Solutions et initiatives ; les procédures ; ingérence; une proposition évolutive ; etc.
Un système complexe comme la logistique nécessite une approche modulaire qui permet d'atteindre les objectifs à court terme et l'externalisation fait-elle aussi des miracles ?
L'externalisation des achats, si elle est correctement appliquée, peut générer des économies de coûts, une efficacité des processus et un gain de temps
Augmenter les profits et réduire les coûts, acquérir des parts de marché et se défendre de la concurrence, se spécialiser dans son propre secteur et en explorer d'autres, améliorer l'efficacité des processus et réduire le personnel affecté, augmenter l'efficacité des systèmes et réduire les stocks des entrepôts, enfin obtenir le rendement maximum des structures fixes et donner de la flexibilité aux coûts : tels sont les objectifs de plus en plus demandés à la direction de l'entreprise.
Il est évident que certaines de ces activités sont en conflit les unes avec les autres et représentent un paradoxe décisionnel dont la résolution par ordre de priorité implique de respecter des objectifs secondaires. Réalisés selon la méthodologie procédurale conventionnelle, ils sont source de coûts supplémentaires sans satisfaire le besoin primaire de réduction des coûts qui les génère, une tentative que le marché caractérise fortement et qui impose une compétitivité toujours plus grande.
Solutions et initiatives
De nombreuses solutions ont été adoptées jusqu'à présent et parmi celles qui ont donné les meilleurs résultats, il est utile de citer l'allocation des compétences territoriales et de produits, la formation de groupes de travail, la transformation et la division des zones en centres de coûts, la création du centre de profit, la décentralisation ainsi que la concentration des activités. Les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs ont été dans un premier temps l'internalisation, c'est-à-dire que toutes les opportunités d'amélioration des structures internes ont été explorées afin d'augmenter l'efficacité. Toutes ces activités, même lorsqu'elles ne répondaient pas complètement aux attentes, fournissaient néanmoins à la direction des indications pour localiser les dysfonctionnements et identifier les objectifs d'amélioration, et il convient de constater que la division en unités opérationnelles indépendantes a dupliqué certaines fonctions internes, augmentant également la complexité de la communication entre les agences.
Parallèlement à ces initiatives d'internalisation, dès les années 70, au sein de la production, le concept d'externalisation s'impose de plus en plus, après une première période de méfiance. Les succès ont été sensationnels, augmentant le nombre d'entreprises qui l'ont utilisé et une fois la méfiance initiale surmontée, des formes d'externalisation de plus en plus avancées ont été créées.
De 1970 à aujourd'hui, beaucoup de choses ont changé dans le domaine de la production à grande échelle : dans ces années-là, certaines productions étaient confiées à des fournisseurs externes qui étaient auparavant réalisées en interne. L'adoption de la production juste à temps pour les chaînes d'assemblage a eu lieu dans les années 1980.
Depuis 1990, les fournisseurs construisent leurs usines à proximité immédiate du client. Depuis 1995, les fournisseurs se voient attribuer des espaces au sein des usines et leur production est directement acheminée vers les systèmes d'assemblage automatiques. En 2000, les fournisseurs devaient être capables d'assumer le rôle de partenaire actif dans la définition et le développement des stratégies de l'entreprise et de contribuer à l'atteinte des objectifs économiques.
De la production à…
La première phase de l'externalisation a donc concerné la production ; nous avons ensuite procédé à l'externalisation de certains services internes tels que : la maintenance, le stockage du matériel, le transport, la restauration d'entreprise, le nettoyage des systèmes, certains services de formation et de comptabilité, la gestion des systèmes informatiques. Une telle externalisation est considérée aujourd'hui comme un fait naturel et son application de plus en plus répandue, notamment dans les entreprises qui souhaitent libérer des ressources spécifiques, amène la direction à évaluer l'opportunité de recourir à des modèles similaires également pour la gestion des approvisionnements.
Le transfert de la gestion de l'approvisionnement à un partenaire externe, notamment des matériaux non productifs, a pour objectif d'une part de pouvoir se concentrer principalement sur les activités stratégiques avec les meilleures ressources et d'autre part d'obtenir des avantages économiques, en rendant flexibles les coûts d'exploitation. Dans le transfert de gestion, la majorité du travail courant est également décentralisée, ce qui contribue à accroître la motivation des ressources libérées. De plus, un plus grand professionnalisme est développé au profit d'une augmentation de la compétitivité de l'entreprise sur le marché, contribuant entre autres à exploiter plus intensément les zones rentables du marché (vache à lait).
Les procédures
Le processus d'approvisionnement est composé d'un certain nombre d'activités ou de procédures séquentielles qui, depuis la naissance du besoin et l'émission de la demande, vont jusqu'au paiement des biens achetés. Le nombre de procédures a augmenté au fil du temps en raison de la croissance des commandes nécessaires et de la poursuite de la multiplication des composants assemblés dans les machines et de la tendance à la réduction de la valeur détenue en entrepôt.
L'application du concept d'externalisation, dans une entreprise turinoise leader mondial dans le secteur de l'impression, en particulier des annuaires et annuaires téléphoniques pour les utilisateurs publics, a permis de réduire le volume des fournitures d'un entrepôt particulier même avec une valeur économique 15 fois inférieure aux coûts d'exploitation de la même commande.
Le développement de chaque procédure qui fait partie du processus génère un volume de documentation et d'informations qui implique le personnel administratif dans la formation des procédures, lui faisant perdre un temps précieux qui pourrait plutôt être utilisé pour le développement de ses activités spécifiques telles que l'achat de systèmes et de matières premières, la gestion des accords, la maintenance et le contrôle.
Il convient de noter que le nombre de procédures nécessaires à la mise en œuvre des marchés publics croît de façon exponentielle avec l'augmentation de la taille des structures internes impliquées dans le processus. Dans le même temps, le risque d’erreurs de procédure et de chaos informationnel augmente, réduisant considérablement le niveau d’efficacité des agences impliquées. Cela rend la supervision et la gestion très complexes, complexes et plus coûteuses. Ces coûts dépassent de plus en plus souvent largement la valeur de l'objet de la livraison.
Interférences
L'engagement nécessaire à l'administration individuelle de toutes les procédures du processus de passation des marchés est cependant quantifiable tant que les procédures sont linéaires, c'est-à-dire tant qu'aucune interférence ne se produit dans le déroulement du processus, un phénomène très fréquent et sous-estimé dans l'estimation des coûts de fonctionnement et qui génère une série d'activités de support qui ne poursuivent pas directement l'objectif de l'entreprise, mais deviennent une nécessité administrative. Procedural interferences are generated from various sources, both internal and external to the plant and can imply a stoppage, causing in the worst cases the sequence of process activities to have to restart, with the consequences of a repetition of the same administrative activities, the production of further documentation and with the enormous increase in costs for all the offices through which the procurement procedure passes.
L'introduction de l'externalisation administrative vise précisément à réduire considérablement le nombre de procédures d'administration et de contrôle internes. C'est précisément la gestion de ces dernières qui absorbe largement les ressources et les moyens hautement qualifiés pour réaliser de nombreux autres types de tâches, et c'est surtout la simplification de ces gestions qui met en évidence l'énorme potentiel de redressement et d'efficacité économiques. Dans une entreprise italienne parmi les premières au monde dans la construction de véhicules de transport et en particulier dans deux usines allemandes de construction de véhicules de lutte contre l'incendie, l'externalisation a été appliquée pour la gestion de l'approvisionnement en matériaux de production provenant d'environ 70 fournisseurs, dont les volumes d'approvisionnement annuels varient de 50 à 95 000 unités. Cette solution a permis de réduire le nombre de fournitures et donc de bons de livraison en 16 mois d'activité, de 1 321 à 85, soit 99,93%, et de réduire le nombre de factures d'environ 1 000 à 40, soit 99,96%.
Lors de l'évaluation de l'introduction de l'externalisation, il y a toujours la crainte de perdre le contrôle de la situation, mais lorsque les rôles, les domaines de compétence et les responsabilités des deux entrepreneurs sont définis, il est possible d'avoir une visibilité sur l'avantage économique : celui-ci ne peut ignorer une comparaison avec tous les coûts supportés par l'entreprise dans la fourniture interne des services dont la possibilité de gérer l'externalisation est en cours d'évaluation.
Une proposition évolutive
Pour cette raison, Unitec a développé un concept en accordant une attention particulière à cet aspect et en proposant une application modulaire qui permet un retour économique immédiat, à chaque phase réalisée dans le sens de l'externalisation, à travers une série de propositions et de possibilités d'application, sur la base d'un modèle adaptable à la taille et aux besoins de l'entreprise et surtout facilement introduisable dans les structures existantes.
L'introduction modulaire de l'externalisation, partielle ou totale, avec la possibilité de travailler en équipes mixtes et la formation au sein de la figure du coordinateur, permettent d'envisager à tout moment la possibilité d'interrompre la relation et une gestion indépendante, rendant ainsi la décision moins difficile à accompagner lorsqu'elle est soutenue par un partenaire externe.
L'externalisation administrative de la fourniture de matériaux non productifs fournie par Unitec est basée sur l'expérience acquise auprès d'entreprises de différents pays européens et actives dans divers secteurs industriels et sa structure d'entreprise s'étend également aux matériaux de production, consolidant et diversifiant ainsi le savoir-faire, facteurs qui représentent une importante garantie opérationnelle et de fiabilité dans le temps.
Les activités d'externalisation réalisées par Unitec sont soutenues par l'utilisation d'un système informatique développé et maintenu en interne, avec une équipe interne de programmeurs qui garantissent le respect des normes opérationnelles et qui permettent la transmission de données avec les clients et les fournisseurs.
De plus, le savoir-faire dans le domaine de la gestion de l'information, acquis au cours des expériences acquises avec ses clients, permet à Unitec d'expérimenter en interne de nouvelles solutions informatiques et transmissions de données à proposer au client afin d'améliorer la communication et d'accélérer considérablement l'accès à l'information, en réduisant les temps de demande et de réponse. Le tout avec la collaboration d'un personnel qualifié et hautement professionnel.
La collaboration avec Unitec peut être définie avec une grande flexibilité, allant de l'émission unique des commandes jusqu'à l'administration de toutes les procédures du processus d'approvisionnement, qui va de l'étape d'émergence du besoin jusqu'à la gestion de l'entrepôt et la fourniture de solutions informatiques pour la bureautique.
Conclusion
L'introduction et l'application de l'externalisation administrative des approvisionnements ont permis à la direction de résoudre définitivement les paradoxes décisionnels que nous avons évoqués au début et d'obtenir des coûts de fonctionnement flexibles, en récupérant également la précieuse ressource du temps, élément fondamental pour se consacrer plus efficacement aux activités stratégiques et primaires de l'entreprise.
Avec la récupération des espaces temps dans tous les domaines de l'usine, le niveau d'efficacité interne augmente immédiatement, permettant une meilleure visibilité des ressources et entamant une spirale positive de synergies.
La prise de conscience de l'importance de ce résultat a fait comprendre que si tous les collaborateurs se concentrent sur le cœur de métier, l'entreprise peut faire des miracles.