Solutions et initiatives ; les procédures ; interférences; une proposition évolutive ; etc.
Un système complexe comme la logistique exige une approche modulaire qui permet d'atteindre les objectifs à court terme, l'externalisation fait-elle aussi des miracles ?
L'externalisation des fournitures, si elle est très bien appliquée, peut générer des économies de coûts, une efficacité unitaire et un gain de temps
Augmenter les profits et réduire les coûts, acquérir des parts de marché et se défendre contre la concurrence, se spécialiser uniquement dans un domaine et en explorer d'autres, améliorer l'efficacité des unités et réduire le personnel affecté, augmenter l'efficacité des systèmes et réduire les approvisionnements des entrepôts, enfin obtenir une performance maximale des structures fixes et donner de la flexibilité aux coûts : ce sont de plus en plus d'objectifs que la gestion d'entreprise exige.
Il est évident que certaines de ces activités sont antagonistes les unes par rapport aux autres et représentent un paradoxe décisionnel qui, dans sa résolution des priorités, prévoit de respecter les unes par rapport aux autres. Réalisés selon une méthodologie procédurale conventionnelle, ils sont source de coûts supplémentaires sans satisfaire le besoin premier de réduction des coûts qu'ils génèrent, une tentative que le marché caractérise fortement et impose une compétitivité de plus en plus grande.
Solutions et initiatives
Les solutions adoptées jusqu'à présent ont été nombreuses et parmi celles qui ont donné les meilleurs résultats figurent l'attribution de compétences territoriales et de produits, la formation de groupes de travail, la transformation et la division des zones en centres de coûts, l'institution du centre de profit, la décentralisation ainsi que la concentration des activités. Les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs ont été initialement l'internalisation, c'est-à-dire que toutes les opportunités d'amélioration des structures internes ont été explorées pour accroître l'efficacité. Toutes ces activités, même si elles n'ont pas toujours répondu complètement aux attentes, ont fourni à la direction des indications pour localiser les dysfonctionnements et identifier les objectifs d'amélioration, et il convient également de noter que la subdivision en unités opérationnelles indépendantes a dupliqué certaines fonctions internes, augmentant également la complexité de la communication entre les agences.
Parallèlement à ces initiatives d'internalisation, dès les années 70, au sein de la production, le concept d'externalisation s'est de plus en plus affirmé, après une méfiance initiale. Les succès ont été retentissants, augmentant le nombre d'entreprises qui l'ont utilisé et une fois la méfiance initiale surmontée, des formes d'externalisation de plus en plus avancées ont été mises en œuvre.
De 1970 à aujourd'hui, beaucoup de choses ont changé dans le domaine de la grande production : dans ces années-là, certaines productions étaient confiées à des fournisseurs externes qui étaient auparavant réalisées en interne. Dans les années 80, on a adopté le juste à temps pour les chaînes de montage.
À partir de 1990, les fournisseurs ont construit leurs propres usines à proximité du client. Depuis 1995, les fournisseurs se voient attribuer des espaces au sein des usines et leur production est directement intégrée dans les systèmes d'assemblage automatiques. En 2000, les fournisseurs devront être en mesure d'assumer le rôle de partenaire actif dans la définition et le développement des stratégies commerciales et de contribuer à l'atteinte des objectifs économiques.
De la production à…
La première phase de l'externalisation a donc concerné la production ; Nous avons ensuite confié certains services internes à des tiers tels que : la maintenance, l'entreposage du matériel, le transport, la restauration corporative, le nettoyage des usines, certains services de formation et de comptabilité ainsi que la gestion des systèmes informatiques. Une telle externalisation est cependant considérée aujourd'hui comme un fait naturel et son application de plus en plus répandue, en particulier dans les entreprises qui souhaitent libérer des ressources spécifiques, incite la direction à considérer la possibilité de recourir à des modèles similaires également pour la gestion de l'offre.
Le transfert à un partenaire externe de la gestion des approvisionnements, notamment des matériaux non productifs, a pour objectif d'une part de pouvoir concentrer principalement les meilleures ressources sur des activités stratégiques et d'autre part d'obtenir des avantages économiques, en rendant les coûts d'exploitation flexibles. Dans le transfert de gestion, il se produit également la décentralisation de la plupart des travaux courants, ce qui contribue à accroître la motivation des ressources libérées, et en même temps un plus grand professionnalisme se développe au profit de l'augmentation de la compétitivité des entreprises sur le marché, contribuant entre autres à bénéficier plus intensément des zones rémunératrices du marché (vache à lait).
Les procédures
Le processus d'approvisionnement est composé d'un certain nombre d'activités ou de procédures séquentielles depuis la naissance du besoin et l'émission de la demande, jusqu'au paiement des biens achetés. Le nombre de procédures a augmenté au fil du temps en raison de la croissance des commandes nécessaires et de la conséquence de la proportion d'origine des composants assemblés dans les machines et de la tendance à réduire la valeur immobilisée en entrepôt.
L'application du concept d'externalisation, dans une entreprise turinoise leader mondial dans le domaine des presses, en particulier des annuaires et des listes téléphoniques pour l'utilisateur public, a permis la réduction du volume de fournitures avec un stockage particulier également d'une valeur économique inférieure à 15 fois les coûts d'exploitation de la même commande.
Le développement de chaque procédure qui fait partie du processus génère un volume de documentation et d'informations qui compromet les employés dans leur formation, leur enlevant un temps utile précieux qu'ils pourraient plutôt consacrer au développement de leurs activités spécifiques telles que l'achat de systèmes et de matières premières, la gestion des accords, la maintenance et le contrôle.
Il est à noter que le nombre de procédures nécessaires à l'exécution de la fourniture croît de façon exponentielle avec l'augmentation des dimensions des structures internes impliquées dans le processus. Dans le même temps, le risque d’erreurs de procédure et de chaos informationnel augmente, réduisant considérablement le degré d’efficacité des agences impliquées. Cela rend la supervision et la gestion très complexes, articulées et plus coûteuses. Ces coûts dépassent de plus en plus souvent de loin la valeur de l'objet de la livraison.
Interférences
L'engagement nécessaire à l'administration unique de toutes les procédures du processus d'approvisionnement est cependant quantifiable tant que les procédures sont linéaires, c'est-à-dire tant qu'il n'y a pas d'interférences dans le flux du processus, un phénomène très fréquent et sous-estimé dans l'évaluation des coûts d'exploitation et qui génère une série d'activités de support qui ne poursuivent pas directement l'objectif commercial, mais deviennent une nécessité administrative. Les interférences procédurales sont générées par diverses sources, internes et externes à l'usine, et peuvent impliquer un arrêt, obligeant dans les cas les plus graves à devoir redémarrer la séquence des activités du processus, avec pour conséquences une répétition des mêmes activités administratives, la production de documentation supplémentaire et avec l'énorme augmentation des coûts de tous les bureaux par lesquels passe la procédure d'approvisionnement.
L'introduction de l'externalisation administrative se termine précisément par la réduction drastique du nombre de procédures d'administration et de contrôle internes. C'est précisément la gestion de ces dernières qui absorbe une grande partie des ressources et moyens hautement caractérisés pour réaliser de nombreux autres types de tâches, et c'est surtout la simplification de ces gestions qui met en évidence les énormes avantages de la reprise économique et de l'efficacité. Dans une entreprise italienne parmi les premières au monde dans la construction de véhicules de transport et en particulier dans deux usines allemandes de construction de véhicules de transport spéciaux, l'externalisation a été appliquée pour la gestion des approvisionnements en matériaux de production auprès d'environ 70 fournisseurs, dont les volumes d'approvisionnement annuels varient de 50 à 95 000 unités. Une telle solution a permis de réduire le nombre de livraisons et donc de traitements en 16 mois d'activité, de 1 321 à 85, soit l'équivalent de 99,93%, et de réduire le nombre de factures d'environ 1 000 à 40, soit l'équivalent de 99,96%.
En évaluant l'introduction de l'externalisation, on craint toujours de perdre le contrôle de la situation, mais au moment où les rôles sont définis, les pouvoirs et les responsabilités des deux contractants sont répartis, il est possible d'avoir une visibilité sur la commodité économique : celle-ci ne peut se passer d'une comparaison avec tous les coûts que supporte l'entreprise lorsqu'elle fournit en interne les services dont on estime la possibilité de gérer l'externalisation.
Une proposition évolutive
Pour cette raison, Unitec a précisément développé un concept en consacrant une attention particulière à cet aspect et en proposant une application modulaire qui permet un retour économique immédiat à chaque étape réalisée dans le sens de l'externalisation, à travers une série de propositions et de possibilités d'application, basée sur un modèle adaptable aux dimensions et aux besoins de l'entreprise et surtout facile à introduire dans des structures déjà existantes.
La modularité de l'externalisation, introduction partielle ou totale, avec la possibilité de travailler en équipes associées et de formation dans la figure du coordinateur, permet à tout moment d'envisager l'hypothèse d'une interruption de la relation de service et d'une gestion nouvelle et indépendante, rendant ainsi la décision moins difficile à prendre par un partenaire externe.
L'externalisation administrative de l'approvisionnement en matériaux non productifs d'Unitec est basée sur l'expérience accumulée avec des entreprises de plusieurs pays européens et actives dans divers domaines industriels et la structure de l'entreprise elle-même s'étend également précisément aux matériaux de production, consolidant et diversifiant le savoir-faire, facteurs qui représentent une garantie opérationnelle importante et une fiabilité dans le temps.
Les activités d'externalisation réalisées par Unitec sont soutenues par l'utilisation d'un système informatique, développé et maintenu en interne, avec une équipe interne de programmeurs qui adaptent les opérations standards et qui permettent la transmission des données de communication avec les clients et les fournisseurs.
Le savoir-faire également dans le domaine de la gestion de l'information, acquis au cours des expériences accumulées avec ses propres clients, permet à Unitec d'expérimenter toujours en interne de nouvelles solutions informatiques et transmissions de données à proposer au client dans le but d'améliorer la communication et d'accélérer considérablement l'accès à l'information, en réduisant les temps de questions et de réponses. Le tout bénéficiant de la collaboration d'un personnel qualifié et hautement professionnel.
La collaboration avec Unitec peut être définie avec une grande flexibilité, allant de l'émission unique des commandes à l'administration de toutes les procédures du processus d'approvisionnement, qui va de la phase de création du besoin à la gestion des entrepôts et à la fourniture de solutions informatiques pour la bureautique.
Conclusion
L'introduction et l'application de l'externalisation administrative et d'approvisionnement ont permis à la direction de résoudre définitivement les paradoxes décisionnels que nous avons mentionnés au début et d'obtenir des coûts véritablement flexibles, en récupérant également la précieuse ressource en temps, un élément fondamental pour se consacrer de plus en plus efficacement aux activités stratégiques et primaires de l'entreprise.
Avec la récupération des espaces temps dans tous les domaines de l'usine, le degré d'efficacité interne augmente immédiatement, permettant une meilleure visibilité des ressources et entamant une spirale positive de synergies.
La connaissance de l'importance de ce résultat nous a fait comprendre que si tous les collaborateurs se concentrent sur le cœur de métier, l'entreprise peut faire des miracles.