Mercati e Tendenze

Soluzioni e iniziative; le procedure; le interferenze; una proposta scalabile; ecc..

Un sistema complesso come la logistica richiede un approccio di tipo modulare che consenta il raggiungimento degli obiettivi nel breve termine e anche l’outsourcing produce miracoli?

La terziarizzazione degli approvvigionamenti, se correttamente applicata, può produrre economie nei costi, efficienza nei processi e risparmio di tempo

Per aumentare i profitti e ridurre i costi, acquisire quote di mercato e difendersi dalla concorrenza, specializzarsi nel proprio settore e esplorare altri, migliorare l’efficienza dei processi e ridurre il personale assegnato, aumentare l’efficienza dei sistemi e diminuire le giacenze di magazzino, infine ottenere il massimo rendimento dalle strutture fisse e dare flessibilità ai costi: questi sono gli obiettivi sempre più richiesti alla gestione aziendale.

È ovvio che alcune di queste attività sono in conflitto tra loro e rappresentano un paradosso decisionale la cui risoluzione in ordine di priorità prevede di dare rispetto agli obiettivi secondari. Realizzate secondo la metodologia procedurale convenzionale, sono fonte di costi aggiuntivi senza soddisfare la necessità primaria di riduzione dei costi che le genera, tentativo che il mercato caratterizza fortemente e che impone sempre maggiore competitività.

Soluzioni e iniziative

Le soluzioni finora adottate sono state molte e tra quelle che hanno dato i migliori risultati risulta utile citare l’allocazione delle competenze territoriali e di prodotto, la formazione di gruppi di lavoro, la trasformazione e la divisione delle aree in centri di costo, l’istituzione del centro di profitto, il decentramento come anche la concentrazione delle attività. I mezzi utilizzati per raggiungere questi obiettivi sono stati inizialmente l’insourcing, cioè sono state sondate tutte le opportunità di miglioramento delle strutture interne al fine di aumentare l’efficienza. Tutte queste attività anche quando non hanno soddisfatto completamente le aspettative, hanno comunque fornito al management le indicazioni per localizzare disfunzioni e identificare gli obiettivi di miglioramento, ed è opportuno osservare che la suddivisione in unità operative indipendenti ha duplicato alcune funzioni interne aumentando anche la complessità della comunicazione tra le agenzie.

Contemporaneamente a queste iniziative di insourcing, già negli anni Settanta, all’interno della produzione, sempre più si è affermato, dopo un periodo iniziale di diffidenza, il concetto di terziarizzazione. I successi sono stati eclatanti facendo crescere il numero di aziende che ne hanno fatto uso e una volta superata la diffidenza iniziale, si sono realizzate forme sempre più avanzate di outsourcing.
Dal 1970 ad oggi molte cose sono cambiate nel campo della grande produzione: in quegli anni alcune produzioni erano affidate a fornitori esterni che prima venivano realizzate internamente. Negli anni Ottanta si è verificata l’adozione della produzione just in time per le linee di assemblaggio.

A partire dal 1990 i fornitori hanno costruito i propri impianti nelle immediate vicinanze del cliente. Dal 1995 ai fornitori vengono assegnati degli spazi all’interno degli impianti e la loro produzione confluisce direttamente nei sistemi automatici di assemblaggio. Nel 2000 ai fornitori viene richiesto di essere in grado di assumere il ruolo di partner attivo nella definizione e nello sviluppo delle strategie aziendali e di contribuire al raggiungimento degli obiettivi economici.

Dalla produzione a…

La prima fase di terziarizzazione quindi ha riguardato la produzione; successivamente si è proceduto con l’affidamento a terzi di alcuni servizi interni quali: la manutenzione, lo stoccaggio dei materiali, i trasporti, la ristorazione aziendale, la pulizia degli impianti, alcuni servizi di formazione e contabilità, la gestione dei sistemi informatici. Tali terziarizzazioni sono considerate oggi come un fatto naturale e la loro applicazione sempre più diffusa, soprattutto in aziende che desiderano liberare risorse caratterizzate, inducono il management a valutare l’opportunità di ricorrere a modelli simili anche per la gestione degli approvvigionamenti.

Il trasferimento a un partner esterno della gestione degli approvvigionamenti, soprattutto di materiali non produttivi, da un lato ha lo scopo di potersi concentrare principalmente sulle attività strategiche con le migliori risorse e dall’altro di ottenere benefici economici, rendendo i costi operativi flessibili. Nel trasferimento della gestione avviene anche il decentramento della maggior parte dei lavori di routine, che contribuisce ad aumentare la motivazione delle risorse che vengono liberate, inoltre si sviluppa una maggiore professionalità a beneficio dell’aumento della competitività aziendale nel mercato, contribuendo tra l’altro a sfruttare più intensamente le aree remunerative del mercato (cash cow).

Le procedure

Il processo di approvvigionamento è costituito da un numero di attività o procedure sequenziali che dalla nascita della necessità e dall’emissione della richiesta vanno fino al pagamento dei beni acquisiti. Il numero delle procedure è aumentato nel tempo a causa della crescita degli ordini necessari e della continuazione della moltiplicazione dei componenti assemblati nei macchinari e della tendenza alla riduzione del valore immobilizzato in magazzino.

L’applicazione del concetto di outsourcing, presso un’azienda torinese leader mondiale nel settore della stampa, in particolare di annuari e elenchi telefonici per l’utenza pubblica, ha consentito la riduzione del volume degli approvvigionamenti con un magazzino particolare anche di valore economico inferiore di 15 volte rispetto ai costi operativi dello stesso ordine.
Lo sviluppo di ogni procedura che fa parte del processo genera un volume di documentazione e di informazioni che impegnano il personale amministrativo in procedure di formazione, rubando tempo prezioso che potrebbe essere utilizzato invece per lo sviluppo delle loro attività peculiari come ad esempio l’acquisto di sistemi e materie prime, la gestione degli accordi, la manutenzione e il controllo.

È da osservare che il numero delle procedure necessarie alla realizzazione dell’approvvigionamento cresce in modo esponenziale con l’aumento delle dimensioni delle strutture interne coinvolte nel processo. Contemporaneamente aumenta sia il rischio di errori procedurali sia il caos informativo, riducendo drammaticamente il grado di efficienza delle agenzie interessate. Ciò rende molto complessa, articolata e più costosa la supervisione e la gestione. Tali costi sempre più spesso superano di molto il valore dell’oggetto dell’approvvigionamento.

Le interferenze

L’impegno necessario per la singola amministrazione di tutte le procedure del processo di approvvigionamento è comunque quantificabile finché le procedure sono lineari, cioè finché nel flusso del processo non sopraggiungono interferenze, fenomeno molto frequente e sottovalutato nella stima dei costi operativi e che genera una serie di attività di supporto che non perseguono direttamente l’obiettivo aziendale, ma diventano una necessità amministrativa. Le interferenze procedurali vengono generate da varie fonti, sia interne che esterne allo stabilimento e possono implicare un arresto, causando nei casi peggiori di dover ricominciare la sequenza delle attività del processo, con le conseguenze di una ripetizione delle stesse attività amministrative, di produzione di ulteriore documentazione e con l’enorme aumento dei costi per tutti gli uffici attraverso i quali transita la procedura di approvvigionamento.

L’introduzione dell’outsourcing amministrativo è finalizzato proprio alla drastica riduzione del numero delle procedure interne di amministrazione e controllo. È proprio la gestione di queste ultime a assorbire in gran parte le risorse e i mezzi altamente caratterizzati al fine di svolgere molti altri tipi di compiti, ed è soprattutto la semplificazione di queste gestioni che evidenzia l’enorme potenziale di recupero economico e di efficienza. Presso un’azienda italiana tra le prime al mondo per la costruzione di veicoli da trasporto e in particolare in due impianti tedeschi per la costruzione di veicoli antincendio, è stato applicato l’outsourcing per la gestione degli approvvigionamenti di materiali di produzione da circa 70 fornitori, i cui volumi annuali di fornitura vanno da 50 a 95.000 unità. Tale soluzione ha consentito di ridurre il numero dei rifornimenti e quindi delle bolle in 16 mesi di attività, da 1.321 a 85, pari al 99,93%, e di ridurre il numero delle fatture da circa 1.000 a 40, pari al 99,96%.

Nel valutare l’introduzione dell’outsourcing c’è sempre il timore di perdere il controllo della situazione, ma nel momento in cui vengono definiti i ruoli, le sfere di competenza e le responsabilità dei due contraenti è possibile avere una visibilità della convenienza economica: quest’ultima non può prescindere da un confronto con tutti i costi sostenuti dall’azienda nell’erogazione interna dei servizi di cui si sta valutando la possibilità di gestire in outsourcing.

Una proposta scalabile

Per questo motivo Unitec ha sviluppato proprio un concetto dedicando particolare attenzione a questo aspetto e proponendo un’applicazione modulare che consente un ritorno economico immediato, ad ogni fase che viene realizzata in direzione dell’outsourcing, attraverso una serie di proposte e possibilità di applicazione, sulla base di un modello adattabile alle dimensioni e alle necessità aziendali e soprattutto facilmente introducibile in strutture già esistenti.
L’introduzione modulare dell’outsourcing, parziale o totale, con possibilità di operare in team misti e la formazione all’interno della figura del coordinatore, consentono di considerare in qualsiasi momento l’ipotesi di interruzione del rapporto e di gestione indipendente, rendendo quindi la decisione meno difficile da sostenere quando è supportata da un partner esterno.

L’outsourcing amministrativo degli approvvigionamenti di materiali non produttivi fornito da Unitec si basa sull’esperienza maturata con aziende di vari paesi europei e attive in vari settori industriali e la propria struttura aziendale si estende proprio anche ai materiali di produzione, consolidando quindi e diversificando il know-how, fattori che rappresentano una garanzia operativa importante e di affidabilità nel tempo.
Le attività di outsourcing realizzate da Unitec sono supportate dall’utilizzo di un sistema informatico sviluppato e mantenuto internamente, con un team interno di programmatori che garantiscono l’adeguamento agli standard operativi e che consentono la trasmissione di dati con i clienti e i fornitori.
Il know-how inoltre nel campo della gestione dell’informazione, acquisito nel corso delle esperienze maturate con i propri clienti, consente a Unitec di sperimentare internamente sempre nuove soluzioni informatiche e trasmissioni di dati da proporre al cliente al fine di migliorare la comunicazione e velocizzare enormemente l’accesso alle informazioni, riducendo i tempi di richiesta e risposta. Il tutto avvalendosi della collaborazione di personale qualificato e altamente professionale.

La collaborazione con Unitec può essere definita con grande flessibilità, spaziando dalla singola emissione degli ordini fino all’amministrazione di tutte le procedure del processo di approvvigionamento, che va dalla fase di nascita della necessità fino alla gestione del magazzino e alla fornitura di soluzioni informatiche per l’automazione d’ufficio.

Conclusione

L’introduzione e l’applicazione dell’outsourcing amministrativo degli approvvigionamenti hanno consentito al management di risolvere definitivamente i paradossi decisionali che abbiamo citato all’inizio e di ottenere costi operativi flessibili, recuperando anche la preziosa risorsa tempo, elemento fondamentale per dedicarsi in modo sempre più efficace alle attività strategiche e primarie dell’azienda.

Con il recupero degli spazi di tempo in tutte le aree dello stabilimento, immediatamente aumenta il grado di efficienza interno, consentendo una migliore visibilità delle risorse e avviando una spirale positiva di sinergie.
La consapevolezza dell’importanza di questo risultato ha fatto comprendere che se tutti i collaboratori si concentrano sul core business l’azienda può fare miracoli.