Solutions et initiatives; les procédures; les interférences; une proposition scalable; etc.
Un système complexe comme celui que demande la logistique nécessite une approche de type modulaire qui permet l’atteinte de vos objectifs à court terme et l’externalisation fait également des miracles?
La tertiarisation des approvisionnements, si bien appliquée, peut produire des économies de coûts, une efficacité des unités et un gain de temps
Augmenter les bénéfices et réduire les coûts, acquérir des parts de marché et se défendre de la concurrence, se spécialiser dans son propre domaine et en explorer d’autres, améliorer l’efficacité des unités et réduire le personnel assigné, augmenter l’efficacité des systèmes et diminuer les stocks d’entrepôt, enfin obtenir le rendement maximum en stabilisant les structures fixes et donner de la flexibilité aux coûts : ce sont les objectifs de plus en plus demandés à la gestion d’entreprise.
Il est évident que certaines de ces activités sont antithétiques entre elles et représentent un paradoxe décisionnel qui dans sa résolution prioritaire prévoit de rendre les uns par rapport aux autres. Réalisées selon la méthodologie procédurale conventionnelle, elles sont une source de coûts supplémentaires sans satisfaire la nécessité primaire de réduction des coûts qu’elles génèrent, tentative que le marché caractérise fortement et qui impose une compétitivité toujours plus grande.
Solutions et initiatives
Les solutions adoptées jusqu’à présent ont été nombreuses et parmi celles qui ont donné les meilleurs résultats, il faut citer l’allocation de compétences territoriales et produits, la formation de groupes de travail, la transformation et la division des zones en centres de coûts, l’institution du centre de profit, la décentralisation ainsi que la concentration des activités. Les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs ont d’abord été l’internalisation, c’est-à-dire que toutes les opportunités d’amélioration des structures internes ont été examinées afin d’augmenter l’efficacité. Toutes ces activités, même lorsqu’elles n’ont pas satisfait pleinement les attentes, ont cependant fourni à la gestion les indications nécessaires pour localiser les dysfonctionnements et identifier les objectifs d’amélioration, et il faut aussi noter que la subdivision en unités d’exploitation indépendantes a dupliqué certaines fonctions internes en augmentant aussi la complexité de la communication entre les agences.
En parallèle avec ces initiatives d’internalisation, déjà dans les années soixante-dix, au sein de la production, le concept de tertiarisation s’est progressivement affirmé, après une méfiance initiale. Les succès ont été éclatants en augmentant le nombre d’entreprises qui en ont fait usage et une fois les méfiances naturelles initiales levées, des formes d’externalisation de plus en plus avancées se sont concrétisées.
De 1970 à aujourd’hui, beaucoup de choses ont changé dans le domaine de la grande production : en ces années-là, certaines productions ont été confiées à des fournisseurs externes qui étaient auparavant réalisées en interne. Dans les années quatre-vingts, il y a eu l’adoption du juste-à-temps pour les chaînes d’assemblage.
À partir de 1990, les fournisseurs ont construit leurs propres usines dans les environs immédiats du client. De 1995, les fournisseurs se sont vu assigner des espaces à l’intérieur des usines et leur production s’écoule directement dans les systèmes automatisés d’assemblage. En 2000, les fournisseurs devront être en position d’assumer le rôle de partenaire actif dans la définition et le développement des stratégies commerciales et de contribuer à l’atteinte des objectifs économiques.
De la production à…
La première phase de tertiarisation a donc concerné la production ; on a ensuite procédé à la confiance à des tiers de certains services internes qui sont : la maintenance, le stockage des matériaux, les transports, la restauration d’entreprise, le nettoyage de l’usine, certains services de formation et la comptabilité, la gestion des systèmes informatisés. Ces tertiarisations sont considérées aujourd’hui cependant comme un fait naturel et leur application de plus en plus diffusée, surtout dans les entreprises qui souhaitent libérer des ressources caractérisées, incitent la gestion à estimer l’opportunité de recourir à des modèles similaires aussi pour la gestion des approvisionnements.
Le transfert à un partenaire externe de la gestion des approvisionnements, surtout des matériaux non productifs, d’un côté a pour objectif de pouvoir concentrer principalement les meilleures ressources sur les activités stratégiques et de l’autre d’obtenir des avantages économiques, en rendant les coûts d’exploitation flexibles. Dans le transfert de la gestion, il y a aussi la décentralisation de la plupart des tâches de routine, ce qui contribue à augmenter la motivation des ressources qui sont ainsi libérées, tandis que parallèlement se développe une plus grande professionnalité au bénéfice de l’augmentation de la compétitivité commerciale sur le marché, contribuant entre autres à profiter plus intensément des domaines rémunérateurs du marché (cash cow).
Les procédures
Le processus d’approvisionnement est constitué d’un certain nombre d’activités ou de procédures séquentielles qui vont de la naissance de la nécessité et l’émission de la demande, au paiement des biens acquis. Le nombre de procédures a augmenté dans le temps en raison de la croissance des commandes nécessaires et de la tendance à la réduction de la valeur immobilisée en entrepôt.
L’application du concept d’externalisation, auprès d’une entreprise turinoise leader mondial dans le domaine de la presse, en particulier des annuaires et des listes téléphoniques pour l’utilisateur public, a permis la réduction du volume des approvisionnements avec un entrepôt particulier aussi d’une valeur économique inférieure de 15 fois aux coûts d’exploitation de la même commande.
Le développement de chaque procédure qui fait partie du processus génère un volume de documentation et d’information qui engage les attachés dans leur formation, détournant d’eux-mêmes du temps précieux utilisable à la place pour le développement de leurs activités propres comme par exemple l’achat de systèmes et de matières premières, la gestion des accords, la maintenance et le contrôle.
Il faut noter que le nombre de procédures nécessaires à la réalisation de l’approvisionnement augmente de façon exponentielle avec l’augmentation des dimensions des structures internes impliquées dans le processus. En même temps augmente à la fois le risque d’erreurs procédurales et le chaos informatif, réduisant dramatiquement le degré d’efficacité des agences préalablement. Cela rend très complexe, articulée et plus coûteuse la supervision et la gestion. Ces coûts dépassent de plus en plus souvent largement la valeur de l’objet de l’approvisionnement.
Les interférences
L’engagement nécessaire pour l’administration unique de toutes les procédures du processus d’approvisionnement est cependant quantifiable tant que les procédures sont linéaires, c’est-à-dire tant que dans le flux du processus ne surviennent pas d’interférences, phénomène très fréquent et sous-estimé dans l’estimation des coûts d’exploitation et qui génère une série d’activités de support qui ne poursuivent pas directement l’objectif commercial, mais deviennent une nécessité administrative. Les interférences procédurales sont générées par diverses sources, internes et externes à l’usine et peuvent impliquer un arrêt, causant dans les pires cas d’avoir à recommencer la séquence des activités du processus, avec les conséquences d’une répétition des mêmes activités administratives, de production de documentation supplémentaire et avec l’énorme augmentation des coûts de tous les bureaux pour lesquels la procédure d’approvisionnement s’étend.
L’introduction de l’externalisation administrative est finalisée à la réduction drastique du nombre de procédures d’administration et de contrôle internes. C’est justement la gestion de ces dernières qui absorbe en grande partie les ressources et les moyens qui sont fortement caractérisés pour effectuer d’autres types de tâches, et c’est surtout la simplification de ces gestions qui révèle l’énorme bénéfice de récupération économique et d’efficacité. Auprès d’une entreprise italienne parmi les premières au monde pour la construction de véhicules de transport et en particulier dans deux usines allemandes pour la construction de véhicules anti-incendie, l’externalisation a été appliquée pour la gestion des approvisionnements de matériaux de production auprès d’environ 70 fournisseurs, dont les volumes annuels d’approvisionnement vont de 50 à 95 000 unités. Cette solution a permis de réduire le nombre des approvisionnements et donc des bulles en 16 mois d’activité, de 1 321 à 85, soit 99,93%, et de réduire le nombre des factures d’environ 1 000 à 40, soit 99,96%.
En estimant l’introduction de l’externalisation, il y a toujours la crainte de perdre le contrôle de la situation, mais au moment où les rôles sont définis, où vous amble de compétence et les responsabilités des deux entrepreneurs, il est possible d’avoir une visibilité de l’avantage économique : cette dernière ne peut pas se passer d’une comparaison avec tous les coûts que l’entreprise supporte en fournissant les services en interne, dont la possibilité d’une gestion en externalisation est en cours d’estimation.
Une proposition scalable
Pour cette raison, Unitec a développé justement un concept en accordant une attention particulière à cet aspect et proposant une application modulaire qui permet un rendement économique immédiat, à chaque étape qui est réalisée dans la direction de l’externalisation, par le biais d’une série de propositions et de possibilités de son application, sur la base d’un modèle adaptable aux dimensions et aux nécessités commerciales et surtout facile à introduire dans les structures déjà existantes.
Le caractère modulaire de l’externalisation, introduction partielle ou totale, avec possibilité de travailler en équipes apparentées et la formation à l’intérieur de la figure du coordinateur, permettent à tout moment de considérer l’hypothèse d’une interruption de la relation de service et d’une gestion indépendante nouvelle, rendant ainsi la décision moins difficile à soutenir par un partenaire externe.
L’externalisation administrative des approvisionnements des matériaux non productifs chez Unitec est basée sur l’expérience acquise avec des entreprises de différents pays européens et actives dans divers domaines industriels et la structure corporative elle-même s’étend justement aussi aux matériaux de production, consolidant et diversifiant ainsi le savoir-faire, des facteurs qui représentent une importante garantie d’exploitation et de fiabilité dans le temps.
Les activités d’externalisation réalisées par Unitec sont soutenues par l’utilisation d’un système informatif, développé et maintenu en interne, avec une équipe interne de programmeurs qui se conforment pleinement aux standards opérationnels et qui permettent la transmission de données de communication entre clients et fournisseurs.
Le savoir-faire de plus dans le domaine de la gestion de l’information, acquis au cours des expériences acquises avec leurs propres clients, permet à Unitec d’expérimenter en interne de nouvelles solutions informatiques et transmissions de données toujours nouvelles à proposer au client dans le but d’améliorer la communication et d’accélérer énormément l’accès à l’information, en réduisant les délais de question-réponse. Tout en tirant profit de la collaboration d’un personnel qualifié et hautement professionnel.
La collaboration avec Unitec peut être définie avec une grande flexibilité, s’étendant de l’émission unique de commandes à l’administration de toutes les procédures du processus d’approvisionnement, qui va de la phase de naissance de la nécessité jusqu’à la gestion de l’entrepôt et à la fourniture de solutions informatiques pour l’automatisation de bureau.
Conclusion
L’introduction et l’application de l’externalisation administrative et des approvisionnements ont permis à la gestion de résoudre définitivement les paradoxes décisionnels que nous avons cités au début et d’obtenir des coûts réellement flexibles, récupérant aussi la ressource temps précieuse, membre fondamental pour se dédier de façon plus efficace aux activités stratégiques et primaires de l’entreprise.
Avec la récupération des espaces de temps dans tous les domaines de l’usine, le degré d’efficacité interne s’est immédiatement accru, permettant une meilleure visibilité des ressources et initiant une spirale positive de synergies.
La connaissance de l’importance de ce résultat a fait comprendre que si tous les collaborateurs se concentrent sur le cœur de métier, l’entreprise peut faire des miracles.