Solutions et initiatives ; les procédures ; les perturbations ; une approche évolutive ; etc.
Un système complexe comme la logistique nécessite une approche modulaire qui permet d'atteindre les objectifs à court terme : l'externalisation peut-elle aussi faire des merveilles ?
La tertiarisation des achats, si elle est appliquée correctement, peut conduire à des économies de coûts, à une efficacité accrue des unités opérationnelles et à un gain de temps
Augmenter les profits et réduire les coûts, gagner des parts de marché et se défendre contre la concurrence, se spécialiser dans un seul domaine et explorer d'autres domaines, améliorer l'efficacité opérationnelle et réduire le personnel affecté, augmenter l'efficacité du système et réduire les stocks, enfin atteindre le rendement maximum grâce à des structures fixes et assurer la sécurité des coûts - ces exigences toujours croissantes sont confrontées à la direction de l'entreprise.
Il est clair que certaines de ces activités sont à certains égards contradictoires et représentent un paradoxe de choix, dont la résolution implique des compromis entre certains. Réalisés selon des procédures traditionnelles, ils génèrent des coûts supplémentaires sans répondre au besoin premier de réduction des coûts, une tentative qui caractérise fortement le marché et exige une compétitivité toujours plus grande.
Solutions et initiatives
Les solutions utilisées jusqu'à présent ont été diverses et parmi les plus réussies figurent : l'attribution de compétences territoriales et de produits, la formation de groupes de travail, la réorganisation et la division des zones en centres de coûts, la création de centres de profit, la décentralisation et la concentration des activités. Les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs ont été dans un premier temps l'internalisation, c'est-à-dire la vérification de toutes les possibilités d'amélioration des structures internes afin d'augmenter l'efficacité. Toutes ces activités, même si elles n'ont pas répondu à toutes les attentes, ont néanmoins fourni à la direction des indicateurs permettant de localiser les dysfonctionnements et d'identifier des cibles d'amélioration. On observe également que la division en unités opérationnelles indépendantes a dupliqué certaines fonctions internes et augmenté la complexité de la communication entre les départements.
Parallèlement à ces initiatives d'internalisation, le concept de tertiarisation s'est imposé de plus en plus au sein de la production dans les années 1970, après une méfiance initiale. Les succès ont été impressionnants et ont amené un nombre croissant d’entreprises à en profiter. Une fois la résistance initiale surmontée, des formes d’externalisation de plus en plus sophistiquées sont apparues.
De 1970 à aujourd'hui, beaucoup de choses ont changé dans la production industrielle à grande échelle : à cette époque, les productions qui étaient auparavant réalisées en interne étaient sous-traitées à des fournisseurs externes. Dans les années 1980, le processus juste à temps a été introduit pour les chaînes de montage.
À partir de 1990, les fournisseurs ont construit leurs propres installations directement à proximité du client. À partir de 1995, les fournisseurs disposaient d'un espace au sein de l'usine et leur production était réalisée directement dans les systèmes d'assemblage automatisés. À partir de 2000, les fournisseurs devraient pouvoir assumer le rôle de partenaire actif dans la définition et le développement des stratégies commerciales et contribuer à la réalisation des objectifs économiques.
De la production à…
La première phase de tertiarisation concernait donc la production ; S'ensuit ensuite l'externalisation de certains services internes tels que : la maintenance, le stockage du matériel, le transport, la restauration d'entreprise, le nettoyage d'usine, certains services de formation et de comptabilité, la gestion des systèmes d'information. Cependant, de telles tertiarisations sont désormais considérées comme allant de soi et leur application de plus en plus répandue, notamment dans les entreprises qui souhaitent libérer des ressources, amène la direction à envisager la possibilité d'une application similaire également pour la gestion des achats.
L'objectif du transfert de la gestion des achats, notamment des matériaux non productifs, à un partenaire externe est, d'une part, de pouvoir concentrer davantage les meilleures ressources sur des activités stratégiques et, d'autre part, d'obtenir des avantages économiques en rendant les coûts de fonctionnement plus flexibles. Lors du transfert de l'administration, la plupart des tâches courantes sont également décentralisées, ce qui contribue à accroître la motivation des employés libérés et à développer un professionnalisme plus élevé afin d'améliorer la compétitivité de l'entreprise sur le marché et de bénéficier d'une utilisation plus intensive des zones de marché plus lucratives.
Les procédures
Le processus de passation de marchés consiste en une série d'activités ou de procédures séquentielles allant de la création de l'avis de besoin et de la passation de la commande jusqu'au paiement des marchandises achetées. Le nombre de procédures a augmenté au fil du temps en raison de la quantité croissante de commandes et de la tendance à réduire les stocks.
L'application du concept d'externalisation par un leader mondial dans le domaine des presses, notamment pour les annuaires et les listes téléphoniques des utilisateurs publics, a permis de réduire le volume des achats et de réduire les coûts d'exploitation de 15 fois par rapport à avant.
Le développement de chaque procédure qui fait partie du processus crée un volume de documentation et d'informations qui mobilisent les employés dans leur traitement et leur font perdre un temps précieux qu'ils pourraient autrement consacrer à leurs tâches réelles, telles que les systèmes d'achats et de matières premières, la gestion des accords et le suivi.
On peut observer que le nombre de procédures nécessaires à la passation des marchés augmente de façon exponentielle avec la taille des structures internes impliquées dans le processus. Dans le même temps, le risque d’erreurs de procédure et de chaos informationnel augmente, ce qui réduit considérablement l’efficacité des services. Cela rend le suivi et la gestion très complexes, ramifiés et coûteux. Ces coûts dépassent souvent la valeur de l'article acheté.
Les perturbations
L'effort requis pour gérer individuellement toutes les procédures du processus d'approvisionnement est quantifiable tant que les procédures sont linéaires, c'est-à-dire tant qu'il n'y a pas de perturbations dans le flux du processus - un phénomène courant et sous-estimé lors de l'estimation des coûts opérationnels, qui génère une série d'activités de support qui ne servent pas directement l'objectif commercial mais deviennent une nécessité administrative. Les perturbations procédurales proviennent de diverses sources, sont à la fois internes et externes à l'opération, et peuvent conduire à des arrêts, nécessitant dans le pire des cas le redémarrage de toute la séquence d'activités, entraînant une répétition des mêmes activités administratives, la création de documentation supplémentaire et d'énormes augmentations de coûts pour tous les départements par lesquels passe le processus d'approvisionnement.
L'introduction de l'externalisation administrative vise précisément à réduire considérablement le nombre de procédures administratives et de contrôle internes. C'est précisément la gestion de ces dernières qui absorbe une grande partie des ressources et des moyens hautement qualifiés pour des tâches complètement différentes et c'est surtout la simplification de ces administrations qui montre l'énorme potentiel d'économies économiques et d'augmentation de l'efficacité. Une entreprise italienne, l'un des leaders mondiaux dans la conception de véhicules de transport, et notamment active dans deux usines allemandes de conception de véhicules ignifuges, a eu recours à l'externalisation pour gérer l'approvisionnement en matériel de production auprès d'environ 70 fournisseurs, dont les volumes de livraison annuels varient de 50 à 95 000 unités. Cette solution a permis de réduire le nombre de livraisons et donc de factures de 1 321 à 85 en 16 mois - correspondant à 99,93% - et de réduire le nombre de factures d'environ 1 000 à 40 - correspondant à 99,96%.
Lorsqu’on envisage d’externaliser, on craint toujours de perdre le contrôle de la situation. Mais une fois les rôles, domaines de compétence et responsabilités des deux partenaires clairement définis, l'opportunité économique peut être rendue visible : elle ne peut être exclue d'être comparée à tous les coûts supportés par l'entreprise pour la fourniture interne des services dont l'externalisation est envisagée.
Une approche évolutive
Pour cette raison, Unitec a développé un concept qui accorde une attention particulière à cette question et propose une application modulaire qui permet une rentabilité économique immédiate à chaque étape vers l'externalisation, à travers une série de propositions et d'applications possibles, basées sur un modèle adaptable à la taille de l'entreprise et aux besoins de l'entreprise, et surtout, facile à introduire dans les structures existantes.
La mise en œuvre modulaire partielle ou totale de l'externalisation, avec possibilité de travailler en équipe et de former un coordinateur, permet de reconsidérer à tout moment la rupture de la relation de service et une nouvelle gestion indépendante, rendant la décision moins difficile, portée par un partenaire extérieur.
L'externalisation administrative de l'approvisionnement en matériaux hors production d'Unitec s'appuie sur l'expérience acquise auprès d'entreprises de différents pays européens et de différents secteurs industriels, et la structure de l'entreprise s'étend également aux matériaux de production, consolidant et diversifiant ainsi les connaissances - facteurs qui représentent une garantie importante de fonctionnement et de fiabilité.
Les activités d'externalisation réalisées par Unitec sont soutenues par l'utilisation d'un système d'information développé et maintenu en interne, avec une équipe interne de programmeurs exécutant des procédures standard intégrées et permettant le transfert de données entre clients et fournisseurs.
Le savoir-faire dans le domaine de la gestion de l'information, acquis grâce à l'expérience auprès de ses propres clients, permet à Unitec de tester et de proposer en permanence au client de nouvelles solutions informatiques et de transfert de données afin d'améliorer la communication et d'accélérer considérablement l'accès à l'information, réduisant ainsi les temps de demande et de réponse. Tout cela en collaboration avec un personnel hautement qualifié et professionnel.
La collaboration avec Unitec peut être conçue avec une grande flexibilité, depuis la passation de commandes individuelles jusqu'à la gestion de toutes les procédures du processus d'approvisionnement, qui va de la création du besoin à la gestion des entrepôts et à la fourniture de solutions informatiques pour la bureautique.
Conclusion
L'introduction et l'application de l'externalisation administrative et de la gestion des achats ont permis à la direction de l'entreprise de résoudre enfin les paradoxes décisionnels mentionnés au début et d'obtenir des coûts réels flexibles, en récupérant également la précieuse ressource de temps, fondamentale pour pouvoir consacrer plus de temps aux activités stratégiques et primaires de l'entreprise.
Avec la récupération des ressources temps dans tous les domaines de l'entreprise, le niveau d'efficacité interne augmente immédiatement, ce qui permet une meilleure visibilité des ressources et initie une spirale de synergie positive.
Comprendre l'importance de ce résultat a montré que lorsque tous les employés se concentrent sur le cœur de métier, l'entreprise peut faire des merveilles.