a los sistemas automáticos de montaje. En el año 2000, se exigió a los proveedores que pudieran asumir el papel de socio activo en la definición y desarrollo de las estrategias de la empresa y contribuir a la consecución de los objetivos económicos.
De la producción a…
Por tanto, la primera fase de la subcontratación se refería a la producción; posteriormente se procedió a la externalización de algunos servicios internos como son: mantenimiento, almacenamiento de materiales, transporte, catering de empresa, limpieza de sistemas, algunos servicios de formación y contabilidad, gestión de sistemas informáticos. Esta subcontratación se considera hoy como un hecho natural y su aplicación cada vez más extendida, especialmente en empresas que desean liberar recursos específicos, lleva a la dirección a evaluar la oportunidad de recurrir a modelos similares también para la gestión de suministros.
El traspaso de la gestión del suministro a un socio externo, especialmente de materiales no productivos, tiene el objetivo por un lado de poder centrarse principalmente en actividades estratégicas con los mejores recursos y por otro de obtener beneficios económicos, flexibilizando los costes operativos. En la transferencia de gestión, la mayor parte del trabajo rutinario también está descentralizado, lo que contribuye a aumentar la motivación de los recursos que se liberan. Además, se desarrolla una mayor profesionalidad en beneficio de aumentar la competitividad de la empresa en el mercado, contribuyendo entre otras cosas a explotar más intensamente las áreas rentables del mercado (vaca de efectivo).
Los procedimientos
El proceso de adquisición se compone de una serie de actividades o procedimientos secuenciales que desde el nacimiento de la necesidad y la emisión de la solicitud llegan hasta el pago del bien adquirido. El número de trámites ha ido aumentando con el tiempo debido al crecimiento de los pedidos necesarios y a la continuación de la multiplicación de componentes ensamblados en la maquinaria y a la tendencia a la reducción del valor mantenido en almacén.
La aplicación del concepto de subcontratación, en una empresa de Turín líder mundial en el sector de la impresión, en particular de directorios y directorios telefónicos para usuarios públicos, ha permitido reducir el volumen de suministros de un almacén determinado, incluso con un valor económico 15 veces inferior a los costes operativos del mismo pedido.
El desarrollo de cada trámite que forma parte del proceso genera un volumen de documentación e información que involucra al personal administrativo en procedimientos de capacitación, robando un tiempo valioso que podría ser utilizado para el desarrollo de sus actividades específicas como la compra de sistemas y materias primas, la gestión de contratos, mantenimiento y control.
Cabe señalar que el número de procedimientos necesarios para la implementación de la contratación crece exponencialmente con el aumento del tamaño de las estructuras internas involucradas en el proceso. Al mismo tiempo, aumenta tanto el riesgo de errores de procedimiento como el de caos informativo, reduciendo drásticamente el nivel de eficiencia de las agencias involucradas. Esto hace que la supervisión y la gestión sean muy complejas, complejas y costosas. Estos costes superan cada vez con mayor frecuencia con creces el valor del objeto de suministro.
Interferencias
Sin embargo, el compromiso necesario para la administración individual de todos los procedimientos del proceso de contratación es cuantificable siempre que los procedimientos sean lineales, es decir, siempre que no se produzca interferencia en el flujo del proceso, fenómeno muy frecuente y subestimado en la estimación de los costos operativos y que genera una serie de actividades de apoyo que no persiguen directamente el objetivo de la empresa, sino que se convierten en una necesidad administrativa. Las interferencias procesales se generan por diversas fuentes, tanto internas como externas a la planta y pueden implicar una parada, provocando en el peor de los casos tener que reiniciar la secuencia de actividades del proceso, con las consecuencias de la repetición de las mismas actividades administrativas, la producción de documentación adicional y con el enorme aumento de costos para todas las oficinas por las que pasa el procedimiento de contratación.
La introducción de la subcontratación administrativa tiene como objetivo precisamente reducir drásticamente el número de procedimientos internos de administración y control. Es precisamente la gestión de estas últimas la que absorbe en gran medida los recursos y medios altamente caracterizados para realizar muchos otros tipos de tareas, y es sobre todo la simplificación de estas gestiones lo que pone de relieve el enorme potencial de recuperación económica y de eficiencia. En una empresa italiana que se encuentra entre las primeras del mundo en la construcción de vehículos de transporte y, en particular, en dos plantas alemanas de construcción de vehículos contra incendios, se ha recurrido a la subcontratación para la gestión del suministro de materiales de producción de aproximadamente 70 proveedores, cuyos volúmenes de suministro anual oscilan entre 50 y 95.000 unidades. Esta solución permitió reducir el número de suministros y por tanto de albaranes en 16 meses de actividad, de 1.321 a 85, equivalente al 99,93%, y reducir el número de facturas de aproximadamente 1.000 a 40, equivalente al 99,96%.
Al evaluar la introducción de la subcontratación siempre existe el temor de perder el control de la situación, pero cuando se definen los roles, esferas de competencia y responsabilidades de los dos contratistas es posible tener visibilidad de la conveniencia económica: este último no puede ignorar una comparación con todos los costos incurridos por la empresa en la prestación interna de los servicios que se evalúa la posibilidad de gestionar en la subcontratación.
Una propuesta escalable
Por este motivo, Unitec ha desarrollado un concepto que dedica especial atención a este aspecto y propone una aplicación modular que permite un retorno económico inmediato, en cada fase que se lleva a cabo en el sentido de la subcontratación, a través de una serie de propuestas y posibilidades de aplicación, sobre la base de un modelo que puede adaptarse al tamaño y las necesidades de la empresa y, sobre todo, fácilmente insertable en las estructuras existentes.
La introducción modular de la subcontratación, parcial o total, con posibilidad de operar en equipos mixtos y formación dentro del rol del coordinador, permite considerar en cualquier momento la posibilidad de interrumpir la relación y la gestión independiente, haciendo menos difícil la decisión de apoyar cuando se cuenta con el apoyo de un socio externo.
La subcontratación administrativa del suministro de materiales no productivos proporcionada por Unitec se basa en la experiencia adquirida con empresas de varios países europeos y activas en diversos sectores industriales y su estructura corporativa se extiende también a los materiales de producción, consolidando y diversificando así el know-how, factores que representan una importante garantía operativa y de confiabilidad en el tiempo.
Las actividades de outsourcing realizadas por Unitec se sustentan en el uso de un sistema informático desarrollado y mantenido internamente, con un equipo interno de programadores que garantizan el cumplimiento de los estándares operativos y que permiten la transmisión de datos con clientes y proveedores.
Además, el know-how en el campo de la gestión de la información, adquirido durante las experiencias adquiridas con sus clientes, permite a Unitec experimentar internamente nuevas soluciones informáticas y de transmisión de datos para proponer al cliente con el fin de mejorar la comunicación y acelerar enormemente el acceso a la información, reduciendo los tiempos de solicitud y respuesta. Todo ello con la colaboración de personal cualificado y altamente profesional.
La colaboración con Unitec se puede definir con gran flexibilidad, abarcando desde la emisión única de pedidos hasta la administración de todos los procedimientos del proceso de adquisiciones, que va desde la etapa de aparición de la necesidad hasta la gestión del almacén y el suministro de soluciones informáticas para la ofimática.
Conclusión
La introducción y aplicación de la subcontratación administrativa de suministros ha permitido a la dirección resolver definitivamente las paradojas en la toma de decisiones que comentábamos al principio y obtener costes operativos flexibles, recuperando también el preciado recurso del tiempo, elemento fundamental para dedicarse más eficazmente a las actividades estratégicas y primarias de la empresa.
Con la recuperación de espacios de tiempo en todas las áreas de la planta, el nivel de eficiencia interna aumenta inmediatamente, permitiendo una mejor visibilidad de los recursos e iniciando una espiral positiva de sinergias.
La conciencia de la importancia de este resultado dejó claro que si todos los colaboradores se centran en el negocio principal, la empresa puede hacer milagros.