Інтернет-рішення для SCM: кейс UNITEC

Dentro

Estudo pós-universitário sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, o mercado de aplicações Erp, e “o Armazém Virtual de Distrito”.
A Tese em idioma italiano está disponível em formato zip na área de download

Organizado por

Federico Godeassi

Soluções Internet-based para SCM:

O CASO UNITEC

Resumo

Introdução

O presente estudo baseia-se no trabalho realizado durante um estágio desenvolvido de dezembro de 1999 a março de 2000 na empresa Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH, com sede em Augsburg (Alemanha).

A empresa nasceu, no final dos anos 80, da iniciativa de um empresário italiano, para oferecer um serviço de assistência a um grupo italiano que operava por encomenda com empresas alemãs do setor automotivo. As empresas do grupo necessitavam de um suporte presente diretamente na Alemanha, que fornecesse competências técnicas, logísticas e linguísticas. A atividade da Unitec era portanto limitada ao fornecimento de peças de reposição/produtos com tecnologia alemã, necessários para as encomendas que a referida empresa recebia.

Posteriormente Unitec começou a diversificar seus serviços e a operar para outros clientes. Isso resultou em maior atenção à eficiência empresarial, mediante a melhoria dos processos internos e uma complexificação da estrutura organizacional. Unitec torna-se desse modo competitiva como interface para a Alemanha para empresas italianas que necessitam de fornecimentos com tecnologia alemã.

Um salto adicional de qualidade foi alcançado graças à informatização completa do workflow empresarial. A empresa dispõe, de fato, de um sistema realizado internamente baseado na experiência adquirida, que gerencia em tempo real todo o processo de fornecimento. Este sistema permite a Unitec realizar sua atividade tradicional de forma inovadora (processo sem papel e industrialização dos procedimentos) e operar em domínios de vanguarda, como o e-procurement. Tudo isso permitiu a Unitec obter a certificação de qualidade ISO-9001 para seu sistema de gestão empresarial.

Hoje a atividade da Unitec-D concentra-se no fornecimento de peças de reposição para instalações e bens não diretos à produção para a indústria automotiva, mas se expande também para outros setores industriais como o de impressão, a produção de eletrodomésticos e o setor químico-industrial.

A partir da experiência da Unitec-D na inovação de procedimentos e ferramentas para a gestão de fornecimentos, surgiu há alguns anos a Unitec Services & Web com sede em Sabaudia na Itália. Esta última empresa é especializada no projeto e realização de workflows de gestão baseados em banco de dados e de soluções Internet-based para os fornecimentos.

O estudo a seguir descreve o desenvolvimento determinado pelo uso da Internet das ferramentas e dos processos gerenciais para o fornecimento industrial. Em particular, foi ilustrado o caso da Unitec, um dos primeiros Outsourcing Providers a implementar serviços de Automação de Internet Procurement.

Inicialmente foi necessário inserir um estudo de caráter geral sobre Supply Chain Management; através dos modelos mais modernos foram introduzidos os conceitos fundamentais e foi definido seu raio de ação. Posteriormente foi analisado o mercado de aplicações Erp dedicadas aos fornecimentos e, em particular, aquelas baseadas em tecnologia Internet.

Após delinear o quadro geral, foram aprofundados alguns temas, o outsourcing dos fornecimentos e o e-procurement, e como eles são implementados pela Unitec.

Na última parte foi apresentado material informativo realizado para ilustrar o projeto de “Armazém Virtual de Distrito”, um dos serviços mais avançados implementáveis pela Unitec. O “armazém virtual” é a evolução do sistema Unitec aplicada aos fornecimentos e ao compartilhamento de recursos dos armazéns empresariais pertencentes às empresas de um mesmo distrito industrial.

1°: Supply Chain Management

1.1. Definição SCM

“o Supply Chain Management é uma abordagem integrada, orientada ao processo para o fornecimento, a produção e a entrega de produtos e serviços aos clientes. SCM gerencia as relações com os sub-fornecedores, os fornecedores, as operações internas, os intermediários, os distribuidores e o cliente final. SCM compreende a gestão das matérias/semiacabados/produtos finais e dos fluxos de informação e econômicos.” [MIT]
Esta definição destaca como o SCM é uma abordagem que considera a supply chain como uma unidade integrada.

fonte: Unitec

O termo Supply Chain Management indica, portanto, a gestão coordenada e integrada das diferentes fases que acompanham as mercadorias desde o recebimento das matérias-primas até a entrega final ao cliente, passando pelas diferentes e eventuais transformações intermediárias. Não se trata unicamente da gestão de um fluxo físico, mas também informativo e financeiro.

Os sistemas de produção estão cada vez mais orientados ao mercado, em uma ótica de rapidez e eficiência. Isso está levando à extensão do conceito de supply chain que chega a “integrar” em seu interior os segmentos a montante e a jusante do processo, incluindo não apenas os fornecedores, mas também os fornecedores dos fornecedores e não apenas o cliente intermediário, mas também o cliente final.

fonte: Unitec

Este novo conceito de supply chain estendida está levando as empresas de produção a reconsiderar as relações com clientes e fornecedores, naquilo que alguns chamam de “empresa estendida”.

fonte: Unitec

Estão se impondo novos modelos gerenciais e novas estruturas de mercado. Aquilo que nas relações tradicionais de fornecimento eram os pedidos de compra estão se tornando colaborações em relações de parceria estratégica.
A eficiência desta integração dependerá da capacidade de reunir 3c: comunicação, ou seja, compartilhamento dos planos, pedidos, previsões, níveis de capacidade produtiva e de estoques; coordenação, no sentido de que o acima mencionado não deve ser imposto pelo produtor mas acordado; cooperação, entendida como capacidade de concordar objetivos e benefícios mútuos.

“… o incremento de valor econômico é percebido pelo cliente através da gestão sincronizada dos fluxos de matérias e das informações associadas do fornecimento de matérias-primas ao consumo.” [B.J. LaLonde, Ohio State University] O SCM tem portanto como objetivo maximizar o nível de serviço ao cliente final, otimizando ao mesmo tempo os custos operacionais e o capital empregado.
O SCM permite reduzir as incertezas inerentes aos processos de fornecimento, de produção e de venda. Reduzir as incertezas permite reduzir:

os time buffers (diminuindo os tempos de ciclo);
os material buffers (diminuindo os estoques).

Isso permite obter os seguintes benefícios: redução do capital de giro, eficiência, melhoria do Serviço, redução de custos e aumento de receitas.

fonte: Unitec

Segundo uma pesquisa realizada em 1000 empresas de sucesso conduzida pela Lockheed Martin e Penn State’s Center for Logistics Research os motivadores mais importantes do SCM são o lucro e a satisfação do cliente.

Fonte: Supply Chain Council

A pesquisa também mostra que são as Compras e Gestão de estoques as funções para as quais são observados os maiores benefícios derivados dos investimentos em SCM

Fonte: Supply Chain Council

Em 52% das empresas a resistência à mudança constitui o obstáculo mais comum ao SCM, enquanto em apenas 39% dos casos é a baixa atenção dedicada à supply chain que impede o conseguimento de maior sucesso. Esses dados emergem de uma pesquisa realizada pelo estudo Arthur D. Little no SCM que envolveu 245 empresas manufatureiras em toda a Europa. Outras barreiras importantes são a baixa disponibilidade de dados para examinar (51%), a complexidade da reprojeto dos processos (49%) e a inadequação da estrutura organizacional (41%).

Os objetivos que impedem a implementação da supply chain.

Resistência à mudança	52%
Baixa disponibilidade dos dados	51%
Complexidade de projeto	49%
Estrutura organizacional	41%
Definição dos objetivos pouco clara	40%
Outras prioridades	39%
Baixa transversalidade funcional	35%
Confiança insuficiente em clientes e fornecedores	31%

Fonte: Il sole 24 ore, Arthur D. Little

Portanto “O Supply Chain Management consiste em conseguir ter o produto certo, no lugar certo, ao preço certo, no momento certo e nas condições certas.” [R. Blackwell, Ohio State University].

1.2. Raio de ação do SCM

O SCM opera em três planos. No plano estratégico trata-se de definir a estrutura e o uso da rede física para alcançar os objetivos de negócio ao menor custo. No plano tático SCM diz respeito à previsão da demanda, da produção, da distribuição e do transporte. No plano operacional o planejamento e aquilo que acontece em tempo real se unem para fornecer informações sobre cada instalação, sobre o que está em trânsito e sobre o que está em expedição.

Para determinar as fases críticas da supply chain é útil utilizar o modelo definido pelo Supply Chain Council. O SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) é um modelo de referência padronizado para as atividades no âmbito do SCM. Dentro dele há, entre outras coisas, a descrição dos processos fundamentais (Plan, Source, Make, Deliver) de uma supply chain. Estas são as definições SCOR destes processos:

Fonte: SCC

“Plan: conjunto dos processos destinados ao balanceamento da demanda e da oferta a fim de definir uma sequência de ações que permita melhor satisfação das “regras de negócio” predefinidas.
Source: conjunto dos processos referentes ao fornecimento de bens/serviços para a satisfação da demanda (efetiva e/ou planejada).
Make: conjunto dos processos referentes à transformação dos bens para a satisfação da demanda (efetiva e/ou planejada).
Deliver: conjunto dos processos referentes à distribuição de bens/serviços para a satisfação da demanda (efetiva e/ou planejada).”

[SCM-Glossary, Atos]

Em mais detalhe

PLAN
planejamento demanda/fornecimento:

avaliação de recursos, agregação e ordenação das necessidades da demanda, inventário, necessidades da distribuição, da produção, capacidade de cortar produtos e canais;
gestão da estrutura de planejamento;
decisões de “fazer ou comprar”, configuração da supply chain, planejamento de recursos e de capacidades em longo prazo, planejamento de negócio, fases de entrada e saída do produto, aumento da capacidade produtiva, gestão do ciclo de vida do produto, gestão da linha de produção.

SOURCE
compra de fornecimentos/materiais

procurar, receber, examinar, manter e expedir materiais

gestão da estrutura de fornecimento

seleção e relacionamento com fornecedores, qualidade dos fornecimentos, remessas internas, projeto de componentes, contratos com fornecedores, início do processo de pagamento.

MAKE
produção:

requisição e recebimento de matérias-primas, fabricação e teste de produtos, embalagem, manutenção e/ou alienação do produto.

gestão da estrutura de produção:

mudanças de projeto, equipamentos, estado da produção, qualidade da produção, programação e sequência de compras, capacidade em curto prazo.

DELIVER
gestão do pedido:

encaminhamento e execução do pedido, fornecer cotações, configurar a produção, criação e atualização de banco de dados de clientes, atualização de banco de dados de produtos/preços, gestão de contas, de créditos e faturamento.

gestão do armazém:

coletar, montar e embalar produtos, criar embalagens ou etiquetas segundo especificações do cliente, consolidação de pedidos, expedição.

gestão da logística e das instalações:

gestão do tráfego, gestão dos transportes, gestão das importações e das exportações de produtos;
programação das instalações, instalação, verificação dos resultados.

gestão das infraestruturas de entrega:

gestão dos canais de distribuição, gestão entregas, gestão qualidade das entregas.

1.3. Sistemas ERP dedicados ao SCM

O termo ERP (Enterprise Resource Planning) foi cunhado na primeira parte dos anos 90 como sucessor de sistemas Mrp (Materials requirement planning) desenvolvidos para o planejamento dos planos de produção e para gerenciar os materiais cortando eficiência nos sistemas de manufatura.

Os sistemas ERP são sistemas de tipo transacional, registram e gerenciam as informações de maneira integrada em uma infraestrutura comum, o ERP precisamente. Esses sistemas cobrem e melhoram todos os processos de negócio. Em cada um deles o sistema toma decisões simples, sugere soluções alternativas ou elabora planos inteiros de produção e de reabastecimento utilizando os critérios definidos pelo usuário e pelo contexto.

Embora os ERP tenham origem nos contextos de manufatura e no planejamento da produção, sua área de oferta se expandiu na segunda metade dos anos 90 até incluir funções de “back office” como a gestão financeira, do armazém, da logística, do controle de qualidade, dos recursos humanos. Hoje a gama de aplicações se expandiu ainda mais seguindo a filosofia de integração dos vários processos, incluindo funções de “front office”, como a gestão da força de vendas, o comércio eletrônico e o supply chain management.

Os sistemas de supply chain management, os chamados SCMS (Supply Chain Management Systems), se integram aos ERPs, pois são sistemas de previsão e otimização da supply chain.

Fonte: Unitec

Vários softwares especializados gerenciam as várias atividades do SCM e portanto realizam:

Demand planning: técnicas estatísticas, análise e representações dos dados multidimensionais (por cliente, região, produto,…);
Manufacturing planning: plano de produção com o respectivo conjunto de indicações para a manufatura e para a compra, a ser usado junto ao agendamento para determinar a sequência mais efetiva de operações;
Scheduling: sequenciamento de linha de montagem, agendamento em oficina de trabalho, manufatura sob encomenda;
Distribution planning: representação de redes distributivas complexas com múltiplas soluções de fornecimento, áreas de transbordamento, operações de co-packing, requisitos de montagem, alternativas para produção e transporte,…;
Planejamento de transportes & funções inter-empresariais de rastreamento e rastreamento: consolida pedidos ou remessas em cargas, seleciona o modo de transporte e o transportador, atribui prioridades e faz roteamento das cargas.”

[Atos]

Fonte: Unitec

Nesses últimos anos, uma nova ferramenta de negócio se impôs no cenário. A Internet está se mostrando um verdadeiro motor de mudança e essa tendência foi bem compreendida pelos produtores de ERP. A aproximação dos sistemas ERP com a Internet está seguindo três direções: e-commerce, self-service e supply chain collaboration.
“Do ponto de vista B2B, os fornecedores de ERP se concentram em oferecer ferramentas para garantir uma redução significativa dos custos e dos tempos de aquisição de bens indiretos e serviços, através de interfaces Web gerenciáveis pelo usuário final também sem treinamentos específicos.” [M. Zigrillo, CWI 29]
A segunda abordagem consiste em oferecer uma série de funcionalidades Internet-based que permitem uma maior interação dos operadores com o sistema. “Essas aplicações permitem visualizar, pesquisar e arquivar qualquer tipo de dado, em qualquer momento e de qualquer posição remota, utilizando um navegador normal.” [idem]

Por Supply Chain Collaboration se entende a possibilidade de estabelecer uma maior interação entre a empresa e os diversos atores envolvidos na cadeia do processo produtivo. “Os sistemas ERP tradicionais gerenciam centralmente uma enorme quantidade de funções correlatas ao processo produtivo, entre as quais as atividades de resource planning, de production scheduling e de forecasting. A gestão de tais atividades, porém, frequentemente não aproveita informações provenientes em tempo real dos diversos parceiros, mas se baseia em uma série de dados históricos, com a consequência de frequentemente dar respostas atrasadas às necessidades alteradas que vêm se determinando no interior da supply chain. As soluções propostas agora pelos sistemas ERP visam ao contrário garantir uma troca em tempo real de informações entre os diversos componentes da supply chain. Utilizando tecnologias EDI, Extranet e de segurança, elas permitem um compartilhamento quase imediato de informações vitais como disponibilidade, o status do pedido, a produção e a entrega. Através do acesso em tempo real a informações relativas à oferta e à demanda, a produção é assim capaz de satisfazer a demanda de modo eficiente, com maior satisfação do cliente e uma redução de níveis de armazém que se traduzem em uma redução de custos.” [idem]

2°: Análise do mercado dos sistemas ERP dedicados ao SCM

2.1. Análise do mercado dos sistemas ERP dedicados ao SCM

A supply chain compreende diversas fases, caracterizadas por um elevado fluxo de informações. Frequentemente se evidenciam situações antieconômicas, com atrasos e perdas de eficiência do processo, especialmente nas transições de uma fase para outra. A ferramenta mais eficaz para a gestão integrada é um sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que seja multiplataforma e aberto. Por aberto se entende que, através de tecnologias Internet, Intranet, Extranet e e-mail, permite ter sob controle toda a situação da empresa de modo direto e imediato; multiplataforma uma vez que deve ser compatível com as outras aplicações e com o exterior

As análises já publicadas sobre este tema limitam-se ao mercado genérico dos sistemas ERP. Em nível mundial este mercado, que totalizava cerca de 19 milhões de dólares em 1997, está crescendo em 30% ao ano e em 2003 o Gartner Group estima que alcançará 60 milhões de dólares.
Por outro lado, dado a vastidão do mercado evidenciada imediatamente, considerei apropriado focar meu trabalho na oferta de produtos Internet-based.
Os operadores deste mercado podem ser subdivididos em três clusters:

fornecedores de ERP;
provedores de serviço;
casas de software.

O advento das tecnologias Internet-based revolucionou os equilíbrios anteriores. Uma miríade de novas casas de software (i2, Manugistics, Ariba, …) estão se impondo no mercado, lançando numerosos novos produtos para todas as funções empresariais. Por este motivo, os fornecedores tradicionais de sistemas ERP (Sap, Baan, Oracle, …) estão introduzindo no mercado novas aplicações Internet-based, que vão se integrar às suas suites de ERP, a fim de satisfazer a crescente demanda por produtos com esta tecnologia e de modo a não perder participação de mercado. Além disso, os fornecedores de ERP devem garantir aos seus clientes tradicionais, que investiram grandes somas nos sistemas ERP cliente/servidor, que não se verão com um produto já superado.
Neste mercado estão se inserindo os provedores de serviço (Atos, Icon Medialab, …), ou seja, empresas de consultoria que através de alianças com os produtores de software especializado vão integrar sua oferta com esses novos produtos.
Meu estudo, inicialmente voltado aos produtores de sistemas dedicados ao SCM, foi restringido desde o início ao e-procurement, para analisar o mercado de produtos similares ao NetSourcing da Unitec. Em linhas gerais, o NetSourcing é definível segundo três dimensões:

sistema e fornecedores da Unitec;
sistema da Unitec com fornecedores do cliente;
ferramenta para o e-procurement.

Os dois primeiros tipos de utilização são aqueles tradicionais, típicos da atividade da Unitec como outsourcer ou fornecedor de serviço personalizado para o cliente. O terceiro é inovador e portanto não ligado aos fornecimentos industriais.
Na minha análise levei em consideração as últimas duas situações, pois o primeiro modo de utilização está inextricavelmente ligado à atividade da Unitec como outsourcer, enquanto nos outros dois o NetSourcing constitui uma aplicação de e-procurement comparável com outros produtos no mercado.

Em meu estudo levei em consideração seis fornecedores de produtos para o e-procurement: Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba e HotSamba. Estes em suas páginas de site destacam fornecer soluções específicas para a fase passiva da supply chain. Na realidade, os dois primeiros oferecem soluções para o procurement, mas não com produtos Internet-based.

Procurement Management da Mapics é de fato uma aplicação baseada em uma tecnologia cliente/servidor, enquanto Inventory Management, embora sendo Internet-based, é um produto orientado ao rastreamento on-line e não ao procurement.
Oracle Internet Procurement é constituído por Exchange e por Customer Relationship Management (CRM).

Exchange é um marketplace business to business genérico, que pode ser focalizado em setores industriais específicos, como AutoXchange nascido da colaboração entre Oracle e Ford, que visa se tornar a plataforma para otimizar a Supply Chain de toda a indústria automotiva. Customer Relationship Management é formado por pacotes de aplicações dedicadas a cinco funções empresariais, de que uma dedicada ao e-commerce. Dentro do pacote de e-commerce não há nenhuma aplicação de compras.

No mercado do e-procurement a maior parte dos fornecedores se propõem de modo horizontal, oferecendo sistemas que permitem a qualquer tipo de empresa se conectar com milhares de fornecedores através da Internet.
Baan, como os outros fornecedores de ERP tradicionais, desenvolveu a Plataforma E-Enterprise que permite ao seu sistema ERP realizar algumas funções através da Internet.

E-collaboration é uma aplicação que permite o compartilhamento de informações através da rede, enquanto E-sales é dedicada à venda on-line business to business. E-procurement é a solução Internet-based para fornecimentos. Através dos catálogos eletrônicos dos fornecedores, com os quais o departamento de compras da empresa cliente terá previamente negociado, é possível fazer cotações, enviar pedidos, controlar o status dos mesmos e a situação das faturas. As informações fornecidas no site não permitem considerações adicionais sobre este produto.

Sun e Netscape estabeleceram uma colaboração para oferecer soluções de e-business. Quanto ao e-procurement são oferecidos três produtos interagentes: BuyerXpert, TradingXpert e ECXpert. O primeiro é um produto de fornecimentos através da Internet, cujas características principais são:

catálogos locais e catálogos remotos de fornecedores aprovados;
solicitações de cotações e pedidos fora do catálogo através da rede;
pedidos on-line aos fornecedores e aos parceiros comerciais;
rastreamento do status dos pedidos;
relatórios padrão e personalizáveis.

As outras aplicações permitem o compartilhamento de informações, a segurança dos sistemas e a interoperabilidade entre eles.

Além dos produtores acima indicados, muitos outros fornecem soluções para o e-procurement, por exemplo CommerceOne com as soluções BuySide e Manugistics com NetWORKS Procurement.

No setor dos fornecimentos não-production e MRO (maintenance, repairs and operation) estão presentes Ariba e HotSamba.
Ariba propõe uma solução para o fornecimento de bens não-production incluída no pacote ORMS, dedicado ao procurement industrial genérico.

Sobre MRO não são fornecidas informações, exceto o fato de que é incluído no pacote ORMS.
ORMX é a versão de ORMS construída para ser utilizada em um ambiente Service Provider, ou seja, um serviço de subscrição gerenciado por um provedor, que permite também às pequenas empresas se conectarem com fornecedores on-line. Network é a plataforma para o e-commerce, enquanto Internet Business Exchange é um sistema que permite a realização de e-communities personalizadas para o cliente.

HotSamba, com NetProcurement, oferece um produto estudado para a indústria de maquinário pesado. É indicado expressamente que as soluções são projetadas e implementadas em uma parceria de longo prazo com o cliente.
Esta aplicação dispõe de um catálogo multi-fornecedores e de um sistema para consolidar as compras. Fornece também informações analíticas sobre o inventário e a situação dos fornecimentos. Um mecanismo de busca por palavras-chave permite a pesquisa no banco de dados tanto por fabricante quanto por artigo.

É possível pesquisar um artigo fornecendo até 50 atributos.

Caso o operador conheça apenas algumas características do produto, o sistema permite escolher entre todos os artigos contidos no banco de dados que possuem esses atributos.

NetProcurement fornece imagens, também tridimensionais, dos artigos, além de diagramas de desempenho e desenhos.

O sistema permite o controle contínuo dos pedidos efetuados.

O sistema pode ser configurado no processo de compra e no processo decisório da empresa, de modo a tornar visível em qualquer momento o status do pedido.

3°: O outsourcing dos fornecimentos segundo Unitec

3.1. O outsourcing dos fornecimentos

O Supply Chain Management é a gestão dos processos e dos fluxos materiais, informativos e financeiros dos fornecedores aos clientes, também dentro da própria empresa. Essa cadeia pode ser decomposta em quatro processos distintos de gestão: planejamento, fornecimento, produção e entrega.

Fonte: Unitec

A fase de fornecimento representa o ciclo passivo da cadeia e diz respeito aos procedimentos de sourcing, de ordering e de expediting dos fornecimentos. Estes procedimentos pressupõem:

profundo conhecimento dos vários mercados de referência por parte dos compradores;
uma imensa quantidade de trabalho administrativo, determinada pela crescente complexidade dos procedimentos e pelas interferências que frequentemente ocorrem;
uma estrutura e um procedimento que geram enormes custos fixos em relação a fornecimentos que, como no caso dos bens não-production, frequentemente têm um valor unitário muito baixo.

Os novos ambientes em que as empresas industriais se encontram operando são caracterizados pela já alcançada maturidade dos mercados e pela predominância do fator tecnológico. A acirrada competição reforçou a posição assumida pela eficiência dos processos empresariais como fator chave e levou as empresas a focar sua atividade no core business.

O outsourcing ou seja a terceirização das atividades não estratégicas está se tornando o elemento caracterizador da ação das empresas de sucesso. Já há algum tempo as empresas entendem que o controle direto de toda a supply chain leva inevitavelmente a ineficiências e a perdas de rentabilidade. A escolha do outsourcing permite concentrar as habilidades da gestão nas atividades de maior valor agregado, confiando as outras a operadores especializados.

Estão se impondo assim novos modelos de negócio. As empresas tendem a externalizar, estabelecendo relações com parceiros especializados tanto nos processos da supply chain estendida quanto naqueles internos da empresa tradicional. Estão se formando as chamadas Dinamic Trading Networks.

Fonte: Atos/Unitec

A coordenação das atividades entre as empresas está assumindo importância crescente. A necessidade de evitar rupturas de processo frente à exigência de encurtar o ciclo order-to-delivery impõe uma mudança nos fluxos gerenciais. Do atual modelo sequencial se está passando para um caracterizado por trocas dinâmicas entre os participantes da supply chain.
Neste contexto inovador opera a Unitec. Esta empresa de serviços de fornecimento integrado se propõe como parceira para o outsourcing dos fornecimentos e administrativo.

Fonte: Atos/Unitec

A aplicação do conceito de fornecimento integrado, juntamente com a exploração das ferramentas disponibilizadas pela tecnologia de comunicação e informação, permite a Unitec gerenciar em outsourcing, completa e eficientemente, os processos de fornecimento.

Unitec, além das funções tradicionais de procurement (sourcing, ordering e expediting), oferece o serviço de pagamento, aliviando o cliente, mediante a emissão de uma única fatura, da gestão dos numerosos pagamentos relativos a um fornecimento multi-fornecedor.

Unitec opera principalmente em um nicho setorial, aquele dos fornecimentos não-production e MRO (maintenance, repairs and operation) para a indústria automotiva. Mesmo sendo tão especializado, o sistema Unitec se adapta às necessidades de qualquer empresa, graças à introdução modular do outsourcing e à gestão informatizada do workflow.

Não é segredo que as empresas estejam se orientando para o uso da Internet na gestão dos fornecimentos. Também Unitec está desenvolvendo sua atividade através de tecnologias Internet-based.

3.2. O e-procurement

A afirmação do comércio eletrônico fornece às empresas novos modelos, tanto de gestão dos processos de demanda interna, quanto de colaboração com os fornecedores-chave.
Os novos modelos de mercado dependem de dois fatores:

Controle da transação. Varia entre dois extremos: em um ambiente seller centric são os compradores que devem se conectar no site do vendedor para realizar a transação. Ao contrário, se o poder de mercado está nas mãos dos compradores, os vendedores participam de um mercado “inverso” no qual devem enviar seus catálogos eletrônicos aos clientes.
Grau de competição. O nível de competição ou de colaboração que caracteriza um mercado depende do tipo de bem tratado. Para bens fungíveis, as transações de tipo spot geram um mercado muito competitivo. As decisões são tomadas com base no preço e na disponibilidade. Alternativamente em um ambiente colaborativo, vendedores e clientes estabelecem relações de longo prazo, através de contratos de longo prazo, relações de comaking e reciproco compartilhamento de informações.

As combinações destes dois fatores determinam vários modelos de comércio eletrônico B2B.

Fonte: Andersen Consulting

As empresas podem adotar um dos modelos acima mencionados dependendo do tipo de bem a ser fornecido.

O e-procurement está se mostrando o modelo mais eficiente para o fornecimento de bens não-production. Este tipo de bem, juntamente com os serviços temporários não diretos à produção, gera uma quota de custos totais que se situa em torno de 25%. Sempre segundo uma estimativa feita pela Andersen Consulting, o e-procurement permite alcançar uma economia de 10% a 25% da despesa anual em relação ao modelo tradicional de strategic sourcing, dependendo do grau de fragmentação que o processo de fornecimento atravessou pela estrutura empresarial.

O e-procurement é um modelo colaborativo no qual o comprador tem o controle da transação. Os compradores tratam previamente com os vendedores preferidos para realizar catálogos com base nos quais os primeiros garantem realizar subsequentes compras. Os catálogos incluem a descrição dos produtos, os tempos de entrega e o preço negociado de cada artigo. As informações sobre todos os artigos são coletadas em um catálogo unificado, que normalmente reside na Intranet do comprador e pode ser utilizado por cada encarregado de compras. Alternativamente, os catálogos podem ser mantidos nos sites dos fornecedores. Com este catálogo centralizado os compradores podem ter evidência dos acordos estipulados com os fornecedores preferidos, podem fazer solicitações de oferta, girar estas solicitações para aprovação e fazer o pedido eletrônico. Essas transações eletrônicas podem ser integradas aos sistemas de contabilidade e de gestão das empresas envolvidas e realizadas de acordo com os procedimentos e padrões destas.

E-Procurement: Fluxo do processo

Fonte: Baan

As vantagens fornecidas pelo e-procurement são múltiplas:

cada encarregado pode se beneficiar das condições obtidas com os fornecedores pelo seu departamento de compras;
a integração entre o site de e-procurement e os sistemas internos do comprador permite realizar com maior efetividade o controle financeiro e o rastreamento;
a agregação da demanda permite obter concessões adicionais nos preços por parte dos fornecedores;
o pessoal do departamento de compras, além do Order Fulfillment, pode se dedicar mais às atividades de Internal Customer Management e de Supplier Relationship Management.

Este modelo oferece benefícios também no lado dos fornecedores, como o aumento do volume de vendas, a redução dos custos operacionais e de vendas, a melhor previsão da demanda e uma melhoria do relacionamento com o cliente.

As vantagens do e-procurement são amplificadas no caso de confiança em outsourcing dos fornecimentos. Unitec foi um dos primeiros Outsourcing Providers a aplicar este modelo. Com a criação do NetSourcing, o primeiro site de aplicação dedicado aos fornecimentos industriais, Unitec se propõe como operador especializado na Outsourced Internet Procurement Automation.

Aquilo que torna o NetSourcing único e o distingue de outros sistemas de automação de procurement é o serviço de fornecimento integrado fornecido pela Unitec. Graças a um banco de dados com mais de 2.000 fornecedores, com mais de 30.000 artigos, e à plataforma dedicada realizada por seus técnicos, Unitec pode se apresentar como único interlocutor para o fornecimento on-line de peças de reposição industriais.

A plataforma na qual se baseia o NetSourcing permite facilmente adicionar aos fornecedores da Unitec aqueles do cliente no banco de dados utilizado no processo de e-procurement, de modo a fundir, também sob este aspecto, o sistema de fornecimento do cliente com os serviços Unitec.
No seu interior, o NetSourcing contém várias aplicações: busca por fabricante e por artigo, emissão do pedido, relatórios, rastreamento (solicitações e pedidos emitidos, cotações, notas de remessa e faturas recebidas, status de pedidos) e armazém. Este último se presta a desenvolvimentos muito interessantes. Os conceitos de “armazém entre empresas”, ou seja, compartilhamento de armazéns por empresas operando no mesmo setor industrial, de “armazém virtual” derivando do compartilhamento de recursos por empresas operando em um mesmo distrito industrial ou de formas de Consortium Purchasing, constituem certamente formas inovadoras de e-business. Além disso, graças à flexibilidade da plataforma, o NetSourcing pode ser proposto como aplicação on-line de cotação ou utilizado como portal para o e-procurement em vários setores. O NetSourcing pode ser considerado também como ferramenta para o e-procurement, de forma desvinculada do serviço Unitec.

3.3. O mercado das ferramentas para o e-procurement

Até agora o e-commerce tem sido focado no sell-side. As aplicações dedicadas à gestão das vendas em rede são numerosíssimas. A oferta de cada produtor de aplicações empresariais, seja tradicional ou “novo provedor”, contém ao menos uma específica. Agora este mercado chegou a um nível próximo à saturação.

Fonte: iCommerce.com

As aplicações buy-side são menos numerosas, mas estão tendo um impacto maior nos processos empresariais. A Internet está transformando radicalmente a forma como as empresas realizam fornecimentos. Este processo era baseado tradicionalmente na predominância do departamento de compras e em uma miríade de cartas, faxes e telefonemas. As aplicações Internet-based dedicadas permitem realizar o pedido diretamente da função e/ou departamento onde surge a necessidade, reduzindo os hand-offs e os consequentes custos administrativos. Com estas soluções Internet-based, hoje é possível também para as pequenas/médias empresas, que não dispõem de complexos e custosos sistemas EDI de conexão, se abastecimento em tempo real junto aos fornecedores.

Fonte: iCommerce.com

Todas as casas de software propõem soluções Internet-based para quase todas as funções empresariais. Nestes últimos tempos as novidades estão se concentrando no mercado das ferramentas para o e-procurement.
O NetSourcing da Unitec se caracteriza por ser uma aplicação de e-procurement baseada inteiramente na tecnologia Internet, diferentemente de muitos outros produtos que embora apresentados como soluções Internet-based na realidade não o são.

A maioria dos fornecedores propõe uma oferta horizontal, com aplicações utilizáveis por empresas pertencentes a qualquer indústria. Os fornecedores de ERP estudaram novas aplicações que permitem à sua plataforma, adaptada às necessidades do cliente, realizar algumas funções através da Internet. O NetSourcing, ao contrário, é um produto “solution oriented”, ou seja, realizado para os fornecimentos de MRO e bens não-production.

No esquema a seguir está reportado o posicionamento de seis produtores (veja Cap. 2) no mercado das aplicações para fornecimentos. No eixo das ordenadas foi colocada a distinção entre aquelas baseadas em tecnologia Internet e aquelas com estruturas de outro tipo. No eixo das abscissas, por “solution oriented” se entendem produtos estudados especificamente para os fornecimentos de MRO e bens não-production para componentes eletrômecânicos; os produtos “tool oriented” são ao contrário utilizáveis nas empresas de todos os setores industriais.

4°: Os distritos industriais apostam no comércio eletrônico

O distrito industrial é constituído por uma concentração territorial de pequenas-médias empresas com acentuada especialização nos setores de manufatura, as quais, em virtude das relações entre elas e do papel desempenhado pelo ambiente externo na transmissão do know-how específico e dos valores do trabalho industrial, conseguem produzir de forma eficiente e competir nos mercados com empresas de maior dimensão.

A estrutura produtiva de nosso país é caracterizada pela ampla presença de empresas de pequeno e médio porte. Na Itália há 68 empresas por mil habitantes, em comparação com 35 da França, 37 da Alemanha e 46 do Reino Unido. As pequenas empresas são as verdadeiras protagonistas de nossos distritos. Os setores de especialização dizem respeito prevalentemente aos bens para a pessoa e para a casa (produtos de moda, de mobiliário e de alimentação) e aos bens instrumentais para a produção destes (maquinário especializado).
A partir da especialização produtiva e da divisão do trabalho que se realizam a nível local, no âmbito de um mesmo setor, derivam as vantagens que tornam este modelo produtivo vencedor.
A forte atenção ao sistema local convive com uma abertura internacional igualmente forte. Basta lembrar que a Itália detém 54% do mercado mundial de azulejos cerâmicos, 32% de joias, 31% de maquinário para madeira e cerâmica, 30% de tecidos de lã e seda, 29% de cadeiras, 28% de calçados em couro, 27% de bolsas, 22% de armações para óculos e assim por diante, e que os distritos geram cerca de um terço das exportações italianas [ICE 1997 e 1998].

Este modelo produtivo, até pouco tempo atrás típico da realidade italiana, está se difundindo na indústria de manufatura em escala mundial. As tendências em andamento mostram, de fato, um tecido empresarial cada vez mais globalizado, mas, ao mesmo tempo, cada vez mais localizado e orientado às relações entre empresas. Estas relações, de estruturas hierárquicas estão evoluindo para formas mais flexíveis capazes de lidar melhor com mudanças ambientais e de mercado.
Um exemplo significativo é a França, que apresenta numerosas realidades distritais importantes, como por exemplo: Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet para o setor têxtil; Oyonnax, Creteil e Saint-Cloude para óculos; La Vallée de l’Arve para a mecânica; Cholet para calçados, Vimeau para a rubinaria; Limoges para cerâmica; Cannes e Antibes para perfumes; Thiers para a cutelaria; Besancon e Morteau para relógios e outras. Também na Espanha e, fora da Europa, no Japão podem ser encontradas realidades distritais ou de qualquer forma formas organizacionais territoriais reconduzíveis a este modelo.

Frequentemente se questiona quantos distritos industriais existem na Itália. A resposta não pode ser unívoca, muito depende da definição utilizada. De fato, dependendo dos parâmetros escolhidos (geográficos, jurídicos ou econômicos) o resultado da estimativa varia significativamente. Em 1992 o Censis e o Instituto Tagliacarne publicaram uma pesquisa com uma lista de 187 distritos, enquanto pouco tempo depois F. Sforzi apresentou os resultados de uma pesquisa realizada com o Istat que identificava 199 distritos. Existem mapas mais empíricos construídos baseados na notoriedade dos distritos e na disponibilidade de dados sobre sua consistência.
Entre os mais conhecidos recordamos: Biella para a indústria lanígera, o distrito de Carpi no setor de tricô e naquele de confecções e o distrito de Lumezzane para a tornaria e os artigos para o lar.

BIELLA
setor	empresas	funcionários	faturamento em bilhões	exportação
Total indústria/artesanato	4.983	43.578
Têxtil	2.000	28.000	6.500	30%
Maquinário têxtil	200	2.500	500	50%

CARPI
setor	empresas	funcionários	faturamento em bilhões	exportação
Total indústria/artesanato	4.700	21.300
Tricô e confecções	2.250	9.750	2.100	36%
Têxtil-vestuário	500	3.400

LUMEZZANE
setor	empresas	funcionários	faturamento em bilhões	exportação
Total indústria/artesanato	1.173	8.551
Tornaria e artigos para o lar	600	4.500	1.200	60%
Tricô, fundições, matrizes	573	4.051

Após anos de conjuntura favorável, a situação dos distritos industriais está evoluindo rapidamente. A liberalização dos trocas mundiais, os processos de internacionalização produtiva e de globalização dos mercados é um fato e essa nova realidade pode constituir uma ameaça séria, especialmente para certos setores como o do têxtil-vestuário.
O exemplo do distrito de Carpi é significativo. A situação atual é caracterizada por novos fermentos entre as empresas de subfornecimento principalmente no setor de tricô, enquanto o peso das empresas finais está em declínio há tempo. As operações são realizadas em pequena série e têm elevado conteúdo de moda, no sentido de amplitude das gamas e de variabilidade dos modelos. A série limitada de lotes de operações e a ausência de ferramentas eficazes de programação dos carregamentos de trabalho pressionam a produtividade e as margens de lucro de muitos produtores, em particular daqueles ligados às operações. Embora as relações entre contratantes e subfornecedores tendam a ser estáveis e de longo prazo, a cadeia produtiva é fragmentada e isto torna às vezes problemáticas as relações no interior da cadeia.

Para assegurar um nível de serviço tal que torne menos interessante, para os contratantes, o fato de recorrer a subfornecedores externos ao distrito é necessário criar “novas ferramentas de distrito”.
Outras realidades europeias, por dimensão reconduzíveis ao setor de pequenas e médias empresas, procuram explorar ao máximo os serviços inovadores de comunicação com o objetivo de suportar seu core business. De acordo com o relatório “Fair” (um relatório de TI que anualmente um consórcio de pesquisadores elabora para a União Europeia), essas empresas pertencem principalmente a três grupos:

pequenas e médias empresas dos setores de alta tecnologia e mídia, guiadas pela atração que se estabelece entre seu negócio via Internet e os desenvolvimentos de novos mercados;
empresas cibernéticas que exploram as oportunidades oferecidas pelo comércio eletrônico nos setores de serviços;
pequenas e médias empresas integradas no interior da supply chain das grandes empresas impulsionadas à inovação pela pressão de seus principais clientes

Na Itália, a adoção de PCs e conexões Internet por pequenas empresas, especialmente aquelas com menos de 50 funcionários, é ainda muito baixa. De acordo com o “Terceiro relatório sobre a informatização da indústria biellese” realizado pela União Industrial e pelo Fórum de informática biellese, em 1988 os PCs conectados em rede local eram 52, agora são 2.730. O incidência média dos gastos de informática no faturamento das empresas é de 1,55%. De qualquer forma, 61,4% das empresas declara não estar satisfeita com sua informatização.

Os distritos industriais de nosso país devem se orientar para o comércio eletrônico, principalmente em suas formas B2B, criando os chamados “distritos virtuais”. A ideia é de utilizar a Internet e as modernas tecnologias para permitir à PME um melhor fornecimento de matérias-primas. Os resultados de uma pesquisa sobre as expectativas em relação às novas tecnologias, feita pela Mate e Assintel em uma amostra de empresários, o confirma.

Fonte: Mate/Assintel

Por exemplo, no setor têxtil, pode-se aumentar a produtividade das pequenas e médias empresas reforçando a capacidade de satisfazer prontamente a demanda. Muitas vezes as PMEs, cada vez mais pressionadas pelos prazos curtos dos ciclos produtivos e pela moda, têm deficiências ou excesso de fios, ou se encontram em armazém com semiacabados não mais utilizáveis por erros de previsão, alterações do mix de produto, tamanhos excessivos dos lotes mínimos de compra. Daí a necessidade de ter uma ferramenta, rápida e confiável, para colocar as empresas em contato direto e permitir-lhes acelerar os tempos de fornecimento.

5°: Ano 2003: a Plataforma Logística Virtual

5.1. a Plataforma Logística Virtual (simulação)

Estamos em 2003, nosso distrito industrial, especializado no setor de mármores-granitos, é equipado com um armazém virtual plenamente operacional. A gestão de armazém das matérias-primas das empresas é confiada ao Provedor de serviço. As empresas do distrito interconectadas logisticamente usufruem da estrutura transversal ao sistema industrial. O sistema garante à empresa individual 100% de disponibilidade das matérias, com uma redução de 80% dos estoques em armazém e uma rotação 5 vezes maior em relação à gestão tradicional.

ano	consumo em Lit	estoque MP em Lit	estoque/cons.	rotação MP
1999	811.800.000	706.266.000	87%	1,15
2003	1.578.164.700	274.600.658	17,4%	5,75
variação 99/03	–	-459.659.062	-80%	+5

A adoção do armazém virtual foi a resposta do “distrito de mármore” à conjuntura negativa do setor iniciada em 1998. A crise, devida à concomitância de algumas alterações estruturais do mercado, forçou as empresas distritais a modificarem seu modo de operar. A rápida transição do modelo tradicional de cooperação para o modelo de distrito industrial baseado em redes virtuais permitiu a inversão da tendência negativa.

O aumento da competitividade das empresas, devido principalmente à redução consistente dos custos de armazém, permitiu a todo o distrito de mármore reconquistar segmentos de mercado. O armazém virtual representou, para as empresas do distrito, o elemento inovador que levou ao aumento de eficiência necessário para competir com a produção daqueles países que puderam se beneficiar das variações favoráveis na taxa de câmbio ou da disponibilidade de mão de obra a baixo custo.

Os aumentos progressivos de faturamento no quadriênio 2000/2003 da empresa exemplar o demonstram:

ano	faturamento	variação (n-1999)	exportação	variação.(n-1999)
1998	1.914.011.000	-11,9%	967.831.380	-13,1%
1999	1.711.126.000	0%	855.562.940	0%
2000	1.803.526.000	5,4%	862.085.428	0,8%
2001	2.127.452.000	24,3%	1.002.029.900	17,1%
2002	2.697.000.000	57,6%	1.248.711.000	46,0%
2003	3.322.452.000	94,2%	1.801.227.400	110,5%

A adoção do armazém virtual, além disso, permitiu:

eliminar os custos gerenciais gerais;
valer-se de sinergias negociais e organizacionais;
usufruir de descontos de escala multiplicados em função dos grandes volumes de compra gerados;
garantir uma melhor disponibilidade dos fornecimentos com um aumento dos padrões de qualidade;
minimizar os custos de estrutura.

A tabela abaixo ilustra a situação de armazém atual de uma empresa exemplar pertencente ao distrito e a evolução dos dados desde o ano de adoção do armazém virtual até hoje.

Os dados relativos aos anos 1998 e 1999 reportados neste exemplo são verdadeiros, pois são reelaboração de dados divulgados por “Internazionale Marmi Macchine Carrara S.p.A.” em estatísticas Istat relativas ao import/export do distrito apuo-versiliense e da província de Massa-Carrara.

O consumo das matérias-primas, ou seja, o custo de compra e/ou de produção do produto vendido, aumentou em valor absoluto nos anos em função dos aumentos das vendas.
Em contraste com isso, o armazém virtual permitiu diminuir drasticamente o valor médio do estoque de matérias-primas contido no armazém. O valor “imobilizado” em armazém pela empresa exemplar passou de 706.266.000 Lit em 1999 (equivalente a 87% do consumo) para 274.600.658 Lit deste ano (17,4%).

A redução do estoque implicou a minimização dos custos de gestão do armazém e o aumento da rotação das matérias-primas em bem 5 vezes, com um ganho evidente em termos de rentabilidade e qualidade.

#Sensors & Encoders

Dentro

Organizado por

Soluções Internet-based para SCM: