Mercados y Tendencias
Soluciones e iniciativas; los procedimientos; interferencia; una propuesta escalable; etc.
Un sistema complejo como la logística exige un enfoque modular que permita alcanzar los objetivos en el corto plazo, ¿y la subcontratación hace milagros?
La subcontratación de suministros, si se aplica ampliamente, puede producir ahorros de costos, eficiencia unitaria y ahorro de tiempo
Aumentar beneficios y reducir costes, adquirir cuotas de mercado y defenderse de la competencia, especializarse sólo en un campo y explorar otros, mejorar la eficiencia de las unidades y reducir el personal asignado, aumentar la eficiencia de los sistemas y reducir los stocks en almacén, obtener finalmente el máximo rendimiento de las estructuras fijas y dotar de flexibilidad a los costes: estos objetivos son cada vez más exigidos a la gestión empresarial.
Es obvio que algunas de estas actividades están en conflicto entre sí y representan una paradoja en la toma de decisiones que en su resolución de prioridades prevé respetar unas en relación a otras. Realizados mediante metodología procedimental convencional, suponen una fuente de costes adicionales sin satisfacer la necesidad primaria de reducción de costes que los genera, hecho que el mercado caracteriza fuertemente y que impone una competitividad cada vez mayor.
Soluciones e iniciativas
Las soluciones adoptadas hasta ahora han sido muchas y entre las que han dado mejores resultados podemos mencionar la asignación de competencias territoriales y de productos, la formación de grupos de trabajo, la transformación y división de áreas en centros de costos, la institución del centro de ganancias, la descentralización así como la concentración de actividades. Los medios utilizados para alcanzar estos objetivos fueron inicialmente el internaling, es decir, se exploraron todas las oportunidades de mejorar las estructuras internas para aumentar la eficiencia. Todas estas actividades, incluso cuando no cumplieron completamente con las expectativas, brindaron a la gerencia indicaciones para localizar disfunciones e identificar objetivos de mejora, y también es importante señalar que la subdivisión en unidades operativas independientes duplicó algunas funciones internas, aumentando también la complejidad de la comunicación entre agencias.
Al mismo tiempo que estas iniciativas de internalización, en la década de 1970, en el contexto de la producción, el concepto de outsourcing se afirmaba cada vez más, después de la desconfianza inicial. Los éxitos fueron espectaculares, propiciando un aumento del número de empresas que hicieron uso de él y, una vez superada la desconfianza natural inicial, se implementaron formas de subcontratación cada vez más avanzadas.
Desde 1970 hasta hoy, muchas cosas han cambiado en el ámbito de la gran producción: en aquellos años, algunas producciones se confiaban a proveedores externos que antes se realizaban internamente. En la década de 1980 se adoptó el sistema justo a tiempo para las líneas de montaje.
A partir de 1990, los proveedores construyeron sus propias plantas en las inmediaciones del cliente. A partir de 1995, los proveedores reciben espacios dentro de las plantas y su producción alimenta directamente los sistemas automáticos de montaje. En el año 2000, los proveedores deberán estar en condiciones de asumir el papel de socio activo en la definición y desarrollo de estrategias comerciales y contribuir a la consecución de los objetivos económicos.
De la producción a…
Por tanto, la primera fase de la subcontratación se centró en la producción; Luego se procedió a confiar a terceros algunos servicios internos, entre ellos: mantenimiento, almacenamiento de materiales, transporte, catering empresarial, limpieza de plantas, algunos servicios de capacitación y contabilidad, y manejo de sistemas informáticos. Sin embargo, hoy en día esta subcontratación se considera un hecho natural y su aplicación cada vez más extendida, especialmente en empresas que desean liberar recursos cualificados, lleva a la dirección a considerar la oportunidad de utilizar modelos similares también para la gestión de suministros.
El traspaso de la gestión de suministros a un socio externo, especialmente de materiales no productivos, tiene por un lado el alcance de poder concentrar principalmente los mejores recursos en actividades estratégicas y por otro lado obtener beneficios económicos, flexibilizando los costes operativos. El traspaso de gestión implica también la descentralización de la mayor parte del trabajo rutinario, lo que contribuye a aumentar la motivación de los recursos que se liberan, al mismo tiempo que se desarrolla una mayor profesionalidad a favor de aumentar la competitividad empresarial en el mercado, compitiendo entre otras para aprovechar más intensamente las áreas remunerativas del mercado (vaca de efectivo).
Los procedimientos
El proceso de oferta se compone de una serie de actividades o procedimientos secuenciales que van desde el nacimiento de la necesidad hasta la emisión de la demanda, hasta el pago de los bienes adquiridos. El número de trámites aumentó con el tiempo debido al crecimiento de los pedidos necesarios y a la continuación del origen alícuota de los miembros ensamblados en máquinas y la tendencia a reducir el valor fijado en almacén.
La aplicación del concepto de subcontratación, junto con una empresa turinesa líder mundial en el sector de las prensas, en particular de los anuarios y guías telefónicas para los usuarios públicos, ha permitido reducir el volumen de suministros procedentes de almacenes privados, también con un valor económico inferior a 15 veces los costes de explotación del mismo pedido.
El desarrollo de cada procedimiento que forma parte del proceso genera un volumen de documentación e información que involucra a los empleados en su formación, quitándoles un tiempo precioso que puede ser utilizado en el desarrollo de sus actividades específicas, como la compra de sistemas y materias primas, la gestión de acuerdos, el mantenimiento y el control.
Cabe señalar que el número de trámites necesarios para realizar el suministro crece exponencialmente con el aumento de las dimensiones de las estructuras internas involucradas en el proceso. Al mismo tiempo, aumenta el riesgo de errores de procedimiento y caos informativo, reduciendo drásticamente el grado de eficiencia de las agencias preliminares. Esto hace que la supervisión y la gestión sean muy complejas, articuladas y más costosas. Estos costes superan cada vez más con creces el valor del objeto a aprovisionar.
Interferencia
El compromiso requerido para la administración individual de todos los procedimientos en el proceso de suministro es, sin embargo, cuantificable siempre que los procedimientos sean lineales, es decir, siempre que no haya interferencias en el flujo del proceso, un fenómeno muy frecuente y subestimado al estimar los costos operativos y que genera una serie de actividades de apoyo que no persiguen directamente el objetivo comercial, sino que se convierten en una necesidad administrativa. Las interferencias procesales se generan por diversas fuentes, tanto internas como externas a la planta y pueden provocar una parada, provocando en los casos más graves la necesidad de reiniciar la secuencia de actividades del proceso, con las consecuencias de una repetición de las mismas actividades administrativas, producción de documentación posterior y un enorme aumento de costes para todas las oficinas por las que pasa el procedimiento de suministro.
La introducción de la subcontratación administrativa termina precisamente con la drástica reducción del número de procedimientos internos de administración y control. Es precisamente la gestión de estas últimas la que absorbe en gran medida los recursos y medios altamente cualificados para realizar muchos otros tipos de tareas, y es sobre todo la simplificación de estas gestiones lo que pone de relieve la enorme recuperación económica y la eficiencia. Junto con una empresa italiana entre las primeras del mundo en la construcción de vehículos de transporte y, en particular, en dos plantas alemanas para la construcción de vehículos ignífugos, se ha recurrido a la subcontratación para gestionar el suministro de materiales de producción de aproximadamente 70 proveedores, cuyos volúmenes de suministro anuales varían de 50 a 95.000 unidades. Esta solución permitió reducir el número de suministros y por tanto de facturas en 16 meses de actividad, de 1.321 a 85, equivalente al 99,93%, y reducir el número de facturas de aproximadamente 1.000 a 40, equivalente al 99,96%.
Al considerar la introducción de la subcontratación, siempre existe el temor de perder el control de la situación, pero cuando se definen los roles, se asignan las áreas de competencia y las responsabilidades de los dos contratistas, es posible tener visibilidad de la conveniencia económica: esta última no puede prescindir de una comparación con todos los costos soportados por la empresa al suministrar, dentro de sí misma, los servicios que se estima la posibilidad de gestionar en la subcontratación.
Una propuesta escalable
Por este motivo, Unitec ha desarrollado precisamente un concepto que presta especial atención a este aspecto y propone una aplicación modular que permite un retorno económico inmediato, en cada paso dado hacia la subcontratación, a través de una serie de propuestas y posibilidades de aplicación, basadas en un modelo adaptable a las dimensiones y necesidades del negocio y, sobre todo, fácil de introducir en las estructuras existentes.
La introducción modular de la subcontratación, parcial o total, con posibilidad de trabajar en un equipo similar y formación dentro de la figura del coordinador, permite considerar en cualquier momento la posibilidad de interrupción de la relación y nueva gestión independiente, haciendo menos difícil la decisión de apoyarse en un socio externo.
La subcontratación administrativa del suministro de materiales no productivos El junior dependiente de Unitec se basa en una experiencia madura con empresas de varios países europeos y activas en diversos campos industriales y su propia estructura corporativa se extiende también a los materiales de producción, consolidando y diversificando el know-how, factores que representan una importante garantía de funcionamiento y fiabilidad en el tiempo.
Las actividades de outsourcing realizadas por Unitec se sustentan en el uso de un sistema de información, desarrollado y mantenido internamente, con un equipo interno de programadores que aclimatan plenamente los estándares operados y cuya comunicación permite la transmisión de datos con clientes y proveedores.
Además, el know-how en el campo de la gestión de la información, adquirido a lo largo de experiencias maduras con sus propios clientes, permite a Unitec experimentar siempre internamente nuevas soluciones informáticas y de transmisión de datos para proponer al cliente con el objetivo de mejorar la comunicación y acelerar enormemente el acceso a la información, reduciendo los tiempos de preguntas y respuestas. Todo ello aprovechando la colaboración de personal cualificado y altamente profesional.
La colaboración con Unitec se puede definir con gran flexibilidad, desde la simple emisión de pedidos hasta la administración de todos los procedimientos en el proceso de suministro, desde la fase de nacimiento de la necesidad hasta la gestión del almacén y el suministro de soluciones informáticas para la ofimática.
Conclusión
La introducción y aplicación de la subcontratación administrativa y de suministros permitió a la dirección resolver definitivamente las paradojas en la toma de decisiones que comentábamos al principio y obtener una verdadera flexibilidad de costes, recuperando también el preciado recurso del tiempo, miembro fundamental para dedicarse cada vez más eficazmente a las actividades estratégicas y primarias de la empresa.
Con la recuperación de espacios de tiempo en todas las áreas de la planta, el nivel de eficiencia interna aumenta inmediatamente, permitiendo una mejor visibilidad de los recursos e iniciando un círculo virtuoso de sinergia.
Conocer la importancia de este resultado nos hizo comprender que si todos los empleados se centran en el negocio principal, la empresa puede hacer milagros.