Marchés et tendances
Solutions et initiatives ; les procédures ; ingérence; une proposition évolutive ; etc.
Un système complexe comme la logistique exige une approche modulaire qui permet d'atteindre les objectifs à court terme, et l'externalisation fait-elle des miracles ?
L'externalisation des fournitures, si elle est appliquée à grande échelle, peut générer des économies de coûts, une efficacité unitaire et un gain de temps
Augmenter les profits et réduire les coûts, acquérir des parts de marché et se défendre contre la concurrence, se spécialiser dans un seul domaine et en explorer d'autres, améliorer l'efficacité des unités et réduire le personnel affecté, augmenter l'efficacité des systèmes et réduire les stocks des entrepôts, enfin obtenir une performance maximale des structures fixes et offrir une flexibilité aux coûts : ces objectifs sont de plus en plus exigés de la direction d'une entreprise.
Il est évident que certaines de ces activités sont en conflit les unes avec les autres et représentent un paradoxe décisionnel qui, dans sa résolution des priorités, envisage de respecter les unes par rapport aux autres. Réalisés selon une méthodologie procédurale conventionnelle, ils sont source de coûts supplémentaires sans satisfaire le besoin primaire de réduction des coûts qui les génère, ce que caractérise fortement le marché et qui impose une compétitivité de plus en plus grande.
Solutions et initiatives
Les solutions adoptées jusqu'à présent ont été nombreuses et parmi celles qui ont donné les meilleurs résultats, on peut citer l'attribution de compétences territoriales et de produits, la formation de groupes de travail, la transformation et la division des zones en centres de coûts, l'institution du centre de profit, la décentralisation ainsi que la concentration des activités. Les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs ont été initialement l'internalisation, c'est-à-dire que toutes les opportunités d'amélioration des structures internes ont été explorées pour accroître l'efficacité. Toutes ces activités, même lorsqu'elles ne répondaient pas complètement aux attentes, ont fourni à la direction des indications pour localiser les dysfonctionnements et identifier les objectifs d'amélioration, et il est également important de noter que la subdivision en unités opérationnelles indépendantes a dupliqué certaines fonctions internes, augmentant également la complexité de la communication entre les agences.
Parallèlement à ces initiatives d'internalisation, dans les années 1970, dans le contexte de la production, le concept d'externalisation s'affirme de plus en plus, après une méfiance initiale. Les succès ont été spectaculaires, entraînant une augmentation du nombre d'entreprises qui y ont eu recours et une fois surmontée la méfiance naturelle initiale, des formes d'externalisation de plus en plus avancées ont été mises en œuvre.
De 1970 à aujourd'hui, beaucoup de choses ont changé dans le domaine de la grande production : dans ces années-là, certaines productions étaient confiées à des fournisseurs externes qui étaient auparavant réalisées en interne. Dans les années 1980, le juste à temps a été adopté pour les chaînes de montage.
À partir de 1990, les fournisseurs ont construit leurs propres usines à proximité immédiate du client. Depuis 1995, les fournisseurs disposent d'espaces au sein des usines et leur production alimente directement les systèmes d'assemblage automatiques. En 2000, les fournisseurs devront être en mesure d'assumer le rôle de partenaire actif dans la définition et le développement des stratégies commerciales et de contribuer à l'atteinte des objectifs économiques.
De la production à…
La première phase de l'externalisation concernait donc la production ; Nous avons ensuite confié certains services internes à des tiers, notamment : la maintenance, le stockage du matériel, le transport, la restauration d'entreprise, le nettoyage des installations, certains services de formation et de comptabilité ainsi que la gestion des systèmes informatiques. Cependant, une telle externalisation est aujourd'hui considérée comme un fait naturel et son application de plus en plus répandue, en particulier dans les entreprises qui souhaitent libérer des ressources qualifiées, amène la direction à considérer la possibilité d'utiliser des modèles similaires également pour la gestion de l'approvisionnement.
Le transfert de la gestion de l'approvisionnement à un partenaire externe, notamment des matériaux non productifs, a la possibilité, d'une part, de pouvoir concentrer principalement les meilleures ressources sur des activités stratégiques et, d'autre part, d'obtenir des avantages économiques, en rendant les coûts opérationnels flexibles. Le transfert de gestion implique également la décentralisation de la plupart des travaux courants, ce qui contribue à accroître la motivation des ressources libérées, en même temps se développe un plus grand professionnalisme en faveur d'une compétitivité croissante des entreprises sur le marché, en concurrence entre autres pour tirer un avantage plus intense des zones rémunératrices du marché (vache à lait).
Les procédures
Le processus d'approvisionnement est composé d'un certain nombre d'activités ou de procédures séquentielles qui vont de la naissance du besoin à l'émission de la demande, en passant par le paiement des biens achetés. Le nombre de procédures a augmenté au fil du temps en raison de la croissance des commandes nécessaires et du maintien de l'origine aliquote des membres assemblés sur machines et de la tendance à réduire la valeur fixée en entrepôt.
L'application du concept d'externalisation, en collaboration avec une entreprise turinoise leader mondial dans le domaine des presses, en particulier des annuaires et des annuaires téléphoniques pour les utilisateurs publics, a permis de réduire le volume des approvisionnements des entrepôts privés, également avec une valeur économique inférieure à 15 fois les coûts d'exploitation de la même commande.
Le développement de chaque procédure qui fait partie du processus génère un volume de documentation et d'informations qui engagent les employés dans leur formation, leur faisant perdre un temps précieux qui peut être utilisé au contraire pour le développement de leurs activités spécifiques, comme l'achat de systèmes et de matières premières, la gestion des accords, la maintenance et le contrôle.
Il convient de noter que le nombre de procédures nécessaires pour réaliser la fourniture augmente de façon exponentielle avec l'augmentation des dimensions des structures internes impliquées dans le processus. Dans le même temps, le risque d’erreurs de procédure et de chaos informationnel augmente, réduisant considérablement le degré d’efficacité des agences préliminaires. Cela rend la supervision et la gestion très complexes, articulées et plus coûteuses. Ces coûts dépassent de plus en plus souvent largement la valeur de l'objet à approvisionner.
Interférence
L'engagement requis pour l'administration individuelle de toutes les procédures du processus d'approvisionnement est cependant quantifiable tant que les procédures sont linéaires, c'est-à-dire tant qu'il n'y a pas d'interférences dans le flux du processus, un phénomène très fréquent et sous-estimé lors de l'estimation des coûts opérationnels et qui génère une série d'activités de support qui ne poursuivent pas directement l'objectif commercial, mais deviennent une nécessité administrative. Les interférences procédurales sont générées par diverses sources, tant internes qu'externes à l'usine et peuvent entraîner un arrêt, provoquant dans les cas les plus graves la nécessité de redémarrer la séquence des activités du processus, avec pour conséquences une répétition des mêmes activités administratives, la production de documentation ultérieure et une énorme augmentation des coûts pour tous les bureaux par lesquels passe la procédure d'approvisionnement.
L'introduction de l'externalisation administrative se termine précisément par la réduction drastique du nombre de procédures d'administration et de contrôle internes. C'est précisément la gestion de ces dernières qui absorbe largement les ressources et les moyens hautement qualifiés pour réaliser bien d'autres types de tâches, et c'est surtout la simplification de ces gestions qui met en évidence l'énorme redressement et efficacité économiques. En collaboration avec une entreprise italienne parmi les premières au monde dans la construction de véhicules de transport et en particulier dans deux usines allemandes de construction de véhicules ignifuges, l'externalisation a été appliquée pour gérer l'approvisionnement en matériaux de production d'environ 70 fournisseurs, dont les volumes d'approvisionnement annuels varient de 50 à 95 000 unités. Cette solution a permis de réduire le nombre de fournitures et donc de factures en 16 mois d'activité, de 1 321 à 85, soit l'équivalent de 99,93%, et de réduire le nombre de factures d'environ 1 000 à 40, soit l'équivalent de 99,96%.
Lorsqu'on envisage l'introduction de l'externalisation, on craint toujours de perdre le contrôle de la situation, mais lorsque les rôles sont définis, les domaines de compétence et les responsabilités des deux contractants sont attribués, il est possible d'avoir une visibilité sur l'avantage économique : celui-ci ne peut se passer d'une comparaison avec tous les coûts supportés par l'entreprise pour fournir, en son sein, les services que l'on estime la possibilité de gérer en externalisation.
Une proposition évolutive
Pour cette raison, Unitec a précisément développé un concept en accordant une attention particulière à cet aspect et en proposant une application modulaire qui permet un retour économique immédiat, à chaque pas vers l'externalisation, à travers une série de propositions et de possibilités d'application, basées sur un modèle adaptable aux dimensions et aux besoins de l'entreprise et surtout facile à introduire dans les structures existantes.
L'introduction modulaire de l'externalisation, partielle ou totale, avec la possibilité de travailler dans une équipe similaire et la formation dans la figure du coordinateur, permet d'envisager à tout moment la possibilité d'une interruption de la relation et d'une nouvelle gestion indépendante, rendant ainsi moins difficile la décision qui est rendue soutenue par un partenaire externe.
Externalisation administrative de l'approvisionnement en matériaux non productifs L'employé junior d'Unitec s'appuie sur une expérience mature avec des entreprises de plusieurs pays européens et actives dans divers domaines industriels et sa propre structure d'entreprise s'étend également aux matériaux de production, consolidant et diversifiant ainsi son savoir-faire, facteurs qui représentent une garantie importante de fonctionnement et de fiabilité dans le temps.
Les activités d'externalisation réalisées par Unitec sont soutenues par l'utilisation d'un système d'information, développé et maintenu en interne, avec une équipe interne de programmeurs qui s'acclimatent pleinement aux normes exploitées et dont la communication permet la transmission de données avec les clients et les fournisseurs.
De plus, le savoir-faire dans le domaine de la gestion de l'information, acquis au cours d'expériences matures avec ses propres clients, permet à Unitec d'expérimenter toujours en interne de nouvelles solutions informatiques et transmissions de données à proposer au client dans le but d'améliorer la communication et d'accélérer considérablement l'accès à l'information, en réduisant les temps de questions et réponses. Le tout bénéficiant de la collaboration d'un personnel qualifié et hautement professionnel.
La collaboration avec Unitec peut être définie avec une grande flexibilité, allant de la simple émission de commandes à l'administration de toutes les procédures du processus d'approvisionnement, allant de la phase de naissance du besoin à la gestion des entrepôts et à la fourniture de solutions informatiques pour la bureautique.
Conclusion
L'introduction et l'application de l'externalisation administrative et d'approvisionnement ont permis à la direction de résoudre définitivement les paradoxes décisionnels que nous avons mentionnés au début et d'obtenir de véritables coûts flexibles, en récupérant également la précieuse ressource du temps, un élément fondamental pour se consacrer de plus en plus efficacement aux activités stratégiques et primaires de l'entreprise.
Avec la récupération des espaces temps dans tous les domaines de l'usine, le niveau d'efficacité interne augmente immédiatement, permettant une meilleure visibilité des ressources et initiant un cercle vertueux de synergie.
Connaître l'importance de ce résultat nous a fait comprendre que si tous les collaborateurs se concentrent sur le cœur de métier, l'entreprise peut faire des miracles.