I servizi nella logistica virtuale

Tratto da: Schiraldi, M.M, “virtualità e logistica virtuale”, relazione finale Piano di Ricerca dei Giovani Ricercatori / cofinanziamento MURST, Università degli Studi di Roma Tor Vergata, Roma, 2001.

La discussione si concentra a questo punto sul confronto dell'efficacia tra sistemi reali e sistemi virtuali, ovvero sul confronto tra le prestazioni attese e quindi le esigenze per le quali è necessario un sistema fisico – e la prestazione che offre il sistema virtuale.

È importante sottolineare che in letteratura le valutazioni relative all'utilizzo di un sistema virtuale vengono effettuate principalmente sul piano della flessibilità: la temporalità delle relazioni e le velocità di riorganizzazione sono gli aspetti più frequentemente richiamati da coloro che analizzano i passaggi delle imprese alla virtualità; in realtà, però, questi elementi e la flessibilità in generale, mentre potrebbero essere considerati come obiettivi, non dovrebbero essere utilizzati come criterio di confronto per i sistemi virtuali rispetto a quelli reali: l'aumento della flessibilità è infatti intrinsecamente contenuto nel concetto di virtualità (Syler e Schwager, 2000).

Piuttosto, in linea con quanto detto, la valutazione della prestazione del sistema in relazione ai suoi costi – che costituisce l'efficacia di un sistema – potrebbe rappresentare un metodo di confronto più corretto.

Mentre ogni soluzione virtuale è chiaramente più flessibile del suo equivalente reale, non offre necessariamente migliori prestazioni o è realizzabile a costi inferiori.

Per quanto riguarda le prestazioni, una teleconferenza per un incontro di lavoro offre evidentemente prestazioni inferiori rispetto alla presenza fisica di un reporter, mentre il trasporto virtuale descritto nel caso di Florists Transworld Delivery consente la consegna di un mazzo di fiori in un tempo che non può essere raggiunto con il trasporto fisico, quindi in questo caso la prestazione del sistema virtuale supera quella del sistema reale.

Da un punto di vista dei costi, d'altra parte, è economico introdurre un sistema di produzione virtuale solo se si tratta di materiali estremamente costosi o speciali o se la quantità è limitata.

È quindi possibile rappresentare i diversi sistemi virtuali in una matrice costo-prestazione, in cui il punto centrale rappresenta i valori del sistema reale, come mostrato in Fig. 1.

Sulla base dell'interpretazione della virtualità secondo Graden, non dovremmo escludere a priori le tecniche che si trovano nella parte inferiore sinistra, poiché costi più alti e prestazioni inferiori rispetto al sistema reale potrebbero essere accettati per ottenere la maggiore flessibilità che caratterizza i sistemi virtuali.

Su questa matrice possono essere localizzate le diverse tecniche con cui si tenta di implementare i tre concetti che abbiamo caratterizzato nei paragrafi precedenti come fondamenti della virtualità, ovvero magazzinaggio virtuale, trasporto virtuale, elaborazione virtuale.

Tratto da: Schiraldi, M.M, “virtualità e logistica virtuale”, relazione finale Piano di Ricerca dei Giovani Ricercatori / cofinanziamento MURST, Università degli Studi di Roma Tor Vergata, Roma, 2001.”

Nel magazzinaggio virtuale l'attenzione si sposta su casi in cui il materiale è disponibile, ma non è fisicamente presente nel luogo in cui è necessario.

Lo scopo della riduzione dei costi di magazzinaggio consiste nella riduzione o eliminazione degli stock in alcuni nodi della rete logistica.
Ci sono diversi casi:

• Il materiale si trova in un altro luogo, ovvero in altri magazzini della stessa azienda o presso i propri fornitori; si può parlare di magazzinaggio virtuale nella misura in cui si è riusciti a monitorare lo stato e la posizione dei materiali nella rete logistica attraverso sistemi di informazione appropriati (Stuart ET al. 1995), per raggiungere una “visibilità globale delle risorse” (Landers ET al. 2000) e gestire efficacemente il trasferimento del prodotto al cliente.In questo punto, il problema si sposta principalmente sulla scelta della distribuzione degli stock e il controllo della logistica, ad esempio attraverso consegne dirette al cliente (Ratliff e Nulty, 1996). Un caso simile è quello in cui il materiale non è ancora disponibile, ovvero non è ancora stato ordinato da un centro di distribuzione o non è stato ancora ordinato/elaborato dai fornitori. Anche se rimaniamo nell'approccio “Make-to-Stock”, l'attenzione si sposta sulla creazione di intervalli di tempo per eliminare il magazzinaggio fisico, ad esempio sfruttando gli “effetti di risparmio di consegna”, ovvero gli intervalli di tempo tra l'ordine del cliente e il caricamento della merce sul mezzo di trasporto (Schiraldi e Van de Velde, 2002). In entrambi i casi, le prestazioni vengono misurate dal punto di vista della velocità del sistema nel soddisfare il tempo di consegna richiesto dal cliente, e di norma le prestazioni sono inferiori, anche senza la necessità di raggiungere il caso estremo della richiesta di disponibilità immediata.
• Questo caso si trasforma in sistemi di tipo Pull se si abbandona l'ipotesi del sistema Make-to-Stock, ma come abbiamo detto prima, questi non sono adatti come tecniche di magazzinaggio virtuale.
  Un esempio della criticità dell'aspetto temporale di questo sistema è stato osservato in Amazon.com, che fino al 1998 aveva 2,5 milioni di libri in un magazzino in un angolo di un ufficio (Bradt, 1998), in attesa della rapida reazione dei propri fornitori e corrieri; i problemi di servizio di Amazon.com durante le festività di quegli anni (ritardi di consegna di oltre un mese) hanno costretto l'azienda a “realizzare” il magazzinaggio virtuale, creando un magazzino in cui vengono stoccati gli articoli a rotazione rapida, mentre gli articoli a rotazione lenta vengono spostati nel magazzino virtuale. Il magazzino di sicurezza viene mantenuto per garantire un certo livello di servizio.Ogni tecnica che garantisca lo stesso livello di servizio senza l'utilizzo di stock, con lo stesso risultato, sarebbe un magazzinaggio virtuale.