Les services en logistique virtuelle

Extrait de : Schiraldi, M.M, « virtualité et logistique virtuelle », rapport final du plan des Youngers Investigators / cofinancement MURST, Université des études de Rome Tor Vergata, Rome, 2001.

La discussion se concentre à ce stade sur la comparaison de l'efficacité entre les systèmes réels et virtuels, c'est-à-dire sur la comparaison entre les performances attendues et donc les exigences pour lesquelles un système physique est nécessaire - et la performance offerte par le système virtuel.

Il est important de noter que dans la littérature, les évaluations concernant l'utilisation d'un système virtuel sont principalement effectuées au niveau de la flexibilité : la temporalité des relations et les vitesses de reconfiguration sont les aspects les plus souvent invoqués par ceux qui analysent les transitions des entreprises vers la virtualité ; en réalité, cependant, ces éléments et la flexibilité de manière généralisée, tout en pouvant être considérés comme des objectifs, ne devraient pas être utilisés comme critère de comparaison pour les systèmes virtuels par rapport aux systèmes réels : l'augmentation de la flexibilité est en effet intrinsèquement contenue dans le concept de virtualité (Syler et Schwager, 2000).

Plutôt, comme le suggère ce qui a été dit ici, l'évaluation de la performance du système en termes de coûts - ce qui constitue l'efficacité d'un système - pourrait représenter une méthode de comparaison plus correcte.

Alors que chaque solution virtuelle est clairement plus flexible que son équivalent réel, elle n'offre pas nécessairement de meilleures performances ou n'est pas nécessairement réalisable à moindres coûts.

En ce qui concerne les performances, il est évident qu'une téléconférence pour une réunion d'affaires offre des performances inférieures à la présence physique d'un rapporteur, tandis que le transport virtuel décrit dans le cas de Florists Transworld Delivery permet la livraison d'un bouquet de fleurs en un temps qui ne peut être atteint par le transport physique, de sorte que dans ce cas, la performance du système virtuel dépasse celle du système réel.

D'un point de vue coût, il est économiquement justifié d'introduire un système de fabrication virtuel uniquement si les matériaux sont extrêmement coûteux ou spéciaux ou si la quantité est limitée.

Il est donc possible de représenter les différents systèmes virtuels dans une matrice coût-performance, où le point central représente les valeurs du système réel, comme le montre la figure 1.

Sur la base de l'interprétation de la virtualité selon Graden, nous ne devrions pas exclure a priori les techniques qui se trouvent dans le coin inférieur gauche, car des coûts plus élevés et des performances inférieures par rapport au système réel pourraient être acceptés pour obtenir une plus grande flexibilité, qui caractérise les systèmes virtuels.

Sur cette matrice, il est possible de localiser les différentes techniques visant à mettre en œuvre les trois concepts que nous avons caractérisés dans les sections précédentes comme les fondements de la virtualité, à savoir le stockage virtuel, le transport virtuel, le traitement virtuel.

Dans le cas du stockage virtuel, l'accent est mis sur les cas où le matériau est disponible mais n'est pas physiquement présent à l'endroit où il est nécessaire.

Le but de la réduction des coûts de stockage est de réduire ou d'éliminer les stocks à certains nœuds du réseau logistique.
Il existe plusieurs cas :

• Le matériau se trouve ailleurs, c'est-à-dire dans d'autres entrepôts de la même entreprise ou chez ses propres fournisseurs ; on peut parler de stockage virtuel dans la mesure où il a été possible de surveiller l'état et la position des matières dans le réseau logistique grâce à des systèmes d'information appropriés (Stuart ET al. 1995), pour atteindre une « visibilité globale des ressources » (Landers ET al. 2000) et gérer efficacement le transfert de produits au client.À ce stade, le problème se pose principalement sur le choix de la répartition des stocks et le contrôle de la logistique, par exemple par des livraisons directes au client (Ratliff et Nulty, 1996). Un cas similaire est celui où le matériau n'est pas encore disponible, c'est-à-dire qu'il n'est pas encore dans un centre de distribution ou n'a pas encore été commandé/traité par les fournisseurs. Même si l'on reste dans l'approche « Make-to-Stock », l'accent est mis sur la création d'intervalles de temps pour éliminer le stockage physique, par exemple en utilisant des « effets d'économie de délai », c'est-à-dire les intervalles de temps entre la commande du client et le chargement de la marchandise sur le moyen de transport (Schiraldi et Van de Velde, 2002). Dans les deux cas, les performances sont mesurées du point de vue de la rapidité du système pour satisfaire le délai de livraison demandé par le client, et en général, les performances sont inférieures, même sans avoir besoin de atteindre le cas extrême de la demande de disponibilité immédiate.
• Ce cas est transformé en systèmes de traction si l'on abandonne l'hypothèse du système « Make-to-Stock » ; ces systèmes ne sont cependant pas, comme nous l'avons mentionné précédemment, des techniques de stockage virtuel appropriées.
  Une preuve de la criticité de l'aspect temporel de ce système a été observée chez Amazon.com, qui jusqu'en 1998 stockait 2,5 millions de livres dans un entrepôt situé dans un coin d'un bureau (Bradt, 1998), en attendant la réaction rapide de ses fournisseurs et de ses transporteurs ; les défaillances de service d'Amazon.com pendant les périodes de Noël de ces années (retards de livraison de plus d'un mois) ont contraint l'entreprise à « réaliser » le stockage virtuel en créant un entrepôt où les articles à rotation rapide sont stockés, tandis que les articles à rotation lente sont déplacés vers le stock virtuel. Le stock de sécurité est maintenu pour garantir un certain niveau de service.Toute technique qui garantirait de manière intelligente le même niveau de service sans utiliser de stocks, avec le même résultat, serait un stockage virtuel.

Dans ce cas spécifique, des techniques telles que la centralisation des stocks pour utiliser la « règle de la racine carrée