Tratto da: Schiraldi, M.M, “virtualità e logistica virtuale”, relazione finale Piano Giovani Ricercatori / cofinanziamento MURST, Università degli Studi di Roma Tor Vergata, Roma, 2001.
Il discorso è centrato su questo punto nelle comparazioni di efficacia tra i sistemi reali e virtuali, ovvero la comparazione tra le prestazioni attese e quindi di requisiti per i quali si utilizza un sistema fisico – e le prestazioni offerte dal sistema virtuale.
È importante sottolineare che, nella letteratura, le valutazioni con rispetto all'uso di un sistema virtuale sono realizzate principalmente nella scala della flessibilità: la temporaneità delle relazioni e le velocità di riconfigurazione sono gli elementi più invocati da chi analizza le transizioni delle imprese in direzione della virtualità; in realtà, però, questi elementi, e la flessibilità in forma generalizzata, sebbene possano essere considerati obiettivi, non dovrebbero essere usati come termine di comparazione dei sistemi virtuali in relazione ai sistemi reali: l'incremento di flessibilità è di fatto intrinsecamente compreso nel concetto di virtualità (Syler e Schwager, 2000).
Al contrario, in consonanza con quanto detto qui, la valutazione della prestazione del sistema in relazione al suo costo – che costituisce l'efficacia di un sistema – potrebbe costituire una modalità di comparazione più corretta.
Mentre ogni soluzione virtuale sarà chiaramente più flessibile del suo corrispondente reale, non necessariamente offrirà migliori prestazioni o sarà implementabile con minor costo.
Per quanto riguarda la prestazione, evidentemente la teleconferenza per una riunione di lavoro offre prestazioni inferiori alla presenza fisica di un relatore, mentre il trasporto virtuale descritto nel caso della Florists Transworld Delivery consente la consegna del bouquet in un tempo inarrivabile nel caso della trasferimento fisico, pertanto in questo caso la prestazione del sistema virtuale supera quella del sistema reale.
Dal punto di vista dei costi, d'altra parte, la realizzazione di un sistema di manifattura virtuale può essere conveniente solo nel caso del trattamento di materiali estremamente cari o particolari o limitati in quantità.
È pertanto possibile rappresentare i vari sistemi virtuali in una matrice costo-prestazione, nella quale il punto centrale rappresenta i valori del sistema reale, come quello rappresentato nella Fig. 1.
Sulla base dell'interpretazione della virtualità in gradi, non dovremmo a priori scartare le tecniche localizzabili nel quadrante inferiore sinistro, poiché una maggiore spesa e una prestazione inferiore in relazione al sistema reale potrebbero essere sacrificate in cambio della maggiore flessibilità che distingue i sistemi virtuali.
In questa matrice i vari sistemi possono essere localizzati con i quali si tenta di implementare i tre concetti che, nei paragrafi precedenti, caratterizziamo come essendo alla base della virtualità, ovvero magazzinaggio virtuale, trasporto virtuale, elaborazione virtuale.
Nel magazzinaggio virtuale il focus è rivolto ai casi in cui la fornitura è disponibile ma non esiste fisicamente nel punto in cui esiste la necessità manifesta.
L'obiettivo di riduzione dei costi di magazzinaggio risiede nella riduzione o eliminazione delle forniture in alcuni nodi della rete logistica.
Esistono vari casi:
- La fornitura esiste in un altro luogo, ovvero vicino ad altri magazzini della stessa azienda o dei suoi propri fornitori; possiamo parlare di magazzinaggio virtuale nella misura in cui si riesce a monitorare lo stato e la posizione dei materiali nella rete logistica attraverso sistemi informatizzati (Stuart ET al. 1995) per realizzare una "visibilità globale di risorse" (Landers ET al. 2000) e gestire efficacemente il trasferimento del prodotto al cliente.Nel punto in cui il problema si muove principalmente nella scelta della distribuzione delle forniture e del controllo della logistica, ad esempio attraverso consegne dirette al cliente (Ratliff e Nulty, 1996). Caso analogo è quando la fornitura non esiste ancora, ovvero è in arrivo o non è stata ancora ordinata/elaborata dai fornitori. Rimanendo ancora nella logica make-to-stock, il focus si muove per aggiustare intervalli di tempo per poter eliminare il magazzinaggio fisico, ad esempio contando con "tempi di consegna", ovvero negli intervalli di tempo che separano l'ordine del cliente dal carico del bene nel mezzo di trasporto (Schiraldi e Van de Velde, 2002). In entrambi i casi la prestazione è misurata nell'ottica della velocità del sistema nel rispondere alla consegna nel termine richiesto dal cliente, e normalmente la prestazione è inferiore anche senza la necessità di raggiungere il caso estremo di domanda di disponibilità immediata.
- Questo caso, abbandonando l'ipotesi del sistema make-to-stock, si trasforma nei sistemi pull che, tuttavia, come abbiamo sottolineato in precedenza, non sono propriamente identificabili come tecniche di magazzinaggio virtuale.Una dimostrazione della criticità dell'aspetto temporale di questo sistema è stata verificata dalla Amazon.com, che fino al 1998 memorizzava 2,5 milioni di libri in un server in un angolo di un ufficio (Bradt, 1998), contando sulla rapidità di risposta del suo fornitore e dei messaggeri logistici; i servizi deficienti della Amazon.com nei periodi di Natale di quegli anni (ritardi di consegna oltre un mese) hanno spinto l'azienda a "realizzare" il magazzino virtuale, realizzando un magazzino in cui i libri sono memorizzati nei rapidi movimenti e relegando al magazzino virtuale i movimenti lenti. La fornitura di emergenza è mantenuta per garantire un livello sicuro di servizio.
Nel caso specifico, tecniche come la centralizzazione della fornitura per sfruttare la "legge della radice quadrata" che consente, sulla scia di quanto fanno le banche, di mantenere
