Soluzioni basate su Internet per SCM: il caso UNITEC

À l'intérieur

Étude post-universitaire sur la Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement, le marché des applications ERP, et le “Magasin Virtuel de District”.
La thèse en langue italienne est disponible au format zip dans la zone de téléchargement

Réalisé par

Federico Godeassi

Solutions basées sur Internet pour le SCM :

LE CAS UNITEC

Sommaire

Introduction

La présente étude est basée sur le travail effectué au cours d’un stage réalisé de décembre 1999 à mars 2000 auprès de l’entreprise Unitec High tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH, basée à Augsbourg (Allemagne).

L’entreprise est née, à la fin des années 80, de l’initiative d’un entrepreneur italien, pour offrir un service d’assistance à un groupe italien opérant sur commande auprès d’entreprises allemandes du secteur automobile. Les entreprises du groupe avaient besoin d’un support présent directement en Allemagne, qui fournirait des compétences techniques, logistiques et linguistiques. L’activité d’Unitec était donc limitée à l’approvisionnement de pièces de rechange/produits avec technologie allemande, nécessaires aux commandes que l’entreprise susmentionnée recevait.

Par la suite, Unitec a commencé à diversifier son service et à opérer pour d’autres clients. Cela a entraîné une plus grande attention à l’efficacité de l’entreprise, par l’amélioration des processus internes et une complexification de la structure organisationnelle. Unitec devient ainsi compétitive en tant qu’interface vers l’Allemagne pour les entreprises italiennes qui ont besoin d’approvisionnements avec technologie allemande.

Un progrès supplémentaire a été réalisé grâce à l’informatisation complète du flux de travail de l’entreprise. L’entreprise dispose, en effet, d’un système développé en interne sur la base de l’expérience acquise, qui gère en temps réel l’ensemble du processus d’approvisionnement. Ce système permet à Unitec d’exercer son activité traditionnelle de manière innovante (processus sans papier et industrialisation des procédures) et d’opérer dans des domaines avant-gardistes, comme l’e-procurement. Tout cela a permis à Unitec d’obtenir la certification de qualité ISO-9001 pour son système de gestion d’entreprise.

Aujourd’hui, l’activité d’Unitec-D se concentre sur l’approvisionnement en pièces de rechange pour installations et biens non destinés à la production pour l’industrie automobile, mais s’étend également à d’autres secteurs industriels tels que l’imprimerie, la production d’électroménagers et le secteur chimique-industriel.

De l’expérience d’Unitec-D dans l’innovation des procédures et des outils de gestion des approvisionnements, est née il y a quelques années Unitec Services & Web basée à Sabaudia en Italie. Cette dernière entreprise est spécialisée dans la conception et la réalisation de flux de travail de gestion basés sur des bases de données et de solutions basées sur Internet pour les approvisionnements.

L’étude ci-dessous décrit le développement déterminé par l’utilisation d’Internet des outils et des processus managériaux pour l’approvisionnement industriel. En particulier, le cas d’Unitec a été illustré, l’un des premiers Outsourcing Providers à implémenter les services d’Internet Procurement Automation.

Initialement, il a été nécessaire d’insérer une étude de nature générale sur la Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement ; à travers les modèles les plus modernes, ses concepts fondamentaux ont été introduits et son domaine d’action a été défini. Par la suite, le marché des applications ERP dédiées aux approvisionnements a été analysé, et en particulier celles basées sur la technologie Internet.

Après avoir décrit le tableau général, certains thèmes ont été approfondis, l’externalisation des approvisionnements et l’e-procurement, et comment ils sont mis en œuvre par Unitec.

Dans la dernière partie, du matériel informatif a été fourni pour illustrer le projet du “Magasin Virtuel de District”, l’un des services les plus avancés pouvant être implémentés par Unitec. Le “magasin virtuel” est l’évolution du système Unitec appliquée aux approvisionnements et au partage des ressources des magasins d’entreprise appartenant aux entreprises d’un même district industriel.

1° : Gestion de la Chaîne d'Approvisionnement

1.1. Définition du SCM

1.1. Définition du SCM

“la Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement est une approche intégrée, orientée processus pour l’approvisionnement, la production et la livraison de produits et services aux clients. Le SCM gère les relations avec les sous-fournisseurs, les fournisseurs, les opérations internes, les intermédiaires, les distributeurs et le client final. Le SCM comprend la gestion des matières/produits semi-finis/produits finis et des flux d’informations et économiques.” [MIT]
Cette définition souligne comment le SCM est une approche qui considère la chaîne d’approvisionnement comme une unité intégrée.

source : Unitec

Le terme Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement indique donc la gestion coordonnée et intégrée des différentes phases qui accompagnent les marchandises depuis la prise en charge des matières premières jusqu’à la livraison finale au client, en passant par les différentes et éventuelles transformations intermédiaires. Il ne s’agit pas uniquement de la gestion d’un flux physique, mais aussi informatif et financier.

Les systèmes de production sont de plus en plus orientés vers le marché, dans une optique de rapidité et d’efficacité. Cela entraîne l’extension du concept de chaîne d’approvisionnement qui vient “intégrer” en son sein les segments en amont et en aval du processus, en incluant non seulement les fournisseurs, mais aussi les fournisseurs des fournisseurs et non seulement le client intermédiaire, mais aussi le client final.

source : Unitec

Ce nouveau concept de chaîne d’approvisionnement étendue amène les entreprises de production à reconsidérer les relations avec les clients et les fournisseurs, ce que certains appellent “l’entreprise étendue”.

source : Unitec

De nouveaux modèles de gestion et nouvelles structures de marché s’imposent. Ce qui dans les relations de fourniture traditionnelles étaient les bons de commande deviennent des collaborations dans le cadre de partenariats stratégiques.
L’efficacité de cette intégration dépendra de la capacité à assembler ensemble 3 C : communication, c’est-à-dire partage des plans, des commandes, des prévisions, des niveaux de capacité productive et de stocks ; coordination, au sens où ce qui précède ne doit pas être imposé par le producteur mais accordé ; coopération, entendue comme la capacité à convenir d’objectifs et de bénéfices mutuels.

“… l’augmentation de la valeur économique est perçue par le client par la gestion synchronisée des flux de matières et des informations associées de l’approvisionnement en matières premières à la consommation.” [B.J. LaLonde, Ohio State University] Le SCM a donc pour objectif de maximiser le niveau de service au client final, tout en optimisant les coûts opérationnels et le capital engagé.
Le SCM permet de réduire les incertitudes inhérentes aux processus d’approvisionnement, de production et de vente. Réduire les incertitudes permet de réduire :

• les tampons temporels (en diminuant les temps de cycle) ;
• les tampons matériels (en diminuant les stocks).

Cela permet d’obtenir les avantages suivants : réduction du capital circulant, efficacité, amélioration du service, réduction des coûts et augmentation des revenus.

source : Unitec

Selon une enquête menée auprès de 1000 entreprises prospères réalisée par Lockheed Martin et le Centre de recherche en logistique de Penn State, les facteurs clés les plus importants du SCM sont le profit et la satisfaction client.

Source : Supply Chain Council

La recherche montre également que les Achats et la Gestion des stocks sont les fonctions pour lesquelles les avantages les plus importants des investissements en SCM sont identifiés

Source : Supply Chain Council

Dans 52% des entreprises, la résistance au changement constitue l’obstacle le plus courant au SCM, tandis que dans seulement 39% des cas, c’est le manque d’attention accordé à la chaîne d’approvisionnement qui empêche d’obtenir un plus grand succès. Ces données ressortent d’une enquête réalisée par le cabinet Arthur D. Little sur le SCM qui a impliqué 245 entreprises manufacturières dans toute l’Europe. Les autres barrières importantes sont la faible disponibilité des données à examiner (51%), la complexité de la refonte des processus (49%) et l’inadéquation de la structure organisationnelle (41%).

Les objectifs qui empêchent la mise en œuvre de la chaîne d’approvisionnement.

Résistance au changement	52%
Faible disponibilité des données	51%
Complexité de conception	49%
Structure organisationnelle	41%
Définition peu claire des objectifs	40%
Autres priorités	39%
Faible transversalité fonctionnelle	35%
Confiance insuffisante dans les clients et fournisseurs	31%

Source : Il sole 24 ore, Arthur D. Little

Donc “la Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement consiste à réussir à avoir le bon produit, au bon endroit, au bon prix, au bon moment et dans les bonnes conditions.” [R. Blackwell, Ohio State University].

1.2. Domaine d'action du SCM

1.2. Domaine d’action du SCM

Le SCM opère sur trois niveaux. Au niveau stratégique, il s’agit de définir la structure et l’utilisation du réseau physique pour atteindre les objectifs commerciaux au coût le plus bas. Au niveau tactique, le SCM concerne la prévision de la demande, de la production, de la distribution et du transport. Au niveau opérationnel, la planification et ce qui se passe en temps réel s’unissent pour fournir des informations sur l’usine individuelle, sur ce qui est en transit ou en livraison.

Pour déterminer les phases critiques de la chaîne d’approvisionnement, il est utile d’utiliser le modèle défini par le Supply Chain Council. Le SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) est un modèle de référence standardisé pour les activités dans le domaine du SCM. Il contient notamment la description des processus fondamentaux (Plan, Source, Make, Deliver) d’une chaîne d’approvisionnement. Voici les définitions SCOR de ces processus :

Source : SCC

“Plan : ensemble des processus destinés à équilibrer la demande et l’offre afin de définir une séquence d’actions qui permette au mieux la satisfaction des “règles métier” prédéfinies.
Source : ensemble des processus référencés à l’approvisionnement en biens/services pour la satisfaction de la demande (effectif et/ou planifiée).
Make : ensemble des processus référencés à la transformation des biens pour la satisfaction de la demande (effectif et/ou planifiée).
Deliver : ensemble des processus référencés à la distribution de biens/services pour la satisfaction de la demande (effectif et/ou planifiée).”

[SCM-Glossary, Atos]

Plus en détail

PLAN
planification demande/fourniture :

• évaluation des ressources, agrégation et ordonnancement des besoins de la demande, inventaire, besoins de la distribution, de la production, capacité à couper les produits et les canaux ;
• gestion de la structure de planification ;
• décisions “fabriquer ou acheter”, configuration de la chaîne d’approvisionnement, planification des ressources et des capacités à long terme, planification commerciale, phases d’entrée et de sortie du produit, augmentation de la capacité productive, gestion du cycle de vie du produit, gestion de la ligne de production.

SOURCE
achat de fournitures/matériaux

• se procurer, recevoir, examiner, maintenir et expédier les matériaux

gestion de la structure d’approvisionnement

• sélection et relations avec les fournisseurs, qualité des fournitures, expéditions internes, conception des composants, contrats avec les fournisseurs, début du processus de paiement.

MAKE
production :

• demande et réception des matières, fabrication et test des produits, emballage, entretien et/ou cession du produit.

gestion de la structure de production :

• modifications de conception, équipements, état de la production, qualité de la production, programmation et succession des achats, capacité à court terme.

DELIVER
gestion des commandes :

• traitement et exécution de la commande, fournir des devis, configurer la production, création et mise à jour de la base de données des clients, mise à jour de la base de données des produits/prix, gestion des comptes, des crédits et facturation.

gestion du magasin :

• collecter, assembler et emballer les produits, créer des emballages ou des étiquettes selon les spécifications du client, consolidation des commandes, expédition.

gestion de la logistique et des installations :

• gestion du trafic, gestion des transports, gestion des importations et des exportations de produits ;
• programmation des installations, installation, vérification des résultats.

gestion des infrastructures de livraison :

• gestion des canaux de distribution, gestion des livraisons, gestion de la qualité des livraisons.

1.3. Systèmes ERP dédiés au SCM

1.3. Systèmes ERP dédiés au SCM

Le terme ERP (Enterprise Resource Planning) a été inventé au début des années 90 en tant que successeur des systèmes MRP (Materials requirement planning) développés pour la programmation des plans de production et pour gérer les matériaux en réduisant les inefficacités dans les systèmes de fabrication.

Les systèmes ERP sont des systèmes de type transactionnel, ils enregistrent et gèrent les informations de manière intégrée sur une infrastructure commune, l’ERP justement. Ces systèmes couvrent et améliorent tous les processus métier. Dans chacun d’eux, le système prend des décisions simples, suggère des solutions alternatives ou élabore des plans de production et de réapprovisionnement entiers en utilisant les critères définis par l’utilisateur et le contexte.

Bien que les ERP aient eu leur origine dans les contextes manufacturiers et la planification de la production, leur domaine d’offre s’est élargi dans la seconde moitié des années 90 pour inclure les fonctions de “back office” telles que la gestion financière, la gestion des magasins, la logistique, le contrôle de la qualité, les ressources humaines. Aujourd’hui, la gamme d’applications s’est encore davantage étendue en suivant la philosophie de l’intégration des différents processus, en incluant les fonctions de “front office”, telles que la gestion de la force de vente, le commerce électronique et la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

Les systèmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement, les soi-disant SCMS (Supply Chain Management Systems), s’intègrent avec les ERP, car ce sont des systèmes de prévision et d’optimisation de la chaîne d’approvisionnement.

Source : Unitec

Différents logiciels spécialisés gèrent les différentes activités du SCM et effectuent donc :

1. Planification de la demande : techniques statistiques, analyse et représentations multidimensionnelles des données (par client, région, produit, …) ;
2. Planification de la production : plan de production avec l’ensemble des instructions relatives à la production et aux achats, à utiliser avec la planification pour déterminer la séquence d’opérations la plus efficace ;
3. Planification : séquençage de la chaîne de montage, ordonnancement des travaux, fabrication sur commande ;
4. Planification de la distribution : représentation des réseaux de distribution complexes avec de multiples solutions d’approvisionnement, zones de débordement, opérations de co-emballage, exigences d’assemblage, alternatives pour la production et le transport, …;
   Planification des transports & fonctions de suivi inter-entreprises : consolide les commandes ou les expéditions en chargements, sélectionne le mode de transport et le transporteur, affecte les priorités et fait le routage des chargements.”

[Atos]

Source : Unitec

Au cours de ces dernières années, un nouvel outil commercial s’est imposé. Internet s’avère être un véritable moteur de changement et cette tendance a été bien comprise par les producteurs d’ERP. L’rapprochement des systèmes ERP avec Internet suit trois directions : e-commerce, libre-service et collaboration en chaîne d’approvisionnement.
“Du point de vue B2B, les fournisseurs d’ERP se concentrent sur l’offre d’outils pour assurer une réduction sensible des coûts et des délais d’acquisition des biens indirects et des services, à travers des interfaces web gérables par l’utilisateur final sans formation spécifique.” [M. Zigrillo, CWI 29]
La deuxième approche consiste à offrir une série de fonctionnalités basées sur Internet qui permettent une meilleure interaction des opérateurs avec le système. “Ces applications permettent de visualiser, rechercher et archiver tout type de données, à tout moment et depuis n’importe quel poste à distance, en utilisant un navigateur ordinaire.” [idem]

Par Collaboration en Chaîne d’Approvisionnement, on entend la possibilité d’établir une meilleure interaction entre l’entreprise et les différents acteurs impliqués dans la chaîne du processus productif. “Les systèmes ERP traditionnels gèrent de manière centralisée un énorme volume de fonctions liées au processus de production, y compris les activités de planification des ressources, de programmation de la production et de prévision. La gestion de ces activités, cependant, n’exploite souvent pas les informations provenant en temps réel des différents partenaires, mais s’appuie plutôt sur une série de données historiques, d’où un résultat souvent tardif face aux besoins changeants qui surviennent au sein de la chaîne d’approvisionnement. Les solutions maintenant proposées par les systèmes ERP visent plutôt à garantir un échange en temps réel d’informations entre les différents composants de la chaîne d’approvisionnement. Utilisant les technologies EDI, Extranet et de sécurité, elles permettent un partage pratiquement immédiat d’informations vitales telles que la disponibilité, l’état des commandes, la production et la livraison. Grâce à l’accès en temps réel aux informations relatives à l’offre et à la demande, la production est ainsi capable de satisfaire la demande de manière efficace, avec une plus grande satisfaction du client et une réduction des niveaux de magasin qui se traduit par une réduction des coûts.” [idem]

2° : Analyse du marché des systèmes ERP dédiés au SCM

2.1. Analyse du marché des systèmes ERP dédiés au SCM

2.1. Analyse du marché des systèmes ERP dédiés au SCM

La chaîne d’approvisionnement comprend plusieurs phases, caractérisées par un flux d’informations élevé. Des situations non économiques sont souvent observées, avec des retards et des pertes d’efficacité du processus, notamment aux passages d’une phase à l’autre. L’outil le plus efficace pour la gestion intégrée est un système ERP (Enterprise Resource Planning), qui soit multiplateforme et ouvert. Par ouvert, on entend que, grâce aux technologies Internet, Intranet, Extranet et e-mail, il permet de contrôler l’ensemble de la situation de l’entreprise de manière directe et immédiate ; multiplateforme en ce sens qu’il doit être compatible avec les autres applications et l’extérieur

Les analyses déjà publiées sur ce sujet se limitent au marché générique des systèmes ERP. À l’échelle mondiale, ce marché, qui s’élevait à environ 19 millions de dollars en 1997, croît de 30% par an et en 2003, le Gartner Group estime qu’il atteindra 60 millions de dollars.
D’ailleurs, compte tenu de l’ampleur du marché qui s’est avérée évidente dès le début, j’ai jugé approprié de concentrer mon travail sur l’offre de produits basés sur Internet.
Les opérateurs de ce marché peuvent être divisés en trois groupes :

1. fournisseurs d’ERP ;
2. prestataires de services ;
3. éditeurs de logiciels.

L’avènement des technologies basées sur Internet a révolutionné les équilibres antérieurs. Une multitude de nouvelles éditeurs de logiciels (i2, Manugistics, Ariba, …) s’imposent sur le marché, en lançant de nombreux nouveaux produits pour toutes les fonctions de l’entreprise. Pour cette raison, les fournisseurs traditionnels de systèmes ERP (SAP, Baan, Oracle, …) introduisent sur le marché de nouvelles applications basées sur Internet, qui viennent compléter leurs suites ERP, afin de répondre à la demande croissante de produits avec cette technologie et d’éviter de perdre des parts de marché. De plus, les fournisseurs d’ERP doivent assurer à leurs clients traditionnels, qui ont investi des sommes importantes dans les systèmes ERP client/serveur, de ne pas se retrouver avec un produit devenu obsolète.
Sur ce marché s’insèrent les prestataires de services (Atos, Icon Medialab, …), c’est-à-dire des sociétés de conseil qui, par des alliances avec les producteurs de logiciels spécialisés, intègrent leur offre avec ces nouveaux produits.
Mon étude, initialement axée sur les producteurs de systèmes dédiés au SCM, s’est rapidement limitée à l’e-procurement, pour analyser le marché des produits similaires à NetSourcing d’Unitec. Globalement, NetSourcing peut être défini selon trois dimensions :

1. système et fournisseurs d’Unitec ;
2. système d’Unitec avec fournisseurs du client ;
3. outil pour l’e-procurement.

Les deux premiers types d’utilisation sont les types traditionnels, typiques de l’activité d’Unitec en tant qu’outsourcer ou fournisseur du service personnalisé pour le client. Le troisième est innovant et donc non lié aux approvisionnements industriels.
Dans mon analyse, j’ai pris en compte les deux dernières situations, car le premier mode d’utilisation est indissociable de l’activité d’Unitec en tant qu’outsourcer, tandis que dans les autres, NetSourcing constitue une application d’e-procurement comparable à d’autres produits sur le marché.

Dans mon étude, j’ai pris en considération six fournisseurs de produits d’e-procurement : Oracle, Mapics, Baan, Sun-Netscape, Ariba et HotSamba. Ceux-ci soulignent dans les pages de leur site web qu’ils fournissent des solutions spécifiques pour la phase passive de la chaîne d’approvisionnement. En réalité, les deux premiers offrent des solutions d’approvisionnement, mais pas avec des produits basés sur Internet.

Procurement Management de Mapics est en effet une application basée sur une technologie client/serveur, tandis que Inventory Management, bien qu’elle soit basée sur Internet, est un produit axé sur le suivi en ligne et non sur l’approvisionnement.
Oracle Internet Procurement est composé de Exchange et de Customer Relationship Management (CRM).

Exchange est une place de marché générique de type B2B, qui peut être focalisée sur des secteurs industriels spécifiques, comme AutoXchange créée par la collaboration entre Oracle et Ford, qui vise à devenir la plateforme pour optimiser la Chaîne d’Approvisionnement de l’ensemble de l’industrie automobile. Customer Relationship Management est composé de paquets d’applications dédiées à cinq fonctions de l’entreprise, dont une dédiée à l’e-commerce. Au sein du paquet e-commerce, il n’y a aucune application d’achat.

Sur le marché de l’e-procurement, la majorité des fournisseurs se proposent de manière horizontale, en offrant des systèmes qui permettent à chaque type d’entreprise de se connecter avec des milliers de fournisseurs via Internet.
Baan, comme les autres fournisseurs d’ERP traditionnels, a développé la Plateforme E-Enterprise qui permet à son système ERP d’exercer certaines fonctions via Internet.

E-collaboration est une application qui permet le partage des informations sur le réseau, tandis que E-sales est dédiée à la vente en ligne B2B. E-procurement est la solution basée sur Internet pour les approvisionnements. Grâce aux catalogues électroniques des fournisseurs, avec lesquels le service des achats de l’entreprise cliente aura négocié au préalable, il est possible de faire des devis, d’envoyer les commandes, de vérifier leur statut et la situation des factures. Les informations fournies sur le site ne permettent pas de considérations supplémentaires concernant ce produit.

Sun et Netscape ont établi une collaboration pour offrir des solutions d’e-business. Concernant l’e-procurement, trois produits en interaction sont proposés : BuyerXpert, TradingXpert et ECXpert. Le premier est un produit pour les approvisionnements via Internet, dont les caractéristiques principales sont :

• catalogues locaux et catalogues distants de fournisseurs approuvés ;
• demandes de devis et commandes hors catalogue via le réseau ;
• commandes en ligne auprès des fournisseurs et partenaires commerciaux ;
• suivi du statut des commandes ;
• rapports standard et personnalisables.

Les autres applications permettent le partage des informations, la sécurité des systèmes et l’interopérabilité entre eux.

Outre les producteurs indiqués ci-dessus, de nombreux autres fournissent des solutions d’e-procurement, par exemple CommerceOne avec les solutions BuySide et Manugistics avec NetWORKS Procurement.

Dans le secteur des approvisionnements non-production et MRO (maintenance, réparations et exploitation), on trouve Ariba et HotSamba.
Ariba propose une solution d’approvisionnement en biens non-production incluse dans le paquet ORMS, dédié à l’approvisionnement industriel générique.

Concernant MRO, aucune information n’est fournie, sauf qu’elle est incluse dans le paquet ORMS.
ORMX est la version d’ORMS conçue pour être utilisée dans un environnement Service Provider, c’est-à-dire un service par abonnement géré par un prestataire, qui permet également aux petites entreprises de se connecter avec les fournisseurs en ligne. Network est la plateforme d’e-commerce, tandis que Internet Business Exchange est un système qui permet la création d’e-communautés personnalisées sur le client.

HotSamba, avec NetProcurement, offre un produit conçu pour l’industrie de la machinerie lourde. Il est indiqué explicitement que les solutions sont conçues et mises en œuvre en partenariat à long terme avec le client.
Cette application dispose d’un catalogue multi-fournisseurs et d’un système de consolidation des achats. Elle fournit également des informations analytiques sur l’inventaire et la situation des approvisionnements. Un moteur de recherche par mots clés permet la recherche dans la base de données à la fois par fabricant et par article.

Il est possible de rechercher un article en fournissant jusqu’à 50 attributs.

Dans le cas où l’opérateur ne connaît que certaines caractéristiques du produit, le système permet de choisir parmi tous les articles contenus dans la base de données qui possèdent ces attributs.

NetProcurement fournit des images, y compris tridimensionnelles, des articles, ainsi que des diagrammes de performance et des dessins.

Le système permet le contrôle continu des commandes effectuées.

Le système peut être configuré selon le processus d’achat et le processus décisionnel de l’entreprise, de manière à rendre visible à tout moment le statut de la commande.

3° : L'externalisation des approvisionnements selon Unitec

3.1. L'externalisation des approvisionnements

3.1. L’externalisation des approvisionnements

La Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement est la gestion des processus et des flux matériels, informatifs et financiers des fournisseurs aux clients, y compris au sein de l’entreprise elle-même. Cette chaîne peut être décomposée en quatre processus de gestion distincts : planification, approvisionnement, production et livraison.

Source : Unitec

La phase d’approvisionnement représente le cycle passif de la chaîne et concerne les procédures d’approvisionnement, de commande et de relance des fournitures. Ces procédures supposent :

• une connaissance approfondie des différents marchés de référence de la part des acheteurs ;
• un volume important de travail administratif, déterminé par la complexité croissante des procédures et par les interférences qui surviennent fréquemment ;
• une structure et une procédure qui génèrent des coûts fixes importants face à des approvisionnements qui, comme dans le cas des biens non-production, ont souvent une valeur unitaire très faible.

Les nouveaux domaines dans lesquels les entreprises industrielles opèrent se caractérisent par la maturité désormais atteinte des marchés et par la prédominance du facteur technologique. La concurrence accrue a renforcé la position de l’efficacité des processus de l’entreprise en tant que facteur clé et a amené les entreprises à concentrer leur activité sur leur métier principal.

L’externalisation, c’est-à-dire la tertiarisation des activités non stratégiques, devient l’élément caractéristique des actions des entreprises prospères. Depuis déjà un certain temps, les entreprises ont compris que le contrôle direct de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement conduit inévitablement à des inefficacités et à des pertes de rentabilité. Le choix de l’externalisation permet de concentrer les compétences de la gestion sur les activités à plus grande valeur ajoutée, en confiant les autres à des opérateurs spécialisés.

De nouveaux modèles de business s’imposent donc. Les entreprises tendent à externaliser, en établissant des relations avec des partenaires spécialisés tant dans les processus de chaîne d’approvisionnement étendue que dans ceux internes de l’entreprise traditionnelle. Les soi-disant Réseaux Commerciaux Dynamiques se forment.

Source : Atos/Unitec

La coordination des activités entre les entreprises prend donc une importance croissante. La nécessité d’éviter les ruptures de processus face au besoin de raccourcir le cycle commande-livraison impose un changement dans les flux de gestion. Du modèle séquentiel actuel, on passe à un modèle caractérisé par des échanges dynamiques entre les participants de la chaîne d’approvisionnement.
Dans ce contexte innovant opère Unitec. Cette société de services d’approvisionnement intégré se propose comme partenaire pour l’externalisation des approvisionnements et administrative.

Source : Atos/Unitec

L’application du concept d’approvisionnement intégré, associée à l’exploitation des outils mis à disposition par les technologies de la communication et de l’information, permet à Unitec de gérer en externalisation, complètement et efficacement, les processus d’approvisionnement.

Unitec, au-delà des fonctions traditionnelles d’approvisionnement (approvisionnement, commande et relance), offre également le service de paiement, libérant le client, par l’émission d’une seule facture, de la gestion des nombreux paiements relatifs à un approvisionnement multi-fournisseur.

Unitec opère principalement dans un secteur de niche, celui des approvisionnements non-production et MRO (maintenance, réparations et exploitation) pour l’industrie automobile. Malgré cette spécialisation, le système Unitec s’adapte aux besoins de toute entreprise, grâce à l’introduction modulaire de l’externalisation et à la gestion informatisée du flux de travail.

Ce n’est un secret pour personne que les entreprises se tournent vers l’utilisation d’Internet pour la gestion des approvisionnements. Unitec aussi développe son activité par le biais de technologies basées sur Internet.

3.2. L'e-procurement

3.2. L’e-procurement

L’affirmation du commerce électronique fournit aux entreprises de nouveaux modèles, tant pour la gestion des processus de la demande interne que pour la collaboration avec les fournisseurs clés.
Les nouveaux modèles de marché dépendent de deux facteurs :

1. Contrôle de la transaction. Cela varie entre deux extrêmes : dans un domaine centré sur le vendeur, ce sont les acheteurs qui doivent se connecter au site du vendeur pour effectuer la transaction. À l’inverse, si le pouvoir de marché est aux mains des acheteurs, les vendeurs participent à un marché “inversé” dans lequel ils doivent envoyer leurs catalogues électroniques aux clients.
2. Degré de compétition. Le niveau de compétition ou de collaboration qui caractérise un marché dépend du type de bien traité. Pour les biens fungibles, les transactions de type ponctuel génèrent un marché très compétitif. Les décisions sont prises en fonction du prix et de la disponibilité. Alternativement, dans un contexte collaboratif, vendeurs et clients établissent des relations de longue durée, par le biais de contrats à long terme, de relations de comakership et d’échange réciproque d’informations.

Les combinaisons de ces deux facteurs déterminent différents modèles de commerce électronique B2B.

Source : Andersen Consulting

Les entreprises peuvent adopter l’un des modèles ci-dessus mentionnés selon le type de bien à approvisionner.

L’e-procurement s’avère être le modèle le plus efficace pour l’approvisionnement en biens non-production. Ce type de biens, en effet, associé aux services temporaires non destinés à la production, génère une quote-part des coûts totaux qui se situe autour de 25%. Selon une estimation faite par Andersen Consulting, l’e-procurement permet d’obtenir une économie de 10% à 25% sur les dépenses annuelles par rapport au modèle traditionnel d’approvisionnement stratégique, selon le degré de fragmentation que le processus d’approvisionnement a traversé au sein de la structure de l’entreprise.

L’e-procurement est un modèle collaboratif dans lequel l’acheteur contrôle la transaction. Les acheteurs négocient au préalable avec les vendeurs préférés pour réaliser des catalogues sur la base desquels les premiers s’engagent à effectuer les achats ultérieurs. Les catalogues incluent la description des produits, les délais de livraison et le prix négocié de chaque article. Les informations sur tous les articles sont collectées dans un catalogue unifié, qui réside généralement sur l’Intranet de l’acheteur et peut être utilisé par tous les responsables des achats. Alternativement, les catalogues peuvent être maintenus sur les sites des fournisseurs. Avec ce catalogue centralisé, les acheteurs peuvent avoir une visibilité sur les accords conclus avec les fournisseurs préférés, peuvent faire des demandes de devis, transmettre ces demandes pour approbation et effectuer la commande électroniquement. Ces transactions électroniques peuvent être intégrées dans les systèmes de comptabilité et de gestion des entreprises impliquées et effectuées selon les procédures et les normes de ces dernières.

E-Procurement : Flux du processus

Source : Baan

Les avantages fournis par l’e-procurement sont nombreux :

chaque responsable peut bénéficier des conditions négociées avec les fournisseurs par son service des achats ;
l’intégration entre le site web d’e-procurement et les systèmes internes de l’acheteur permet d’effectuer plus efficacement le contrôle financier et le suivi ;
l’agrégation de la demande permet d’obtenir des concessions supplémentaires sur les prix de la part des fournisseurs ;
le personnel du service des achats, au-delà de l’Order Fulfillment, peut se consacrer davantage aux activités de Gestion des Clients Internes et de Gestion des Relations avec les Fournisseurs.

Ce modèle offre également des avantages pour les fournisseurs, tels que l’augmentation du volume des ventes, la réduction des coûts opérationnels et de vente, une meilleure prévision de la demande et une amélioration des relations avec le client.

Les avantages de l’e-procurement sont amplifiés dans le cas de l’externalisation des approvisionnements. Unitec a été l’un des premiers Outsourcing Providers à appliquer ce modèle. Avec la création de NetSourcing, le premier site applicatif dédié à l’approvisionnement industriel, Unitec se propose comme opérateur spécialisé en Automated Internet Procurement Outsourced.

Ce qui rend NetSourcing unique et le distingue des autres systèmes d’automatisation de l’approvisionnement est le service d’approvisionnement intégré fourni par Unitec. Grâce à une base de données de plus de 2.000 fournisseurs, avec plus de 30.000 articles et à la plateforme dédiée réalisée par ses techniciens, Unitec peut se présenter comme l’unique interlocuteur pour l’approvisionnement en ligne de pièces de rechange industrielles.

La plateforme sur laquelle repose NetSourcing permet facilement d’ajouter aux fournisseurs d’Unitec ceux du client dans la base de données utilisée dans le processus d’e-procurement, de manière à fusionner, également sous cet aspect, le système d’approvisionnement du client avec les services d’Unitec.
À l’intérieur, NetSourcing contient plusieurs applications : recherche par fabricant et par article, émission de la commande, rapport, suivi (demandes et commandes émises, devis, bons de livraison et factures reçus, statut des commandes) et magasin. Cette dernière se prête à des développements très intéressants. Les concepts de “magasin inter-entreprises”, c’est-à-dire le partage des magasins par des entreprises opérant dans le même secteur industriel, de “magasin virtuel” résultant du partage des ressources par des entreprises opérant dans le même district industriel ou par des formes d’Achats Consortiaux, constituent certainement des formes innovantes d’e-business. De plus, grâce à la flexibilité de la plateforme, NetSourcing peut être proposé comme une application en ligne de devis ou utilisé comme un portail d’e-procurement dans divers secteurs. NetSourcing peut également être considéré comme un outil d’e-procurement, dissocié du service Unitec.

3.3. Le marché des outils pour l'e-procurement

3.3. Le marché des outils pour l’e-procurement

Jusqu’à présent, l’e-commerce s’est concentré sur le côté vente. Les applications dédiées à la gestion des ventes en ligne sont très nombreuses. L’offre de chaque producteur d’applications commerciales, qu’il soit traditionnel ou “nouveau fournisseur”, en contient au moins une spécifique. Ce marché atteint désormais un niveau de saturation.

Source : iCommerce.com

Les applications côté achat sont moins nombreuses, mais ont un impact plus important sur les processus de l’entreprise. Internet transforme radicalement la façon dont les entreprises effectuent leurs approvisionnements. Ce processus était traditionnellement basé sur la prédominance du service des achats et sur une multitude de lettres, de télécopies et d’appels téléphoniques. Les applications basées sur Internet dédiées permettent de passer la commande directement depuis la fonction et/ou le département où le besoin se manifeste, en réduisant les étapes intermédiaires et les coûts administratifs qui en découlent. Avec ces solutions basées sur Internet, aujourd’hui, même les petites/moyennes entreprises, qui ne disposent pas de systèmes EDI complexes et coûteux, peuvent s’approvisionner en temps réel auprès de fournisseurs.

Source : iCommerce.com

Tous les éditeurs proposent des solutions basées sur Internet pour presque toutes les fonctions commerciales. Récemment, les nouveautés se concentrent sur le marché des outils d’e-procurement.
NetSourcing d’Unitec se caractérise par être une application d’e-procurement basée entièrement sur la technologie Internet, contrairement à de nombreux autres produits qui, bien que présentés comme des solutions basées sur Internet, ne le sont pas vraiment.

La majorité des fournisseurs proposent une offre horizontale, avec des applications utilisables par des entreprises appartenant à toute industrie. Les fournisseurs d’ERP ont étudié de nouvelles applications qui permettent à leur plateforme, adaptée aux besoins du client, d’exercer certaines fonctions via Internet. NetSourcing, au contraire, est un produit “orienté solution”, c’est-à-dire réalisé pour les approvisionnements de biens MRO et non-production.

Le schéma suivant montre le positionnement de six producteurs (voir Chap. 2) sur le marché des applications d’approvisionnement. Sur l’axe vertical, la distinction entre celles basées sur la technologie Internet et celles avec d’autres structures. Sur l’axe horizontal, par “orienté solution”, on entend les produits conçus spécifiquement pour les approvisionnements de biens MRO et non-production pour composants électro-mécaniques ; les produits “orientés outils” sont au contraire utilisables dans les entreprises de tous les secteurs industriels.

4° : Les districts industriels misent sur le commerce électronique

Le district industriel est constitué d’une concentration territoriale de petites-moyennes entreprises avec une spécialisation accentuée dans les secteurs manufacturiers, qui, en vertu des relations entre elles et du rôle joué par l’environnement externe dans la transmission du savoir-faire spécifique et des valeurs du travail industriel, réussissent à produire efficacement et à rivaliser sur les marchés avec des entreprises de plus grande taille.

La structure productive de notre pays est caractérisée par la large présence d’entreprises de petites et moyennes dimensions. En Italie, il y a 68 entreprises par mille habitants, contre 35 en France, 37 en Allemagne et 46 au Royaume-Uni. Les petites entreprises sont les véritables protagonistes de nos districts. Les secteurs de spécialisation concernent principalement les biens pour la personne et pour la maison (produits de mode, d’ameublement et d’alimentation) et les biens instrumentaux pour la production de ces derniers (machines spécialisées).
Des avantages dérivent de la spécialisation productive et de la division du travail qui se réalisent au niveau local, dans le cadre du même secteur, ce qui rend ce modèle productif gagnant.
La forte attention au système local coexiste avec une ouverture internationale tout aussi forte. Il suffit de rappeler que l’Italie détient 54% du marché mondial des carrelages en céramique, 32% des bijoux, 31% des machines pour le bois et la céramique, 30% des tissus de laine et de soie, 29% des chaises, 28% des chaussures en cuir, 27% des sacs, 22% des montures de lunettes, et ainsi de suite, et que les districts génèrent environ un tiers des exportations italiennes [ICE 1997 et 1998].

Ce modèle productif, autrefois typique de la réalité italienne, se diffuse dans l’industrie manufacturière à l’échelle mondiale. Les tendances actuelles montrent, en effet, un tissu entrepreneurial de plus en plus mondialisé, mais aussi de plus en plus localisé et orienté vers les relations entre les entreprises. Ces relations, d’structures hiérarchiques, évoluent vers des formes plus flexibles capables de fragmenter les changements environnementaux et de marché.
Un exemple significatif est la France, qui présente de nombreuses réalités districtales importantes, telles que : Lille, Roubaix-Turcoing, Mazamet pour le secteur textile ; Oyonnax, Créteil et Saint-Claude pour les lunettes ; la Vallée de l’Arve pour la mécanique ; Cholet pour les chaussures, Vimeau pour la robinetterie ; Limoges pour la céramique ; Cannes et Antibes pour les parfums ; Thiers pour la coutellerie ; Besançon et Morteau pour l’horlogerie et autres. Également en Espagne et, en dehors de l’Europe, au Japon, on peut trouver des réalités districtales ou en tout cas des formes d’organisation territoriale qui peuvent être réduites à ce modèle.

On se demande souvent combien de districts industriels il y a en Italie. La réponse ne peut pas être univoque, beaucoup dépend de la définition utilisée. En effet, selon les paramètres choisis (géographiques, juridiques ou économiques), le résultat de l’estimation varie considérablement. En 1992, le Censis et l’Institut Tagliacarne ont publié une recherche avec une liste de 187 districts, tandis que peu de temps après, F. Sforzi a présenté les résultats d’une enquête menée avec l’Istat qui identifiait 199 districts. Il existe des cartes plus empiriques construites sur la base de la notoriété des districts et de la disponibilité des données sur leur composition.
Parmi les plus connus, on peut citer : Biella pour l’industrie textile, le district de Carpi dans le secteur de la bonneterie et dans celui des vêtements et le district de Lumezzane pour les robinetteries et les articles de ménage.

BIELLA
secteur	entreprises	salariés	chiffre d’affaires en milliards	export
Industrie/artisanat total	4.983	43.578
Textile	2.000	28.000	6.500	30%
Textile-mécanique	200	2.500	500	50%

 

CARPI
secteur	entreprises	salariés	chiffre d’affaires en milliards	export
Industrie/artisanat total	4.700	21.300
Bonneterie et vêtements	2.250	9.750	2.100	36%
Textile-vêtement	500	3.400

 

LUMEZZANE
secteur	entreprises	salariés	chiffre d’affaires en milliards	export
Industrie/artisanat total	1.173	8.551
Robinetteries et articles de ménage	600	4.500	1.200	60%
Bonneteries, fonderies, moules	573	4.051

Après des années de conjoncture favorable, la situation des districts industriels évolue rapidement. La libéralisation des échanges mondiaux, les processus d’internationalisation productive et de mondialisation des marchés sont un fait, et cette nouvelle réalité peut constituer une menace sérieuse, notamment pour certains secteurs comme celui du textile-vêtement.
L’exemple du district de Carpi est significatif. La situation actuelle est caractérisée par de nouvelles effervescences entre les entreprises de sous-traitance, notamment dans le secteur de la bonneterie, tandis que le poids des entreprises finales est en déclin depuis longtemps. Les travaux sont effectués en petite série et ont un contenu élevé en mode, au sens de l’étendue des gammes et de la variabilité des modèles. La série limitée de lots de travail et l’absence d’outils efficaces de programmation de la charge de travail pèsent sur la productivité et les marges bénéficiaires de nombreux producteurs, en particulier ceux liés aux travaux. Bien que les relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants tendent à être stables et de longue durée, la filière productive est fragmentée et cela rend parfois problématiques les relations au sein de la filière.

Pour assurer un niveau de service tel qu’il rend moins intéressant, pour les donneurs d’ordre, le recours à des sous-traitants extérieurs au district, il est nécessaire de créer “de nouveaux outils de district”.
D’autres réalités européennes, qui par leur taille se rapportent au secteur des petites et moyennes entreprises, cherchent à exploiter au maximum les services innovants de communication dans le but de soutenir leur métier principal. Selon le rapport “Fair” (un rapport sur l’IT qu’un consortium de chercheurs produit chaque année pour l’Union européenne), ces sociétés appartiennent principalement à trois groupes :

• petites et moyennes entreprises des secteurs haute technologie et média, guidées par l’attrait qui s’établit entre leur business via Internet et le développement de nouveaux marchés ;
• cyberentreprises qui exploitent les opportunités offertes par le commerce électronique dans les secteurs des services ;
• petites et moyennes entreprises intégrées au sein de la chaîne d’approvisionnement des grandes entreprises, poussées à l’innovation par la pression de leurs principaux clients

En Italie, l’adoption des ordinateurs personnels et des connexions Internet par les petites entreprises, notamment celles avec moins de 50 salariés, est encore très faible. Selon le “Troisième rapport sur l’informatisation de l’industrie de Biella” réalisé par l’Union Industrielle et le Forum informatique de Biella, en 1988, les ordinateurs connectés au réseau local étaient 52, maintenant il y en a 2.730. L’incidence moyenne des dépenses informatiques sur le chiffre d’affaires des entreprises est égale à 1,55%. Cependant, 61,4% des entreprises se disent insatisfaites de leur informatisation.

Les districts industriels de notre pays doivent mettre le cap sur le commerce électronique, notamment dans ses formes B2B, en créant les soi-disant “districts virtuels”. L’idée est d’utiliser Internet et les technologies modernes pour permettre aux PME un meilleur approvisionnement en matières premières. Les résultats d’une recherche sur les attentes concernant les nouvelles technologies, menée par Mate et Assintel auprès d’un échantillon d’entrepreneurs, le confirment.

Source : Mate/Assintel

Par exemple, dans le secteur textile, on peut augmenter la productivité des petites et moyennes entreprises en renforçant la capacité à satisfaire rapidement la demande. Souvent, les PME, de plus en plus pressées par les délais courts des cycles de production et la mode, ont des carences ou un excédent de filés, ou se retrouvent avec des semi-produits en magasin ne pouvant plus être utilisés suite à des erreurs de prévision, des modifications du mélange de produits, des tailles excessives des quantités minimales d’achat. D’où le besoin d’avoir un outil, rapide et fiable, pour mettre directement en contact les entreprises et leur permettre d’accélérer les délais d’approvisionnement.

5° : Année 2003 : la Plateforme Logistique Virtuelle

5.1. la Plateforme Logistique Virtuelle (simulation)

Nous sommes en 2003, notre district industriel, spécialisé dans le secteur du marbre-granit, est doté d’un magasin virtuel pleinement opérationnel. La gestion du magasin des matières des entreprises est confiée au Prestataire de service. Les entreprises du district interconnectées logistiquement bénéficient de la structure transversale au système industriel. Le système garantit à chaque entreprise une disponibilité de 100% des matières, avec une réduction de 80% des stocks en magasin et une rotation 5 fois supérieure à celle de la gest