Рішення та ініціативи; процедури; зриви; масштабований підхід; тощо
Складна система, як-от логістика, вимагає модульного підходу, який дає змогу досягати цілей у короткостроковій перспективі. Чи може аутсорсинг також творити чудеса?
Терціарізація закупівель, якщо її застосувати правильно, може призвести до економії коштів, підвищення ефективності операційних підрозділів і економії часу
Збільшення прибутку та зменшення витрат, завоювання частки ринку та захист від конкуренції, спеціалізація в одній галузі та дослідження інших областей, підвищення ефективності роботи та скорочення призначеного персоналу, підвищення ефективності системи та зменшення запасів, нарешті досягнення максимального прибутку завдяки фіксованим структурам та забезпечення безпеки витрат – ці постійно зростаючі вимоги стикаються з керівництвом компанії.
Очевидно, що деякі з цих дій у певному сенсі суперечать одна одній і представляють собою парадокс вибору, вирішення якого передбачає компроміс між деякими. Здійснюючись за допомогою традиційних процедур, вони створюють додаткові витрати, не задовольняючи першочергової потреби зменшити витрати – спроба, яка сильно характеризує ринок і вимагає все більшої конкурентоспроможності.
Рішення та ініціативи
Рішення, що використовувалися дотепер, були різними, і серед найуспішніших можна назвати: розподіл територіальних і продуктових повноважень, формування робочих груп, реорганізацію та поділ територій на центри витрат, створення центрів прибутку, децентралізацію та концентрацію діяльності. Засобом досягнення цих цілей спочатку був інсорсинг, тобто перевірка всіх можливостей для вдосконалення внутрішніх структур з метою підвищення ефективності. Усі ці заходи, навіть якщо вони не виправдали всіх очікувань, все ж дали керівництву індикатори для виявлення дисфункцій і визначення цілей покращення. Також спостерігається, що поділ на незалежні операційні підрозділи дублює деякі внутрішні функції та збільшує складність зв’язку між відділами.
Паралельно з цими ініціативами із залучення ресурсів, у 1970-х роках концепція терціарізації дедалі більше впроваджувалася у виробництво після початкової недовіри. Успіхи були вражаючими та призвели до того, що все більше компаній скористалися цим. Після того, як початковий опір було подолано, з’явилися все більш витончені форми аутсорсингу.
З 1970 року до сьогодні багато чого змінилося у великомасштабному промисловому виробництві: у ті роки виробництва, які раніше виконувалися власними силами, були передані зовнішнім постачальникам. У 1980-х роках на складальних лініях було запроваджено процес «точно вчасно».
Починаючи з 1990 року, постачальники будували власні підприємства безпосередньо біля клієнтів. Починаючи з 1995 року, постачальникам було виділено приміщення на заводі, і їх виробництво здійснювалося безпосередньо в автоматизованих системах складання. Очікується, що з 2000 року постачальники зможуть взяти на себе роль активного партнера у визначенні та розробці бізнес-стратегії та сприяти досягненню економічних цілей.
Від виробництва до...
Тому перша фаза терціарізації включала виробництво; Потім послідував аутсорсинг деяких внутрішніх послуг, таких як: технічне обслуговування, зберігання матеріалів, транспорт, кейтеринг компанії, прибирання фабрики, деякі послуги з навчання та бухгалтерського обліку, управління інформаційними системами. Однак такі терціаризації зараз сприймаються як належне, і їх все більш широке застосування, особливо в компаніях, які хочуть звільнити ресурси, змушує керівництво розглядати можливість подібного застосування також для управління закупівлями.
Метою передачі управління закупівлями, особливо невиробничих матеріалів, зовнішньому партнеру є, з одного боку, можливість зосередити найкращі ресурси на стратегічній діяльності, а з іншого боку, досягти економічних переваг, зробивши операційні витрати більш гнучкими. При передачі управління більшість рутинних завдань також децентралізуються, що сприяє підвищенню мотивації вивільнених співробітників і розвитку вищого професіоналізму з метою підвищення конкурентоспроможності компанії на ринку та отримання вигоди від більш інтенсивного використання більш прибуткових ринкових зон.
Процедури
Процес закупівлі складається з ряду послідовних дій або процедур, починаючи від створення повідомлення про вимогу та розміщення замовлення до оплати за придбані товари. З часом кількість процедур зросла через зростання кількості замовлень і тенденцію до скорочення запасів.
Застосування концепції аутсорсингу світовим лідером у сфері преси, особливо для щорічників і списків телефонів для публічних користувачів, дозволило зменшити обсяги закупівель і знизити операційні витрати в 15 разів порівняно з попереднім.
Розробка кожної процедури, яка є частиною процесу, створює обсяг документації та інформації, яка залучає працівників до її обробки та забирає дорогоцінний час, який вони могли б використати для своїх фактичних завдань, таких як системи закупівель і сировини, управління угодами та моніторинг.
Можна спостерігати, що кількість процедур, необхідних для здійснення закупівель, експоненціально зростає зі збільшенням розміру внутрішніх структур, залучених до процесу. При цьому зростає як ризик процедурних помилок, так і інформаційний хаос, що різко знижує ефективність роботи підрозділів. Це робить моніторинг і управління дуже складними, розгалуженими та дорогими. Такі витрати часто перевищують вартість придбаного товару.
Зриви
Зусилля, необхідні для індивідуального керування всіма процедурами процесу закупівель, піддаються кількісній оцінці, доки процедури є лінійними, тобто поки немає збоїв у перебігу процесу. Це поширене та недооцінене явище під час оцінки операційних витрат, яке породжує серію допоміжних заходів, які не служать безпосередньо бізнес-цілям, а стають адміністративною необхідністю. Процедурні збої виникають з різних джерел, як внутрішні, так і зовнішні по відношенню до операції, і можуть призвести до зупинок, вимагаючи в найгіршому випадку всієї послідовності дій почати спочатку, що призводить до повторення тих самих адміністративних дій, створення додаткової документації та значного збільшення витрат для всіх відділів, через які проходить процес закупівель.
Запровадження адміністративного аутсорсингу спрямоване саме на те, щоб різко скоротити кількість внутрішніх адміністративних та контрольних процедур. Саме управління цими останніми поглинає значну частину ресурсів і засобів, які характеризуються абсолютно різними завданнями, і, перш за все, спрощення цих адміністрацій показує величезний потенціал економії та підвищення ефективності. Італійська компанія, один зі світових лідерів у розробці транспортних засобів, зокрема активна на двох німецьких заводах з розробки вогнетривких автомобілів, використала аутсорсинг для управління закупівлями виробничих матеріалів у близько 70 постачальників, чиї річні обсяги поставок коливаються від 50 до 95 000 одиниць. Це рішення дозволило зменшити кількість поставок і, отже, рахунків-фактур з 1321 до 85 за 16 місяців, що відповідає 99,93%, а також зменшити кількість рахунків-фактур приблизно з 1000 до 40, що відповідає 99,96%.
Розглядаючи аутсорсинг, завжди існує страх втратити контроль над ситуацією. Але як тільки ролі, сфери компетенції та відповідальності двох партнерів чітко визначені, економічна доцільність може бути очевидна: це не можна виключити з порівняння з усіма витратами, які несе компанія на внутрішнє надання послуг, аутсорсинг яких розглядається.
Масштабований підхід
З цієї причини Unitec розробила концепцію, яка приділяє особливу увагу цьому питанню, і пропонує модульну програму, яка забезпечує негайну економічну прибутковість на кожному кроці до аутсорсингу, через низку пропозицій і можливих застосувань, заснованих на моделі, яка адаптується до розміру компанії та потреб бізнесу, і, перш за все, легко впроваджується в існуючі структури.
Модульна часткова або повна реалізація аутсорсингу, з можливістю роботи в команді та навчання координатора, дає можливість у будь-який момент переглянути перерву в сервісних відносинах і нове самостійне управління, роблячи рішення менш складним, яке приймає зовнішній партнер.
Адміністративний аутсорсинг Unitec закупівлі невиробничих матеріалів базується на досвіді, отриманому з компаніями в різних європейських країнах і різних промислових секторах, і структура компанії також поширюється на виробничі матеріали, таким чином консолідуючи та диверсифікуючи знання - фактори, які є важливою гарантією роботи та надійності.
Діяльність аутсорсингу, яку здійснює Unitec, підтримується використанням внутрішньої розробленої та підтримуваної інформаційної системи з внутрішньою командою програмістів, які виконують інтегровані стандартні процедури та забезпечують передачу даних між клієнтами та постачальниками.
Ноу-хау в галузі управління інформацією, отримане завдяки досвіду роботи з власними клієнтами, дозволяє Unitec постійно тестувати та пропонувати клієнтам нові комп’ютерні рішення та передачі даних, щоб покращити комунікацію та значно прискорити доступ до інформації, тим самим скорочуючи час запиту та відповіді. Все це завдяки співпраці з висококваліфікованим і професійним персоналом.
Співпраця з Unitec може бути розроблена з великою гнучкістю, від розміщення індивідуальних замовлень до управління всіма процедурами процесу закупівель, які варіюються від створення потреби до управління складом і надання комп’ютерних рішень для автоматизації офісу.
Висновок
Запровадження та застосування адміністративного аутсорсингу та управління закупівлями дозволило керівництву компанії нарешті вирішити парадокси рішень, згадані на початку, і досягти гнучкості фактичних витрат, а також відновити дорогоцінний ресурс часу, необхідний для того, щоб мати можливість приділяти більше часу стратегічній та основній діяльності компанії.
Завдяки відновленню часових ресурсів у всіх сферах діяльності компанії рівень внутрішньої ефективності миттєво підвищується, що забезпечує кращу видимість ресурсів і започатковує позитивну спіраль синергії.
Розуміння важливості цього результату показало, що коли всі співробітники зосереджуються на основному бізнесі, компанія може творити чудеса.